Управление проектом
Теоретические основы систем управления проектами. Планирование проекта: разработка концепции, проектирование, структуризация, поточная организация работ, материально-техническая подготовка. Календарное управление и контроль за реализацией проекта.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 22.03.2011 |
| Размер файла | 828,0 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
1,2
1
ЭТАП 5: Разработка вариантов решения
21
22
Разработка вариантов решения
5,7,9,11,14,16
2
4,8,13,15
3
12
6
3
9
22
23
Анализ вариантов решения
2,3
1
23
24
Оценка вариантов
1,2,3
1
ЭТАП 6: Принятие решений
24
25
Выбор окончательного варианта
1
1
25
26
Документальное оформление решения
3
1
26
27
Подписание приказа
1
1
ЭТАП 7: Постановка задач исполнителям
27
28
Постановка задач исполнителям
1-5, 7-9, 11-14
1
28
29
Оформление протокола совещания
3
1
ЭТАП 8: Реализация решения и контроль исполнения
29
30
Уточнение плана ввода в действие объектов и реализации проекта
3,12
1
30
31
Уточнение плана тех. Развития и организационно-хозяйственных мероприятий
2,3,7,8,9,10
1
11,13,14,15
2
12
3
31
32
Составление плана механизации и потребности в машинах
9,11
1
3,12,13
2
32
33
Составление плана по труду
7,9,13
1
3
2
11,12
3
33
34
Составление плана обеспечения конструкциями, деталями, п/фабрикатами
4
1
7
2
12
3
34
35
Уточнение сметы накладных расходов
3,4
1
35
36
Уточнение сметы затрат на производство СМР
3,4,12
1
36
37
Уточнение плана собственных инвестиций
3,12
1
37
38
Составление сметы доходов и расходов
4
3
38
39
Оформление документов
18
1
39
40
Утверждение пакета годовой плановой документации
1,2
1
40
41
Доведение документов до сведения исполнителей и совета директоров
1,2
2
На основе имеющихся данных построим сетевую матрицу (см. Приложение ).
3. Материально-техническая подготовка по проекту
3.1 Закупки и поставки
Управление ресурсами - одна из главных подсистем управления проектом. Включает процессы планирования, закупок, поставок, распределения, учета и контроля ресурсов, обычно трудовых и материально-технических. Управление финансовыми ресурсами осуществляется в рамках управления стоимостью.
Закупки ресурсов являются центральным элементом системы управления ресурсами.
Управление закупками, материально-техническим обеспечением проекта - подсистема управления проектом, включающая процессы приобретения товаров, продукции и услуг по проекту от внешних организаций -- поставщиков. Подсистема состоит из планирования материально-технического обеспечения, выбора поставщиков, заключения контрактов и их ведения, обеспечения поставок, завершения контрактов.
В западной методологии управления проектами центральным, в рассматриваемой области, является термин Procurement -- приобретение, закупка, снабжение, получение, материальное обеспечение. В широком смысле это -- процесс закупок оборудования, сырья и других видов ресурсов, необходимых для создания объекта, строительства. В отношении проекта -- обеспечение закупок оборудования, конструкций, материалов и услуг в точном соответствии с планом проекта ДВ управлении проектом выделяются закупки работ, закупки материалов и оборудования, закупки консультантов. В свою очередь закупки, материалов и оборудования подразделяются на: закупки материалов, закупки оборудования и закупки услуг (и контексте управления проектами сюда входят услуги трудовых ресурсов, осуществляющих реализацию проекта, услуги проектных, ремонтных и прочих организаций). В зарубежной практике в рамках материально-технической подготовки проектов отдельно выделяются процессы поставки ресурсов и услуг по проекту и, соответственно управление поставками.
Под закупками и поставками понимают мероприятия, направленные на обеспечение проектов ресурсами, то есть, имуществом (товарами), выполнением работ (услуг), передачей результатов интеллектуального творчества в связи с конкретным проектом. Закупки и поставки являются частью хозяйственных отношений, основной правовой формой регулирования отношений при осуществлении закупок, поставок и подрядов является контракт, договор. Роль контракта при закупках и поставках заключается в правовом закреплении отношений между субъектами закупок, устанавливает обязательств между ними, исполнение которых защищается законодательством.
Изменение условий хозяйствования привело к появлению новой структуры задач материально-технического обеспечения проектов, которая укрупнено сводится к следующим шагам:
1) подготовка спецификаций и технических условий, характеризующих количество и качество необходимого оборудования, машин и механизмов, конструкций, материалов, работ, услуг;
2) планирование и организация процесса закупок;
3) изучение возможных источников закупки ресурсов и переговоры с возможными поставщиками;
4) предварительный отбор участников торгов;
5) подготовка документов для торгов;
6) проведение торгов и принятие решения о присуждении контрактов заявителям, выигравшим торги;
7) размещение заказа, включая переговоры о поставках;
8) контроль за поставками (своевременность, комплектность, количество и качество) с принятием необходимых мер в случае появления отклонений;
9) разрешение конфликтов;
10) взаиморасчеты;
11) найм на работу необходимых специалистов (подрядчиков), включая консультантов;
12) планирование поставок;
13) организация бухгалтерского учета;
14) доставка, приемка и хранение товара;
15) учет и контроль доставки.
Основной правовой формой организации и регулирования отношений при осуществлении закупок между их участниками является договор.
Договор поставки -- это договор, по которому поставщик, являющийся предпринимателем, обязуется в обусловленные сроки передать в собственность (или в полное хозяйственное ведение или в оперативное управление) покупателю товар, предназначенный для предпринимательской деятельности или иных целей, но связанных с личным (семейным, домашним) потреблением, а покупатель обязуется принимать товар и платить за него определенную цепу.
Договор поставки заключается по свободному усмотрению сторон, т. е. отсутствует, как правило, обязанность поставщика вступать в договор. Заметим, что в некоторых случаях законодательство обязывает поставщика заключить договор по требованию покупателя -- в частности, в случае поставок продукции на Крайний Север или при поставке продукции для государственных нужд.
Договор подряда регулирует закупки, необходимым объектом которых является результат определенных действий.
Суть отношений, возникающих при подобных закупках, заключается в том, что одна сторона по заданию другого лица обязуется выполнить для него за плату определенную работу (заказ), результат которой переходит в собственность заказчика.
Организационные формы закупок:
1. Прямые.
2. Посреднические.
3. Биржевые.
Прямые - правовая связь существует между двумя субъектами закупок; между ними заключается соответствующий договор. Предваряют прямые закупки, как правило, торги, но могут осуществляться и прямые закупки без торгов;
Посреднические - лицо, осуществляющее проект, вступает в правовые отношения с посредником, то есть лицом, которое способствует обеспечить проект необходимыми ресурсами;
Биржевые - члены биржи осуществляют биржевую торговлю непосредственно от своего имени и за свой счет, или от имени клиента и за его счет, или от своего имени за счет клиента, или от имени клиента за свой счет. Посетителями биржевых торгов могут быть юридические и физические лица, не являющиеся членами биржи и имеющие право на совершение биржевых сделок.
3.2 Заключение контрактов
Договор (контракт) - юридический и операционный документ, регулирующий и правоустанавливающий взаимоотношения между договаривающимися сторонами.
Существует большое количество классификаций контрактов по самым разнообразным признакам, однако среди них можно выделить наиболее важные: способы установления цены контракта и характер взаимоотношений участников проекта и разделение ответственности между ними. По способу установления цены контракты делятся на:
а) контракты с твердой ценой. Такой контракт является соглашением, при котором сторона обязуется осуществлять поставку материалом, проведение работ и оказание услуг за определенную цену, которая не может быть изменена в случае изменения затрат. Большая доля риска при заключении контракта этого типа ложится на подрядчика, поскольку любые отклонения от указанных в контракте условий влияют на его затраты, но и возможность получения прибыли наиболее высока;
б) контракты с возмещением издержек, которые предполагают возмещение подрядчику части затрат, связанных с выполнением проекта. Возмещение может производиться не по всем затратам, а только по тем из них, которые положениями контракта отнесены к возмещаемым. Различают следующие основные виды контрактов с возмещением издержек, каждый из которых характеризуется различной степенью риска:
· контракт с фиксированной суммой и условием стимуляции;
· контракт с фиксированной суммой и стимулирующей оплатой;
· контракт с фиксированной ценой и возможностью пересмотра цены в некотором диапазоне;
· контракт с наценкой;
· контракт с оплатой затрат плюс фиксированное вознаграждение;
· контракт с оплатой издержек плюс поощрительное вознаграждение;
· контракт с оплатой затрат плюс процент от затрат.
В зависимости от характера взаимоотношений участников проекта и распределения ответственности между ними различают следующие типы контрактов:
а) традиционные, представляющие собой соглашение между заказчиком и генеральным подрядчиком о строительстве объекта по законченному проекту; проектно-строительные, предусматривающие ответственность подрядчика за проектирование и строительство; управленческо-строительные, связанные с участием менеджера проекта или управляющего проектом, которые берут па себя главные функции управления совмещенными во времени стадиями проектирования и строительства, оставляя заказчику основную обязанность искать на основе торга подрядчиков и заключать с ними контракты;
б) контракт на строительство «под ключ» с полной ответственностью генподрядчика за ввод объекта в эксплуатацию.
Заключение договора.
Порядок заключения договора состоит и что одна или сторон направляет другой свое предложение о заключении договора (оферту), а другая сторона, получив оферту, принимает предложение заключить договор (акцепт). Соответственно лицо, сделавшее предложение, является оферентом, а лицо, принявшее предложение, -- акцептантом (адресатом).
Под офертой понимается предложение о заключении договора, отвечающее ряду обязательных требований.
Во-первых, предложение должно быть достаточно определенным, т.е. в нем должны быть указаны существенные условия договора.
Во-вторых, предложение должно быть сделано одному или нескольким конкретным лицам.
В-третьих, предложение должно быть сделано с намерением заключить договор с адресатом, которым будет принято предложение.
Исполнение договора. С момента заключения договора стороны обязаны надлежащим образом исполнить установленные в нем обязательства в соответствии с условиями договора и требованиями закона, других правовых актов, а при отсутствии таких условий и требований -- в соответствии с обычаями делового оборота.
Исключение в отношении обязательств, возникающих в связи с осуществлением сторонами предпринимательской деятельности, составляют лишь случаи, прямо указанные в законе или договоре.
Исполнение договора может быть возложено должником на третье лицо, за исключением случаев, когда должник должен лично исполнить свое обязательство. В этом случае кредитор обязан принять исполнение, предложенное за должника третьим лицом.
Изменение и расторжение договора. С целью обеспечения стабильности договорных отношений в качестве общего правила ГК РФ установлена презумпция, в соответствии с которой основанием изменения и расторжения договора является соглашение сторон, если иное не предусмотрено ГК РФ, другими законами или договором.
Исключение составляют случаи нарушения другой стороной условий договора, если данные действия могут быть квалифицированы как существенное нарушение (т. е. нарушение, которое влечет для контрагента такой ущерб, что он в значительной степени лишается того, на что был вправе рассчитывать при заключении договора), а также иные случаи, предусмотренные законом или договором.
В рамках курсовой работы был составлен контракт на осуществление подрядных работ по строительству кровли на объекте «кафе - пиццерия в г. Саяногорске» (Приложение).
3.3 Календарное планирование ресурсов
Если расписание проекта не укладывается в плановые или директивно заданные сроки, применяют процедуру сжатия длительности работ проекта следующими методами:
1. Привлечение дополнительных ресурсов для ускорения критических работ либо перераспределение трудовых ресурсов с работ, имеющих резервы времени, на критические работы.
2. Совмещение технологических процессов во времени путем разбивки отдельного процесса на технологические части (захватки) и передвижка начала следующего процесса на более ранние сроки.
3. Привлечение дополнительных ресурсов для параллельного выполнения работ, которые в обычной практике выполняются последовательно.
Сроки сетевого графика не являются расписанием до тех пор, пока не будет гарантировано наличие ресурсов.
Проект, ограниченный по количеству ресурсов, - это проект, в котором уровень имеющихся в наличии ресурсов не может быть превышен. Если количество ресурсов недостаточно, то допускается незначительная задержка проекта.
Рассмотрим пример, когда существуют жесткие ограничения на ресурсы.
Необходимо построить опорный план проекта и эпюру потребления ресурсов (Приложение). С помощью эвристического метода сгладить эту эпюру до заданной величины. В качестве графика принять модель 1.
Таблица
|
Работа |
Продолжительность (Т) |
Запланированные ресурсы |
|
|
А |
2 |
1 |
|
|
Б |
1 |
2 |
|
|
В |
3 |
2 |
|
|
Г |
2 |
3 |
|
|
Д |
4 |
1 |
|
|
Е |
4 |
1 |
|
|
Ж |
2 |
2 |
|
|
З |
1 |
3 |
|
|
И |
3 |
1 |
|
|
К |
3 |
3 |
|
|
Л |
4 |
4 |
|
|
М |
2 |
1 |
|
|
Н |
3 |
1 |
|
|
О |
3 |
2 |
Диаграмма. Эпюра потребления ресурсов
После построения опорного плана и определения ограничений по ресурсам, можно заметить, что во втором, третьем, четвертом и пятом кварталах имеется превышение лимита ресурсов. Следующим шагом станет выравнивание по ресурсам:
Диаграмма. Корректировка по ресурсам
После проведенной корректировки видно, что запланированные ресурсы не превышают уровень имеющихся, то есть удалось избежать дефицита ресурсов.
4. Управление реализацией проекта
4.1 Организационная форма управления проектом
Анализ организационной структуры проекта является неотъемлемой частью данной курсовой работы, поскольку успех реализации проекта во многом зависит от его организационной структуры. Это понятие включает в себя, во-первых, организационные формы и, во-вторых, организационные структуры управления проектом.
Под организационной структурой управления проектами понимают взаимосвязь органов управления, располагаемых на различных ступенях системы.
Организационная форма - это организация взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками инвестиционного процесса.
Существует большое разнообразие организационных форм управления проектом в зависимости от того, кто выступает в роли руководителя проекта и от принятого распределения функций между участниками проекта. Тем не менее, имеющиеся организационные формы поддаются классификации, хотя и весьма условной. Ряд функций по реализации проектов постоянно выполняется определенными участниками проекта. К ним относятся: строительство, финансирование, лицензионные мероприятия, монтаж, наладка, пуск оборудования, эксплуатация и т. д.
Однако часть функций может перераспределятся между организациями, участниками от одного проекта к другому. К ним относятся прежде всего проектирование, поставки и управление проектом.
Принято различать варианты распределения функций между участниками проекта:
ь «Основную » систему. Руководитель (менеджер проекта) - представитель (агент) заказчика, финансовой ответственности за принимаемые решения не несет. Им может быть любая фирма - участник проекта. В этом случае менеджер проекта отвечает за координацию и управление ходом разработки и реализации проекта, в контрактных отношениях с другими участниками проекта (кроме заказчика) не состоит. Преимущество - объективность менеджера, недостаток - риск за судьбу проекта лежит на заказчике.
ь Система «расширенного управления». Руководитель (менеджер проекта)- принимает ответственность за проект в пределах фиксированной (сметной) цены. Менеджер обеспечивает управление и координацию процессов проекта по соглашениям между ним и участниками проекта в пределах фиксированной цены. Им может быть подрядная или консалтинговая фирма. Консалтинговая фирма управляет проектом, координирует поставки и работы по инжинирингу. Риск возлагается на подрядчика.
ь Система «ускоренного строительства » (система «под ключ»). Руководитель (менеджер) проекта - проектно - строительная фирма, с которой заказчик заключает контракт «под ключ» с объявленной стоимостью проекта.
В любой из перечисленных форм предполагается создание специальной группы, которая становится самостоятельным участником проекта или структурно входит в состав одного из участников и осуществляет управление инвестиционным процессом в рамках проекта - проектная команда.
Функционально-организационная структура.
Такой тип организационной структуры используется в организациях со стабильным режимом работы, малой зависимостью от внешней среды, неизменным характером специализации и равномерным темпом развития.
Характеристика функционально-организационной структуры
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
|
Стимулирует деловую и профессиональную специализацию |
Стимулирует функциональную изолированность |
|
|
Уменьшает дублирование усилий и повышает эффективность использования ресурсов в функциональных областях |
Увеличение количества межфункциональных конфликтов из-за распределения ресурсов и снижение эффективности достижения конечной цели |
|
|
Уменьшает координацию в функциональных областях и повышает технологичность операций в этих областях |
Увеличение количества взаимодействий между отдельными участниками и снижение эффективности коммуникаций |
|
|
Четкая карьерная перспектива |
При привлечении сотрудников для реализации проекта, их мотивация существенно снижается |
Основной недостаток функциональной структуры в том, что единые процессы разбиваются на отдельные функциональные области, при этом оптимизируется эффективность отдельных операций, но ухудшается взаимодействие между областями, следовательно, снижается эффективность управления проектами.
Решением данной проблемы может служить усиление горизонтальной интеграции за счет посредников и команд.
Матричная организационная структура.
Посредники и команды, сглаживая недостатки функциональной структуры, имеют ограниченное применение. Для полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывают проектно-целевую, которая образует матричную.
По широте полномочий руководителя и количеству вовлекаемых ресурсов различают типы матричной структуры:
1. Слабая матрица - проект имеет только одного постоянного сотрудника (РМ) или не имеет вообще;
2. Сильная матрица - руководитель проекта имеет широкие полномочия, привлекает 50-95% всех организационных ресурсов компании. Руководитель проекта функционирует на постоянной основе и имеет собственный штат.
3. Сбалансированная матрица - руководитель проекта имеет равные с функциональным руководителем полномочия, работает на постоянной основе, привлекает 15-60% организационных ресурсов компании, проект может иметь временный штат.
Характеристика матричной структуры
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
|
Проект, его цели и потребности клиента находятся в центре внимания |
Нарушение принципа единоначалия и как следствие дезорганизация персонала и конфликты |
|
|
Сохраняется преимущество функциональных структур в части оптимизации деятельности в функциональных областях и используются ресурсы для нескольких проектов |
Конфликт между проектной и организационной структурой по распределению ограниченных ресурсов и принятию большинства решений по проекту |
|
|
«Беспокойство» персонала по поводу карьеры по завершению проекта |
Проблема распределения полномочий между руководителями функциональных подразделений и РМ |
|
|
Есть возможность оптимизировать орг. структуру от слабой до сильной матрицы |
Проектно-целевая структура.
Структура появляется когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении отдельного проекта или программы проектов. При этом другие функциональные подразделения либо отсутствуют, либо имеют вспомогательные функции и значение.
Проектно-целевая структура четко отделена от структур участников проекта или взаимодействует с ними на самом высоком уровне.
Характеристика проектно-целевой структуры
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
|
Широкие полномочия руководителя проекта обеспечивают горизонтальную целевую направленность проекта |
У участников проекта возникает беспокойство за завтрашний день |
|
|
Сотрудники напрямую подчинены руководителю проекта |
Возникает дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов |
|
|
Укорачиваются коммуникационные связи между сотрудниками, руководителем проекта и высшим руководством |
Возникновение негативной конкуренции между проектами и их командами |
|
|
Достигается простота и гибкость в управлении проектом |
||
|
В случае завершения первого проекта, его ресурсы используются другим |
Проектно-целевая структура представляет собой несколько параллельных структур, которые отличаются от обычных функциональных тем, что принципиальное значение в них имеет горизонтальная интеграция и временной характер таких структур.
Характеристика организационных структур
|
Характеристика проекта |
Функциональная |
Матрица |
Проектно-целевая |
|||
|
Слабая |
Сбалансир. |
Сильная |
||||
|
Полномочия руководителя проекта |
крайне ограничены |
ограничены |
слабые - средние |
средние - высокие |
высокие - неограниченны |
|
|
Доля орг.ресурсов, задействованных в проекте |
0% |
0 - 25% |
15 - 60% |
50 - 95% |
85 - 100% |
|
|
Роль руководителя проекта |
временная |
временная |
постоянная |
постоянная |
постоянная |
|
|
Обычное название руководителя проекта |
координатор, посредник, лидер проекта |
координатор, посредник, лидер проекта |
РМ |
РМ или руководитель программы |
РМ или руководитель программы |
|
|
Статус команды |
временный |
временный |
временный |
постоянный |
постоянный |
Смешанные и гибридные структуры
1. Частичная матрица - организация постоянно управляет проектами, но в них вовлекаются не все, а отдельные подразделения, остальные работают как функциональные.
2. Проектно-функциональная возможна в случае реализации внутреннего автономного проекта. Численность работников нарастает постепенно, по мере увеличения проекта.
|
Критерии оценки |
Функциональная |
Матричная |
Проектная |
|
|
1. Неопределенность условий реализации проекта |
низкая |
высокая |
высокая |
|
|
2. Технология проекта |
стандартная |
сложная |
новая |
|
|
3. Сложность проекта |
низкая |
средняя |
высокая |
|
|
4. Продолжительность проектного цикла |
короткая |
средняя |
большая |
|
|
5. Размер проекта |
малый |
средний |
крупный |
|
|
6. Важность проекта |
не очень важный |
средняя |
очень важный |
|
|
7. Взаимосвязь и зависимость между отдельными частями проекта |
низкая |
средняя |
высокая |
|
|
8. Критичность времени |
низкая |
средняя |
высокая |
|
|
9. Взаимосвязь и взаимозависимость проекта и систем высокого уровня |
высокая |
средняя |
низкая |
Проведя анализ данных таблицы, можно судить о том, что для данного проекта более предпочтительна функциональная структура.
Выбор организационной структуры зависит от внешнего окружения компании и приводит к выбору между органистических и механистических структур. Чем динамичнее окружение, тем гибче должна быть структура.
|
Органистическая |
Механистическая |
|
|
Общая характеристика |
||
|
Широко определенные должностные обязанности |
Узкий фронт работ исполнителей |
|
|
Небольшое количество общих указаний |
Большое количество подробных правил и процедур |
|
|
Размытая ответственность |
Четкая ответственность |
|
|
Организация основана на перекрестных связях |
Иерархический принцип организации |
|
|
Субъективная система вознаграждения |
Объективная система вознаграждения |
|
|
Субъективные критерии отбора |
Объективные критерии отбора сотрудников |
|
|
Неформальность в общении |
Официальность |
|
|
Условия применения |
||
|
Высокий уровень неопределенности и изменчивости внешней среды |
Низкий уровень неопределенности и изменчивости внешней среды |
|
|
Размытые и изменяемые цели |
Заранее известные и четко определенные цели |
|
|
Уровень структурированности задач |
||
|
Низкий |
Высокий |
|
|
Возможность измерить результаты |
||
|
Невозможно |
Возможно |
|
|
Поощрение |
||
|
Значимость нематериального поощрения |
Материальное |
Сравнив органистическую и механистическую структуру, можно с уверенностью сказать, что для данного проекта практически по всем пунктам сравнения подходит механистическая структура.
|
Выделенная структура |
Управл. по проектам |
Всеобщее УП |
"Двойственная" орг. структура |
Сложные структуры управления проектом |
|||||
|
Организацион-е структуры по содержанию |
Управ. за Заказчиком |
Управ. за Генпод. |
Управ. за управ. Фирмой |
Управ. Фирма + генподр. |
|||||
|
Функциональные структуры |
4,3 |
4,2 |
1,2 |
1,3 |
4,2 |
1,2 |
1,2 |
1,3 |
|
|
посред. |
4,3 |
4,2 |
1,2 |
5,3 |
4,2 |
1,2 |
1,2 |
2,3 |
|
|
команды |
3,3 |
4,2 |
1,2 |
3,3 |
4,2 |
1,2 |
1,2 |
3,3 |
|
|
Слабая матрица |
1,1 |
4,1 |
4,1 |
4,2 |
4,1 |
3,1 |
3,1 |
3,1 |
|
|
Сбалансиров-ая матрица |
1,1 |
5,1 |
4,1 |
4,1 |
4,1 |
4,1 |
4,1 |
4,1 |
|
|
Сильная матрица |
1,1 |
5,1 |
5,1 |
4,2 |
2,1 |
5,1 |
5,1 |
4,1 |
|
|
Проектно-целевая струк. |
4,2 |
2,2 |
5,2 |
4,2 |
2,2 |
4,2 |
5,2 |
5,2 |
|
|
Гибридная структура |
1,3 |
4,2 |
1,2 |
4,3 |
4,1 |
3,1 |
2,1 |
3,3 |
1 - эффективность применения организационных структур в зависимости от схемы взаимоотношений участников и содержания проекта;
1 - низкий, 2 - скорее низкая, 3- скорее высокая, 4 - высокая, 5-очень высокая.
2 - целесообразный уровень структуризации деятельности:
1 - низкая, 2 - средняя, 3 - высокая.
Проанализировав данные таблицы, можно определить наиболее приемлемую структуру. Для данного проекта таковой является выделенная структура.
Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектом, каким-либо образом согласуя при этом «материнскую» структуру с новой, проектной структурой.
Материнская структура ООО «Антей» выглядит следующим образом:
Организационная структура ООО «Антей»
Схематически «выделенная» организационная структура управления проектом изображена ниже:
Такая выделенная структура создается исключительно для одного проекта, после реализации которого она ликвидируется. Основными организационными ресурсами для такой структуры являются ресурсы «материнской» организации, которые на время проекта выделяются в структуру проекта и после его завершения возвращаются в «материнскую» структуру. Степень «выделенности» может быть разной - от отдельного, независимого предприятия, контролируемого только на высшем уровне, до структурного подразделения внутри организации, взаимодействующего с другими подразделениями «материнской» структуры, как в нашем случае.
4.2 Проектная команда
Команда проекта - одно из главных понятий управления проектами. Это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю проекта; основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию замысла проекта. Организационная структура управления проектом - это совокупность взаимосвязанных органов управления, расположенных на различных ступенях системы, а организационная форма - это организация взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками проекта.
При организации работы над проектом необходимо решить две главные задачи:
ь Как сформировать команду проекта,
ь Как организовать эффективную работу команды.
Использование методологии управления проектами предполагает создание специальной группы, которая становится самостоятельным участником проекта и осуществляет управление инвестиционным процессом в рамках реализуемого проекта. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения обычно распускается.
Организация управления проектом является результатом деятельности слаженной команды по его реализации. Поэтому, чтобы гарантировать максимальных коэффициент полезного действия на всех фазах проектного цикла, должны быть созданы соответствующие организационные предпосылки.
Для этого необходимо собрать компетентных и способных работать в команде специалистов, независимо от прочих функций и отношений иерархии в иных организационных структурах. При формировании команды могут возникнуть два варианта:
1. Проект реализуется в рамках предприятия. Например, в случае реструктуризации предприятия, расширения или диверсификации его деятельности и пр. При этом имеются три возможности:
ь Работа над проектом как дополнительная задача в рамках повседневной деятельности,
ь Классическая организация проекта,
ь Смешанные формы.
2. Проект реализуется вне рамок одной организации, т. е. команда формируется преимущественно из представителей различных организаций.
Проектная команда
Функции руководителя проекта (директор ООО «Антей»):
Ш Организация предпроектных работ и задание на проектирование;
Ш Заключение договоров;
Ш Выбор проектировщиков;
Ш Планирование (графики, календарный план…);
Ш Организация работ по всему ЖЦП и всем процессам;
Ш Контроль за стоимостью, сроками, качеством;
Ш Принятие решений;
Ш Формирование и руководство проектной командой;
Ш Закрытие проекта и ввод его в эксплуатацию
Главный инженер:
§ Обеспечивает соблюдение качества работ;
§ Контроль за ходом выполнением строительных и монтажных работ;
§ Обеспечивает соответствие текущей деятельности плановым характеристикам.
Специалист отдела кадров осуществляет подбор персонала требуемых специальностей, заключает трудовые договора, занимается начислением заработной платы.
Специалист по снабжению:
§ Контролирует своевременность и качество поставок и закупок;
§ Ведение учета использования и остатков материалов;
§ Информирование руководителя проекта и экономиста.
Экономист-сметчик:
§ Составление проектно-сметной документации;
§ Оформление договоров на поставку материалов;
§ Выявление соответствия текущих затрат на проект плановым, информирование руководителя.
Маркетолог проводит маркетинговое исследование, выявляет необходимость проекта, проводит оценку рыночной ниши и рынка сбыта продукции, разрабатывает маркетинговую стратегию.
Главный архитектор занимается проектированием здания, определением архитектурных решений, подготавливает архитектурное задание.
Основные функции дизайнера состоят во внутреннем оформлении пиццерии и оформлении фасада здания.
4.3 Управление временем и стоимостью проекта
Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем работ проекта. Управление стоимостью проекта обеспечивает его завершение в рамках утвержденного бюджета и включает процессы планирования ресурсов, оценки стоимости, разработки бюджета и управления стоимостью. Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет.
Расписание проекта может подвергаться организационным изменениям в рамках возможных вариантов упорядочивания операций, даже когда нормальная длительность выполнения операций не меняется. Для наиболее приемлемого варианта проводится процедура распределения ресурсов, которая подобна проверке на физическую реализуемость при проектировании сметы.
После проверки на физическую реализуемость сетевой график должен быть проверен на экономическую реализуемость. Его стоимость должна быть минимальной. Поскольку суммарные затраты кроме прямых затрат включают и накладные расходы, любая задержка в выполнении проекта обычно приводит к увеличению стоимости. Руководство может попытаться сократить или увеличить длительность выполнения проекта с целью минимизации суммарных затрат.
В рамках данной курсовой работы необходимо построить график зависимости стоимости проекта от его продолжительности и определить оптимальную продолжительность. Проект обладает постоянными затратами 150 долларов в день. В качестве графика проекта примем ранее рассматриваемую модель и исходные данные для оптимизации:
|
Работа |
Продолжительность (нормальная, ускоренная) |
Стоимость, дол. |
Увеличение затрат (1-ый, 2-ой, 3-ий, все оставшиеся дни), дол. |
|
|
А |
7,5 |
100 |
35, 40 |
|
|
Б |
5,4 |
120 |
70 |
|
|
В |
10,5 |
65 |
45, 50, 60, 75 |
|
|
Г |
4,3 |
250 |
100 |
|
|
Д |
11,6 |
400 |
60, 70, 80, 90 |
|
|
Е |
8,5 |
350 |
55, 65, 75 |
|
|
Ж |
10,5 |
550 |
45, 55, 65, 85 |
|
|
З |
5,4 |
200 |
80 |
|
|
И |
10,6 |
220 |
25, 30, 45, 50 |
|
|
К |
6,3 |
600 |
35, 50, 65 |
|
|
Л |
4,4 |
200 |
- |
|
|
М |
8,5 |
350 |
50, 60, 70 |
|
|
Н |
11,6 |
800 |
40, 45, 55, 75 |
|
|
О |
6,4 |
325 |
35, 60 |
Анализ экономической реализуемости имеет самостоятельное значение и гораздо шире чем минимизация суммарных затрат (определяющих инвестиции). Из факта принятия проекта заказчиком следует, что проект обеспечивает для него достаточную норму прибыли. Подрядчик принимает предложенную цену, поскольку считает этот проект экономически более привлекательным, чем другие имеющиеся проекты. Анализ экономической реализуемости может либо повысить норму прибыли, либо увеличить привлекательность проекта путем минимизации его стоимости. Это достигается просчетом вариантов, соответствующих сокращению или увеличению длительности выполнения проекта. При анализе экономической реализуемости минимизируется стоимость каждого компонента проекта и рассматривается влияние этого уменьшения на общую стоимость. В сетевом графике такими компонентами являются операции. Время и стоимость каждой операции выбираются таким образом, чтобы суммарные затраты были минимальными. В процессе минимизации стоимости строится несколько вариантов решения, каждое с набором различных длительностей выполнения проекта и с соответствующими им стоимостями (Приложение ).
Одной из отличительных черт метода критического пути является изначальное установление зависимости графика проекта от уровня физических ресурсов, распределяемых на проект. В сетевом графике каждой работе определяется две оценки: работ и затрат. Первая комбинация время - затраты характеризует нормальное состояние проекта, а второй набор оценок относится к состоянию ускорения, т.е. попыткам ускорить работу посредством использования дополнительных ресурсов.
Нормальная длительность операции представляет собой время, необходимое для ее выполнения при использовании ресурсов, обычно имеющихся в организации, и без применения дополнительных средств. Форсированная длительность - это время, необходимое для выполнения проекта или его операции при дополнительных фондах или ресурсах. Форсированная стоимость операции - это стоимость при форсированной длительности. Время выполнения проекта при форсированных длительностях выполнения операций рассматривается как форсированная (ускоренная) длительность проекта, а суммарная стоимость при таком выполнении операций есть стоимость форсированного выполнения проекта.
В рамках данной курсовой работы выполним следующие операции:
1. Определяют нормальную длительность и стоимость проекта;
2. Определим критический путь;
3. Исключим все некритические операции, которые не требуется сокращать до форсированной длительности.
4. Оценим зависимость стоимости проекта от времени путем сокращения длительности критических операций, начиная с операции с минимальной стоимостью увеличения затрат. Длительность операции сокращается до достижения ее форсированной длительности или образования нового критического пути.
5. Когда образуется новый критический путь, сокращаем комбинацию операций, имеющих минимальную совокупную стоимость.
6. При каждом сокращении на день проводим проверку, не появилось ли резервное время у тех или иных операций. Если появилось, то, возможно, продолжительность этих операций можно увеличить для уменьшения стоимости.
7. После каждого сокращения длительности операций вычисляют новые стоимость и длительность проекта.
8. Продолжаем этот процесс до тех пор, пока дальнейшее сокращение станет невозможным. Это и есть форсированная точка.
После проведенной оптимизации строим график изменения косвенных и суммарных затрат:
После построения графика затрат определим оптимальную длительность, соответствующую минимальной стоимости, это 27-ой день.
Распределение затрат и результаты сокращения продолжительности представлены в Приложении
5. Контроль за реализацией проекта
Оценка текущего статуса проекта с использованием метода освоенного объема требует три элемента данных -- BCWS, BCWP и ACWP. На основе этих данных рассчитывают показатели отклонения по расписанию (SV) и отклонения по стоимости (CV). Отклонение по стоимости говорит о том, соответствуют ли затраты выполненной работы плановым показателям в любой точке жизненного цикла проекта. Если стоимостные оценки были структурированы на стоимость труда и материалов, отклонение по стоимости нужно тщательно проанализировать и выявить, в чем причина - в затратах на использование трудовых ресурсов, материалов, механизмов, или и в том, и другом. Отклонение от графика дает общую оценку всех наборов работ проекта на определенную дату. Важно отметить, что в SV нет информации о критическом пути. График отклонения от запланированных сроков работ показывает изменения в движении финансовых потоков, а не во времени. Единственный точный метод, позволяющий определить истинное время хода работ над проектом, -- это сравнение сетевого графика проекта с фактическим сетевым графиком. Однако показатель SV очень полезен для определения, в каком направлении идет вся работа над проектом.
Последовательность операций контроля проекта приведена в таблице:
|
Этап |
Содержание этапа |
Стадия |
|
|
1 |
Определить содержание проекта: наборы работ; промежуточные результаты; организационную структуру; ресурсы; сметы для каждого набора работ |
Планирование |
|
|
2 |
Разработать график проекта и использования ресурсов: распределение наборов работ по времени; распределение ресурсов по операциям |
Планирование |
|
|
3 |
Разработать смету, распределенную по времени с использованием наборов работ. Кумулятивные значения этой сметы станут основой плановых бюджетных затрат BCWS |
Планирование |
|
|
4 |
На уровне наборов работ собрать все фактические затраты выполненных работ. Кумулятивные значения этих затрат станут основой ACWP - фактической стоимости выполненных работ |
Выполнение |
|
|
5 |
Рассчитать отклонение по расписанию (SV = BCWS -BCWP) и отклонение по стоимости (CV = ACWP -BCWP). Разработать план сворачивания проекта по подразделениям и промежуточным результатам проекта. Сравнить фактическое время выполнения проекта с сетевым графиком. Спрогнозировать суммарные затраты (ЕАС) на основе хода реализации проекта и разработать план управления незавершенными работами. |
Выполнение |
Таким образом, подготовлена информация, включающая сетевую модель, опорный план и смету проекта, необходимая для ведения контроля за ходом реализации проекта и подготовки отчета о его статусе (Приложение).
Отчет о статусе -- это моментальный снимок проекта в конкретный момент времени. В отчете о статусе используются параметры освоенного объема фактической сметной стоимости работ и сроков выполнения работы Измерение освоенного объема начинается на уровне набора работ. Наборы работ могут находиться в одном из трех состояний на день отчета: еще не начинались; уже закончены; находятся в процессе выполнения или частично завершены.
Основным свойством методики освоенного объема является возможность обнаружения на ранних стадиях реализации проекта несоответствия фактических показателей плановым, прогнозируемых на их основе результатов и принятия соответствующих корректировочных воздействий.
|
Работа |
Продолжительность |
Стоимость |
Ответственный |
Результат |
Правила учета |
|
|
А |
6 |
80 |
a |
X |
% |
|
|
Б |
5 |
48 |
b |
X |
50/50 |
|
|
В |
4 |
40 |
c |
Y |
0/100 |
|
|
Г |
6 |
25 |
d |
R |
50/50 |
|
|
Д |
3 |
35 |
a |
Z |
0/100 |
|
|
Е |
8 |
60 |
b |
R |
% |
|
|
Ж |
5 |
50 |
c |
X |
50/50 |
|
|
З |
3 |
40 |
b |
Y |
0/100 |
|
|
И |
4 |
15 |
a |
R |
0/100 |
|
|
К |
5 |
35 |
d |
Y |
0/100 |
|
|
Л |
6 |
70 |
d |
Y |
% |
|
|
М |
2 |
15 |
a |
R |
0/100 |
|
|
Н |
3 |
60 |
c |
X |
50/50 |
|
|
О |
4 |
50 |
b |
Z |
50/50 |
Построим матрицу ответственности и опорный план на основе уже рассчитанного графика на основе данных таблицы.
Чтобы разработать график проекта и опорный план, необходимо знать взаимосвязи между работами и ответственными за их выполнение. По данным таблицы видно, что общая стоимость проекта составляет 623 тыс. дол.
Проект осуществляется организацией, структура которой состоит из четырех отделов: A, B, C. D.
Рассмотрим проект, состоящий из четырнадцати операций и четырех промежуточных результатов:
Структура работ проекта WBS.
Зная стоимость операций и ответственных за их выполнение, необходимо разработать матрицу ответственности, которая будет служить основой для формирования опорного плана и отчета о статусе проекта.
|
Проект |
||||||
|
X |
Y |
Z |
R |
|||
|
Организация (ответственные отделы) |
А (145) |
А 80 |
Д 35 |
И 15М 15 |
||
|
В (198) |
Б 48 |
З 40 |
О 50 |
Е 60 |
||
|
С (150) |
Ж 50 |
В 40 |
||||
|
D (130) |
К 35Л 70 |
Г 25 |
||||
|
238 |
185 |
85 |
115 |
На рисунке 1 Приложения составлен опорный план, на основе которого далее будут составлены отчеты о статусе, и график кумулятивной стоимости:
По данным графика кумулятивная стоимость на период 27 составляет 623 тыс. долларов.
Далее был составлен отчет о статусе на период 9 (Приложение), отчет о стоимости проекта и график стоимости:
|
Отчет о стоимости проекта на 9 день |
|||||||
|
Операция |
Операция, выполненная на момент учета |
Общая стоимость при завершении |
|||||
|
BCWP |
ACWP |
Превышение/ экономия |
BCWS |
Пересмотренная стоимость |
Превышение/ экономия |
||
|
А |
80 |
77 |
-3 |
80 |
77 |
-3 |
|
|
Б |
48 |
48 |
0 |
48 |
48 |
0 |
|
|
В |
0 |
29 |
29 |
40 |
38 |
-2 |
|
|
Г |
25 |
26 |
1 |
25 |
26 |
1 |
|
|
Д |
35 |
35 |
0 |
||||
|
Е |
60 |
60 |
0 |
||||
|
Ж |
50 |
50 |
0 |
||||
|
З |
40 |
47 |
7 |
40 |
47 |
7 |
|
|
И |
15 |
18 |
3 |
||||
|
К |
35 |
35 |
0 |
||||
|
Л |
35 |
41 |
6 |
70 |
74 |
4 |
|
|
М |
15 |
15 |
0 |
||||
|
Н |
60 |
58 |
-2 |
60 |
58 |
-2 |
|
|
О |
50 |
50 |
0 |
||||
|
Всего |
288 |
326 |
38 |
623 |
631 |
8 |
Отчет по проекту на 9 период иллюстрирует превышение сметы на 38 тыс. долл. и отклонение по расписанию на 40 дней. Далее был разработан план сворачивания проекта по подразделениям и промежуточным результатам (Приложение ). После проведения прогноза суммарных затрат (которые составили ЕАС = 631 тыс. долл.) было принято решение разработать план управления незавершенными работами, направленный на ликвидацию разрыва в сроках и стоимости.
Индекс выполнения бюджета на девятый день осуществления проекта составит: CPI = BCWP/ACWP = 288/326 = 0,88. Это означает, что на отчетную дату было выполнено запланированной работы на 0,88 дол. на каждый 1 дол., затраченный фактически. Второй показатель - индекс выполнения расписания (SPI = BCWP/BCWS = 288/328 = 0,88) показывает, что на отчетную дату было выполнено запланированной работы на 0,88 дол. на каждый 1 дол. по графику/срокам. Показатель завершенности проекта (PCI - В = BCWP/BAC = 288/623 = 0,46) равен 46%. Это говорит о том, что объем выполненной работы составляет 46% от всей сметной суммы (ВАС) в долларах на отчетную дату.
Следующий показатель рассматривает процент выполнения проекта как отношение фактически потраченных на определенную дату средств к ожидаемой величине затрат для завершения всего объема работы (ЕАС). Показатель завершенности проекта (PCI - С = ACWP/EAC = 326/631 = 0,52) равен 52%. Если учитывать фактически затраченные суммы к девятому дню и пересмотренные фактически ожидаемые затраты на завершение проекта, то процент выполнения проекта составит 52%.
Во многих случаях этот показатель предпочтительнее, т.к. он содержит фактические и пересмотренные цифры, включающие новую, более полную информацию.
Далее был составлен отчет по состоянию проекта на период 20 (Приложение), отчет о стоимости проекта и график стоимости:
|
Отчет о стоимости проекта на 20 день |
|||||||
|
Операция |
Операция, выполненная на момент учета |
Общая стоимость при завершении |
|||||
|
BCWP |
ACWP |
Превышение/ экономия |
BCWS |
Пересмотренная стоимость |
Превышение/ экономия |
||
|
А |
80 |
77 |
-3 |
80 |
77 |
-3 |
|
|
Б |
48 |
48 |
0 |
48 |
48 |
0 |
|
|
В |
40 |
42 |
2 |
40 |
42 |
2 |
|
|
Г |
25 |
26 |
1 |
25 |
26 |
1 |
|
|
Д |
35 |
39 |
4 |
35 |
39 |
4 |
|
|
Е |
60 |
52 |
-8 |
60 |
50 |
-10 |
|
|
Ж |
25 |
5 |
-20 |
50 |
50 |
0 |
|
|
З |
40 |
47 |
7 |
40 |
47 |
7 |
|
|
И |
15 |
14 |
-1 |
15 |
14 |
-1 |
|
|
К |
0 |
0 |
0 |
35 |
35 |
0 |
|
|
Л |
70 |
65 |
-5 |
70 |
65 |
-5 |
|
|
М |
15 |
14 |
-1 |
15 |
14 |
-1 |
|
|
Н |
60 |
58 |
-2 |
60 |
58 |
-2 |
|
|
О |
0 |
0 |
0 |
50 |
50 |
0 |
|
|
Всего |
513 |
485 |
-28 |
623 |
615 |
-8 |
Посредством анализа представленной таблицы можно определить, что на период 20 наблюдается экономия сметы на 28 тыс. долларов, в то же время шаги, направленные на ликвидацию превышения сроков привели к нормализации длительности проекта и уже на период 20 фактические сроки выполнения проекта равны запланированным (Приложение).
Индекс выполнения бюджета на двадцатый день осуществления проекта составит: CPI = BCWP/ACWP = 513/485 = 1,05. Это означает, что на отчетную дату было выполнено запланированной работы на 1,05 дол. на каждый 1 дол., затраченный фактически. Второй показатель - индекс выполнения расписания SPI = BCWP/BCWS = 513/513 = 1 показывает, что на отчетную дату было выполнено запланированной работы на 1 дол. на каждый 1 дол. по графику/срокам. Показатель завершенности проекта (PCI - В = BCWP/BAC = 513/623 = 0,82) равен 82%. Это говорит о том, что объем выполненной работы составляет 82% от всей сметной суммы (ВАС) в долларах на отчетную дату.
Следующий показатель рассматривает процент выполнения проекта как отношение фактически потраченных на определенную дату средств к ожидаемой величине затрат для завершения всего объема работы (ЕАС). Показатель завершенности проекта (PCI - С = ACWP/EAC = 485/615= 0,79) равен 79%. Если учитывать фактически затраченные суммы к двадцатому дню и пересмотренные фактически ожидаемые затраты на завершение проекта, то процент выполнения проекта составит 79%.
Стоимость по завершению (ETC), определенная как сумма фактических затрат на текущую дату и оценки оставшейся стоимости проекта (ACWP + ETC), равна 615 тыс. дол. Оценим стоимость с учетом индекса освоения затрат. Оптимистическая оценка: ЕАСо = ACWP + (ВАС - BCWP) / CPI = 485 + (623 - 513) / 1,05 = 590 тыс.дол.
Пессимистическая оценка: ЕАСР = ACWP + (ВАС - BCWP) / (CPI* SPI) = 485 + (623 - 513) / (1,05*1) = 590 тыс. дол.
Таким образом, оптимистическая и пессимистическая оценки равны. Если сохранятся существующие тенденции выполнения бюджета и графика проекта, прогнозная стоимость проекта может составить 590 тыс. дол.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Сущность и актуальность управления проектами. Методы исследования и обоснования инвестиций в проекте. Управление рисками и стоимостью проекта. Организация финансирования проекта, торги и контракты. Планирование и формы структуры управления проектами.
реферат [57,0 K], добавлен 14.02.2011Стратегическое значение современных методов и средств управления проектами. Характеристика основных методов управления проектами. Фазы жизненного цикла проекта. Фаза разработки коммерческого предложения. Формальное и детальное планирование проекта.
контрольная работа [30,3 K], добавлен 04.02.2010Понятие и характерные свойства проекта, его отличительные особенности и значение. Этапы разработки концепции проекта и критерии оценивания его практической эффективности. Планирование и методы управления проектами. Оценка и управление возможными рисками.
курс лекций [99,5 K], добавлен 24.02.2011Описание общих признаков, делающих какие-либо виды деятельности проектами. Понятие "управление проектом", внешние и внутренние факторы, влияющие на него. Содержание фаз жизненного цикла проекта. Основные объекты и субъекты управления организации.
контрольная работа [84,8 K], добавлен 15.07.2011Классификация базовых понятий управления проектами. Отличие проекта от производственной системы. Жизненный цикл и фазы проекта. Процессы управления проектом, исполнения и контроля, анализа. Примерная команда проекта, его внешнее и внутреннее окружение.
курсовая работа [266,4 K], добавлен 17.11.2013Проекты, реализуемые в различных областях и разными специалистами. Жизненный цикл проекта. Основные функции и подсистемы управления проектами. Организационные структуры управления проектом. Обоснование целей проекта и способов их удовлетворения.
курсовая работа [1,3 M], добавлен 20.09.2013Основные понятия проектного менеджмента. Становление направления "Управление проектами" в Республике Казахстан и Российской Федерации. Планирование как основа управления ресурсами. Основные концепции управления персоналом. Управление разработкой проекта.
курсовая работа [289,8 K], добавлен 18.09.2013Управление проектами как средство эффективного развития объектов управления. Обязанности владельца и менеджера проекта. Признаки и вероятные причины его плохого исполнения. Возможные пути совершенствования. Эффект влияния проекта на организацию.
контрольная работа [867,7 K], добавлен 20.06.2009Системный подход к управлению предприятием. Проект как система управления предприятием. Роль человеческого фактора в управлении проектами. Планирование ресурсов проекта, контроль его реализации. Заключительный этап проекта: функции управляющего аппарата.
курсовая работа [95,3 K], добавлен 27.05.2015Подходы к управлению проектами. Организационные формы реализации проекта. Рабочая группа и ее подгруппы. Типы организационных структур групп для УП, адаптация оргструктуры. Понятие, проектирование организационно-динамической структуры управления проектом.
реферат [253,6 K], добавлен 08.09.2010
