Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Формирование конкурентоспособности малого предприятия на примере розничного предприятия "EveryDay"

Формирование конкурентоспособности малого предприятия на примере розничного предприятия "EveryDay"

Методология обеспечения конкурентоспособности малых предпринимательских структур. Анализ деятельности розничного предприятия "EveryDay", основные рекомендации по повышению его конкурентоспособности. Анализ внутренней и внешней среды предприятия.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 16.09.2016
Размер файла 784,6 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Группа преимуществ

Преимущества

1. Структурные

- производственная структура организации;

миссия организации;

организационная структура организации;

специализация и концентрация производства;

уровень унификации и стандартизации выпускаемой продукции и составных частей производства;

учет и регулирование производственных процессов;

персонал;

информационная и нормативно-методическая база управления;

сила конкуренции на входе и выходе системы.

2. Ресурсные

- поставщики;

доступ к качественному дешевому сырью и другим ресурсам;

учет и анализ использования всех видов ресурсов по всем стадиям жизненного цикла крупных объектов организации;

оптимизация эффективности использования ресурсов.

3. Технические

- патентованный товар;

патентованная технология;

оборудование;

качество изготовления товаров.

4. Управленческие

- менеджеры;

анализ выполнения законов организации;

организация поставки сырья и материалов "точно в срок";

формирование системы менеджмента;

функционирование системы управления качеством в организации;

проведение внешней и внутренней сертификации продукции и систем.

5. Рыночные

- доступ к рынку ресурсов, необходимых организации;

доступ к рынку новых технологий;

значительная доля рынка;

эксклюзивность товара организации;

эксклюзивность каналов распределения;

эксклюзивность рекламы товаров организации;

- эффективная система сбыта и послепродажного обслуживания;

прогноз политики ценообразования и рыночной инфраструктуры.

6. Эффективность функционирования организации

- показатели доходности (по показателям рентабельности продукции, производства, капитала, продаж);

интенсивность использования капитала (по коэффициентам оборачиваемости видов ресурсов или капитала);

финансовая устойчивость функционирования организации.

В последнее время уделяется значительное влияние ключевым факторам успеха предприятия (КФУ). Думается, что к таковым следует отнести: платежеспособность (1), прибыльность (2), стратегичность управления (3), адаптивность системы управления (4), финансовую и управленческую прозрачность (5), управляемость бизнеса (6), инвестиционную привлекательность (7), как показано на рис. 1.2 [10, с.72].

Рисунок 2 Составляющие конкурентоспособности предприятия

Анализируя ключевые характеристики состояния предприятия и известные подходы к оценке и повышению его конкурентоспособности, можно сформулировать основные принципы концепции обеспечения конкурентоспособности предприятий [10, с.74]:

· задача обеспечения конкурентоспособности предприятия включает обеспечение конкурентоспособности продукции и собственно самого предприятия;

· следует выделять разные критерии конкурентоспособности предприятия в зависимости от горизонта планирования и управления на предприятии;

· основным показателем конкурентоспособности предприятия на оперативном уровне является интегральный показатель конкурентоспособности продукции;

· на тактическом уровне конкурентоспособность предприятия обеспечивается его общим финансово-хозяйственным состоянием и характеризуется комплексным показателем его состояния;

· на стратегическом уровне конкурентоспособность предприятия характеризуется инвестиционной привлекательностью, критерием которой является рост стоимости бизнеса.

Система обеспечения конкурентоспособности предприятия представлена на рис. 3 [10, с. 75].

Размещено на http://www.allbest.ru/

4

Рисунок 3. Система обеспечения конкурентоспособности предприятия

В условиях развития рыночных отношений, важное значение, придается управлению конкурентоспособностью организаций, ориентированных на освоение и расширение рынков сбыта. Различают четыре стратегии обеспечения конкурентоспособности организации, представленные в табл. 6 [11, с. 154].

Таблица 6

Стратегии конкурентоспособности организации

Конкурентная стратегия

Описание

Виолентная стратегия

Предполагает массовое производство и поставку на рынок продукции приемлемого для потребителей качества при низких издержках производства, что позволяет производителям устанавливать невысокие цены в расчете на значительный объем спроса. Виолентную стратегию способны проводить крупные организации с устойчивой репутацией, постепенно овладевшие значительными сегментами рынка.

Патиентная стратегия

Рассчитана на завоевание и удержание относительно узких рыночных ниш, в пределах которых реализуются эксклюзивные товары специального предназначения и весьма высокого качества. Производители и продавцы таких товаров реализуют их на рынке по высоким ценам в расчете на состоятельных покупателей, что дает возможность при небольших объемах продаж получать высокий доход и значительную прибыль. Конкурентоспособность достигается изысканностью товара, удовлетворяющего изысканным вкусам и

Патиентная стратегия

запросам, показателями качества, превосходящими качество аналогичных товаров конкурентов.

Коммутантная стратегия

Призвана удовлетворять не редкие, а быстро изменяющиеся, кратковременные нужды потребителей в товарах и услугах. Поэтому коммутантная стратегия характеризуется, прежде всего, высокой гибкостью, что предъявляет особые требования к перестройке производства на выпуск периодически обновляемой продукции.

Обычно такой стратегии придерживаются неспециализированные организации с достаточно универсальными технологиями и ограниченными объемами производства, когда при осуществлении данной стратегии не ставиться задача высокого достижения качества и продажа по высоким ценам [22].

Эксплерентная стратегия

Опирается на достижение конкурентных преимуществ организации посредством осуществления конструктивных и технологических инноваций, позволяющих опережать конкурентов в выпуске и поставке на рынок принципиально новых видов продукции, за счет вложения капитала в многообещающие, но рискованные инновационные проекты. Такие проекты в случае успешной реализации позволяют не только превзойти соперников по качеству представленной на рынке продукции, но и создавать новые рынки, где в течение определенного времени они могут не опасаться конкуренции, поскольку являются единственными производителями уникального продукта. Реализация такой стратегии требует наличия крупного начального капитала, научно-производственного потенциала, персонала высокой квалификации.

Таким образом, на основе изложенного материала делаются следующие выводы:

Конкурентоспособность - это способность организации функционировать в динамичной конкурентной среде таким образом, чтобы привлекать и сохранять потребителей своей продукции (постоянно повышая его качество), повышая конкурентные преимущества и увеличивая долю на рынке.

Существует множество подходов к управлению конкурентоспособностью организации, наиболее общим является системный подход, предполагающий использование всех существующих подходов к управлению конкурентоспособностью на основе использования синергетического эффекта.

В самом общем виде конкурентоспособность организации определяется следующими факторами:

· качество продукции и услуг;

· наличие эффективной стратегии маркетинга;

· уровень менеджмента и квалификации персонала;

· технологический уровень производства;

· налоговая среда, в которой действует предприятие;

· доступность источников финансирования.

В условиях развития рыночных отношений, важное значение, придается управлению конкурентоспособностью организаций, ориентированных на освоение и расширение рынков сбыта. Различают четыре стратегии обеспечения конкурентоспособности организации: виолентную, патиентную, коммутантную, экспелерентную.

2. Анализ деятельности розничного предприятия "Everyday"

2.1 Общая характеристика розничного предприятия

Розничное предприятие "EveryDay", это частное предприятие, зарегистрированное в городе Котлас, учредителем и директором предприятия является, Индивидуальный предприниматель Митрюк Мария Юрьевна.

Индивидуальный предприниматель Митрюк Мария Юрьевна начала свою деятельность в 2008 г. После получения Свидетельства о внесении в Единый государственный реестр записи об индивидуальном предпринимательстве в администрации города. Зарегистрировано: в городе Котлас, Архангельская область, Торговый центр "Весна". Предприятие имеет одну торговую точку в городе, в Торговом центре "Весна" расположенный рядом с железнодорожным вокзалом. Предприятие создано для удовлетворения населения в недорогой качественной женской одежды. Сначала деятельности, предприятие занималась реализацией женской, мужской одежды, а так же мужской обувью. На данный момент предприятие занимается только продажей женской одежды. Данный сегмент имеет сезонный характер, и предприятие формирует свое товарное предложение в зависимости от сезона. Предприятие закупает товар у оптовых поставщиков в городе Москва, данные поставщики напрямую работают с производителями из Москвы, Китая и Харькова. Долгосрочными целями предприятия являются: получение прибыли, развитие предприятия для открытия новых торговых точек, удовлетворение нужд руководителей и сотрудников предприятия, а так же всех заинтересованных лиц. Задачами являются: покупка качественного товара у поставщиков по приемлемой цене для дальнейшей перепродажи с прибылью для себя, своевременная доставка товара до торговой точки с помощью Микроавтобуса, который находится во владении предпринимателя, складирование товара с соблюдением санитарных и противопожарных норм, выкладка товара в торговом зале, обслуживание и продажа товара покупателям.

Организационная структура предприятия

На данном предприятии применяется линейная структура управления.

Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Линейная организационная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки, которые представлены в таблице 7.

Таблица 7

Недостатки и преимущества орг. структуры

Преимущества

Недостатки

Четкое разграничение ответственности и компетенции.

Высокие профессиональные требования к руководителю.

Простой контроль.

Сложные коммуникации между исполнителями.

Быстрые и экономичные формы принятия решения.

Низкий уровень специализации руководителей.

Простые иерархические коммуникации.

Ярко выраженный авторитарный стиль руководства.

Персонифицированная ответственность.

Большая нагрузка руководителя.

Данная организационная структура была принята в связи с ее малыми размерами и небольшим количеством сотрудников. На предприятии работают 5 человек, а именно директор, бухгалтер, водитель, грузчик, продавец.

Организационная структура управления предприятия ИП Митрюк М.Ю. по состоянию на 2016 год представлена на рисунке 4.

Организационная структура предприятия

Директор

Продавец

Водитель

Бухгалтер

Рисунок 4.

Основные функции и возложенные на персонал должностные обязанности прописаны в должностных инструкциях составленных директором предприятия. Работу торгового предприятия можно описать следующим образом: Главным ответственным лицом является директор в лицо самого предпринимателя. В его обязанности входят организация деятельности всего предприятия, принятие ответственных решений для улучшения функционирования предприятия, контроль над деятельностью всех сотрудников.

Все операции с закупкой товара директор выполняет сам, в том числе выбор поставщиков, заключение с ними договоров ведет переговоры о цене.

Директор несет полную ответственность за деятельность предприятия и за каждого сотрудника, организует деятельность предприятия в соответствии принятым законодательством Российской Федерации "Об осуществлении предпринимательской деятельности", он распоряжается имуществом предприятия, заключает договора связанные с функционированием предприятия, прописывает должностные инструкции, и нанимает сотрудников на соответствующие должности, увольняет сотрудников.

В том числе директор устанавливает систему вознаграждения и стимулировании труда на предприятия, проводит мероприятия для увеличения эффективности труда в виде поощрении деньгами и дополнительными выходными.

Бухгалтер отвечает за бухгалтерский учет на предприятии, в том числе организует учетную политику, обеспечивает организацию бухгалтерского учета и отчетности на предприятии, организует учет основных поступающих средств, денежных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учета постоянных и переменных затрат, реализации товаров, результатов финансовых показателей деятельности.

Обеспечивает своевременность и правильность оформления документов в соответствии с законодательством Российской Федерации, правильное начисление и перечисление налогов и сборов, а так же учета системы вознаграждения работников.

Водитель осуществляет транспортировку товара от складов оптовых поставщиков до места торговой точки предпринимателя. Водитель должен следить за техническим состоянием автомобиля, соблюдать правила дорожного движения и обеспечивать сохранность перевозимого груза. Водитель несет полную ответственность за перевозимого груза. Водитель несет материальную ответственность за перевозимый груз и в случае потери или повреждения перевозимого груза на него будут наложены штрафные санкции, а в крайнем случае вплоть до увольнения, это прописано в трудовом договоре, который был заключен при найме сотрудника на работу. Водитель непосредственно подчиняется только директору.

Продавец-консультант - должностное лицо продающую продукцию, отвечающая за порядок в торговом зале, выкладку и учет продукции. Продавец взаимодействует с посетителями розничной торговой точки с целью осуществления продажи товаров.

В обязанности продавца входят:

· встреча покупателя и выявления его намерении;

· предложение и показ товаров;

· помощь в выборе товара и консультация;

· упаковка и выдача покупок;

· осуществление расчетных операций с покупателями.

Продавец непосредственно подчиняется только директору.

Для оценки эффективности деятельности предприятия были проанализированы основные финансовые показатели за период с 2013 по 2015 года, и их динамика изменений.

Данные показатели представлены в Таблице 8

Таблица 8

Основные финансовые показатели деятельности предприятия

Наименование показателя

2013

2014

2015

Выручка (тыс. руб)

1 377,7

1 787,4

1 982,9

Себестоимость

(тыс. руб)

688,8

893,7

991,4

Операционные расходы (тыс. руб)

732

752

662

Валовая прибыль

(тыс. руб)

688,9

893,7

991,5

Прибыль до Налогообложения

(тыс. руб)

-43

141

329

Чистая прибыль (Убыток)

(тыс. руб)

-30

119

307

Рентабельность

(%)

-3,1

7,9

16,6

Как видно из таблицы 8, финансовые показатели имеют тенденцию к изменению. Основную динамику изменений финансовых показателей были представлены в Приложении 3.

Из таблицы видно, что выручка предприятия с каждым анализируемым годом имеет ярко выраженную тенденцию к росту. В 2013 году она составила 1377.7 тыс. руб., что на 20 % ниже по сравнению с 2012 годом. В 2014 году рост выручки составил на 30 %, а в 2015 году темпы роста сократились в связи с экономической ситуацией в стране и прирост составил 11 %, и выручка составила 1982,9 тыс. руб, а в 2014 году 1787.4 тыс. руб.

Себестоимость проданных товаров в 2013 году снизилась на 22 % в связи со снижением выручки и достигла 688.8 тыс. руб., в 2014 году выручка выросла на 30%, в то время как себестоимость увеличилась на 33,6 %, это связанно с отсутствием политикой ценообразования, и большими скидками в ущерб выручки, и себестоимость составила 893,7 тыс. руб. В 2015 гожу в связи с сокращением темпов роста выручки, сократилась и темпы роста себестоимости, рост составил на 10.9 %, и составила 991.4 тыс. руб.

Операционные расходы в 2013 году снизились на 16 % и составили 732 тыс. руб. В 2014 году расходы увеличились всего лишь на 2 % и составили 752 тыс. руб. В 2015 году операционные расходы составили 662 тыс. руб., как видно из таблицы расходы сократились на 13 %, это прежде всего связанно со снижением арендной ставки с 1250 руб. за кв. м до 800 руб. кв. м.

Предприятие использует упрощенную систему налогообложения, данные налоговые ставки влияют на прибыль предприятия. Так прибыль (убыток) до Налогообложения в 2013 году составила (43 тыс. руб.), что на 56 % ниже 2012 года, при этом чистая прибыль сократилась на 43 % и ушла в минус, до 30 тыс. руб. В 2014 году прибыль до налогообложения составила 141 тыс. руб. что на 225% больше по сравнению с предыдущим годом, при этом чистая прибыль составила 119 тыс. руб. что означает рост на 329%. В 2015 году прибыль до Налогообложения выросла по сравнению с 2014 годом на 233 % и составила 329 тыс. руб., при это рост чистой прибыли составил на 257% и достигла 307 тыс. руб.

После вычета всех расходов из выручки предприятия была подсчитана рентабельность предприятия. Так из таблицы видно что рентабельность в 2013 году снизилась на 8% по сравнению с 2012 годом, и составила - 3.1 %. В 2014 году предприятие имеет ярко выраженную тенденцию к росту всех показателей, в том числе и рост рентабельности, так в 2014 году рентабельность составила 7,9%, рост составил 11% по сравнению с 2013 годом. В 2015 году рост составил на 8,7 %, и достигла 16,6%.

Как видно из финансовых показателей и динамики их изменений за 3 года, предприятие имеет высокие операционные издержки, которые снижают показатели Чистой прибыли, а в результате и рентабельность предприятия. Так как финансовое состояние предприятия имеют значительное влияние на конкурентоспособность предприятия, можно сделать вывод что для повышения конкурентоспособности предприятия следует прежде всего предпринять меры для повышения финансовых показателей.

В табл. 9. представлена структура ассортимента организации по количеству наименований товаров, и их доля в общей структуре ассортимента за период с 2013 по 2015 гг.

Таблица 9

Структура ассортимента предприятия EveryDay

2013

2014

2015

Наименование товара

Объем продаж (ед.)

Объем продаж (ед.)

Объем продаж (ед.)

Пальто

97

107

124

Куртки

105

141

152

Дубленки

18

30

22

Плащи

47

34

13

Шубы

35

17

12

Пиджаки

20

43

71

Спортивные костюмы

77

104

90

Платья

23

22

71

Сарафаны

27

41

26

Пуховики

4

7

2

Ветровки

25

11

28

ИТОГО:

478

557

611

Из таблицы 9 видно, что в структуре ассортимента предприятия наибольшая доля приходится на продажу верхней зимней и демисезонной одежды. Данная товарная группа обеспечивает долю продаж в 64% к обшей структуре ассортимента предприятия. Если рассматривать группу по отдельности то, она будет выглядеть следующим образом. Доля Пальто к общей структуре ассортимента в 2013 году составила 20% или 97 ед., в 2014 г. Доля снизилась до 19%, одна объем продаж увеличился до 107 единиц, в 2015 г. Доля составила снова 20%. Доля продаж Курток в 2013 г. Составила 22% и достигла отметки в 105 единиц, в 2014 г. Доля увеличилась до 25% и достигла 141 единиц, в 2015 году доля осталась на уровне 25 %, однако продажа кол-ва единиц увеличилась до 152 ед. Доля Дубленок весьма мала, как видно из таблицы ее доля составляет 4 % в 2013 году, и достигла продаж в 18 единиц, в 2014 году доля увеличилась до 5 % и составила 30 единиц, в 2015 г. Доля снова снизилась до 4 %, количество продаж составило 22 единицы. На долю Плащей приходится 10% в 2013 году, и составил объем продаж 47 ед., в 2014 г. доля снизилась до 6% и составила 34 ед., в 2015 г. Доля снизилась еще больше, до 2%, и продажи составили 13 единиц. Шубы занимают маленькую долю в продажах, так в 2013 г. Их доля равнялась 7% и продажи составили 35 ед., в 2014 г доля снизилась еще сильнее на 1%, и достигла 12 ед. Самую маленькую долю среди данной группы занимают Пуховики, в 1% в 2013 г. А количество продаж составило 4 ед., в 2014 г. Доля осталась на уровне 1%, однако увеличился объем продаж, в 2015 г. Доля совсем упала до 0%, одна были проданы 2 единицы, которые не были распроданы в предыдущих сезонах.

Вторую группу ассортимента составляют, пиджаки, спортивные костюмы, платья, сарафаны, ветровки, данная группа в совокупности обеспечивает долю в 36%. Наибольшую долю занимает Спортивные костюмы, в 2013 г. Их доля составляла 16%, а кол-во продаж составило 77 ед., в 2014 г. Их доля увеличилась до 19% и объем продаж составил 104 ед., в 2015 г. Доля снизилась до 15%, а объем продаж снизился до 90 ед. Далее по занимаемой доли составляют Пиджаки, их доля в 2013 г. Составляло незначительно всего 4% а объем продаж составил 20 ед., однако в следующем 2014 г. Доля достигла 8% а объем 43 ед., в 2015 г. Доля достигла 12% а объем 71 ед. Платья и Сарафаны в совокупности обеспечивают долю в 11% в 2013 г., а общий объем продаж составил 50 ед., в 2014 г. Их доля осталась на уровне 11%, однако совокупный объем продаж увеличился до 63 ед., в 2015 г. Их доля увеличилась до 16% а объем составил 97 ед. На долю Ветровок приходится всего 5% в 2013 г., а объем составил 25 ед., в 2014 г. Доля снизилась до 2% и объем составил 11 ед., в 2015 г. Доля снова выровнялась до 5%, а объем продаж составил 28 ед.

Объем продаж в 2013 году составил 478 единиц, в 2014 г. Объем увеличился на 79 единиц, а в 2015 г. На 54 единицы.

Таким образом можно сделать выводы, что наибольшую долю продаж приносят: Пальто, Куртки, Спортивные костюмы, Платья и Пиджаки, в совокупности они занимают долю в 83 % в общей структуре ассортимента предприятия. Представим данные наименования товаров на рисунке 6.

Рисунок 6 Совокупная доля продаж товарных наименований с наиболее занимаемой долей в общей структуре ассортимента предприятия 2015 г.

2.2 Анализ внутренней и внешней среды

Проанализируем внешнюю среду, в которой оперирует компания, с помощью PEST анализа, позволяющего выявить значимые для организации факторы с целью выявления вероятных угроз, а также возможностей для выработки стратегии для реализации данных возможностей либо предотвращения угроз. Данные факторы были выявлены из Статистического сборника Росстата, а так же различных электронных ресурсов. Полученные данные представлены в таблице 10.

Таблица 10

PEST-анализ "EveryDay"

P (Политические факторы)

E (Экономические факторы)

1

2

1. Политика Правительства Архангельской области, направленная на развитие торговли. Ожидается увеличение оборота розничной торговли в Архангельской области, в особенности - в малых городах.

2. Вступление России в ВТО 22.08.2012. Вступление во Всемирную торговую организацию открывает возможности для зарубежных розничных сетей. Для отрасли означает приход на рынок женской одежды в России крупных международных сетей.

3. Повышению государственной поддержки малому и среднему бизнесу: Увеличение количества контрактов заключенных на поставки государству на 2013 года увеличилась на 15.2 % по сравнению с 2013 годом.

Объем субсидий на поддержку малого и среднего бизнеса по состоянию на 2013 год в Архангельской области составили 173126,9 тыс. руб и увеличились на 7% по сравнению с 2013 г.

4. Внешняя политика страны (Политическая ситуация на Украине) и отношения с ЕС и Америкой сказываются на ситуации в отрасли.

1. ВРП Архангельской области в 2013 году составил 512393,6 млн. руб., прирост к 2010 году - 8,4%.

2. Отраслевая структура добавленной стоимости: Оптовая и розничная торговля; ремонт автотранспортных средств, мотоциклов, бытовых изделий и предметов личного пользования, по состоянию на 2013 г. Составил - 8 %.

3. Оборот розничной торговли и общественного питания крупных организаций и субъектов среднего предпринимательства составил 3132,5 млн. рублей (94,4 % к 2014 году).

4. Увеличение числа безработных. По состоянию на 2015 год число безработных составило 495 чел. Что на 2.5 раза больше по сравнению 2014 год., где составило - 195 чел.

5. Общая экономическая ситуация в стране и международная экономическая ситуация (Международный кризис)

Платежеспособный спрос (Снижение вследствие поднятия цен и ухудшения уровня жизни населения)

6. Нестабильный курс валют

7. Увеличение числа грузовых перевозок малыми предприятиями

S (Социальные факторы)

T (Технологические факторы)

Рост численности населения - 74458 человек (по состоянию на 01 января 2016 г.)

Демография. За 2015 год в МО "Котлас" появились на свет 1048 малышей, и ушли из жизни 996 человека. Естественный прирост составил 52 человека.

Миграция. За 2015 год число прибывших граждан составило 2743 человека, число выбывших - 2274. Миграционный прирост составил 469 человек.

Изменение образа жизни населения. Население стало чаше экономить, и больше уделять внимания товарам первой необходимости)

Снижение уровня жизни населения

1. Постоянное появление нового производственного оборудования, что позволяет производителям одежды сократить издержки и повысить производительность.

2. Развитие компьютерных технологий, ориентированных управление розничными предприятиями для улучшения их эффективности

3. Разработка новых тканей для производства одежды

4. Строительство новых высоко технологичных ТЦ

Из табл.10 видно, что у предприятия больше угроз, чем возможностей. Данные факторы внешней среды, в дальнейшем будут использованы при составлении SWOT-анализа предприятия, и выработки стратегии использования своих конкурентных преимуществ для использования предоставленных возможностей внешней среды или предотвращения угроз внешней среды.

К основным угрозам предприятия относятся:

1. Вступление России в ВТО. Это дает возможность зарубежным торговым маркам выходить на российские рынки одежды, вследствие чего конкуренция ужесточится.

2. Внешняя политика страны. Это оказывает на отрасль сильное влияние, следствие является девальвация рубля, повышению уровня цен, снижение покупательской способности населения.

3. Увеличение числа безработных. Вследствие этой угрозы является снижение экономически активного населения.

4. Общая экономическая ситуация в стране и международная экономическая ситуация (Международный кризис).

5. Платежеспособный спрос (Снижение вследствие поднятия цен и ухудшения уровня жизни населения).

6. Нестабильный курс валют.

7. Изменение образа жизни населения.

8. Снижение уровня жизни населения.

К возможностям внешней среды относятся:

1. Повышению государственной поддержки малому и среднему бизнесу.

2. Рост численности населения - 74458 человек

3. Изменение образа жизни населения. Это означает переключение покупателей на более дешевые вещи.

4. Развитие компьютерных технологий, ориентированных управление розничными предприятиями для улучшения их эффективности

5. Увеличение числа грузовых перевозок малыми предприятиями

Любой анализ предприятия начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой действует компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного исследования может послужить SWOT-анализ. Следует учитывать, что сильные стороны предприятия это те преимущества которые она должна развивать и использовать на рынке, и ее слабые стороны которые следует ликвидировать или превратить в преимущества, а так же следует использовать шансы предоставляемые рынком, возможностей, а порой и угрозы, которые связаны с изменением текущей ситуации на рынке.

Для составления SWOT-анализа было проведено интервью с сотрудниками предприятия и директором, план интервью представлен в приложении 1. Полученные данные представлены в таблице 11.

Таблица 11

Анализ сильных, слабых сторон, возможностей и угроз предприятия.

Сильные стороны

Слабые стороны

Большой ассортимент товаров

Низкие цены

Свое транспортное средство для грузоперевозок

Много лет работы на рынке розничной торговли

Маленькая торговая площадь 18 кв. м

Выкладка товара

Низкое кол-во человеческих ресурсов, а именно продавцов-консультантов

Не ведется финансирование в развитие

Внешний вид точки

Нет продаж через интернет

Оплата покупок только по наличному расчету

Товарная политика отсутствует

Отсутствую программы для управления товарными запасами

Не ведется продвижение предприятия

Высокие операционные издержки

Нет системы управления предприятием

Медленное обновление ассортимента

Отсутствует ценовая политика

Возможности

Угрозы

Повышению государственной поддержки малому и среднему бизнесу

Политика Правительства Архангельской области, направленная на развитие торговли.

Увеличение ВРП Архангельской области.

Рост численности населения

Изменение образа жизни населения. Это означает переключение покупателей на более дешевые веши.

Развитие компьютерных технологий, ориентированных управление розничными предприятиями для улучшения их эффективности

Увеличение числа грузовых перевозок малыми предприятиями

Строительство новых высокотехнологичных ТРЦ

Появление на рынке зарубежных торговых сетей. Ужесточение конкуренции

Снижение уровня жизни населения

Увеличение числа безработных.

Платежеспособный спрос (Снижение вследствие поднятия цен и ухудшения уровня жизни населения)

Нестабильный курс валют

Изменение образа жизни населения

Изменение образа жизни населения. Население все чаше стало экономить

Как видно из таблицы предприятие имеет несколько сильных сторон, которые она использует как свои конкурентные преимущества для борьбы с конкуренцией.

К основным сильным сторонам предприятия относятся:

· Большой ассортимент товаров

· Низкие цены

· Свое транспортное средство для грузоперевозок

· Много лет работы на рынке розничной торговли

К основным недостаткам относятся:

· Маленькая торговая площадь 18 кв. м

· Выкладка товара

· Низкое кол-во человеческих ресурсов, а именно продавцов-консультантов

· Не ведется финансирование в развитие

· Внешний вид точки

· Товарная политика отсутствует

· Не ведется продвижение предприятия

· Высокие операционные издержки

· Нет системы управления предприятием

· Медленное обновление ассортимента

Отсутствует ценовая политика

На анализе полученных после выявления сильных и слабых сторон предприятия, а так же возможностей и угроз внешней среды была составлена Матрица SWOT-анализа, которая должна обеспечить выбор стратегии использования конкурентных преимуществ для реализации предоставленных внешней средой возможности, а так же для устранения своих недостатков.

Таблица 12

Матрица СВОТ-анализа

Сильные стороны

Слабые стороны

Большой ассортимент товаров

Низкие цены

Свое транспортное средство для грузоперевозок

Много лет работы на рынке розничной торговли

Маленькая торговая площадь 18 кв. м

Выкладка товара

Низкое кол-во человеческих ресурсов, а именно продавцов-консультантов

Не ведется финансирование в развитие

Внешний вид точки

Нет продаж через интернет

Оплата покупок только по наличному расчету

Товарная политика отсутствует

Отсутствую программы для управления товарными запасами

Не ведется продвижение предприятия

Высокие операционные издержки

Нет системы управления предприятием

Медленное обновление ассортимента

Отсутствует ценовая политика

Возможности:

Сила и возможности

Слабость и возможности

Повышению государственной поддержки малому и среднему бизнесу

Политика Правительства Архангельской области, направленная на развитие торговли.

Увеличение ВРП Архангельской области.

Рост численности населения

Изменение образа жизни населения. Это означает переключение покупателей на более дешевые вещи.

Развитие компьютерных технологий, ориентированных управление розничными предприятиями для улучшения их эффективности

Увеличение числа грузовых перевозок малыми предприятиями

Большой опыт работы на рынке дает возможность для получения среднесрочного кредита.

Низкие цены дает возможность для предприятия обеспечивать обслуживание покупателей которые чувствительны к цене

Использовать свое ТС для грузоперевозок малых предприятий

НА данный может идет строительство новых высокотехнологичных Торговых центров, эту возможность предприятие имеет возможность при приезде или для расширения своей торговой площади.

Благодаря большому миграционному приросту, предприятие имеет возможность нанять дополнительных сотрудников которые предприятию не хватает.

На предприятии отсутствует программы для управления ценообразование а так же учета товарных запасов, данную проблему предлагается устранить, установив компьютерные технологии которые создания для управления розничным магазином.

Благодаря поддержки государства малого и среднего бизнеса, предприятия имеет возможность получить среднесрочный кредит по выгодным условиям.

Угрозы:

Сила и угрозы

Слабость и угрозы

Появление на рынке зарубежных торговых сетей. Ужесточение конкуренции

Снижение уровня жизни населения

Увеличение числа безработных.

Платежеспособный спрос (Снижение вследствие поднятия цен и ухудшения уровня жизни населения)

Нестабильный курс валют

Изменение образа жизни населения. Население все чаше стало экономить

За долгие годы работы у предприятия сформировалась своя клиентская база, это позволит снизить угрозу со стороны появления новых зарубежных игроков

Предприятие имеет низкие цены это обеспечивает преимущество, в связи с изменение уровня жизни населения, население стало чаше экономить.

У предприятия имеются свои постоянные поставщики, которые сотрудничают напрямую с российскими производителями, это обеспечивает низкие закупочные цены, при неблагоприятном курсе валют

Предприятие имеет слабое финансирование на развитие, это является серьезной угрозой после выхода на рынок зарубежных игроков

Предприятие не имеет рекламы, это создает проблему в связи со снижение уровня жизни население более чувствительны к цене, а покупатели не имеют возможности узнавать о распродажах на предприятии и о самом наличие товара.

Увеличение числа безработных позволяет предприятию нанять дополнительных сотрудников

Как видно из таблицы, у предприятия имеются конкурентные преимущества которые она может использовать для использования возможностей внешней среды, и предотвращении угроз, а так же используя возможности устранить свои недостатки, своевременно принять меры для устранения своих недостатков и внешних угроз.

Далее рассмотрим данные стратегии более подробно.

Как видно из таблицы основными стратегиями из поля Сила и возможности являются:

1. Благодаря большому стажу работы на рынке розничной торговли, предприятие хорошо зарекомендовало себя среди банков, как добросовестного плательщика и всегда возвращало полученные кредит в срок, это преимущество можно использовать для получения кредита, т. к на данный момент государство активно поддерживает малый и средний бизнес, это в свою очередь оказывает влияние на кредитные банки подталкивая их снижать условия для получения кредита.

2. Низкие цены можно использовать при изменений образа жизни населения, что обеспечивает переключение населения на более дешевые товары.

3. Использовать свое транспортное средство для грузовых перевозок среди малых предприятий

Из поля сильные стороны и угрозы, можно выбрать следующие стратегии:

1. За долгие годы работы у предприятия сформировалась своя клиентская база. Появление на рынке зарубежных торговых марок, снизит поток постоянных клиентов, но в основном тех покупателей которые сильно испытывают симпатию к зарубежным брендам, но в основном это малая часть из целевого сегмента предприятия который находятся в возрасте от 35 до 65, которые не сильно привержены влиянию зарубежных брендов.

2. Предприятие имеет низкие цены на свой ассортимент, а так же делает индивидуальные скидки для заинтересованности покупателей, этот факт дает преимущество при изменении уровня жизни населения, которое стало чаше экономить, и переключаться на более дешевые товары.

3. За много лет работы у предприятия появились постоянные оптовые поставщики, данные поставщики закупают товар у Российских производителей. В связи с изменением курса валют данные поставщики не испытывают угроз со стороны повышения цен иностранных производителей.

Из поля Слабость и возможности, можно выделить следующие стратегии:

1. Благодаря строительству новых торговых центров, предприятие может использовать данную возможность для открытия или переезда торговой точки с большей торговой площадью, что позволит увеличить свою торговую площадь

2. Благодаря положительному миграционному приросту, предприятие имеет возможность нанять дополнительных сотрудников, которых предприятию не хватает

3. Отсутствие на предприятии программы для управления товарными, а запасами, а так же отсутствие системы ценообразования, позволит устранить данные проблемы, используя развитые компьютерные технологии, ориентированных на эффективном управлении розничных торговых предприятии.

4. На данный момент государство активно поддерживает малый и средний бизнес, данная возможность дает предприятию выгодные условия для получения кредита, для инвестирования в развитие бизнеса и повышению его конкурентоспособности

5. Увеличение числа грузовых перевозок малыми предприятиями дает возможность для использования своего ТС для грузовых перевозок, в следствие чего снизит операционные издержки предприятия по эксплуатации ТС, и получит новый источник доходов.

Из поля слабость и угрозы выделим следующие стратегии:

1. В результате слабого финансирования на развитие предприятия, снизится ее конкурентоспособность, в результате предприятие не сможет противодействовать угрозам со стороны новых игроков рынка.

2. Предприятие не использует рекламу для информирования потребителей о своих товарах, акциях и скидках, это является проблемой в связи с тем, что на данный момент снизилась покупательская способность населения, которая сейчас особо чувствительны к цене.

3. Увеличение числа безработных дает возможность для предприятия нанять дополнительных сотрудников, которых не хватает.

2.3 Оценка конкурентоспособности розничного предприятия

Как было сказано выше, конкурентоспособность предприятия является сравнительным показателем. Она может быть оценена лишь путем сравнений условий, ресурсов и результатов деятельности конкретного торгового предприятия с определенной группой предприятий, которые определены его конкурентами.

Рынок женской одежды был перенасыщен, что говорит о том, что конкуренция на нем очень сильная так как существует большое количество игроков.

Главными конкурентами предприятие считает других индивидуальных предпринимателей, которые ведут свою деятельность в определенном сегмент-районе и предлагающие соответствующий ассортимент, что и у розничного предприятия "EveryDay"

На данный момент главными конкурентами являются:

· Беатрисс

· Ева

· Леди

· Veste

· Каприз

Характеристику каждого конкурента рассмотрим далее.

Магазин "Беатрисс". Организационно-правовая форма - Индивидуальное предпринимательство. Данное предприятие существует на рынке с 2006 года. Первоначально предприятие имело одну торговую точку в ТЦ "Снежинка" и ориентировалось на мужскую и женскую аудиторию, предлагая ассортимент из мужской и женской верхней одежды из кожи и меха, а так же женской обуви. Предприятие хорошо себя зарекомендовало с точки зрения продавца высококачественных норковых шуб. Однако с течением времени, и нестабильной экономической ситуацией, следствием чего стало снижение уровня жизни населения, которое оказало сильное влияние на финансовые показатели, предприятие вынуждено было переключиться на новые для себя сегменты, предлагая ассортимент в основном женскую верхнюю одежду а так же женскую обувь. Данный конкурент является сильным, т.к. имеет несколько торговых точек, в частности открывает новую торговую точку в новом ТЦ, которое имеет площадь 160 кв. м, которое было куплено в собственность, что снижает операционные расходы по такой статье затрат как ежемесячная арендная плата.

Магазин "Ева". Организационно-правовая форма - Индивидуальное предпринимательство. Предприятие существует на рынке с 2010 года. За это время предприятие открыла только одну торговую точку в ТЦ "Радуга", площадью 50 кв. м. Предприятие в основном ориентировалось на мужскую верхнюю одежду из кожи а так женскую одежду, однако на данный момент ассортимент состоит из женской одежды, орентированное на женщин в возрасте от 35 до 55 лет, что и предприятие "EveryDay". Главным преимуществом предприятия является низкая себестоимость товара, в связи с покупкой товара напрямую у производителей.

Магазин "Леди". Организационно-правовая форма - Индивидуальное предпринимательство. Предприятие существует на рынке с 2005 года. За все время функционирования, предприятие имело одну торговую точку в ТЦ "Пассаж", площадью 45 кв. м. Изначально предприятие ориентировалось на женскую аудиторию и ассортимент состоял из верхней одежды. За долгие годы работ предприятие хорошо зарекомендовало себя как продавца высококачественной одежды по низким ценам., которые являются на много ниже по сравнению с конкурентами, и имеет узнаваемость среди потенциальных покупателей данного региона. Основными преимуществами являются, открытие в ТЦ "Пассаж" крупной федеральной сети " Магнит-Косметик" и универсам "Магнит", что обеспечивает в ТЦ большой трафик посетителей, а так же низкая себестоимость товара, что позволяет предприятию снижать розничные цены.

Магазин "Veste". Организационно-правовая форма - Индивидуальное предпринимательство. Предприятие существует на рынке с 2002 года. За это время предприятие активно развивалось в городе, и открыло несколько торговых точек, в том числе в ТЦ "Радуга", торговой площадью 40 кв. м. На данный момент предприятие открывает новую торговую точку в ТРЦ "Столица", что обеспечит для предприятия выход на новые сегменты, т. к данный ТРЦ ориентирован на лиц в возрасте от 16 до 45 лет. Предприятие изначально ориентировалось на женскую аудиторию. Основным преимуществом является большой ассортимент товаров.

Магазин "Каприз". Организационно-правовая форма - Индивидуальное предпринимательство. Предприятие существует на рынке с 2006 года. За это время предприятие открыло несколько торговых точек, в том числе в ТЦ "Весна", площадью 40 кв. м, в котором арендует торговую точку предприятие "EveryDay". Данное предприятие ориентируется на мужскую и женскую аудиторию, предлагая большой ассортимент для обоих целевых групп.

Для того чтобы дать оценку конкурентоспособности предприятия и его основных конкурентов, для начала надо выявить по каким параметра (факторам) будет оцениваться. Для выявления данных параметров (факторов) был проведен опрос покупателей на выходе из магазина, на основании составленной анкеты. Анкета представлена в приложении 2. Анкеты были розданы 30 потенциальным покупателям, 28 из них ответили на вопросы из анкеты, для помощи в разъяснении вопросов из анкеты, с покупателями работал консультант.

Целью данного опроса было, выявить по каким параметрам покупатели выбирают то или иное предприятие для совершения покупок. И дать всем параметрам вес, на какие параметры обращают прежде всего внимание, а на какие во второстепенную очередь.

Данные параметры, а так же их вес, представлены в таблице 13.

Таблица 13

Параметры оценки конкурентоспособности

Наименование факторов

Вес

Ассортимент товаров

0,17

Уровень цен

0,2

Уровень обслуживания

0,12

Месторасположение

0,04

Атмосфера магазина

0,12

Выкладка товара

0,2

Качество товара

0,15

Итого:

1

Как видно из таблицы 13 наибольшим весом обладает ассортимент товаров, его вес составляет 0,17. Следующим параметром который является наиболее важным являет … его вес составляет…Далее идет

Для оценки конкурентоспособности предприятия по выявленным параметрам, а так же предприятий-конкурентов, были привлечены эксперты, в лице Директора розничного предприятия "EveryDay", администратора ТЦ "Весна", и администратора торгового дома. Каждый эксперт знаком со всеми перечисленными выше предприятиями, дали свою оценку по 5 бальной системе, где 1 - очень плохо, а оценка 5 - отлично, каждому параметру, на сколько по его мнению баллов развит тот или иной параметр у предприятия, а так же, по той же схеме оценить предприятия-конкуренты. Данные этих оценок предоставлены в таблице 14

Таблица 14

Оценка конкурентоспособности предприятия по 5 бальной системе

Факторы

Беатрисс

Ева

Леди

Veste

Каприз

EveryDay

Ассортимент товаров

4.9

4.5

4

4.1

4.6

4.9

Уровень цен

3.5

4.5

4.9

3.8

4

4.5

Уровень обслуживания

4,1

3.9

4.9

4.1

4.1

3.8

Месторасположение

4.5

4.5

4.5

3.3

3.9

3.6

Атмосфера магазина

4.8

4.2

4.5

3.3

4.5

3.7

Выкладка товара

2,5

3.5

4

3.5

4

3.8

Качество товара

4.8

4.3

4.6

4

4.1

4.5

Итого:

Как видно из таблицы 14, предприятие имеет высоки баллы по таким параметрам как, ассортимент товаров, уровень цен, качество товаров. Наименьший балл получили, месторасположение предприятия, атмосфера магазина, выкладка товара, и уровень обслуживания.

Для получения итоговой оценки, выполним произведение веса каждого параметра на баллы экспертов, получим общий балл, который в конечном счете определит оценку конкурентоспособности предприятия и его конкурентов. Данные баллы предоставлены в таблице 15.

Таблица 15

Общий балл конкурентоспособности предприятия

Факторы

Беатрисс

Ева

Леди

Veste

Каприз

EveryDay

Ассортимент товаров

0.833

0.765

0.68

0.698

0.782

0.731

Уровень цен

0.7

0.9

0.98

0.76

0.8

0.8

Уровень обслуживания

0.492

0.468

0.588

0.492

0.492

0.504

Месторасположение

0.18

0.18

0.18

0.132

0.156

0.144

Атмосфера магазина

0.567

0.504

0.54

0.396

0.54

0.444

Выкладка товара

0.5

0.7

0.8

0.7

0.8

0.76

Качество товара

0.72

0.645

0.69

0.6

0.615

0.675

ИТОГО:

4.74

4.162

4.458

3.777

4.185

4.058

Из таблицы 15 видно что среди конкурентов предприятие "EveryDay" находится на предпоследнем месте, ее балл составляет 4,0. Лидером среди является предприятие "Беатрисс" с общим баллом 4.7 Ближайшим конкурентом, до которого предприятие может повысить свои конкурентные позиции, и в конечном счете перегнать является предприятие "Каприз", с баллом 4.1.

3. Методология повышения конкурентоспособности предприятия

3.1 Мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия

Проведенный анализ деятельности предприятия показал, что розничное предприятие "EveryDay" существует на рынке с 2008 года, за это время предприятие преодолело экономический кризис, и сумела устоять и сохранить финансовое состояние предприятия. Однако несмотря на это предприятие испытывает проблемы конкурентоспособности. Проведенный анализ оценки конкурентоспособности предприятия а так же ее основных конкурентов выявил что предприятие находится на предпоследнем месте, по сравнению с другими предприятиями, по баллам. Данные о состоянии конкурентоспособности предприятия были получены после проведения анализа внешней среды, выявления сильных и слабых сторон организации, выявления возможностей и угроз которое оказывают на предприятие наибольшее ильное влияние, а так же сравнительный анализ конкурентов, и оценка конкурентоспособности экспертами по бальной системе. В качестве экспертов выступали Директор розничного предприятия "EveryDay", администратор торгового дома, и администратор ТЦ " Весна".

После обработки полученных данных были выявлены основные проблемы предприятия, а именно:

Маленькая торговая площадь. 18 кв. м

Ассортимент и товарная политика

Отсутствие рекламы и стимулирования сбыта

Недостаточное финансирование для развития

Недостаточное количество человеческих ресурсов, а именно продавцов - консультантов

Высокие операционные издержки

Выкладка товара

Нет системы управления предприятием

Ценовая политика

Обновление ассортимента

Среди данных проблем имеются наиболее серьезные, которые оказывают сильно влияние на конкурентоспособность предприятия, а так же менее серьезные, решение которых можно отложить, но все равно которые имеют значительную роль при оценке конкурентоспособности в сравнении с другими предприятиями.

После проведения исследования было выявлено, что предприятие не занималась сравнительным анализом конкурентов, и повышением своей конкурентоспособности. Возникающие проблемы решались по мере их возникновению, и в дальнейшем не велась их система планирования и система управления, для повышения конкурентоспособности.

Исходя из имеющихся данных и проблем конкурентоспособности, в таблице 16. были представлены основные проблемы конкурентоспособности предприятия и имеющиеся ресурсы в наличии у предприятия для их решения.

Таблица 16

Проблемы конкурентоспособности розничного предприятия " EveryDay" и ресурсы организации для их решения

Проблема

Характеристика

Ресурсы для решения

1

2

3

Маленькая торговая площадь.18 кв. м

Предприятие имеет широкий ассортимент товара, но из - за низкой торговой площади нет возможности выставлять все размерные ряды различных товарных групп.

Имеется достаточная финансовая поддержка для открытия торговой точки 30 кв. м в том же ТЦ

Необходимое количество сотрудников

Ассортимент и товарная политика

Предприятие имеет широкий ассортимент товаров. Но управление ассортиментом ведется интуитивно, не ведется исследование потребностей покупателей, ассортимент формируется из вкусовых предпочтений Директора и продавца-консультанта., не ведется учет наиболее ходовых товаров и невостребованных, в результате чего возникает большое кол-во остатков.

Наличие ПК, для учета товародвижения, и товарооборота.

Компетенции персонала в исследовании потребностей покупателей и тенденции мод.

Наличие транспортного средства, для быстрой доставки товара, и быстрого обновления коллекций.

Отсутствие рекламы и стимулирования сбыта

Предприятие имеет ограниченные финансовые ресурсы, в вязи дороговизной рекламы, предприятие практически не ведет продвижение, и потребители не узнают о новых поступлениях.

Выявив наиболее бюджетные каналы коммуникации с потребителями предприятие в силу своих финансовых возможностей может воспользоваться данными каналами.

Недостаточное финансирование для развития

Предприятие имеет низкие показатели чистой прибыли, в связи с этим возникает проблема реинвестировать денежные средства в развитие предприятия.

Наличие условии для получения среднесрочного кредита.

Недостаточное количество человеческих ресурсов, а именно продавцов - консультантов

На предприятии работает один продавец консультант. В связи с данной проблемой магазин простаивает несколько дней в месяц, это способствует снижению финансовых показателей

Наличие у предприятия официального трудоустройства что обеспечивает работникам социальный пакет.

Привлекательная заработная плата и систем премиальных вознаграждений.

Высокие операционные издержки

У предприятия имеется свое транспортное средство, это обеспечивает высокие издержки по эксплуатации автомобиля.

А так же высокие издержки на систему вознаграждения персонала.

Транспортное средство позволяет заниматься грузо перевозками для малых предприятий, что позволит получить дополнительную прибыль и покрыть издержки автомобиля.

Персонала работает на предприятии много лет, за это время персонал лояльны к Директору и предприятию что положительно повлияет при сокращении расходов на премирование персонала.

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены