· создан узел коммерческого учета потребляемой энергии.

Операционные стратегии

Операционные стратегии являются наиболее мелкими и наиболее распространенными стратегиями. Они определяют конкретные способы реализации функциональных и деловых стратегий предприятия.

В стратегии совершенствования производства это:

· стратегия исследования основных фондов;

· стратегия исследования конкурентов;

· стратегия поиска ресурсов;

· стратегия определения основных направлений совершенствования производства;

· стратегия замены оборудования;

· стратегия модернизации оборудования;

· стратегия внедрения новых технологий;

· стратегия совершенствования взаимодействия с поставщиками сырья, материалов и оборудования;

· стратегия управления производственным персоналом.

В стратегию управления персоналом включаются;

· стратегия исследования персонала;

· стратегия исследования структуры управления;

· стратегия реструктуризации системы управления;

· стратегия совершенствования оплаты труда;

· стратегия развития персонала;

· стратегия повышения мотивации работников;

· стратегия набора и отбора кадров;

· стратегия в области образования кадров;

· стратегия планирования карьеры и т.д.

В стратегии управления качеством это:

· стратегия внедрения системы качества,

· стратегия контроля за качеством. С.А. Попов “Стратегическое управление”, М.: Инфра - М, 1999г., 329с.

В качестве примера операционной стратегии на ОАО “НМЗ” рассмотрим стратегию развития персонала.

Под развитием персонала понимают любые мероприятия или процессы, способствующие более полному раскрытию потенциала сотрудников, помогающие им более эффективно вносить свой вклад в работу организации. Развитие персонала - это личное развитие каждого сотрудника и развитие команды в целом.

Целью стратегии развития персонала ОАО “Некрасовский машиностроительный завод” является своевременное и планомерное развитие и подготовка наиболее перспективных сотрудников для занятия в будущем ключевых должностей в компании.

Основными мероприятиями по развитию персонала на предприятии являются деловая оценка руководителей и аттестация специалистов.

Разработка методики деловой оценки руководителей проводилась в несколько этапов. Был проведен анализ и оценка (мониторинг) руководителей различных уровней предприятия, и в составе службы управления персоналом была выделена группа по развитию персонала, в обязанности которой вошла разработка технологии и проведения деловой оценки руководителей.

Деловая оценка руководителей проводится на предприятии ежегодно, на основании экспертных оценок по следующим направлениям:

· Результаты работы подразделения за определенный период;

· Динамика профессионального роста за определенный период;

· Личностный потенциал;

· Дисциплина;

· Уровень профессиональных знаний.

Для подведения итогов и принятия решений по результатам проведенной деловой оценки руководителей создается оценочная комиссия.

Аттестация проводится с целью стимулирования целенаправленного, непрерывного повышения уровня профессиональной подготовки работников, эффективности их труда, для обеспечения более тесной связи заработной платы с результатами труда работников, а также для наиболее рационального использования, улучшения подбора, воспитания и расстановки кадров.

Аттестация проводится 1 раз в год в определенные сроки с целью определения профессионального уровня развития сотрудника и выработке рекомендаций по планированию его дальнейшей карьеры.

Плановая ежегодная аттестация проводится по графику, разрабатываемому заместителем генерального директора по кадрам. Сотрудник предупреждается о будущей аттестации не позднее, чем за 1 месяц. На каждого работника за 2 недели до срока аттестации его непосредственным руководителем составляется Аттестационный лист. Сам работник за 2 недели до начала аттестации должен представить своему непосредственному руководителю отчет о результатах своей работы.

Аттестационная комиссия должна состоять из руководителей, высококвалифицированных специалистов и представителей профсоюзной организации. Порядок проведения комиссией аттестации персонала следующий:

· заслушивание самоотчета сотрудника;

· заслушивание аттестационного листа, подготовленного руководителем;

· обсуждение представленной информации;

· вынесение решения комиссии.

Оценка результатов деятельности сотрудника и решение комиссии принимаются открытым голосованием в его отсутствии. Результаты аттестации заносятся в протокол, который передается в отдел кадров.

На основании положительных или отрицательных результатов аттестации персонала комиссия вправе рекомендовать директору принять одно из следующих решений:

· повысить сотрудника в должности или квалификационной категории;

· перевести работника на другую должность, другую квалификационную категорию или освободить от работы (уволить);

· установить, изменить или отменить надбавку к должностному окладу;

· оставить сотрудника на прежней должности;

· принять иное решение, не противоречащее КЗОТ РФ.

Конечная цель стратегии развития руководящих работников и специалистов на ОАО “Некрасовский машиностроительный завод” заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством руководителей и специалистов с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Заключение

По результатам проделанной работы можно сделать следующие выводы:

1. Организационная структура управления ОАО “НМЗ” - это иерархическая, линейно-функциональная структура;

2. На предприятии реализуется полный состав функций управления, а также эффективно применяется система методов управления;

3. Исходя из моделей поведенческого подхода к управлению стиль управления ОАО “НМЗ” можно назвать демократичным;

4. ОАО “НМЗ” является примером промышленного завода, что отражается в действующих на предприятии нормах поведения и ценностях;

5. Предприятие имеет собственную миссию, которая реализуется посредствам выполнения поставленных целей и задач;

6. По результатам PEST- и SWOT - анализов можно сказать, что ОАО “НМЗ” при наличии определенной стратегии у руководства, имеет достаточный потенциал для дальнейшего развития;

7. Исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод о том, что руководство ОАО “НМЗ” предпочитает придерживаться оборонительной стратегии. Это связано с тем, что пока у предприятия нет средств для проведения активной наступательной стратегии;

Можно сказать, что основными направлениями по совершенствованию всей деятельности предприятия в ближайшее время должны быть:

1. Улучшение финансового состояния предприятия за счет увеличения объемов производства и продаж;

2. Дальнейшее расширение производства и увеличение объемов продаж, а для более успешной деятельности в этом направлении необходимо организовать отдел маркетинга на предприятии и привлечь специалистов соответствующей квалификации;

3. Необходимо разработать бизнес - план предприятия;

Список литературы

1. Виханский О.С. Стратегическое управление, М.: Финансы и статистика, 1999г., 287с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А. И. Наумов. --4-е изд., перераб. и доп.-- М.: Экономиста, 2005г.,670с.

3. Гибсон Д.Л. Организации: Поведение. Структура. Процессы, М.: Инфра М, 2000г., 404с.

4. Голубков Е.П. Основы маркетинга. - М.: Финпресс, 2005г., 329с.

5. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент, М.: Инфра - М, 1995г., 367с.

6. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке: пер. с англ.: Учеб. пос. - М., 2000г, 460с.

7. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.; СПб.; Киев: Издательский дом «Вильямс», 2000г., 501с.

8. Лютенс Ф. Основы менеджмента, М.: Юнити, 2001г., 376с.

9. Макаренко С.Д. Экономика предприятия, М.: Инфра - М, 2002г., 365с.

10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: Дело, 2002г., 704с.

11. Попов С.А. Стратегическое управление, М.: Инфра - М, 1999г., 329с.

12. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом.- СПб: Питер, 2000.- 416с.

13. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента, М: ЭКМОС, 2000г., 521с.

14. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России, М.: Дело и Сервис, 2001г., 544с.