Взаимоотношение полномочий в социальной работе

Прежде всего надо исследовать динамику или конфликтогенез, т. е. исследовать воздействия на конфликтную ситуацию, ее регулирование и предупреждение. Для этого рассмотрим стадии прохождения конфликта (конфликтогенез), каждая из которых отличается от другой характером соотношения интересов, а также возможностями регулирования процесса развития противоречий в условиях обострения конфликтной ситуации.

Выделяют пять стадий конфликтогенеза:

1. Зарождение конфликта и охват разногласиями различных сфер.

2. Перерастание предконфликтной ситуации, связанной с обострением разногласий, в устойчивые противоречия, расхождения интересов различных личностей и групп. Возникновение тупиковых положений в вопросах выхода из затруднительного предкризисного состояния.

3. Собственно конфликтная ситуация. Появление прямого повода для развертывания конфликта. Соперничество субъектов конфликта перерастает в прямую конфронтацию.

4. Кульминация конфликта. Экстремальная ситуация, означающая, что конфликт доведен до крайних форм, часто с применением силы.

5. Разрешение конфликта. Ослабление напряженности. Возможно сохранение скрытых очагов конфликта. Попытки сглаживания новых противоречий.

Разрешение конфликта означает нахождение консенсуса между интересами отдельных групп и общеорганизационными ценностями. Разумеется, необходимо изучать все стадии конфликта, но особенно важен анализ первой фазы зарождения противоречий, исследование причин и предпосылок обострения противоречий. На первой стадии еще возможно избежать усиления разногласий и перерастания их в конфронтацию.

Следует отметить, что не каждый конфликт проходит последовательно все стадии. В зависимости от конкретных обстоятельств он может иметь тенденцию к ослаблению, разрешению или, наоборот, -- к усилению.

Разрешение конфликта есть процесс согласования интересов, урегулирования социальных противоречий. Иногда выход их на поверхность социальной жизни и снятие конфликта могут протекать в самопроизвольной форме в силу изменения объективных обстоятельств. Однако чаще разрешение конфликтов жестко детерминировано деятельностью субъектов конфликтных отношений.

Большую помощь при выходе их кризиса может оказать третья нейтральная сила. Но иногда вмешательство посторонних лиц способно вызвать и обострение конфликта. Поэтому, выполняя миротворческую роль, нужно детально проанализировать все позитивные и негативные последствия посреднической деятельности.

Практика позволяет констатировать, что разрешения внутриорганизационных конфликтов желательно достигать на путях взаимных уступок. Эффект от их реализации возможен только тогда, когда позиции участников противоборства останавливаются на определенном минимуме обоюдных компромиссов и сами стороны не меняют своих принципиальных взглядов. При неуступчивости одной из сторон конфликт может перейти в затяжную форму.

Конечно, конфликт может быть исчерпан и путем ликвидации (например, увольнение) одного из субъектов. Но такой способ выхода из природы противостояния не является гуманным и демократическим.

И последнее. Напомним, что человек - существо биосоциальное. В его сущностной основе заложено жить в обществе со всеми его противоречиями. Поэтому разрешение всех форм конфликтов - жизненно необходимо человечеству.

Основным фактором повышения продуктивности и бесконфликтности развития управленческих отношений является научно-технический прогресс. Его реализация в значительной степени зависит от разработки систем и методов управления, обеспечивающих стремление людей к нововведениям, к рационализаторским предложениям по улучшению продукции, технологии и условий труда. Чем выше инициатива и творческая активность сотрудников, тем выше конкурентоспособность и эффективность фирмы и тем меньше поводов для возникновения конфликтов в управленческих отношениях[7, С.111-118].

Заключение

Таким образом, говоря о распределении полномочий и делегировании функций управления в организационной структуре управления, необходимо иметь в виду, что проводится делегирование целого комплекса отношений, включающего задачи, полномочия, отношения ответственности и различные виды ресурсов управления. Обычно задачи управления распределяются между элементами структуры управления (сотрудниками аппарата управления) и в дальнейшем координируются в процессе выполнения делегированных заданий. При этом в целях обеспечения эффективных результатов управления при делегировании комплекса отношений требуется вполне конкретная и однозначно интерпретируемая постановка задач управления. В качестве других требований оптимизации делегирования менеджеру, решающему задачи организационного управления, требуется предоставить необходимые для выполнения поставленных целей полномочия и ресурсы. И наконец, у него формируется ответственность, требующая удовлетворительного исполнения обязанностей работника.

Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими. Это достигается с помощью схемы организации, дополненной соответствующими справочниками (инструкциями), и распределения обязанностей.

С понятием полномочий очень тесно связано понятие власти. Если полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-либо должность, имеет право на действия, то власть определяет, что он действительно может делать.

В крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с несколькими уровнями. То есть сам аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя.

Процесс делегирования возникает при выполнении функций управления в каждой организации. И чем эффективнее сама процедура делегирования, тем большее влияние она оказывает на общую эффективность управления организацией в целом, формируя целый спектр неоспоримых преимуществ технологии менеджмента, и в первую очередь высвобождает время и внимание менеджера высшего звена (руководителя) для решения стратегических задач.

Список используемой литературы

1. Бураканова Г.М. Проектирование профессионального поведения руководителя//Аспирант и соискатель. - 2003. - №1(14). - с. 165.

2. Дурицына Р.Ф. Искусство быть руководителем//Работник социальной службы. - 2003. - №3. - С. 8-19.

3. Менеджмент социальной работы: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений/Под. ред. Е.И. Комарова и А.И. Войтенко. - М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 1999. - 288с.

4. Рак И.Г. Словарь-справочник «Организация, управление и администрирование в социальной работе». Учебное пособие. - М.: Издательство ФГУ РЦСК, 2006. - 476 с. (Часть 1)

5. Сергулькин Н. Разряды социальных работников//Социальная защита. - 2001. - №11. - С. 12-13.

6. Сычев С.С. Кадровое обеспечение органов социальной защиты населения//Социальная работа. - 2009. - №1. - С. 27-37.

7. Хартанович К.В., Краев В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие. - М. Академический Проект; Трикста, 2006. - 272с.

8. Хубиев Б.Б. Кадры для социальной сферы//Ученые записки: научн.-теорет. Сб. - М, 1999. - №1. - С. 17-22.

9. Яхонтова Е.С. Доверие в управлении персоналом. Зарубежные подходы и отечественный опыт оценки//Социс. - 2004. - №9. - С. 117-121.