Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Типология организационных структур управления предприятия и ее использование в процессе проектирования структуры управления предприятием
• 2. Исследование соответствия организационной структуры управления целям и задачам развития хозяйствующего субъекта
• 2.1 Функциональный анализ системы управления и механизм делегирования полномочий в организации
• 2.2 Оценка экономического потенциала "Частного охранного предприятия "Центральный пульт охраны Альфа"
• 3. Основные направления совершенствования организационной структуры управления с учетом перспектив развития организации
• Заключение
• Список использованных источников

управление полномочие экономический предприятие



Введение

Успешная деятельность любого предприятия зависит не только от квалификации персонала, но и от умелого использования своих кадров, эффективности управления ими.

На сегодняшний день большинство фирм технически оснащены примерно одинаково, поэтому в конкурентной борьбе основное различие между компаниями заключается в персонале и в системе управления персоналом. По этой причине должны быть приложены немалые усилия для того, чтобы не только сохранить, но и повысить уровень привлеченных человеческих ресурсов. Роль человеческих ресурсов в обеспечении успешной деятельности, конкурентоспособности предприятия и продукции чрезвычайно высока.

Любая организация реализует три процесса: получает ресурсы из внешней среды, преобразует эти ресурсы, передает получившийся продукт во внешнюю среду. Для успешного существования организации необходимо поддерживать баланс между этими процессами. Ключевая роль здесь принадлежит управлению.

Основными функциями управления являются: планирование, организация, контроль, мотивация, поэтому организация как процесс упорядочения является функцией управления.

Для выполнения функций управления в организации должна быть сформирована система управления, включающая четыре подсистемы: методология управления, структура управления, процесс управления и средства управления.

Структура управления - это внутреннее устройство системы управления, которое характеризуется наличием организационной структуры управления. Организационная структура управления - это состав и взаимосвязи подразделений, выполняющих функции управления организацией. Фактически структура характеризует организацию в состоянии статики. Это как бы фотография основных элементов организации и их связей в определенный момент. По организационной структуре сложно судить о конкретных процессах, протекающих в организации.

Таким образом, выбранная тема курсовой работы на сегодняшний день наиболее актуальна.

Цель курсовой работы заключается в изучении, разработке и внедрении организационной структуры в систему управления персоналом.

На основе поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить типологию организационных структур управления предприятия и ее использования в процессе проектирования структуры управления предприятием;

- исследовать соответствие организационной структуры управления целям и задачам развития хозяйствующего субъекта;

- рассмотреть основные направления совершенствования организационной структуры управления с учетом перспектив развития организации.

Объектом исследования является - ООО "Частное охранное предприятие "Центральный пульт охраны-Альфа".

Предметом исследования курсовой работы является организационная структура предприятия. Период исследования - 2009-2010гг.

Теоретической базой написания курсовой работы послужили труды российских и зарубежных ученых и специалистов, таких как: Мескон М., Тебекин А.В., Деменьтьева А.Г., Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Соколова М.И., Панов Е.М., Шахова В.А., Шапиро С.А., Бухалков М.И., Виханский О.С. и многие другие.

Курсовая работа состоит из введения, трех вопросов, заключения и списка использованных источников. Содержит 12 таблиц, 4 рисунка, 15 приложений. Курсовая работа выполнена на 40 страницах печатного текста.



1. Типология организационных структур управления предприятия и ее использование в процессе проектирования структуры управления предприятием

Организационная структура службы управления персоналом во много определяется характером функционального разделения труда и принципами формирования структуры всего предприятия.

Слово "организация" означает "сообщаю, стройный вид, устраиваю".

А. Файоль в 1916г. в книге "Общее и промышленное управление" писал о понятии "организация": "… организовывать - значит построить (сформировать) двойной организм предприятия - материальный и социальный" 16.

Функция организации - важная функция управления, заключающаяся в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий ее функционирования.

Выделяют два пути реализации функции управления: административно-организационное управление и оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает 36:

- определение структуры фирмы;

- установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями;

- предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом путем периодического сравнения фактических и плановых показателей, с внесением (при необходимости) корректировок. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Основными проблемами, возникающими при разработке и совершенствовании структур управления, являются 16:

- установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, включая определение их целей, условий работы и стимулирования;

- распределение ответственности между руководителями;

- выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;

- организация информационных потоков;

- выбор соответствующих технических средств.

Организационные структуры управления предпринимательскими фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями, к которым относятся:

- размеры производственной деятельности;

- профиль (направленность) предпринимательской деятельности фирмы;

- характер выпускаемой продукции (товара или услуги) и технология ее производства и т.д.

Организационная структура фирмы и ее управление постоянно изменяются и совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

Тейлор предложил разделить производственный процесс на специализированные операции для повышения эффективности труда рабочих.

Файоль рассматривал в качестве объекта управления не столько труд рабочих, сколько организацию в целом, выделяя при этом специфические функции управления, на основе которых должна определяться рациональная структура организации 16.

Вебер в своей теории рациональной бюрократии довел до совершенства принцип функционального управления.

Управление современным предприятием часто требует иных концепций организации, чем те, что преобладали в ранних школах управленческого рационализма. Так, в частности, внимание менеджмента постепенно переключается с управления трудовым процессом на передачу исполнительско-технологических функций и функций логического принятия решений автоматизированным системам управления и контроля.

При создании предприятия необходимо решить следующие проблемы 16:

- Как наиболее эффективно организоваться?

- Как наилучшим образом распределить и устроить деятельность организации?

- Как с позиции инновационного менеджмента постоянно думать об улучшении деятельности фирмы?

Структура организации включает в себя все средства, с помощью которых различные виды деятельности распределяются между компонентами (отделами, секторами, группами) организации, а также координируются действия этих компонентов.

Любая совокупность индивидуумов, свободное скопление групп будет организацией, если она структурирована, т.е. сгруппирована в отделения, сектора с явно выраженной иерархией отношений отчетности.

Изменение сложившейся структуры стабильно работающей организации обычно происходит медленно и спокойно, по мере того, как выявляются новые проблемы и приходится модифицировать организационное устройство, чтобы справиться с ними.

При неудачном структурном устройстве в нестабильно работающей организации рабочее время сотрудников может интенсивно растрачиваться, и сама организация становится все менее результативной и производительной.

Том Берне отмечал: "...чтобы работа в организации по разделению функций и координации действий была успешной, выбранные средства (организационная структура) должны соответствовать обстоятельствам и условиям, сложившимся в данной организации". Таким образом, оптимальная организация структуры для каждого вида деятельности в конкретных условиях будет своей. Берне утверждал, что ни одна из структур, по всей видимости, не будет идеальной, т.е. удовлетворять требованиям абсолютно, но отдельные варианты структур будут отвечать нуждам организации больше, чем другие. Критерием оптимальности структуры может быть отсутствие глобальных структурных проблем, которые могли бы привести к снижению производственных характеристик и стали бы источником стрессов для сотрудников 16.

Итак, структура существует для того, чтобы работа в организации могла быть выполнена качественно, с высокой производительностью, а коллектив получал бы максимальную прибыль, работал в обстановке взаимодоверия и с полным взаимодействием.

Можно сказать, что структура организации включает в себя все организационные соглашения для разделения сфер деятельности.

Если фирма работает в установившихся (устоявшихся и не изменяющихся) условиях, то обеспечивающая ее работоспособность структура носит название "механической". Если структура работает в условиях нововведений и неопределенности, то ее принято называть "органической".

Приемлемость той или другой структуры определяется рядом взаимосвязанных факторов, таких как масштабы организации, ассортимент товаров и тип обслуживаемых рынков сбыта, техника и технология, которые организация использует в своей деятельности, и т. д.

Структура организации сама по себе может порождать проблемы, препятствующие эффективной деятельности. При этом не всегда можно явно видеть проблемы, лежащие в основе симптомов структурных недостатков.

Профессор Джон Чайлд в книге "Организация: руководство по проблемам и практике" приводит ряд симптомов или "следствий структурных недостатков" 27:

- низкая мотивация сотрудников;

- запоздалые и неправильные решения менеджера (руководителя);

- конфликты и слабая координация работ и отношений;

- рост расходов (падение прибыли);

- неадекватная реакция коллектива на изменяющиеся обстоятельства или структурные изменения.

Проблемы структурного характера могут особенно явно проступать в периоды "перемен", когда преобразование организационной структуры происходит неразумно, а также появляются, когда структурные изменения оказываются неудачными в силу нехватки материальных, финансовых, людских ресурсов и ресурсов времени.

Организационные принципы распределения сфер ответственности и обеспечения сотрудничества необходимо изменять по мере появления новых обстоятельств и целей у организации.

При рассмотрении вопросов, касающихся организационной структуры, мы сталкиваемся с дилеммами, т. е. с принципами, которые одинаково справедливы, но противоречат друг другу.

Разбирая причины неудач в коллективе, можно говорить как о централизации (она облегчает контроль и отчетность фирмы), так и о децентрализации (она развивает и поддерживает инициативу у служащих). Подобное противоречие возникает между порядком, надежностью официальной процедуры и гибкостью, присущей автономии отдельных групп. Поэтому и в вопросах, касающихся структуры, обычно ищут оптимальную точку между одинаково верными, но противоречащими друг другу принципами централизации и децентрализации 27.

Для принятия решения о ликвидации проблемы или дилеммы структурной организации нужно, чтобы высшие руководители признали их важными в возникновении трудностей фирмы.

Но даже в случае признания проблемы вопрос о срочности решения исправления недостатков структуры тоже может затягиваться в исполнении со ссылками на то, что проблема хроническая, но не острая. С этой проблемой еще можно мириться некоторое время, в том числе надеясь, что проблема ослабнет или вовсе исчезнет.

На самом деле хуже всего то, что момент никогда не будет казаться подходящим для того, чтобы взяться за решение этих проблем, и в надлежащее время порождаемые ими трудности и напряженность станут само собой разумеющимися неизбежными факторами жизни, в отношении которых было бы наивно предполагать, что с ними можно что-то сделать.

В своих работах Берне указывает, что структура организации -- это не только система полномочий от эффективного достижения целей организации, но и система движения по должностным ступеням, а иногда и политическая система 16.

Может существовать большой простор для выбора между различными, но вполне работоспособными структурами. Тогда для вышестоящего руководителя разумным было бы отдать предпочтение структурам, дающим лучшие шансы менеджеру, который считается перспективным.

Таким образом, структуру можно развивать, учитывая интересы отдельных работников, которые будут формировать ее части. Очень распространенным является тот факт, что перестройка и частичное расширение сфер ответственности производятся для того, чтобы дать простор деятельности людям, подающим надежды, и, возможно, уменьшить влияние тех, кто потерял благорасположение руководства.

Но эти действия нужно понимать в совокупности с задачей повышения эффективности производства.

Таким образом, организационные структуры -- это не только системы, базирующиеся на постановке задач, но и ступени карьеры, и политические системы. Эти аспекты структурного характера имеют так же много разновидностей, как и сами структуры, и они могут влиять на то, какие структуры будут развиваться в организации.

Отметим два важных следствия.

Во-первых, каждая организация -- это уникальный организм, собственное специфическое устройство которой является продуктом ее истории. Структура организации -- рациональное, запроектированное и обдуманное "создание" для достижения определенных основных результатов, вместе с тем это нечто развивающееся и совершенствующееся. Это -- одна конкретная конфигурация из множества возможных, находящихся в распоряжении конкретных личностей, построивших ее из вариантов, которые они выбирают 25.

Во-вторых, в реорганизации нельзя забывать о соображениях "политики" и "карьеры". Необходимо помнить, что люди, которые могут что-то потерять из-за отдельных структурных изменений, вполне могли бы предотвратить эти изменения или помешать их действию.

То, что происходит, когда изменяют структуру, обычно должно являться результатом тонкого взаимодействия организации, ее подразделений и конкретных людей.

По организационной структуре различают следующие организации: линейные, функциональные, линейно-функциональные, штабные (линейно-штабные, линейно-функционально-штабные), дивизионные, матричные, а также проблемно ориентированные и программно ориентированные 16.

Рис. 1. Линейная организационная структура

Линейный вариант предполагает строгую вертикальную иерархию в управлении (рис. 1), которая существенно удлиняет путь от одного исполнителя к другому, но практически нейтрализует проблемы подчиненности.

Линейная организационная структура -- это тип организационной структуры, строго иерархически организованной, характеризующейся разделением зон ответственности и единоначалием. Преимущества линейных организационных структур 26:

- четкая система взаимных связей;

- быстрота реакции в ответ на прямые приказания;

- согласованность действий исполнителей;

- оперативность в принятии решений;

- ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.

Основной проблемой, свойственной этому типу структуры, принято считать ограничения, задаваемые диапазоном контроля, который определяется качественными и количественными характеристиками связей, непосредственно "замыкаемых" на руководителе.

С точки зрения качественных характеристик речь идет о содержании и направлениях информационных потоков между руководителем и подчиненными, которые могут быть не только односторонними или двусторонними (параметр направления), но и регулятивными, информационными и проблемными (параметр содержания).

Количественные характеристики связей в большей степени, чем качественные, поддаются измерению.

Функциональная структура организации предполагает горизонтальное разделение обязанностей между подразделениями организации (рис. 2).

Функциональная организационная структура. Структура этого типа строится по принципу распределения функций внутри организации и чаще всего существует одновременно с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей, так как функциональные подразделения получают право отдавать распоражения в рамках своей компетенции нижестоящим подразделениям других направлений 26.

Рис. 2. Функциональная организационная структура

Функциональные организационные структуры имеют следующие преимущества 26:

более глубокую проработку решений по функциональным направлениям;

высокую компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций;

высвобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями.

Один из подвариантов функциональной структуры -- дивизионалъная (департаментная) структура. Она может быть построена по нескольким основаниям 26:

- продуктному (принцип "один продукт -- одна структура");

- региональному или географическому (принцип "один регион -- одна структура");

- сегментальному (сегмент потребительского рынка, принцип "одна группа потребителей -- одна структура").

Линейно-функциональная структура предполагает сочетание первых двух структур в крупных организациях (рис. 3).

Штабная организационная структура (рис. 4) предполагает, что решение руководителю готовит аппарат специалистов (штаб) 26.



Рис. 3. Линейно-функциональная организационная структура

Рис. 4. Штабная организационная структура

Дивизионная организационная структура предполагает, что помимо общих функциональных подразделений, обслуживающих всю организацию, существуют дивизионы, которые могут строиться: по продукту, по региону, по потребителю и т.д.

В настоящее время многие фирмы выбирают функциональный тип структуры, что дает возможность учитывать специализацию каждого хозяйственного звена, а в конечном итоге организации приходят к дивизионалъному типу структуры (региональной или продуктной). Такие структуры характеризуются 15:

- наличием оперативных подразделений с широкими полномочиями;

- многоуровневой организационной структурой;

- делегированием полномочий;

- выделением функций стратегического управления и центральных функциональных служб.

Однако некоторые параметры дивизиональной структуры способны снизить ее эффективность в современной ситуации:

явное различие мировоззрений специалистов разных подразделений приводит к трудностям функционирования организации как единого целого;

различие, а иногда и взаимоисключительность целей различных подразделений может приводить к конфликтам между подразделениями (например, в интересах производственного звена выпуск продукции одного типа в течение более длительного периода, что приводит к снижению издержек на переналадку оборудования, а в интересах отдела сбыта, работающего с разными покупателями, -- быстрый переход с одного типа продукции на другой);

ограничения в освоении новых областей деятельности, продуктов, технологий (в связи с уменьшением темпов роста, наличием излишков капитала и производственных мощностей, тенденции к мелкосерийному производству под воздействием запросов потребителей);

независимость отдельных подразделений, производств, рынков, препятствующая интеграции различных направлений, исследовательской, конструкторской, производственной и сбытовой деятельности;

неспособность стимулировать внутреннее предпринимательство, которое в силу раздробленности организации доступно только высшему эшелону управления.

Таким образом, дивизиональная организационная структура не дает возможности подразделениям сконцентрировать и объединить свои усилия.

Проблемы дивизионной организации, в которой затруднено перераспределение различного рода ресурсов, во многом устранены в матричной структуре.

Для матричной структуры характерно активное переключение различного рода специалистов на те проекты, в которых необходимость в таких специалистах в указанный момент времени максимальна.

Наряду с таким преимуществом, как динамичность организационных схем, матричные организации связаны и с недостатками. Главный недостаток заключается в сложности реализации матричной структуры, требующей, с одной стороны, высокую квалификацию и мобильность работников, а с другой стороны, сталкивающейся с борьбой за власть между проектными и функциональными руководителями 15.

Таким образом, процесс управления - деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем реализации определенных функций с использованием методов управления. Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Различают связи: линейные (административное подчинение); функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения); межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).



2. Исследование соответствия организационной структуры управления целям и задачам развития хозяйствующего субъекта

2.1 Функциональный анализ системы управления и механизм делегирования полномочий в организации

Объектом исследования дипломного проекта является общество с ограниченной ответственностью "частное охранное предприятие "Центральный пульт охраны - Альфа". Общество является юридическим лицом по Российскому законодательству, имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, расчетные и иные счета в банковских учреждениях, имеет право от своего имени заключать сделки, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском судах. Организационная структура управления на предприятии строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему, данное предприятие имеет линейно-функциональную структуру. При данном типе структуры управления происходит четкое разделение вертикальных связей на основные - линейные и дополняющие - функциональные, которые носят рекомендательный характер. Организационная структура является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника. Права и обязанности руководства определяются, исходя из потребности удовлетворения желаний клиентов через имеющиеся возможности и ресурсы. Оперативные решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Ответственность за принятие управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют одну цель - удовлетворение потребностей клиентов. Структура управления ООО "частное охранное предприятие "Центральный пульт охраны - Альфа" представлена на рис. 5.

Рис. 5. Организационная структура управления ООО "частное охранное предприятие "Центральный пульт охраны - Альфа"

Руководители всех служб находятся в подчинении генерального директора. Генеральный директор является владельцем предприятия, на котором лежит решение огромного числа задач и принятие ответственных решений по управлению и осуществляет оперативное руководство деятельностью предприятия. Для выполнения возложенных функций заместитель генерального директора по юридическим вопросам выполняет следующие должностные обязанности: проводит консультации для работников предприятия юридическим и организационно - правовым вопросам, готовит заключения, содействует в оформлении актов имущественно-правового характера и другой документации; оказывает правовую помощь акционерам (или участникам) общества, должностным лицам исполнительных органов, профсоюзной организации, руководителям структурных подразделений предприятия; дает правовые заключения по вопросам, которые возникают в работе структурных подразделений и предприятия в целом; принимает участие в процессе разработки правовой документации; оказывает правовую помощь структурным подразделениям и общественным организациям в подготовке и оформлении правовых документов, руководит правовой работой на предприятии, участвует в подготовке аргументированных ответов в случае отклонения претензий; участвует в разработке текущих и перспективных планов работы или правового управления или юридического отдела предприятия и др. К должностным обязанностям заместителя генерального директора по техническим вопросам относят: подбор, адаптация, ротация личного состава на постах охраны; обучение личного состава на рабочем месте; проверка выполнения личным составом своих должностных обязанностей; составлении и корректировка должностных обязанностей (инструкций) на посту охраны; обеспечение поста служебной документации, занятия с личным составом по правилам заполнения документации на посту; взаимодействие с дежурной частью ЧОП по вопросам контроля за сотрудниками, с целью выполнения ими своих должностных обязанностей; взаимодействие с Заказчиками в вопросах службы по организации охраны объекта, отчетных документов, актов выполненных работ, разбор происшествий на постах; составление и ведение графиков работы, отпусков, работы вахты; организация и контроль работы сотрудников на вахте, санитарные условия, доведения правил проживания, контроль за выполнением всех требований организации; составление и изменения инструкций и документации на объектах проведение проверок по службе постов охраны и выявление нарушение со стороны сотрудников Заказчика.

Организация бухгалтерской службы, бухгалтерский учет на предприятии осуществляется специализированным подразделением (бухгалтерией), непосредственно подчиненной главному бухгалтеру, который несет ответственность перед руководством предприятия за организацию бухгалтерского учета и предоставления бухгалтерской отчетности. Однако учитывая то, что на предприятии нет отдела кадров, в обязанности бухгалтера входит и данная функция. Далее рассмотрим и проанализируем основные данные и показатели, характеризующие персонал ООО "частное охранное предприятие "Центральный пульт охраны - Альфа". Количественный и качественный состав персонала за 2009-2011гг. представлены в таблице 1.

Таблица 1 Динамика персонала ООО "частное охранное предприятие "Центральный пульт охраны - Альфа" по категориям за 2009-2011гг. (чел.)

№	Показатели	2009г.	2010г.	2011г.	Отклонение 2010/2009	Отклонение 2011/2010
1	Среднесписочная численность	53	55	60	2	5
2	Руководители	7	7	7	-	-
3	Специалисты	40	40	43	-	3
5	Служащие	6	8	10	2	2

Рассмотрение данных таблицы показывает, что общая численность персонала за 2010-2011 гг. увеличилась на 5 человека, из них специалистов до 43 человек, а вот служащих наоборот увеличилось на 2 человек. Руководители остались в том же составе. Состав работников по образованию характеризуется следующими данными: руководители, специалисты и большая часть служащих имеют высшее образование; среднее специальное образование имеют 8 работников. Высшее образование имеет в основном административно-управляющий персонал, среднее - обслуживающий персонал. Что весьма закономерно, т.к. уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников. Далее рассмотрим и проанализируем слабые и сильные стороны стиля руководства и процессов принятия управленческих решений на ООО "частное охранное предприятие "Центральный пульт охраны - Альфа" (табл. 2).



Таблица 2 Сильные и слабые стороны стиля руководства и процессов принятия управленческих решений на ООО "частное охранное предприятие "Центральный пульт охраны - Альфа"

Показатели	Сильны стороны	Слабые стороны
Стиль руководства	единоличное принятие решений эффективно в хорошо упорядоченных ситуациях, когда деятельность подчиненных носит алгоритмизуемый характер, что характерно для специфики деятельности данного предприятия	- единоличное принятие решений, - умеренная ориентация на мнение подчиненных при принятии решений, - умеренная ориентация на межличностные отношения в процессе управления.
Стиль принятия управленческих решений	ориентация на разрешение проблемных ситуаций в ходе реализации управленческих решений	При принятии решений стремление уйти от решений проблемных ситуаций, переложить их решение на нижестоящий уровень управленцев

Особенности процессов принятия управленческих решений позволили провести SWOT-анализ, представленный в таблице 3.

Таблица 3 Матрица SWOT-анализ процессов принятия управленческих решений

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	- единоличное принятие решений; - распоряжение без обсуждения с подчиненными; - тщательный контроль за ходом выполнения данных распоряжений; - ориентация на разрешение проблемных ситуаций в ходе реализации управленческих решений обеспечивает эффективность управленческой деятельности	- в ситуации неопределенности и рисков возможно принятие неэффективных решений
Слабые стороны	- повышение вариантности стилей принятия управленческих решений в зависимости от ситуации дает возможность принятия эффективных решений; - использование потенциала группы, роста активности и инициативы подчиненных	- умеренная ориентация на межличностные отношения в процессе управления; - умеренное стремление к управлению совместно с подчиненными приводит к не эффективным решениям, снижает авторитет руководителя.



Как видно из данных таблицы 3, SWOT-анализ позволяет выявить возможности и угрозы, обеспеченные сильными и слабым сторонами процессов принятия управленческих решений и стилем руководства, выявленных у руководителя организации в ходе исследования.

При осуществлении кадровой политики ООО "частное охранное предприятие "Центральный пульт охраны - Альфа" приоритеты отдаются интересам предоставления услуг, а не интересам работника. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики.

Рассмотрим отрицательные и положительные черты кадровой политики ООО частное охранное предприятие "Центральный пульт охраны - Альфа" (табл. 4).

Таблица 4 Отрицательные и положительные черты кадровой политики ООО "частное охранное предприятие "Центральный пульт охраны - Альфа"

Отрицательные черты	Положительные черты
1. Не благоприятная морально-психологическая атмосфера в коллективе.	1. Продуманность в распределении функций.
2. Бюрократизм.	2. Дисциплина.
3. Механическое управление.	3. Оперативность и своевременность принимаемых решений.
4. Отсутствие творчества и энтузиазма в работе.	4. Повышение производительности труда.

Как видно из данных таблицы 4 к положительным чертам кадровой политики относят: продуманность в распределении функций, оперативность и своевременность принимаемых решений, повышение производительности труда.

Однако помимо положительных черт кадровая политика имеет и отрицательные черты: механическое управление, неблагоприятная морально-психологическая атмосфера в коллективе и отсутствие творчества и энтузиазма в работе.

Выбор в пользу ведения управления, направленного на производство был сделан в силу авторитарного характера руководителя предприятия.

Таким образом, ООО "Частное охранное предприятие "Центральный пульт охраны - Альфа" это предприятие основным видом деятельности которого, является предоставлении охранных услуг и защите законных прав и интересов своих клиентов (защита жизни и здоровья граждан; охрана объектов и /или имущества находящихся в собственности, охрана объектов, консультирование и подготовка рекомендаций клиентам по вопросам правомерной защиты от противоправных посягательств). Общая численность персонала за 2009-2011гг. увеличилась на 7 человека, из них специалистов увеличилось на 3 человек. Стабильность состава кадров на предприятии является важным направлением повышения производительности труда, однако на исследуемом предприятии данное обстоятельство отсутствует.

2.2 Оценка экономического потенциала "Частного охранного предприятия "Центральный пульт охраны Альфа"

Экономический потенциал предприятия -- возможность его устойчивого развития, достигаемая адаптацией внутренних факторов производства к инновационным изменениям внешней среды, на базе максимально эффективного использованием наличных ресурсов и наилучших из доступных технологий.

Эффективность деятельности предприятия во многом обусловлена правильным формированием структуры экономического потенциала, поэтому изучение вопроса устойчивого развития предприятия на базе экономического потенциала необходимо начать с конкретизации его элементов.

Экономический потенциал предприятия рассматривается нами как целостная система. Элементы системы "экономический потенциал" (локальные потенциалы) находятся во взаимосвязи и в совокупности определяют состояние всей системы.

Для оценки и определения уровня экономического потенциала ООО "частное охранное предприятие "Центральный пульт охраны - Альфа" проведем следующий анализ: состав и структуру имущества предприятия, анализ состояния и эффективности использования основных фондов, оборотных средств; анализ использования персонала и фонда заработной платы.

Для анализа основных показателей финансово-экономической деятельности ООО "частное охранное предприятие "Центральный пульт охраны - Альфа" используем таблицу 5 (данные взяты из бухгалтерской и статистической отчетности, которые своевременно предоставляются обществом в установленные сроки в налоговые службы и комитет статистики (прил. 2-5)).

Таблица 5 Динамика основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО "частное охранное предприятие "Центральный пульт охраны - Альфа" за 2009-2011гг.



По данным таблицы 5 можно сказать следующее: выручка от реализации товаров и услуг ООО "частное охранное предприятие "Центральный пульт охраны - Альфа" в действующих ценах увеличивалась в течение исследуемого периода и в 2010г. по сравнению с 2009г. выручка увеличилась на 3961 тыс. руб., а в 2011г. по сравнению с 2010г. этот показатель возрос на 843 тыс. руб. В сопоставимых ценах наоборот в начале исследуемого периода выручка снизилась на 1389 тыс. руб., а в 2011 г. увеличилась на 7736 тыс. руб.

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ и услуг на протяжении всего исследуемого периода возрастала в 2010г. по сравнению с 2009г. на 3160 тыс. руб., а в 2011г. по сравнению с 2010г. она снизилась на 508 тыс. руб.

Коммерческие расходы за исследуемый период времени имели тенденцию к росту и в 2011г. они увеличились на 2211 тыс. руб.

Прибыль до налогообложения в течение всего периода исследования возрастала, прирост составил в 2010г. - 449 тыс. руб. и 934 тыс. руб. в 2011г. При этом чистая прибыль в 2010г. увеличилась на 438тыс. руб. по сравнению с 2009г. и в 2011г. ? на 978тыс. руб. по сравнению с 2010г. Рентабельность продаж в 2010г. увеличилась до 1,8 процентных пункта по сравнению с 2009г., а в 2011г. повысилась до 2,8 процентных пункта.

В состав имущественного комплекса предприятия входят внеоборотные и оборотные средства. Аналитическая группировка элементов имущества показана в таблице 6.



Таблица 6 Динамика имущества ООО "частное охранное предприятие "Центральный пульт охраны - Альфа" за 2009-2011гг.

Показатели	Остатки на конец года	Отклонения (+-)	Темпы роста
	2009	2010	2011	2010 к 2009	2011 к 2010	2010 к 2009	2011 к 2010
Имущество предприятия, всего, в том числе	34165	38193	43211	4028	5018	111,7	113,1
- Внеоборотные активы	27124	29407	33434	2283	4027	108,4	113,6
- Оборотные активы	7041	8786	9777	1745	991	124,7	111,2

Из данных таблицы 6 видно, что в составе имущественного комплекса предприятия произошли следующие изменения: стоимость имущества в 2010г. по сравнению с прошлым годом возросла на 4028 тыс.руб., в 2011г. на 5018 тыс.руб.

Рост произошел по внеоборотным средствам в 2011г. на 4027 тыс. руб. по сравнению с 2010г., в 2010г. они снизились на 2283 тыс. руб. за счет увеличения основных средств, по оборотным активам: в 2010г. - на 1745 тыс. руб., в 2011г. - на 991 тыс.руб. за счет увеличения запасов.

Таблица 7 Динамика структуры имущества ООО "частное охранное предприятие "Центральный пульт охраны - Альфа" за 2009-2011гг.

Показатели	Удельный вес, %	Отклонение (+, -)
	2009г.	2010г.	2011г.	2010 к 2009г.	2011 к 2010г.
Имущество предприятия, всего, в том числе	100	100	100	100	100
- Нематериальные активы	79,4	76,9	77,4	-2,5	0,5
- Оборотные активы	20,6	23,1	22,6	2,5	-0,5

Рассмотрев таблицу можно сказать, нематериальные активы с каждым годом уменьшались, а оборотные активы наоборот увеличивались. Нематериальные активы в 2009 году составили 79,4%, а в 2010 году 76,9 %, а в 2010 году достигли 77,4 %, отклонение составляет -2,5 процентов по отношению 2010 к 2009 году и 0,5 процентов - 2011 к 2010 году. Оборотные активы увеличились с 20,6% (2009г.) до 22,6% (2011г.).

Основные средства - один из важнейших факторов любого производства. Их состояние и эффективное использование прямо влияют на конечные результаты хозяйственной деятельности предприятий.

Данные о наличии, износе и движении основных средств служат основным источником информации для оценки экономического потенциала предприятия.

Таблица 8 Состав и структура основных фондов на ООО "частное охранное предприятие "Центральный пульт охраны - Альфа" за 2009-2011гг.

Структура основных средств на предприятии практически не изменилась. Несмотря на снижение других видов основных средств на 20 тыс. руб. (2010г.) и транспортных средств на 164 тыс. руб. (2011г.), лидирующие позиции занимают как в 2009 г. так и в 2011г. - здания, машины и оборудование. В целом на предприятии наблюдается повышение основных средств на 3042 тыс. руб. в 2010г. и на 4192 тыс. руб. в 2011г.

Далее рассмотрим состав и структуру оборотных средств ООО "частное охранное предприятие "Центральный пульт охраны - Альфа" за 2009-2011гг. (табл. 9).



Таблица 9 Состав и структура оборотных средств ООО "частное охранное предприятие "Центральный пульт охраны - Альфа" за 2009-2011гг.

Виды	2009г.	2010г.	2011г.	Динамика, +,-
				2010г. к 2009г.	2011г. к 2010г.
Запасы	5809	7103	7720	1294	590
-сырье, материалы	2493	2783	2908	290	125
-готовая продукция	3302	4305	4812	1003	507
-расходы будущих периодов	14	15	-	1	-15
НДС	-	-	-	-	-
Дебиторская задолженность(платежи ожидаются в через12 месяцев)	512	545	627	33	82
Дебиторская задолженность(платежи ожидаются в течение12 месяцев)	679	1009	1274	330	265
Денежные средства	41	129	156	88	27
Итого:	7041	8786	9777	1745	991

Динамика оборотного капитала предприятия определяется увеличением запасов с 5809 тыс. руб. в 2009 году до 7720 тыс. руб. в 2011 году. Данное увеличение образовалось за счет весомого роста сырья и материалов за анализируемый период. В 2009 году данный показатель был равен 2493 тыс. руб., в 2011 году возрос до 2908 тыс. руб.

Увеличилась доля такого показателя, как готовая продукция с 3302 тыс. руб. до 4812 тыс. руб.

Как отрицательную динамику следует отметить значительное увеличение за отчетный период дебиторской задолженности с 679 тыс. руб. до 1274 тыс. руб. Увеличение этого показателя говорит об уменьшении уровня реализации за наличный расчет.

Произошло увеличение денежных средств предприятия с 41 тыс. руб. в 2009 году до 156 тыс. руб. в 2011 году. В целом на предприятии наблюдается рост оборотных активов до 9777 тыс. руб. (2001г.).

Эффективность использования оборотных средств характеризуются прежде всего их оборачиваемостью. Под оборачиваемостью средств понимается продолжительность прохождения средствами отдельных стадий производства и обращения.

Коэффициент оборачиваемости средств Коб характеризует размер объема выручки от реализации продукции в расчете на один рубль оборотных средств и рассчитан в таблице 10.

Таблица 10 Анализ использования оборотных средств ООО "частное охранное предприятие "Центральный пульт охраны - Альфа" за 2009-2011гг.

Показатель	2009 г.	2010 г.	2011г.	Динамика, +,-
				2010 г. к 2009г.	2011г. к 2010г.
Выручка от продаж	86297	90258	91101	3961	843
Стоимость ОС	27111	29394	33421	2283	4027
Коэффициент оборачиваемости	3,18	3,07	2,72	0,52	-0,35

Несмотря на то, что темпы роста выручки от продаж опережают темпы роста стоимости оборотных средств, коэффициент оборачиваемости ежегодно снижается с 3,18 в 2009 году до 2,72 в 2011 году, что свидетельствует о не эффективном использовании оборотных средств.

На основании полученных выше данных рассчитаем экономический потенциал предприятия ООО "частное охранное предприятие "Центральный пульт охраны - Альфа" за 2009-2011 гг. и его рентабельность (табл. 11).

Рост экономического потенциала способствует росту конкурентоспособности предприятия, служит гарантом эффективной реализации управленческих решений.

На основании полученных выше данных рассчитаем рентабельность экономического потенциала



Таблица 11 Анализ экономического потенциала ООО "частное охранное предприятие "Центральный пульт охраны - Альфа" за 2009-2011гг.

Показатели	2009г.	2010г.	2011г.	Динамика, +,-
				2010г. к 2009г.	2011г. к 2010г.
Основные средства	27111	29394	33421	2283	4027
Оборотные средства	7041	8786	9777	1745	991
ФЗП	9592,1	9882	9459	289,9	-423
ЭПП	43744,1	48062	52657	4317,9	4595
Рентабельность ЭПП, %	9,19	8,87	6,47	-0,32	-2,4

По данным таблицы 11 видно, что все составляющие экономического потенциала значительно возросли по сравнению с предыдущим периодом, однако их структура практически не изменилась.

Оборотные средства занимают лидирующее положение в исследуемом периоде, основные средства возросли в 2011г до 33421 тыс. руб., фонд заработной платы также увеличился.

В целом данные изменения привели к увеличению экономического потенциала предприятия с 43744,1 тыс. руб. в 2009 году, до 52657 тыс. руб. в 2011 году, однако рентабельность экономического потенциала за исследуемый период снижается.

Таким образом, рентабельность экономического потенциала снижается, так в 2009 году данный показатель составлял 9,19 %, а в 2011 году - 6,47%. Основной причиной этого является то, что на предприятии значительно возросла себестоимость услуг, что повлияло на незначительное увеличение прибыли от продаж. А так как прибыль от продаж растет менее быстрыми темпами, чем экономический потенциал, то наблюдается снижение рентабельности экономического потенциала.



3. Основные направления совершенствования организационной структуры управления с учетом перспектив развития организации

Рассмотрев и проанализировав систему управления и экономический потенциал были выявлены некоторые недостатки. Рассмотрим более подробно недостатки в системе управления исследуемого предприятия:

перегрузка ответственности заместителя директора по техническим вопросам;

отсутствие отдела кадров;

неблагоприятная морально-психологическая атмосфера в коллективе и отсутствие творчества и энтузиазма в работе.

Для устранения выявленных недостатков предлагаем на ООО "частное охранное предприятие "Центральный пульт охраны - Альфа" применить следующие мероприятия:

образовать отдел кадров, который будет находится в подчинении заместителя генерального директора по юридическим вопросам;

частично обязанности заместителя генерального директора по техническим вопросам возложить на начальников отделов по вневедомственной охране и технической службе, которые будут находится под его руководством;

улучшить морально-психологическую атмосферу на предприятии.

Для создания здоровой, творческой психологически комфортной обстановки в коллективе необходимо знать критерии психологической управляемости коллектива, которыми являются:

- восприятие прямой связи, т.е. решения руководства предприятия понятны, не противоречат интересам сотрудников;

- решения находят реализацию;

- к руководству поступает информация обратной связи;

- правильное восприятие контроля за выполнением решений руководства.

Дадим общие рекомендации по совершенствованию морально-психологической атмосферы в ООО "частное охранное предприятие "Центральный пульт охраны - Альфа" включают:

1. Совершенствование системы управления карьерой персонала. Планирование кадрового резерва. Что является актуальным в условиях постоянного расширения предприятия и высокой текучести кадров связанной с тем, что в организации проводится оптимизация численности. Рабочие места с точки зрения производительности, мотивации и морального настроя членов коллектива должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда. А наличие кадрового резерва позволит заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовывать обучение и стажировку сотрудников, включённых в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях системы управления. Кроме того, наличие возможности карьерного роста может снизить текучесть кадров, способствовать "оседанию" наиболее талантливых и квалифицированных сотрудников.

2. Совершенствование системы материального стимулирования.

Для повышения уровня удовлетворённости сотрудников уровнем оплаты труда, необходимо: увеличить фиксированную ставку заработной платы; увеличить оплату сверхурочной и внеплановой работы.

3. Развитие нематериальных форм стимулирования. Самый простой и не требующих денежных затрат способ - устные благодарности отличившемуся сотруднику от непосредственного руководителя или от руководителей в присутствии других членов коллектива.

4. Стимулирование свободным временем. Многие сотрудники, совмещающие работу с учёбой, высказали пожелания о предоставлении отпуска на время сессии. Можно разработать гибкий график работы, предоставлять сотрудникам за активную работу дополнительные выходные, возможности выбора времени отпуска.

5. Совершенствование системы адаптации персонала: проведение ритуала принятия нового сотрудника в коллектив; прикрепление нового сотрудника за наставником из числа неформальных лидеров; организация обучения персонала.

Необходимо обучение, которое бы дало теоретические навыки, психологические приёмы общения и руководства людьми, технологию управления конфликтами в организации и т. п., которые затем могли быть адаптированы к условиям существования Банка и успешно применялись на практике.

После рассмотренных мероприятий структура управления ООО "частное охранное предприятие "Центральный пульт охраны - Альфа" будет выглядеть следующим образом рис. 6.

Рис. 6. Новая организационная структура управления ООО "частное охранное предприятие "Центральный пульт охраны - Альфа"

Руководитель строго наблюдает за исполнением своих функциональных обязательностей работниками охранного предприятия. Приказы работникам должны отдаваться в строгом порядке, при не выполнении указания руководства следует наказание. Благодаря такой строгой дисциплине сотрудники охраны будут выполнять свои должностные обязанности на высоком уровне.

Работники исследуемого предприятия обеспечены социальным пакетом. На рабочих местах должны быть созданы все для приема пищи и отдыха.

На предприятие действует устная и письменная форма распространения информации. Так же на предприятии не должны распространяться слухи и сплетни, так как этому препятствует строгое руководство.

Когда на работу приходит новый сотрудник: ему сначала должны объяснить свои обязанности и познакомить с коллективом.

Так же ООО "частное охранное предприятие "Центральный пульт охраны - Альфа" должно иметь внутреннюю культуру цели, потому что: все важные решения тщательно должны обсуждаться на собрании руководителей; контроль над использованием признаков должен проводится высшим руководством; предприятие должно быстро адоптироваться к изменениям. Здесь значительную важность приобретает командный, а не индивидуальный результат.

Таким образом, в качестве мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления с учетом перспектив развития организации: образовать отдел кадров, который будет находится в подчинении заместителя генерального директора по юридическим вопросам; частично обязанности заместителя генерального директора по техническим вопросам возложить на начальников отделов по вневедомственной охране и технической службе, которые будут находится под его руководством; улучшить морально-психологическую атмосферу на предприятии.



Заключение

Подведя итог о проделанной работе можно сделать следующий вывод:

1) процесс управления - деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем реализации определенных функций с использованием методов управления. Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Различают связи: линейные (административное подчинение); функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения); межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

2) ООО "Частное охранное предприятие "Центральный пульт охраны - Альфа" это предприятие основным видом деятельности которого, является предоставлении охранных услуг и защите законных прав и интересов своих клиентов (защита жизни и здоровья граждан; охрана объектов и /или имущества находящихся в собственности, охрана объектов, консультирование и подготовка рекомендаций клиентам по вопросам правомерной защиты от противоправных посягательств). Общая численность персонала за 2009-2011гг. увеличилась на 7 человека, из них специалистов увеличилось на 3 человек. Стабильность состава кадров на предприятии является важным направлением повышения производительности труда, однако на исследуемом предприятии данное обстоятельство отсутствует.

Рентабельность экономического потенциала снижается, так в 2009 году данный показатель составлял 9,19 %, а в 2011 году - 6,47%. Основной причиной этого является то, что на предприятии значительно возросла себестоимость услуг, что повлияло на незначительное увеличение прибыли от продаж. А так как прибыль от продаж растет менее быстрыми темпами, чем экономический потенциал, то наблюдается снижение рентабельности экономического потенциала.

3) в качестве мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления с учетом перспектив развития организации: образовать отдел кадров, который будет находится в подчинении заместителя генерального директора по юридическим вопросам; частично обязанности заместителя генерального директора по техническим вопросам возложить на начальников отделов по вневедомственной охране и технической службе, которые будут находится под его руководством; улучшить морально-психологическую атмосферу на предприятии.