Функции решений в методологии управления

8. Обеспечение самостоятельности в принятии решения. Необходимость обеспечения самостоятельности в принятии решения обусловливается тем, что принятие решений в рамках существующих полномочий является не только правом, но и обязанностью каждого руководителя. Каждый работник должен принимать решение самостоятельно, но в пределах своей компетенции, в рамках поставленных задач, приказов и распоряжений вышестоящего руководителя. Никто не должен перекладывать принятие решений на выше или нижестоящих с целью избежать ответственности.

9. Выработка предварительного решения. Необходимым является охват большого числа различных факторов и сопутствующих документов, что позволит вникнуть в самую суть проблемы. Формируемое решение на данной стадии представляет собой лишь предложение, потому что в него еще можно вносить изменение или модификации, взвешивать и оценивать различные варианты и предложения, выявлять реакции различных людей, т.е. обсуждать его со своими сотрудниками и другими специалистами, с которыми у вас есть контакт, и предполагает данная работа. Вырабатывая предварительное решение, руководитель может использовать накопленный опыт, интуицию, творческое воображение, может так же исходить из традиционных методов, но лучше использовать для этого современную вычислительную технику, проработав довольно легко несколько десятков вариантов, что позволит увеличить вероятность и надёжность в выборе лучшего, оптимального. Но важным в этом является правильный выбор критериев, ввод ключевых позиций, а не заменять это многословными рассуждениями. ЭВМ позволяет быстро, чётко и надёжно проверять различные предположения, делать правильные умозаключения на основе переработанной информации.

10. Обсуждение проблем в неофициальной обстановке. Обсуждая проблему в неофициальной обстановке, руководитель должен будет убедить подчинённых в стремлении к прогрессивным изменениям, к улучшению и определенным выгодам от его осуществления. К тому же при обсуждении рядовые работники могут заметить и раскрыть такие моменты, связанные с решением, о которых руководитель может даже и не догадаться. То есть, предварительное обсуждение вопроса создаёт определённые гарантии успешной его реализации, поскольку накладывает на обсуждающих определённую ответственность за формулировку, уяснение и решение. Реальность же осуществления решения на практике обусловлена, прежде всего, осуществимостью его со стороны исполнителей.

При обсуждении необходимо создавать определенные условия, а именно:

не препятствовать возможностям подвергать решение критике и сомнению;

создать условия откровенности, возможности внесения в решение изменений и добавлений;

не давать своим авторитетом, и не делать орг-выводов относительно противоречивых мнений;

предотвращать систему взаимных уступков обсуждаемых, вызванных их зависимостью друг от друга.

11. Согласование решения. Руководитель предприятия должен добиваться согласия с предполагаемым решением как руководителей тех подразделений, на деятельность которых может повлиять решение, так и с теми исполнителями, которые будут его выполнять. При несогласии руководителя с отдельным решением или если он считает, что данное решение отрицательно скажется на его деятельности, необходимо подготовить убедительное обоснование своего возражения с количественными и качественными выкладками.

Выполняя данную работу, нужно доводить до каждого исполнителя предполагаемые им обязанности, указывать на их обоснованность, целесообразность, те выгоды и преимущества, которые следуют в связи с их вводом в действие. После устного согласования, для большей уверенности в его действенном осуществлении, надо получать одобрение со стороны работника как члена первичного трудового коллектива. Как показывает практика, затраты времени здесь незначительные. Однако, если принять решение без предварительного согласия и информации о предполагаемой новой сфере или отдельных её элементах, вызывающих изменение деятельности подчинённого, после окончательного его утверждения и ввода, можно вызвать дополнительные трудности в нахождении общности интересов с непосредственными исполнителями. Вызвать с их стороны явное или чаще всего скрытое, косвенное возражение, которое отразится в какой-то мере на эффективности данного решения.

Согласование предполагаемых решений необходимо проводить как вертикально, так и по горизонтально управленческой иерархии, в зависимости от решаемого вопроса.

13. Утверждение решения. Процедура утверждения решения является подчас чистой формальностью по сбору соответствующих подписей и санкций, поскольку на предыдущих этапах механизма формирования решения отыскивался, по существу, наилучший вариант и способ его осуществления. Однако необходимость выполнения этой работы обусловлена также и требованиями законности, указывающими, что решение достигло такого пункта, когда все члены коллектива, привлекаемого к решению проблемы, взяли на себя определённую ответственность.

14. Окончательное решение проблемы. Принятие решение - это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов , группировки их по значимости , отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен немеченым.

При решении важных проблем руководителю целесообразно критически осмысливать любое обобщение в методологии принятия решения, учитывать, что под час необходимо допускать исключения из общих правил, но при этом надо всегда придерживаться главных принципов при окончательном решении проблемы, ещё раз осмыслить принимаемое решение и определить:

А) на что может повлиять принятое решение, каковы цели и почему вообще необходимо изменить существующее реальное положение;

Б) какова степень свободы действий, т.е. чем мы с самого начала связаны (постановления, условия принятия решений, внутренние и внешние взаимосвязи в управлении);

В) срочность и важность решения, условия собственной работы и сотрудничества с другими работниками;

Г) риск при принятии решения (возможность выгоды и потерь, нежелательного исхода).

Окончательное решение должно приниматься именно руководителем независимо от процедуры обсуждения и согласования.

4 Процесс принятия решений в ООО «Корпорация РБС»

4.1 Характеристика ООО «Корпорация РБС»

Группа компаний «Российские Бизнес Системы» (РБС) успешно работает на рынке Интернет-технологий. Сферой приложения интересов компании является комплексный Интернет маркетинг, включающий в себя все виды работ по созданию и раскрутке web сайтов в поисковых системах, а также по рекламе в Интернет в целом.

Под комплексным Интернет маркетингом понимается полный комплекс услуг по работе с сайтом клиента. Это:

Разработка фирменного стиля, дизайна web сайта, его верстка и программирование;

Копирайтинг или написание текстов (в т.ч. seo оптимизация текстов для сайта);

Поисковая раскрутка Интернет сайта:

SEO-аудит сайта;

Оптимизация web сайта для поисковых систем;

Поисковое продвижение Интернет сайта;

Маркетинговый аудит сайта;

Проведение полномасштабных рекламных кампаний в сети.

Группа компаний РБС состоит из семи структурных единиц:

«РБС-Маркетинг»: специализируется в маркетинговых и брендинговых исследованиях и программах;

«РБС-Реклама»: обеспечивает рекламные кампании в качестве рекламного агентства полного цикла;

«РБС-Медиа»: ведет разработку и управляет собственными медиа- и СМИ-ресурсами группы компаний РБС;

«РБС-Дизайн»: осуществляет дизайнерскую и программную поддержку проектов группы компаний РБС;

«РБС-Промо»: отвечает за методологию промоушн-программ;

«Корпорация ГУРУ»: поддерживает многоцелевую активность группы компаний РБС в области сетевых СМИ с высокой и очень высокой посещаемостью;

«Корпорация РБС»: координирует активность всех перечисленных выше компаний.

История группы компаний РБС берет свой отсчет с 13 сентября 2001 г. В этот день была основана BroaDBanD Group (http://www.bdbd.ru/), специализировавшаяся на интернет-маркетинге и интернет-рекламе.

28 июля 2004 г. BroaDBanD Group была преобразована в ООО «Корпорация РБС». Штат компании увеличился с 5 до 17 сотрудников. Причина преобразования заключалась в том, что на рынок был выведен новый продукт - поисковая оптимизация сайтов, для результативной продажи которого был сформирован отдел по работе с клиентами.

28 июля 2005г. небольшая компания стала группой компаний - помимо ООО «Корпорация РБС», были открыты «РБС-Медиа», «РБС-Реклама» и «РБС-Промо», а количество клиентов группы превысило 100 компаний.

15 марта 2006 г. была создана компания «РБС-дизайн».

В конце марта 2006 г. был открыт «РБС-Маркетинг», принявший на себя функции «Корпорации РБС», а последняя была преобразована в «Корпорация РБС - управляющая компания».

Май 2006 г. ознаменовался открытием «Корпорации ГУРУ», а в июне численность сотрудников группы компаний превысила 100 человек.

Сегодня у группы компаний «Российские Бизнес Системы» более 300 клиентов. Компании стабильно работают, а в планах развития на ближайшие годы - укрупнение и расширение бизнеса.

Миссия компании: Полное обеспечение нужд Клиентов по всем аспектам присутствия их бизнеса в сети Интернет.

4.2 Исследование процедуры подготовки и принятия решений в ООО «Корпорация РБС»

Исследуем процедуру принятия решения «Подготовка отчета» в ООО «Корпорация РБС». Процедура принятия решения представлена в табл. 4.1.

Таблица 4.1

Процедура принятия решения «Подготовка отчета» в ООО «Корпорация РБС»

Таблица 4.2

Перечень документов, действующих в процедуре

Текущая схема принятия решений является неоптимальной для предприятия. Предлагается оптимизировать ее по нескольким направлениям, затрагивающим передачу части функций от одних исполнителей к другим с целью сокращения сроков подготовки отчетности, а также обеспечения более точного функционального соответствия между исполнителем и принимаемым решением в каждом конкретном случае.

Результаты оптимизации представлены в табл. 4.3.

Таблица 4.3

Процедура принятия решения «Подготовка отчета» в ООО «Корпорация РБС»

Таким образом, предложенная в табл. 4.3 процедура принятия решений является оптимальной.

Заключение

Обобщая и анализируя информацию о процессе принятия решения, можно выявить следующие особенности: принятие решений -- это процесс, представляющий собой определенную последовательность взаимосвязанных этапов; на всех этапах принятия решения предусматриваются сбор, обработка и оценка информации; на всех этапах процесса принятия решения основными являются: уяснение проблемы, сбор информации, выявление альтернатив, определение ограничений, критериев, оценивание альтернатив и принятия решения; процесс принятия решения представляется как системная деятельность лиц, принимающих решения, он подчинен законам управления, организации деятельности людей.

Основные требования к организации принятия решения сводятся к следующему: формулирование проблемы, разработка и выбор решения осуществляются на том уровне иерархии управления, где есть для этого информация; информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции; принятие решения должно отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено его выполнение или которые заинтересованы в его реализации; принятие управленческих решений предполагает использование иерархии, целевых межфункциональных групп, фирменных правил и процедур, планов, горизонтальных связей; принятые решения должны учитывать национальные особенности работников, реализующих эти решения; при подготовке менеджеров следует учитывать специфику системы управления в организации, особенности национальной культуры управления, менталитет народа страны, где эти решения принимаются и реализуются.

При оценке стратегических альтернатив первым этапом является проверка соблюдения при формулировании решения основных стратегических принципов предпринимательской философии: ориентация на рынок, обеспечение способности к изменениям, эффективность, осознание своих сильных сторон и их развитие, использование синергетических эффектов, учет разработанной стратегии, понимание происходящего и наличие мотивации.

Центральный элемент решения -- определение стратегии и механизма его реализации. Это может быть предлагаемая программно-целевая стратегия с целевой комплексной программой как основой механизма управления. Целевая комплексная стратегия представляет собой метод организации таких стратегий: производственной, развития, маркетинга, финансов, кадровой (управления человеческими ресурсами) и управления. Стратегия управления «организует» механизм управления реализацией всего комплекса внедрения решений и их механизмов.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Список использованной литературы

1. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом: Учеб. пособие. Мн., 2000. - 252 с.

2. Герчикова И. Н. Менеджмент / Учебник -- М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1997.

3. Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. - Мн.: Мисанта. 2003. - 312 с.

4. Емельянов АЛ. Уровни профессионализма в управленческой деятельности // Менеджмент в России и за рубежом, №5, 1998. С. 41-46.

5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб.пособие. Мн., 2006. - 325 с.

6. Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент: В деловых играх, хозяйственных ситуациях, задачах и тестах: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 1998. - 257 с.

7. Кинарская С.В. Мотивационные условия успешной реализации управленческих решений. Автореф. дисс... канд. псих. наук. - М., 2000. - 21 с.

8. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. - М., Норма, 2001. - 418 с.

9. Князев С.Н. Управление: искусство, наука, практика: Учеб. пособие. - Мн.: Армита-Маркетинг, Менеджмент. 2002. - 187 с.

10. Кокорев В. Краткий курс по менеджменту. - Барнаул: Исида, 2005.

11. Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений. - К., МАУП, 2000. - 227 с.

12. Кондэ Г.М. Развитие и совершенствование служб управления. - М., 1999. - 192 с.

13. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. -- СПб.: Питер, 1998.

14. Кочеткова А. И. Основы управления персоналом. -- М., ТЕИС, 1999. - 213 с.

15. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. -- М., 2001. - 164 с.

16. Литвак Б.Г. Управленческие решения. - М., Ассоциация авторов и издателей «Тандем», Издательство ЭКМОС, 1998. - 181 с.

17. Мосов С., Рублюк О. Формирование и реализация управленческих решений: обоснование базовых принципов и структуры процесса // Персонал, 2004, № 8. С. 70--74.

18. Немцов В.Д., Довгань Л.Е., Сшюк Г.Ф. Менеджмнет оргашзацш: - К.: ТОВ « ЧВПК», 2001. --392 с.

19. Оганесян И.А. Управление персоналом организации: Учеб. пособие. Мн., 2000. - 261 с.

20. Робинс С.П., Коултер М. Менеджмент. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. - 880с.

21. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева и др. М., Инфра-М, 1999. - 157 с.

22. Фатхутдинов Р.К. Разработка управленческого решения. -- М., Экономика, 2000. - 204 с.