2. Программирование. Цель -- разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей изменений.

Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, -- представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В это случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, основанной на «семейных» ценностях, при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных ситуаций.

3. Мониторинг персонала. Цель -- разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.

Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием.

В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации (стадии развития организации) и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (табл. 4).

Таблица 4 Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типах кадровой политики

Тип стратегии организации (стадия развития организации, на которой преимущественно реализуется стратегия)	Уровень планирования
	долгосрочный (стратегический)	среднесрочный (управленческий)	краткосрочный (оперативный)
1. Открытая кадровая политика
Предпринимательская (стадия формирования)	Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам	Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами	Отбор менеджеров и специалистов под проекты
Динамического роста (стадия интенсивного роста)	Активная политика привлечения профессионалов, распространение информации о возможности реализации венчурных проектов	Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов	Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала
Продолжение таблицы 4
1	2	3	4
Прибыльности (стадия стабилизации) Ликвидационная (стадия кризиса)	Разработка новых форм организации труда под новые технологии Не рассматривается	Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству	Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих) Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройства. Использование схем частичной занятости. Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи
2. Закрытая кадровая политика
Предпринимательская (стадия формирования) Динамического роста (стадия интенсивного роста)	Создание собственных (фирменных) институтов Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный Япония)	Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет	Привлечение друзей, родственников и знакомых Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала
Прибыльности (стадия стабилизации)	Разработка схем оптимизации труда, сокращение трудовых затрат	Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ	Создание кружков «качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма» совмещение
Ликвидационная	Не рассматривается	Проведение программ переподготовки	Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников Культивирование «философии фирмы».

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.

2 Анализ использования кадровой политики на предприятии на примере шахты «Шахтинская»

2.1 Характеристика и управленческая структура шахты «Шахтинская»

На первом этапе исследования управленческой структуры шахты «Шахтинская» необходимо определить тип кадровой политики в рамках классификации в зависимости от выбранной стратегии.

Исходя из классификации типов кадровой политики на предприятии, кадровую политику шахты «Шахтинская» следует отнести к типу превентивной кадровой политики. При использовании данного типа кадровой политики руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако имеет некоторое ограничение средств для влияния на нее.

В программах развития подобных организаций содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Также на подобных предприятиях разработана и использована адекватная система стимулирования мотивации труда. Зачастую у предприятий с данной формой кадровой политики существует проблема - разработка целевых кадровых программ.

Кадровая политика шахты «Шахтинская» принципиально ориентирована на собственный персонал. Такой вид организации политики называется закрытой.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит в основном из числа сотрудников организации.

Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности.

Для выяснения положительных и отрицательных сторон двух видов кадровой политики возможной на предприятии необходимо провести сравнение этих двух типов, по основным кадровым процессам таблица 5.

Таблица 5. Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	открытая	закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда.	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук.
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками.	Эффективная адаптация за cчёт института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение и традиционные подходы.
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового.	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации.
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала.	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры.
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации).	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии).
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации.	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия.

Из таблицы 5 видно, что к положительным сторонам закрытой формы кадровой политики следует отнести: эффективность адаптации нового персонала за счет использования так называемых «наставников» занимающихся введением новых сотрудников в производственный процесс; наличие у предприятий с данным типом организации кадровой политики собственных центров обучения и повышения квалификации персонала; обеспечение сотрудникам компании возможности карьерного роста; большое внимание уделяется вопросам мотивации стабильности, безопасности.

По всей видимости, при построении кадровой политики руководство шахты «Шахтинская руководствовалось сравнением характеристик двух этих типов кадровой политики.

Целью кадровой политики шахты «Шахтинская» является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.

В ходе формирования кадровой политики шахты «Шахтинская» учитывались следующие аспекты (рис. 1):

1. разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

2. организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва;

3. информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

4. финансовая политика - формирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

5. политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

6. оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Рис. 1 - Аспекты формирования кадровой политики

Рассмотрим основные кадровые мероприятия шахты «Шахтинская» (таблица 6).

Таблица 6. Кадровые мероприятия, реализуемые в закрытом типе кадровой политики

Тип стратегии организации	Уровень планирования
	Долгосрочный (стратегический)	Среднесрочный (управленческий)	Краткосрочный (оперативный)
Предпринимательская	Создание собственных (фирменных) институтов.	Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии.	Привлечение друзей, родственников и знакомых.
Динамического роста	Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный - Япония).	Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет.	Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала.
Прибыльности	Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат.	Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ.	Создание кружков «качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма» - совмещение.
Ликвидационная	Не рассматривается.	Проведение программ переподготовки.	Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников.
Круговорота	Создание «инновационных» отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов.	Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме.	Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации.

Из приведенных в таблице 6 типов стратегий организации и уровня планирования можно сделать вывод, что на предприятии шахты «Шахтинская» при построении кадровой политики за основу взята стратегия динамического роста. Выбор данной стратегии предприятием говорит о том, что предприятие предоставляет возможность карьерного роста своему персоналу; в системе предприятия существует учебная база обучения и повышения квалификации; программы стимулирования труда разрабатываются под конкретных сотрудников в зависимости от вклада и выслуги лет; на предприятие принимается персонал с изначально высоким потенциалом и способностями к дальнейшему обучению; руководство озабочено скорейшей адаптацией новых сотрудников.

Второй этап исследования заключается в установлении подчиненности персонала на шахте «Шахтинская». Для наглядности используем рисунок 2.

Рисунок 2. Подчиненность персонала на шахте «Шахтинская»

Из рисунка 2 видно, что основные органы предприятия прямо подчинены директору шахты, а отдел кадров имеет двойную подчиненность, помимо подчинения директору он подчиняется бухгалтерии, а именно главному бухгалтеру.

В свою очередь внутри отделов предприятия существует вертикальная подчиненность: заместитель главного бухгалтера, рядовые бухгалтера, кассиры подчиняются главному бухгалтеру; инспектора отдела кадров подчиняются начальнику отдела кадров и т.д.

Таким образом, управленческую структуру шахты «Шахтинская» можно отнести к типу превентивной, закрытой кадровой политики с вертикальной подчиненностью. Также нами было выяснено, что предприятие выбрало для реализации динамическую стратегию, объясняет в целом неплохие результаты организации труда на предприятии.

2.2 Анализ системы управления персоналом предприятия

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

В соответствии с этой целью на шахте «Шахтинская» осуществляется прогрессивная, коллективная, бригадная форма организации труда. На очистных и подготовительных работах созданы комплексные, сквозные бригады с оплатой труда на конечный результат по единому наряду. На вспомогательных процессах предусмотрена коллективная форма организации труда, на подземном транспорте созданы суточные специализированные бригады (бригады машиниста электровоза, рабочие разных профессий обслуживающие один горизонт или уклон). На содержание ремонта горных выработок и откаточных пунктах предусмотрено издание специлизированных бригад. Каждая бригада обслуживает отдельные горные выработки. В состав бригад входят отдельные звенья, которым устанавливается месячный объём работ.

На поверхности предусмотрено создание комплексных и специализированных бригад по обслуживанию технологического комплекса и погрузки, сменные и ремонтные бригады по ремонту и обслуживанию оборудования.

При бригадной организации труда учёт количества, качества и оплаты труда производится с помощью приложения коэффициента трудового участия. Бригадная организация труда способствует распространения передовых передового опыта.

Предусмотрено иметь в бригадах текущие и перспективные планы (план на добычной участок составляет плановик) на подготовительных, очистных идёт сдельно-премиальная оплата труда, на поверхности, прочих участках - повременная по объёму производства в натуральных измерениях на основе прогрессивных норм и нормативов, трудовых и материальных затрат (таблица 7).

Таблица 7. Виды бригадной организации труда на производственных комплексах шахты

Производственные комплексы	Виды бригад
Подземные работы	Суточная, комплексная по методу бригадного подряда
Очистные работы Подготовительные работы	Суточная комплексная по единому наряду
Подземный транспорт	Суточная специализированная
Монтаж и демонтаж оборудования	Специализированная
Обслуживание и ремонт общешахтных машин и механизмов	Специализированные и территориальные, сменная
Технический комплекс на поверхности	Суточная специализированная
Обслуживание оборудования и стационарных устройств на поверхности	Специализированная и комплексные бригады

Из таблицы 7 видно, что на форму организации бригад на шахте «Шахтинская» оказывает влияние производственный комплекс, в рамках которого осуществляется деятельность той или иной бригады. Так подземные, очистные, подготовительные работы, работа подземного транспорта и технического комплекса на поверхности осуществляется суточными бригадами.

Необходимость деления бригад на виды обусловлена в первую очередь обеспеченностью предприятия трудовыми ресурсами.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как следствие - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Основные задачи анализа:

- изучение обеспеченности предприятия и его структурных подразделений персоналом по количественным и качественным параметрам;

- оценка экстенсивности, интенсивности и эффективности использования персонала на предприятии;

- выявление резервов более полного и эффективного использования персонала предприятия.

Источники информации - план по труду, статистическая отчетность «Отчет по труду», данные табельного учета и отдела кадров.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям и плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий (таблица 8).

Таблица 8. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами шахты «Шахтинская» за 2006г. - 2007г. в чел.

2006 год Периоды	Численность персонала по предприятию
	2006 г.	2007 г.
	план	факт	план	факт
1	2	3	5	6
январь февраль март	2635 2630 2618	2631 2624 2620	2545 2540 2540	2539 2533 2528
I квартал	2628	2625	2542	2533
Апрель Май Июнь	2615 2605 2600	2610 2623 2593	2540 2540 2540	2525 2518 2511
I полугод.	2617	2614	2541	2526
II квартал	2607	2602	2540	2518
Июль Август Сентябрь	2595 2590 2585	2584 2574 2566	2540 2540 2540	2552 2526 2530
III квартал	2590	2575	2540	2525
Октябрь Ноябрь Декабрь	2580 2580 2580	2565 2560 2552	2540 2550 2540	2537 2542 2537
Год	2601	2590	2541	2529
IV квартал	2580	2559	2543	2539

На основании данных представленных в таблице 8 можно сделать вывод о том, что обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами на начало 2006 года составляла 99%, к концу года уменьшилась и стала составлять в процентном соотношении 98%. Фактическая численность персонала предприятия на конец 2007 года составила 2529, что в процентном соотношении к плановой численности составляет 99%.

Таким образом, можно сказать, что к концу 2007 года обеспеченность персоналом предприятия увеличилась на 1%. Что характерно, плановая численность работников уменьшилась. Этот показатель может говорить как об эффективности работы планового отдела предприятия, занимающегося рационализацией обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, так и о некоторых других факторах: увеличении объема производства и т.д.

Рассмотрим далее количественную и качественную стороны обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.

Поскольку основной деятельностью предприятия является добыча угля, то необходимо также анализировать динамику изменения качественного состава персонала, занимающего непосредственно добычей угля за 2006 - 2007 года. (Приложение 1 и 2).

Используя данные представленные в приложениях 1 и 2 можно сделать следующие выводы:

- персонал предприятия разбит на следующие категории:

- рабочие

- служащие

- вспомогательный персонал

- в 2007 году по сравнению с 2006 годом плановая численность всех категорий персонала уменьшилась;

- несмотря на уменьшение плановой численности персонала, категория вспомогательного персонала испытывает несущественный недостаток трудовых ресурсов в 2 человека на конец 2007 года;

- рабочие, служащие и вспомогательный персонал, участвующие в производственном процессе добычи угля занимают 98% на конец 2006 года и 97% на конец 2007 года из всех трудовых ресурсов предприятия

Таким образом, последнее положительно характеризует эффективность производства.

Большое внимание в процессе анализа уделяется анализу движения рабочей силы.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

1) Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр):

Кпр равен отношению количества принятого на работу персонала к среднесписочной численности персонала:

Данные для расчета показателей берутся из таблиц 3, 4, 5.

Кпр 2006= 68/2590= 0,026,

Кпр2007= 145/2529= 0,057.

2) Коэффициент оборота по выбытию персонала (Кв):

Кв равен отношению количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала.

Кв2006= 159/2590=0,061,

Кв2007= 154/2529= 0,061.

Таким образом, можно сделать вывод, что прием работников увеличился, но уменьшилось выбытие, это положительно характеризует трудовые ресурсы предприятия.

Далее рассчитаем показатели эффективности использования живого труда рабочей силы выступает производительность труда.

Обобщающими показателями производительности труда являются среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка.

Среднечасовая выработка на одного рабочего предприятия шахта «Шахтинская» находится по формуле:

, (2)

где СЧВ - Среднечасовая выработка на одного рабочего;

ВРП - Доход (выручка) от реализации продукции;

КОЧ - Количество отработанных всеми человеко-часов.

Рассчитаем среднечасовую выработку на одного рабочего предприятия шахта «Шахтинская» в 2006 и 2007 годах. Всего численность работников на предприятии - в 2006 году - 2590 человек, в 2007 году - 2529 человек. Для расчета требуются данные о количестве отработанных всеми человеко-часов (КОЧ).

Этот показатель рассчитаем следующим образом:

КОЧ = ЧС * КРЧс, (3)

где ЧС - численность смен всего персонала;

КРЧс - количество рабочих часов в смену.

На шахте принят четырехсменный режим работы в очистных и подготовительных забоях. Графиком предусматривается три по добыче и одна ремонтно-подготовительная смены продолжительностью 6 часов каждая. Добычу угля в очистном забое, состоящую из ряда процессов и операций, принято выполнять по цикличной организации труда, руководствуясь технологическим графиком.

Рассмотрим ниже таблицу 9, характеризующую количество фактических выходов на смены всех категорий персонала предприятия шахта «Шахтинская» (таблица 9).

Таблица 9. Количество фактических выходов персонала на смену за 2006-2007 гг. по предприятию шахта «Шахтинская»

Категории персонала	Количество фактических выходов на смену в год
2006
На очистных работах	99670
На подготовительных работах	52083
На подземном транспорт	29945
На содерж. и ремонте (креп.)	32674
На прочих подземных	86965
На поверхности	102613
Всего рабочих по добыче угля	403950
2007 год
На очистных работах	86554
На подготовительных работах	54377
На подземном транспорт	29689
На содерж. и ремонте (креп.)	30758
На прочих подземных	102699
На поверхности	106177
Всего рабочих по добыче угля	410254

В соответствии с данными таблицы 9 можно рассчитать коэффициент КОЧ. Количество отработанных часов всеми работниками шахта составляет:

КОЧ2003 = 403950*6 = 2423700 человеко-часов.

КОЧ2006 = 410254*6 = 2461524 человеко-часов.

Далее рассчитаем показатель среднечасовой выработки на одного рабочего. При расчете показателя используются общеэкономический коэффициент годового дохода от основной деятельности предприятия.

Рассмотрим таблицу 10.

Таблица 10. Доход предприятия шахта «Шахтинская»

Наименование показателя	Год	План	Факт
Доход предприятия за счет основной деятельности	2006	3469187	3742712
Доход предприятия за счет основной деятельности	2007	2538750	2533830

В соответствии с данными таблицы 6 и рассчитанным коэффициентом КОЧ по формуле (2) рассчитаем показатель среднечасовой выработки на одного рабочего:

тенге;

тенге.

Следовательно, среднечасовая выработка на одного рабочего предприятия шахта «Шахтинская» уменьшилась в 2007 году по отношению к 2006 году.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит от нескольких показателей:

- среднечасовой выработки рабочих (СЧВ),

- удельного веса рабочих в общей численности персонала (УД),

- количества отработанных одним рабочим дней (Д)

- продолжительности рабочего дня (П).

Для факторного анализа среднегодовой выработки продукции (работ, услуг) рабочими предприятия используем формулу (3).

ГВ =УД Д П СЧВ, (4)

В формуле используется показатель УД, обозначающий удельный вес рабочих в общей численности персонала.

Показатель рассчитывается по формуле:

УД₂₀₀₆=Ч_р*100/Ч_п, (5)

где Чр- численность рабочих из всего персонала;

Чп- численность всего персонала предприятия.

Для определения удельного веса рабочих в общей численности персонала предприятия Шахта «Шахтинская» рассмотрим квалификацию персонала, приведенную в таблице 11.

Таблица 11 - Квалификация персонала шахта «Шахтинская»

Периоды	Рабочие по добыче итого	Служащие	Обслуживающий персонал
1	2	3	4
2006 год
I квартал	2065	323	184
II квартал	2031	318	183
III квартал	2019	313	182
IV квартал	2010	320	181
Год	2031	319	182
2007 год
I квартал	1996	315	179
1	2	3	4
II квартал	1974	314	176
III квартал	1980	314	171
IV квартал	2011	310	170
Итого за год	1990	313	174

На основе приведенных данных, можно сделать вывод, что средняя численность квалифицированных рабочих в структуре персонала шахты «Шахтинская» в 2006 году составляла - 2031 человек, а в 2007 году - 1990 человек.

Используя данные представленные в таблице 11 рассчитаем показатели УД на 2006 и 2007 года.

УД₂₀₀₆ = 2031*100/2590 = 78,42%;

УД₂₀₀₇ = 1990*100/2529 = 78,69%.

Удельный вес рабочих в общей численности персонала предприятия наглядно можно представить в виде круговых диаграмм.

Рисунок 3. Удельный вес рабочих в общей численности персонала шахта «Шахтинская» в 2006 году

Рисунок 4. Удельный вес рабочих в общей численности персонала шахты «Шахтинская» в 2007 году

Видно, что удельный вес рабочих в общей численности персонала по шахте «Шахтинская» уменьшился.

Соответственно среднегодовая выработка продукции (работ, услуг), рассчитанная по формуле (4) равна:

ГВ₂₀₀₆ = 78,42*156,0*6*1,54 = 113037,72 тенге,

ГВ₂₀₀₇= 78,69*162,2*6*1,03 = 78878,54 тенге.

Поскольку уменьшилась среднечасовая выработка продукции одним рабочим и удельный вес рабочих в общей численности персонала, то уменьшилась и среднегодовая выработка продукции одним рабочим, напрямую зависящая от этих факторов.

Следовательно, 2007 год для предприятия шахта «Шахтинская» характеризуется меньшей производительностью труда, что выявляет меньшую по сравнению с 2006 годом эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Анализ использования трудовых ресурсов необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда.

Фонд оплаты труда по предприятию шахта «Шахтинская» устанавливается уполномоченным органом в свободном финансовом балансе.

В таблице 12 рассматривается фонд заработной платы работников по шахте за 2006 год, соответственно в таблице 13 рассматривается фонд заработной платы работников по шахте за 2007 год.

Таблица 12. Фонд заработной платы по предприятию шахта «Шахтинская» за 2006 г

2006 год Периоды	ФОТ по шахте - всего, тыс.тенге	Ср.месячная зарплата 1 раб., тенге
	план	факт	+/ -	%	план	факт
1	2	3	4	5	6	7
Январь Февраль 2 месяца Март	70000 72000 142000 76000	66880 69763,3 136643,3 75592,3	-3120 -2236,7 -5356,7 -407,7	95,5 96,9 96,2 99,5	26565 27376 26965 29030	25556 26699 26127 28974
I квартал	218000	212235,6	-5764,4	97,4	27651	27074
Апрель 4 мес. Май 5 мес. Июнь	77656 295656 84936 380592 86593	77509 289744,6 84676,3 374420,9 86343,8	-147 -5911,4 -259,7 -6171,1 -249,2	99,8 98,0 99,7 98,4 99,7	29696 28158 32605 29042 33305	29903 27775 32948 28802 33545
I полугод.	467185	460764,7	-6420,3	98,6	29753	29582
II квартал	249185	248529,1	-655,9	99,7	31861	32122
Июль 7 мес. Август 8 мес. Сентябрь	88197 555382 89867 645249 89867	87833,5 548598,2 89347,4 637945,6 89167,7	-363,5 -6783,8 -519,6 -7303,4 -699,3	99,6 98,8 99,4 98,9 99,2	33987 30352 34698 30891 34765	34163 30236 34888 30813 34940
9 мес.	735116	727113,3	-8002,7	98,9	31319	31266
III квартал	267931	266348,6	-1582,4	99,4	34483	34667
Октябрь 10 мес. Ноябрь 11 мес. Декабрь	89400 824516 89400 913916 90275	89205,9 816319,2 89087 905406 89608,2	-144,1 -8196,8 -313 -8510 -596,8	99,8 99,0 99,6 99,1 99,3	34651 31651 34651 31918 34990	34194 31628 34868 31915 35223
Год	1004191	995084	-9107	99,1	32173	32191
IV квартал	269065	267970,7	-1094,3	99,6	34763	35001

Таблица 13.- Фонд заработной платы по предприятию шахта «Шахтинская» за 2007 г

2007 год Периоды	ФОТ по шахте - всего, тыс.тенге	Ср.месячная зарплата 1 раб., тенге
	план	факт	+/ -	%	план	факт
1	2	3	4	5	6	7
Январь Февраль 2 месяца Март	90304 92314 182618 92682	89523,2 91881,7 181404,9 92493,9	-780,8 -432,3 -1213,1 -188,1	99,1 99,5 99,3 99,8	35483 36344 35906 36489	35315 36346 35822 36675
I квартал	275300	273898,8	-1401,2	99,5	36100	36115
Апрель 4 мес. Май 5 мес. Июнь	103617 378917 105152 510878 108991	103437,2 377336 105200,1 509760,2 108352,5	-179,8 -1581 +48,1 -1117,8 -638,5	99,8 99,6 100,0 99,8 99,4	40794 37280 41398 40211 42910	41063 37345 41912 40393 43341
I полугод.	593060	590704,1	-2355,9	99,6	38899	38975
II квартал	317760	316805,3	-954,7	99,7	41701	41939
Июль 7 мес. Август 8 мес. Сентябрь	108878 701938 103541 805479 107081	108493,2 699197,3 103419,8 802617,1 106967,8	-384,8 -2740,7 -121,2 -2861,9 -113,2	99,6 99,6 99,9 99,6 99,9	42865 39464 40764 39624 42158	43311 39684 41203 39876 42431
9 мес.	912560	909584,9	-2978,1	99,7	39904	40153
III квартал	319500	318880,8	-619,2	99,8	41929	42314
Октябрь 10 мес. Ноябрь 11 мес. Декабрь	113147 1025707 116000 1141707 119770	112982,4 1022567,3 115782,7 1138350 119576,7	164,6 -3139,7 -217,3 -3357 -193,3	99,9 99,7 99,8 99,7 99,8	44546 40366 45490 40847 47154	44657 40610 45674 41066 47264
Год	1292617	1288846,4	-3770,6	99,7	42392	42621
IV квартал	348917	348341,8	-575,2	99,8	45736	45858

Проведем анализ эффективности организации оплаты труда через выявление зависимостей между удельными показателями на основании полученных данных, отражающих уровень состояния хозяйствования на шахте «Шахтинская».

Для проведения корреляционного анализа по данному предприятию были собраны и рассчитаны данные об основных технико-экономических показателях (таблица 14).

Таблица 14. Основные технико-экономические показатели деятельности шахты «Шахтинская» за 2006-2007 годы

Показатели	Годы
	2006	2007
Объем продукции (в тыс. тг.) (ОП)	3742712	2533830
Прибыль (тыстг.) (Пр)	561406	402706,4
Фонд оплаты труда (тыс. тг.) (ФОТ)	995084	1288846,4
Численность персонала (чел.) (Ч)	2590	2529
Производительность труда (ПТ) (в тыс. тг.)	1445,1	1001,9
Прибыль в расчете на 1 работающего (Прi) (тыс. тг.)	216,8	159,2
Фонд оплаты труда в расчете на 1 работающего (ФОТi) (тыс. тг.)	35	45,8

Проведенный анализ позволяет сделать вывод об имеющихся тенденциях рассматриваемых показателей: прибыль в 2007 году по сравнению с 2006 годом существенно снизилась, также снизилась производительность труда и объём выпущенной продукции. На фоне всех этих тенденций фонд заработной платы вырос, что является недопустимым. Уровень инфляционных процессов в рассматриваемый период был на обычном уровне. Поэтому можно сделать вывод о низкой эффективности организации оплаты труда по причине не столько несостоятельности механизма ее осуществления, сколько на основе ухудшения общей ситуации на шахте (спада объемов производства, устаревание и износ основных средств предприятия и др.).

Таким образом, проведение анализа на основе показателей производительности труда, прибыли и заработной платы позволяет сделать вывод об эффективности механизма возмещения затрат труда, а никак не всей организации оплаты труда. В то время как трудовые доходы каждого работника должны определяться с учетом конечных результатов работы предприятия. Предприятие в целом является безубыточным, но показатели работы предприятия свидетельствуют об ухудшении эффективности производства в целом.

Рекомендации по устранению выявленных недостатков в управлении и оплате труда на шахте «Шахтинская»:

- необходимо пересмотреть штатное расписание, сетку тарифных ставок;

- рекомендуется учет рабочего времени вести в стандартной форме табеля учета и использования рабочего времени;

- в приказах на выплату премий четко указывать источник финансирования;

- пересмотреть новую модель оплаты труда, которая использует принцип долевого распределения заработанных трудовым коллективом средств между работниками в зависимости от их квалификации и качества и результатов труда. Модель успешно использует современные определения реального трудового вклада работников при начислении им ежемесячных вознаграждений. Основу модели составляют “вилки” соотношений оплаты труда разного качества, являющиеся главным элементом ее организации. Все работники в зависимости от квалификации подразделяются на ряд квалификационных групп. Каждой квалификационной группе соответствует конкретное значение “вилки” соотношений в оплате труда. Таким образом, чем выше квалификационная группа, тем больше значение “вилки” соотношений. Такой механизм организации материального стимулирования обеспечит не только требуемую дифференциацию в оплате труда разного качества, в частности, между рабочими и руководителями, между специалистами разной квалификации, но и что очень важно, возможность учета реального трудового вклада и физической результативности труда работника. Такая модель оплаты труда разработана и внедряется на некоторых предприятиях Российской Федерации и ближнего зарубежья.

- провести на предприятии независимую аудиторскую проверку работы предприятия, т.к. этот способ выявления причин неудовлетворительной работы организации является одним из значимых в настоящее время, а также перспективным. Независимый контроль проводится аудиторами, аудиторскими фирмами, осуществляющими свою деятельность на договорной коммерческой основе за счет заказчика (проверяемого субъекта, в отдельных случаях за счет бюджетных средств) - клиента.

2.3 Профориентация и адаптация как методы, развивающие потенциал рабочей силы на предприятии и взаимодействие человека и организации

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация -- это общественная система, а каждый работниц это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний начальник нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя новый начальник в действительности предпочитает устное общение.

В соответствии с этим руководство шахты «Шахтинской» сформировало определенную политику в области профориентации и адаптации персонала.

Руководством шахты заключено соглашение с учебными заведениями Караганды о профориентации и подготовке специалистов шахтной отрасли в стенах этих учебных заведений.

Подготовка представляет собой обучение будущих работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение -- это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.

2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.

3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой.

Таким образом, шахта «Шахтинская», является одним из немногих предприятий в Карагандинской области, которое принимает на работу выпускников профессиональных школ обучавшихся по специальности «Горное и шахтное дело». Помимо выпускников училищ на шахту «Шахтинская» трудоустраиваются выпускники Карагандинского политехнического колледжа и КарГТУ получившие инженерное образование. Именно из такого рода кадров когда-то был сформирован персонала предприятия. Так из учащихся профессиональных школ на шахте образовался основной рабочий состав (проходчики, забойщики, операторы комбайнов и т.д.), а из выпускников КарГТУ инженерный состав (инженеры, инженеры технологи, маркшейдеры и т.д.).

За последние годы (2005-2006-2007гг.) можно отметить увеличение персонала шахты за счет привлечения выпускников ПШ №1, Политехнического колледжа и Карагандинского технического университета. Так в июле 2005 года на шахту было принято 17 новых сотрудников, 15 из которых являются молодыми специалистами; а в мае 2006 года было принято 12 человек, и все выпускники указанных выше учебных заведений (таблица 15).

Таблица 15. Динамика движения кадров на шахте «Шахтинская» за 2005-2006 годы в чел

	Численность нового персонала по годам
	2005г.	2006г.
Всего:	17	12
в том числе выпускников ПШ №1	11	9
в том числе выпускников Политехнического колледжа	2	1
в том числе выпускников КарГТУ	2	2

Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.

Именно поэтому, руководство шахты «Шахтинская» в работе своего предприятия использует институт «наставничества», о котором уже говорилось выше.

Смысл данного вида адаптации заключается в следующем, при поступлении на работу нового сотрудника его непосредственным введением в коллектив и подготовкой к работе на данном предприятии занимается сотрудник уже имеющий существенный опыт работы в данной позиции и занимающий должность в структуре организации, в которой и будет работать новый сотрудник. Таким образом, обучение и адаптация новых сотрудников происходит на месте его непосредственной работы и человеком уже знакомым с профилем работы, которой предстоит заниматься новому сотруднику.

Использование данных методов профориентации и адаптации рабочего кадрового состава предприятия положительно характеризует кадровую политику шахты «Шахтинская» в целом.

3 Совершенствование управления трудовыми ресурсами предприятия

3.1 Основные мероприятия, способствующие и стимулирующие эффективности кадровой политики на предприятии

В условиях перехода к рыночной экономике проблемными остаются вопросы совершенствования оплаты и стимулирования труда, одного из важнейших элементов системы ориентации работников на рационализацию получения конечных результатов. Парадокс этого процесса, впоследствии приведший ко многим проблемам заработной платы и премирования, состоит в том, что управление процессами формирования и роста оплаты труда решалось в рамках, с одной стороны, общегосударственного закона распределения по труду и его жесткими принципами и установками, а с другой - необходимости взаимосвязи ее размеров с конечными результатами деятельности предприятия, стоимостными характеристиками воспроизводства, а такие усиления товарных требований. Попытки увязать ортодоксальные принципы распределения по труду с объективной необходимостью расширения товарно-денежных отношений в экономике всякий раз заходили в тупик. То при распределении «по затратам» фонда заработной платы социальная справедливость сводилась к уравнительности, то «распределение по труду» вдруг стало означать распределение «по результатам труда». Одной из первых, в частности, попыток такого перехода к распределению по результатам было внедрение в конце 70-х годов нормативных методов формирования фондов заработной платы, а затем в середине 80-х остаточных методов (первая и вторая модель внутрихозяйственного расчета). Нормативные методы, апробированные вначале в многочисленных экономических экспериментах, а затем - в первой модели хозрасчета, представляли попытку перехода от прямого директивного планирования ФЗП предприятиям к управлению, с помощью экономических методов, условиями их формирования в зависимости от достигнутых результатов. Но сами нормативы являлись теми же централизовано управляемыми «вожжами». Устанавливались они только с позиций контроля за оплатой труда, уровнем заработной платы, в целом же, по народному хозяйству, регулировали прежние, установившиеся пропорции распределения.

При переходе к рыночной экономике произошли кардинальные изменения во многих сферах экономической деятельности, в том числе и в системе оплаты труда. Складываются новые отношения между государством, предприятием и работником по поводу организации труда. Переход на рыночные отношения внес изменения и в формы регулирования трудовых отношений. Теперь непосредственной юридической формой регулирования трудовых отношений являются тарифные соглашения и коллективный договор. Предприятия вправе выбирать системы и формы оплаты труда самостоятельно, исходя из специфики и задач, стоящих перед предприятием.

Формы и системы заработной платы рабочих предопределяют: способ оценки меры труда и измерение труда для его оплаты (через рабочее время, выработанную продукцию, индивидуальные, коллективные и конечные результаты); характер функциональной зависимости, установленной между мерой труда и его оплатой, пропорции изменения заработной платы в зависимости от тех или иных количественных и качественных результатов труда. Измерителями затрат труда является рабочее время и количество изготовленной продукции (выполненных операций).

Оплата труда - это денежное выражение той части труда работников в общественном продукте, которая поступает в личное потребление.

В соответствии со ст. 70 Закона РК "О труде в Республике Казахстан" виды, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок, окладов, премий, иных поощрительных выплат, а также соотношение в их размерах между отдельными категориями персонала, предприятия, организации определяют самостоятельно, что находит отражение в системе оплаты труда предприятия.

Система оплаты труда - это способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам в соответствии с произведенными ими затратами труда или по результатам труда.

Система оплаты труда включает три основных элемента: тарифную систему, норму труда, формы оплаты труда.

Безусловно, каждый работодатель сталкивается с проблемой организации оплаты труда, которая предполагает:

- определение форм и систем оплаты труда работников предприятия;

- разработку системы должностных окладов служащих и специалистов;

- выработку критериев и определение размеров доплат за отдельные достижения работников предприятия;

- обоснование показателей и системы премирования сотрудников.

В деятельности по организации оплаты труда работодателю редко предоставляется полная самостоятельность. Обычно оплата труда регулируется и контролируется компетентными государственными органами, что выражается, прежде всего, в установлении определенного минимума заработной платы, ее обязательной индексации (индексация -- это увязка денежных доходов населения (заработной платы, пособий, дивидендов и пр.) с темпом роста цен, т.е. инфляции). Осуществляется государством для поддержки реальных доходов населения на определенном уровне. Предполагает включение в трудовые договоры специальных индексных оговорок.

Однако наличие законодательных и других ограничений не означает, что у работодателя нет возможности для инициативы в вопросах оплаты труда.

Заработную плату полезно рассматривать как состоящую из двух частей -- одной неизменной и гарантированной, другой переменной и зависящей от достигнутых личных результатов. Через изменение переменной части (обычно она составляет 1/3 заработка) можно стимулировать рост производительности труда, повышение качества, уменьшение брака, экономию сырья, совмещение профессий, выполнение работ по планированию, контролю, управлению прямо на рабочем месте (так называемое вертикальное совмещение).

Привлекать, удерживать или стимулировать работников можно не только деньгами. Часть заработной платы может быть выдана в "натуральном виде" или компенсироваться косвенными выплатами. Получили распространение такие меры и формы, как оплата проезда сотрудников до места работы, бесплатное медицинское обслуживание и лечение, выдача учебных пособий для повышения квалификации, предоставление оздоровительных и туристических путевок, оплата расходов по содержанию автомобиля, частично используемого в служебных целях, бесплатное питание. Заработную плату можно выдавать в виде акций предприятия, иных ценных бумаг.

Существуют две основные формы заработной платы -- повременная, сдельная (поштучная). Использование той или иной формы зависит от конкретных условий производства. В каждом конкретном случае должна применяться та из форм, которая в наибольшей степени соответствует организационно-техническим условиям производства и тем самым способствует улучшению результатов трудовой деятельности.

Продолжая анализ кадровой политики шахты «Шахтинская» можно отметить, что основным методом, стимулирующим кадровую политику данного предприятия, является использование сдельной формы оплаты труда.

При сдельной форме оплаты труда заработок рабочему начисляется за каждую единицу произведенной продукции или выполненного объема работ по специальным расценкам. Расценки рассчитываются, исходя из тарифной станки, соответствующей разряду данного вида работ и установленной нормы выработки (времени).

Применение сдельной оплаты возможно при соблюдении следующих условий:

- наличие количественных показателей выработки, правильно отражающих затраты труда, и возможности применить их с достаточной точностью;

- предоставление рабочим реальных возможностей увеличить выпуск продукции (объем выполненных работ) по сравнению с установленными нормами;

- наличие необходимости увеличения объема производства или выполняемых работ на данном рабочем месте;

- наличие точного учета изготовленной продукции или выполненного объема работ;

- обеспечение высокого качества продукции, соблюдения технологии производства и правил техники безопасности при росте выработки.

Сдельная форма оплаты труда в зависимости от способа учета выработки и применяемых видов дополнительного поощрения (премии, повышенные расценки) подразделяется на системы: прямую сдельную, косвенную сдельную, сдельно-премиальную, сдельно-прогрессивную, аккордную. В зависимости от способа определения заработка рабочего (по индивидуальным или групповым показателям работы) каждая из этих систем может быть индивидуальной или коллективной.

На шахте «Шахтинская» возможность использования сдельной формы оплаты труда стала возможной после разработки плана добычи на работника. Так использование нормирования труда привело к стимулированию труда.