Оплата и стимулирование труда работников должны зависеть от потребительского спроса, качества продукции, рентабельности, объектов производства и, не в последнюю очередь, от количества труда. Система оплаты должна быть понятной и несложной, ориентироваться на результаты труда, то есть на полученную прибыль, эффективность производства, а не на расценки. Это требование важно не тем, что в современных условиях перехода к рыночной экономике каждое предприятие может само выбирать форму и систему оплаты и стимулирования. Имеется только одно ограничение деятельности предприятия в области оплаты труда. Оно заключается в следующем. Закон Республики Казахстан о труде в РК статья -74 «О размере заработной платы» - где предусмотрено, что предприятие должно обеспечить гарантированный Законом минимальный размер оплаты труда и месячный расчетный показатель.

Прожиточный минимум, или минимальный потребительский бюджет, включает такой набор товаров и услуг в ценах реальных покупок, который предъявляет собой уровень потребления, минимально допустимый при достигнутом состоянии экономического развития. Он является базой для расчетов минимальной заработной платы.

При выборе форм и видов оплаты труда, ориентирующих работников на конечных результатах деятельности предприятия, необходимо учесть недостатке существующей системы. Они сводились к следующему:

1. Работники оплачиваются за свое служебное положение, но не за индивидуальные способности (энергию, трудолюбие, умение). Иными словами, оплачивается присутствие человека на работе, а не его трудовой вклад. Это, прежде всего, касается большинства ИГР и служащих.

2. Оплата труда зависит не от самого работника, а от субъективного желания администрации. В наши дни подобная практика начисления зарплаты получил более четкое название - «выводиловка».

3. Одинаково оплачиваются ленивые и добросовестные рабочие, то есть узаконивается уравнительный принцип оплаты.

4. Администрация может бесконтрольно понижать расценки, а рабочие вынуждены возвращаться к ограничению своей производительности, хотя для них важнее именно гарантия сохранения заработка.

5. При старой системе рабочие не интересуются убытками предприятия, а его администрация не заинтересована в изучении фактического времени выполнения задания.

Стало быть, подобная практика негодна и для предприятия. Можно отметить, также следующий механизм - установление роста средней заработной платы по мере роста эффективности производства, как это делается в цивилизованных странах. Принципиальным недостатком действующих систем оплаты труда является то, что практически средняя заработная плата рабочих тем выше, чем ниже качество трудовых норм. Заработок обычно больше на предприятиях и участках с низким техническим и организационным уровнем. Ясно, что при таких «закономерностях» все призывы к повышению эффективности производства и уровня нормирования труда будут напрасными.

Нам представляется перспективной оплата труда ИТР и служащих на основе 100% заключения контрактов, договоров, такой порядок позволит ликвидировать выплату не заработанных денег, обеспечит отход от гарантированных окладов, устранит элементы уравниловки труда, повысит материальную заинтересованность каждого в выявлении и использовании резервов. Система, по существу, может стать безлимитной, и не будет содержать ограничений на заработную плату.

В целях наиболее объективной оценки трудового вклада работников в конечные результаты деятельности подразделения и предприятия в целом, нами рекомендуется ввести показатель производственной ценности работника, которая выражает его эффективность труда. На предприятиях, характеризующихся стабильными процессами целесообразно оценивать не производительность труда вообще, а его эффективность, которая учитывала бы разнообразные факторы: выработку, рабочее время, стоимость сырья и материалов, затраты на обучение и т. д. Эта эффективность труда может быть представлена в виде математического зависимости составляющих ее элементов. Оно позволяет, с нашей точки зрения, объективно оценивать качество работника с точки зрения потребностей производства и его развития. Это можно представить в виде формулы:

, (6)

где Э_т - эффективность труда работника;

Q_Г - годовая выработка, тенге,

К_Н„ - коэффициент напряженности норм (определяется как отношение фактических затрат времени к нормативным по всей номенклатуре выполняемых работ);

С_Б - стоимость неустранимого брака, допущенного по вине рабочего, тенге;

С_э - стоимость сэкономленного сырья, материалов, энергии, тенге;

З_пр - затраты, вызванные нарушениями в ритмичности производства рабочем месте, тенге;

Э_П - сумма из-за отсутствия рабочего на годового эффекта от рационализаторской и изобретательской деятельности, тенге,

Ф_Г - годовой часовой фонд фактически отработанного времени, ч,

Н_ЗП - норматив заработной платы с учетом выплат по больничным листам на ч фактически отработанного времени, тенге;

З_О - затраты на обучение и повышение квалификации, тенге,

Е - коэффициент окупаемости затрат на обучение и повышение квалификации.

Годовой часовой фонд фактически отработанного времени определяется по формуле:

Ф_г =Т_Г - Т_Ц - Т_В -Т_С (7)

где Т_г- - общий годовой фонд рабочего времени, ч.;

Т_в- внутрисменные потери рабочего времени за. год, ч.;

Т_ц - целодневные потери рабочего времени за год по всем причинам, ч.;

Т_с - все виды сверхурочных работ за год, ч.;

При использовании данного показателя необходимо принимать во внимания причину потерь. Если они допущены не по вине рабочего, то их, как и затраты вследствие нарушения ритмичности производства, в расчете учитывать не надо. Если виновен рабочий, расчет ведется по формулам (6, 7) без изменений.

Определение эффективности труда работника по формуле (6) позволяет достаточно полно учитывать основные составляющие результата, а также затрат включая рабочее время, заработную плату, а также средства на повышение (приобретение) квалификации. Необходимо принимать во внимание и предстоящий период работы.

Другим крупным блокам в структуре дохода работников является модуль, статьи которого предусматривают определение дополнительных (трудовых и социальных) льгот, предоставляемых предприятием. Эти льготы являются фактором, который повышает престиж предприятия и отдачу работающих. Источником образования и роста переменной и дополнительной части дохода выступают формируемая на уровне предприятия и подразделении (цехов) приростная часть ФОТ ( ФОТ). Для предприятия в целом ФОТ представляет собой часть прибили, полученную за счет роста эффективности производства в результате увеличения объема продукции, улучшения ее качества, что требуют рыночные условия.

3.2 Зарубежный опыт совершенствования организации и оплаты труда

Недостатки действующих в нашей стране систем оплаты труда заставляют обращаться к опыту стран с эффективной экономикой. Хотя на предприятиях этих стран действуют различные системы заработной платы, в них имеются общие решения, которые могут представить интерес для условий наших предприятий. Прежде всего, выделим следующие основные слагаемые заработка в развитых странах (США, ФРГ, Японии, Швеции и другие):

- оплата по тарифным ставкам и окладам,

- доплаты за условия труда,

- премия за личные достижения;

- премия за итоги фирмы;

- дивиденды по акциям.

Характерным для экономики США является широкое распространение различных модификаций повременных систем оплаты труда в сочетании с разнообразными формами премирования. Среди таких систем определенный интерес представляет так называемая система «Линкольн», Кроме установленных норм оплаты труда работникам выделяется на премирование часть ежегодной прибыли с учетом личного участия каждого работника в делах фирмы. При этом размер индивидуального премирования жестко зависит от индивидуальной производительности труда. Система премий включает в себя несколько разновидностей, стимулирующих различные направления деятельности. Среди них: технологические надбавки за сокращение ручного труда или же уменьшение времени, затраченного на вспомогательные работы; специальные премии за безаварийную работу, за поддержание оборудования в хорошем состоянии, за длительную эксплуатацию рабочего инструмента, за четкое соблюдение технологической дисциплины и ряд других.

Одновременно, в США в последние годы все большее распространение получают гибкие многофакторные системы оплаты труда, которые ориентированы на качественные параметры производства и высокую квалификацию работников. Особенности применения ряда таких систем сводятся к следующему:

- при системе контролируемой сменной выработки, труд работника оплачивается повременно, однако, его часовая тарифная ставка периодически (раз и 3-6 месяцев) пересматривается в зависимости от выполнения норм выработки, использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины и заслуг перед организацией: - при использовании системы двойных ставок для рабочих, выполняющих высокую норму выработки по сравнению с рабочими, которые не выполняют эту норму, размер расценок увеличивается на 20-30%;

- уровень заработной платы на последующий период определяется с помощью периодических (3-6 месяцев) аттестацией работников на основе оценки результата той их труда в предшествующий период;

- величина заработной платы зависит не столько от выработки продукции, сколько от роста квалификации работника, а также числа освоенных им специальностей. При освоении каждой новой специальности работник получает прибавку к заработной плате. Для этого вводится понятие «единицы квалификации», которое определяет сумму знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и, следовательно, для получения очередной надбавки. Данный метод организации заработной платы ориентирован. В основном, не на объем, а на качество продукции.

В политике оплаты труда французских предпринимателей четко просматриваются две тенденции: индексация заработной платы в зависимости от стоимости жизни и индивидуализация оплаты труда. Первая тенденция представляет для нас особый интерес, так как все предлагаемые в настоящее время в нашей стране программы перехода на рыночные отношения предусматривают на первом этапе снижение уровня жизни трудящихся и развитие инфляционных процессов. А индексация заработной платы в этих условиях позволяет свести к минимуму негативное влияние инфляционных явлений на уровень жизни работников, занятых на предприятиях с такими системами оплаты труда.

В связи с тем, что зарплата каждого работника очень тесна, связана с оценкой его труда, особое значение приобретают методика оценки, которая обычно носит многофакторный характер, и используемые при этом критерии. В большинстве своем, на предприятиях Франции . при этой системе используется бальная оценка эффективности труда работника по шести показателям: профессиональные знания качество работы, производительность труда, соблюдение правил техники безопасности, производственная этика и инициативность.

Для Японии характерным является применение более гибких и более дифференцированных систем стимулирования по сравнению с другими странами. Традиционная система оплаты труда в Японии основывается на трех факторах: возрасте, профессиональном мастерстве и стаже работы.

В Японии заработная плата связана со старшинством и варьируется от 60 до 100% в зависимости от экономических условий и прибыли фирмы.

Зарубежный опыт показывает, что в современном бизнесе особое значение имеет каждый работник, возрастает влияние качества его труда на конечные результаты работы всей компании. В связи с этим моральное и материальное стимулирование, а также социальные гарантии должны стать самыми важными аспектами кадровой политики, проводимой в организациях. Выплата надбавок и система участия работников в распределении прибыли призваны обеспечить высокий уровень их заинтересованности в конечных результатах деятельности своей организации. Введение социальной системы негосударственного добровольного пенсионного обеспечения позволит закрепить квалифицированные кадры в организациях и социально защитить работников, выходящих на пенсию.

Чтобы активно управлять кадрами, необходимо обеспечить, систематический обмен информацией между различными уровнями управления по кадровым в опросам.. Для этого необходима соответствующая отчетность с подробной содержательной частью. В настоящее время кадровая информация характеризуется низким качеством предоставляемых отчетов: бессистемное и поверхностное изложение материалов, их неконкретность, крайне недостаточное количество изложенных фактов, а порой даже отсутствие данных, характеризующих работу по управлению человеческими ресурсами.

В большинстве организаций функции, структура и численность кадровых служб все еще не пересмотрены, а в отчетах не нашли должного отражения вопросы оплаты работников кадровых служб и подбора в их состав квалифицированных специалистов, оснащения кадровых служб компьютерной техникой, повышения квалификации специалистов служб по управлению человеческими ресурсами. Неполно отражены в отчетах и такие важные аспекты кадровой работы, как формирование резерва кадров на выдвижение, проведение аттестации.

Финансирование системы повышения квалификации в организациях до сих пор осуществляется по остаточному принципу, вследствие чего ее материально-техническая и учебно-методическая база отстает в качественном отношении от современных требований, что в итоге негативно влияет на качество подготовки кадров.

Одним из недостатков системы является не всегда обоснованный подбор ее слушателей, в котором основным критерием служит не оценка уровня знаний и квалификации, а время последнего прохождения обучения специалистов в этой системе. Вследствие этого зачастую в одну группу попадают специалисты с разным уровнем и потребностями в знаниях. В концепциях кадровой политики подобные проблемы рекомендуется исправить с помощью создания различных методик, таких как методика планирования повышения квалификации руководящих работников и специалистов, сотрудников других категорий.

Разработка концепций кадровой политики в организациях газовой и нефтяной промышленности сегодня все теснее увязывается с целью эффективного использования человеческих ресурсов. Эффективность организационной структуры предприятия характеризуется, в частности, такими показателями, как: степень выполнения заданий; удовлетворенность работника своим делом; длительное отсутствие, непосещение (прогул) и текучесть рабочей силы; количество острых конфликтов, количество жалоб, несчастных случаев и других инцидентов. Для того чтобы организация жила и процветала, важно, чтобы учитывался каждый из указанных компонентов, так как по каждому из этих пунктов должны достигаться определенные цели.

В большинстве организаций действенность их организационной структуры измеряется такими показателями, как достижение поставленных целей, эффективное использование мастерства и возможностей персонала, размер притока и сохранение высококвалифицированных и заинтересованных служащих. В связи с этим можно сделать вывод о том, что цели кадровой политики будут достигнуты лишь в том случае, если высшее руководство будет рассматривать человеческие ресурсы организации как ключ к его эффективности.

Чтобы добиться этого, то есть достигнуть важнейших целей организации, управление должно обеспечивать развитие высококвалифицированных кадров, выполнение которого, в свою очередь, невозможно без тщательного планирования, кропотливой текущей работы и применения продуманных методов оценки деятельности всех категорий управленческого персонала. Таким образом, кадровая политика, содействуя достижению наибольшей эффективности организации, включает следующий перечень важнейших задач:

- эффективно использовать мастерство и возможности каждого работника;

- обеспечивать организацию высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

- создать в организации условия для наиболее полного удовлетворения ее персонала своей работой, в которой он может достичь максимального самовыражения;

- развивать и поддерживать на высоком уровне качество жизни, которое делает работу в этой организации желанной;

- стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению хорошего морального климата в коллективе;

- поддерживать среди работников стремление к достижению общей выгоды (целей) своего коллектива (цеха, организации, акционерного общества в целом).

Как основную часть доходов населения, раскрытие оплаты труда позволит доказать, что мы имеем дело с комплексной проблемой, многие стороны которой, даже ранее подробно рассматривавшиеся, предстоит еще дополнительно изучать.

В частности, по-прежнему существенным остается вопрос о тарифном регулировании оплаты труда (являвшимся до недавнего времени основным и фактически единственным). Тарифные системы выполняют также своеобразную методическую роль, являются ориентирами для иных разработок в области оплаты труда.

Чтобы совершенствование организации заработной платы в современных условиях было эффективным, необходимо, в частности, соблюдать следующие принципы:

- соответствие заработной платы иене рабочей силы;

- зависимость заработной платы от количества и качества труда и конечных производственных результатов;

- обеспечение преимуществ оплаты труда работников, вносящих наибольший трудовой вклад;

- усиление стимулирования результатов работы по совершенствованию организации труда, производства и управления, активизации человеческого фактора и улучшению хозяйственного механизма;

- совершенствование тарифной системы к нормирования труда;

- ответственность предпринимателей и руководителей предприятий любых форм собственности за нарушение законодательно установленной системы организации оплаты труда. [22]

Рассматривая приведенные выше принципы следует признать, что как однозначные вряд ли могут применяться принципы:

- совершенствования тарифного регулирования оплаты труда, т.к. игнорируются другие варианты;

- зависимости размера заработной платы от конечных производственных результатов, полученной прибыли, т.к. в этом случае идея наемного труда переходит в другую плоскость.

Известно, что оплата труда и ее организация на основе тарифной системы реализуются с использованием форм (повременной и сдельной) и составляющих их систем оплаты труда, путем расчета баланса рабочего времени, численности работников, установления норм, нормативов и расценок, с учетом тарифообразующих факторов, экономических возможностей организации, предприятия с применением договорного регулирования. Тарифные системы различаются по содержанию, способу формирования, видам тарифных сеток, ставок и схем должностных окладов.

Указанные формы и системы в идеале должны устанавливать зависимость величины оплаты труда работника от достигнутых им за определенный промежуток времени результатов, выполненной работы. Реализуются формы через системы оплаты труда. [23]

Формы и системы оплаты труда предусматривают (рис. 3):

- оценку меры труда его оплаты (через рабочее время, выработанную продукцию, индивидуальные, коллективные конечные результаты);

- характер функциональной зависимости между мерой труда и его оплатой, организации заработной платы от коллективных и качественных результатов труда.



Рисунок 3. Типы оплаты труда по способу расчёта

Под системой оплаты труда понимают способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам в соответствии с произведенными ими затратами труда или по результатам труда. При разработке системы оплаты труда опираются на три основных элемента: тарифную систему, норму труда, формы оплаты труда.

Формы организации оплаты труда - это исторически сложившиеся и закрепленные законодательно методы применения норм, нормативов по труду и тарифных систем с целью учета временных затрат наемного работника и производства расчетов с ним. Формы оплаты труда устанавливают зависимость величины оплаты труда работника от достигнутых им за определенный промежуток времени результатов выполненной работы.

Системы организации труда - это способы реализации соответствующих форм оплаты труда. Системы представляют собой группы специально определенных (разработанных) и закрепленных в нормативных актах условий, уточняющих и детализирующих порядок учета труда, его результатов, оплаты у наемных работников.

Наряду с тарифным регулированием достаточно большое распространение получили так называемые «бестарифные системы оплаты труда» («бестарифные варианты организации заработной платы»). В принципе, все они основаны либо на «сдельщине», либо на участии работников в распределении дохода.

Бестарифные системы оплаты труда - это самостоятельные (помимо тарифных систем) распределительные виды (варианты) оплаты труда, основанные на индивидуальном учете работ, работников труда, результатов и других показателей, как правило, не предусматривающих гарантированной части заработка (тарифа) и содержание в себе элементы наемных работников в прибылях организации, предприятия.

В связи с этим, бестарифные системы ставят заработок отдельного работника практически в полную зависимость от конечных результатов работы всего коллектива.

В основе применения аналитического метода, да и не только его, должно лежать определение «оценка работ», предложенное МОТ как «инструмент систематического определения места работ в иерархии заработной платы внутри предприятия». Оценку работ по критериям и факторам следует понимать в более широком смысле, подразумевая под ними не только оценку работ как таковую, но и оценку квалификации, ответственности работника, напряженности и условий его труда. Выполнение данного требования позволит обосновать дифференциацию в оплате труда, ее размеры и пределы.

Процедура оценки работ должна включать в себя:

- выбор факторов оценки в зависимости от поставленных целей;

- определение удельной значимости каждого фактора (в процентах, долях);

- детализацию и конкретизацию каждого фактора на основе применения различных показателей, характеристик, примеров-аналогов и т.д.;

- разработку балльной системы опенки факторов по их значимости;

- группировку работ на основе больных оценок. При этом должны учитываться:

- квалификация работника, включающая как факторы профессиональную подготовку, производственный опыт, степень самостоятельности при выполнении работ и принятии решений;

- ответственность: в частности, за средства труда, материалы, ход технологического процесса и результаты производства, безопасность других лиц;

- напряженность труда, подразумевающая: степень тяжести применяемых физических усилий, степень интенсивности труда;

- условия труда, включающие: состояние производства, среды, работу вне помещений, опасность, другие неблагоприятные обстоятельства.

В целях обеспечения максимальной объективности при оценке работ, ее полноты и доказательности выводов по каждому критерию каждый фактор следует фиксировать в «оценочных картах», содержащих:

- его описание;

- указание на источник и состав информации, необходимой для применения;

- описание степеней градации;

- порядок оценки работ и рабочих мест;

- определение значимости конкретного фактора, его «веса» в системе условных единиц;

- перечень основных (ключевых, сквозных) профессий, служащих дополнительным критерием при распределении, ранжировании рабочих мест.

Наибольшую сложность в процессе оценки представляет учет условий труда с точки зрения компенсационного регулирования отрицательного воздействия неблагоприятных факторов (вредных веществ и т.д.) на работника.

Поэтому разрабатываемый компенсационный механизм применительно к конкретному предприятию, организации должен учитывать:

- степень достаточности применения существующих методов определения неблагоприятных факторов;

- фактические их уровни относительно предельно-допустимых норм и фактическое время воздействия вредных условий на организм работника в течение рабочего времени;

- существующие формы и размеры компенсаций. Анализируя сказанное, можно предложить закрепление в законодательстве положений о том, что любая бестарифная система может применяться только в случае, если она обеспечивает:

- выплату заработка в размере не ниже минимального, уставленного государством на соответствующий период;

- надлежащий учет выполненных работ, начисление и выплату заработанного;

- определение заранее и однозначно закрепленных условий в соответствии с которыми стороны договорились взаимодействовать;

- при условии, что все перечисленное может быть подтверждено обоснованными документами и расчетами.

При сравнении тарифных и бестарифных систем организации оплаты труда видно, что оба подхода в большей или меньшей степени являются усредняющими, но осуществляется это ими по-разному.

Усреднение в бестарифных системах сориентировано на совершенно иное - на «доходность» работника, так как расчеты. размер оплаты в этих системах, как правило, выражаются в виде заранее определенной доли работника в полученном им для нанимателя доходе (обычно в пределах 10%). При этом расходы и проблемы нанимателя, других работников, всего «дела», образование, разряд, стаж, опыт, приложенные усилия и т.д. не учитываются. Главное - отдача.

3.3 Инновационные направления в совершенствовании кадровой политики и управления персоналом в рыночных условиях

Системы мотивации и стимулирования труда используются как инструмент в определении поведения работников на производстве, его ценностных установок, в конечном итоге для отбора работников по личностным характеристикам.

Шахта «Шахтинская», если позволяют денежные средства, проводит мероприятия по повышению квалификации (тарифного разряда) работников путём их дополнительного обучения, так же выделяет денежные средства на премирование.

Целью премирования является материальное поощрение работников за образцовое выполнение трудовых обязанностей, продолжительную работу, активное участие в общественной жизни предприятия. Премии работникам основного производства выплачиваются за выполнение утвержденного плана, а работникам вспомогательных цехов за рост объёма товарной продукции.

С этой целью устанавливаются основные положения для вовлечения работников в производство продукции, а именно:

- усиление материальной заинтересованности и повышение личной ответственности работников за выполнение установленных заданий;

- повышение профессионализма работников в решении вопросов, связанных с производством;

- развитие прогрессивных форм организации и оплаты труда;

- экономию всех видов материальных ресурсов, внедрение передовой технологии, новой техники, механизации и автоматизации производственных процессов, повышение технического уровня производства и производительности труда.

В дополнении к заработной плате завод предоставляет своим работникам выплаты социального характера, т.е. дополнительные блага, повышающие уровень жизни работника. К которым относятся: доплата к больничным листам из прибыли, единовременные пособия уходящим на пенсию, компенсации за проездные билеты, пособия женщинам по уходу за детьми.

Первым этапом разработки системы трудовой мотивации является ранжирование работ по сложности и важности их выполнения.

Так как ранжирование производится на основе субъективных оценок приводящих его специалистов, достаточна, велика вероятность ошибки в оценке значимости того или иного рабочего места, игнорирование одного фактора, например, ответственности и, наоборот, преувеличение важности другого, например, условий труда. Поэтому на предприятии следует применять систему разрядов, которая учитывает также и важность выполняемых функций, вклад в достижение целей предприятия. Система ранжирования для шахты «Шахтинская» представлена в таблице 16.

Таблица 16. Ранги выполнения работ на шахте «Шахтинская»

Ранг	Должности
1	Уборщики, водители, ученики
2	Мастера, рабочие, бригадиры
3	Начальники отделов, цехов, специалисты по экономике, производству, продажам
4	Начальник производства, начальник отделов продаж, снабжения, главный бухгалтер
5	Генеральный директор, заместитель директора, начальник юридического отдела

Для разработки сетки соотношений в оплате труда необходимо выявить, какие критические факторы наиболее значимы, а какие наименее значимы. С этой целью применим бальный метод оценки работы работников шахты.

Разработанная нами матрица показывает, какое количество балов соответствует субфактору и каждому уровню важности.

Баллы распределены таким образом, чтобы можно было определить значимость и весомость того или иного фактора, т.е. как пропорционально - минимум 25% от максимального числа баллов по каждому фактору, низкий уровень - 50%, средний - 75%, так и непропорционально - минимум - 10%, низкий уровень - 35% и средний - 60% от максимального числа баллов по каждому фактору.

Самому наиболее важному субфактору присваивается максимальное число баллов и таким образом можно определить значение каждого фактора и его весомость. Результаты расчетов представлены в таблице 17.

Таблица 17 - Разряды по степени сложности и важности выполнения работ на шахте «Шахтинская»

Описание разряда	Должности
1	2
Самая высокая степень сложности, самостоятельности и разнообразия. Требует высокого уровня образования в области управления и опыта работы на руководящих должностях. Ответственность за развитие предприятия и его результаты.	Разряд 6 Генеральный директор, директор по экономике и финансам, начальник юридического отдела, главный бухгалтер, главный инженер
Высокая степень сложности, самостоятельности и разнообразия. Требует высокого уровня специального образования (ВУЗ), опыта работы. Аналитического мышления и навыков общения. Высокая степень самостоятельности и инициативы. Ответственность за развитие и результаты функции (направления)	Разряд 5 Начальник ПДО, начальник планово - экономического отдела, начальник отдела кадров, начальник отдела сбыта, начальник ОМТС, начальник ОТИЗ, ФО, ТО, ОВЭС,
Достаточно сложная работа, требующая самостоятельности в рамках согласованных целей. Требует высокого уровня общения и специального образования. Аналитическое мышление и навыки общения. Ответственность за результаты подразделения. Достаточный уровень самостоятельности и инициативы.	Разряд 4 Заместители начальников отделов, начальники цехов по производству
Работа средней сложности, выполняется под общим руководством в рамках согласованных целей. Требует высокого / среднего уровня общего и специального образования. Ограниченный уровень самостоятельности и инициативы.	Разряд 3 Специалисты по экономике, продажам, бухгалтерскому учету, маркетингу; мастера
Работа достаточно простая и в основном повторяющаяся. Требует среднего уровня общего образования и определенной специальной подготовки. Ответственность за собственные результаты и развитие, а также за оборудование. Низкий уровень самостоятельности и инициативы.	Разряд 2 Секретари, бригадиры, служба охраны
Работа очень простая и повторяющаяся. Требует среднего общего образования и специальной подготовки на рабочем месте. Ограниченная ответственность за собственные результаты и развитие, а также за оборудование. Минимальный уровень самостоятельности и инициативы.	Разряд 1 Рабочие - сдельщики, рабочие - повременщики, уборщики, охрана, водители, ученики

Так как численность работников шахты - значительно, то матрица баллов будет разделена на две: одна для управленческих и инженерных работников, другая для рабочих. Результаты расчетом для управленческих и инженерных работников представлены в таблице 18.

Таблица 18. Матрица баллов шахты «Шахтинская» управленческих и инженерных работников

Критические факторы	Уровни
	минимальный	низкий	средний	высокий
1	2	3	4	5
1.Степень специализации: Однородная узкоспециализированная; Разнородная по отдельным разделам определенной сферы; Разнородная по всему кругу задач подразделения	10 15 25	20 30 50	30 45 75	40 60 100
2. Степень самостоятельности выполнения работ: Выполнение работы: под непосредственным руководством начальника; В полном соответствии с инструкцией или под общим руководством; Полностью самостоятельно	20 28 40	40 56 80	60 85 120	80 115 160
3.Степень ответственности: Ответственность: только за свою работу; За работу группы За весь коллектив подразделения	28 48 60	54 96 120	68 120 150	90 160 200
4. Степень новизны: Работа: регулярно (в течение квартала) повторяемая; Нерегулярно повторяемая; Вновь начинаемая	28 42 70	55 85 140	85 125 210	120 180 300
5. Степень творчества: Труд: технический; Формально - логический; Творческий	45 65 90	90 125 180	135 190 270	180 250 360
Итого				1960

Результаты расчетом для рабочих представлены в таблице 19.

Таблица 19. Матрица баллов рабочих на шахте «Шахтинская»

Критические факторы	Уровни
	минимальный	Низкий	средний	Высокий
1. Физическая нагрузка: труд простой ручной; механический; автоматизированный	5 6 13	5 9 25	8 12 37	10 15 50
2. Умственная нагрузка: Труд Технический; Формально - логический; Творческий	5 7 20	7 10 35	13 15 50	13 20 65
3. Навыки и сноровка: Владеет лишь основными операциями; Свободно владеет всеми операциями	8 30	12 60	20 90	25 120
4. Обучение навыкам профессиональное обучение, опыт работы: Имеет лишь основы проф. знаний; Знаний достаточно для выполняемой работы, но запас незначителен; Владеет профессией в совершенстве	10 13 45	18 23 90	27 35 135	36 45 180
5.Воздействие окружающей среды: Условие труда: хорошие; Удовлетворительные; Неудовлетворительны	12 17 55	22 33 110	35 50 165	45 67 220
6. Производительность труда и качество труда: Низкие Средние Высокие Очень высокие	23 38 48 75	45 75 90 150	66 110 135 220	87 145 175 290
Итого				1725

На основе матрицы баллов разработаем факторно-критическую модель оценки сложности выполнения работ. Данная модель также будет разбита на две: для управленческих и инженерных работников и для рабочих. Эта модель позволит определить коэффициент сложности выполнения работ.

Результаты расчетов представлены в таблице 20 и 21.

Таблица 20. Факторно - критическая модель оценки сложности управленческих и инженерных работ

Фактор сложности работ	Весомость фактора	Критерии фактора	Значимость фактора
Степень специализации	0,10	Работа: однородная узкоспециализированная; Разнородная по отдельным разделам определен.сферы; Разнородная по всему кругу задач подразделения	0,4 0,6 1,0
Степень самостоятельности выполнения работ	0,20	Выполнение работы: под непосредственным руководством начальника; В полном соответствии с инструкцией или под общим руководством; Полностью самостоятельно	0,5 0,7 1,0
Степень ответственности (в зависимости от уровня руководства)	0,25	Ответственность: только за свою работу; За работу группы (подразделения); За весь коллектив	0,45 0,8 1,0
Степень новизны	0,30	Работа: регулярно (в течение квартала) повторяемая; Нерегулярно повторяемая; Вновь начинаемая	0,40 0,60 1,0
Степень творчества	0,33	Труд: технический; Формально - логический; Творческий	0,5 0,7 1,0
Производительность труда и качество труда	0,38	Низкие Средние Высокие Очень высокие	0,4 0,5 0,65 0,8

Значение каждого субфактора определяется в процентах от максимального балла по каждому их факторов. Например, для степени специализации: 1) однородная узкоспециализированная - 40 / 100% = 0,4;

2) разнородная по отдельным разделам определенной сферы - 60 / 100% = 0,6;

3) разнородная по всему кругу задач подразделения - 100 / 100% = 1,0

Таблица 21. Факторно - критическая модель оценки сложности для рабочих

Фактор сложности работ	Весомость фактора	Критерии фактора	Значимость фактора
Физическая нагрузка	0,1	Труд: простой ручной; Механический; Автоматизированный	0,2 0,30 0,35
Умственная нагрузка (ответственность, внимание)	0,20	Труд: технический; Формально - логический; Творческий	0,2 0,3 0,35
Навыки и сноровка	0,25	Владеет лишь основными операциями; Свободно владеет всеми операциями	0,2 0,35
Обучение навыкам, профессиональное обучение, опыт работы	0,30	Имеет лишь основы профессиональных знаний; Знаний достаточно для выполняемой работы, но запас незначителен; Владеет профессией в совершенстве	0,2 0,25 0,35
Воздействие окружающей среды	0,33	Условие труда: хорошие; Удовлетворительные; неудовлетворительные	0,2 0,3 0,35
Производительность труда и качество труда	0,38	Низкие Средние Высокие Очень высокие	0,3 0,5 0,6 0,7

На основании полученных таблиц составляется сетка соотношений в оплате труда работников шахта «Шахтинская» путем умножения весомости фактора на его значимость. Диапазон сетки рассчитан таким образом, чтобы работники стремились повысить свою производительность и качество труда, свой профессионализм.

Результаты представлены в таблице 22.

Таблица 22. Сетка соотношений в оплате труда работников разных квалификационных групп (К) шахты «Шахтинская»

разряды вилка значений	Квалификационные группы работников
	1	2	3	4	5	6
	0,5-0,59 Кср=0,54	0,55-0,67 Кср=0,61	0,65-0,78 Кср=0,715	0,75-0,84 Кср=0,79	0,88-1,32 Кср=1,10	1,28-1,60 Кср=1,44
1	X	X
2		X	X
3			X	X
4				X	X
5					X	X
6						X

Для стимулирования работников к повышению производительности труда в данной системе применяются повышающие и понижающие коэффициенты.

В таблице 23 представлены повышающие и понижающие коэффициенты, разработанные с учетом интересов предприятия для каждого работника.

Таблица 23. Повышающие и понижающие коэффициенты

№ п./п.	Наименование показателей	Коэффициенты
1	2	3
	Повышающие показатели
1	Перевыполнение производственного задания	0,3
2	Отсутствие брака выпускаемой продукции	0,15
3	Оказание практической помощи молодым рабочим	0,1
4	Освоение новой техники и новых технологических процессов	0,15
5	Экономия сырья и материалов	0,3
6	Проявление инициативы в выполнении общих задач подразделения и полученной работы, высокий профессионализм и эффективность труда	0,2 - 0,5
7	Увеличение прибыли	0,3
	Понижающие коэффициенты
1	Несвоевременное выполнение обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями	0,3
2	Нарушение правил безопасности	0,2 - 0,4
3	Нарушение производственной и трудовой дисциплины	0,5
4	Неэффективное использование оборудования, инструментов	0,1
5	Отсутствие инициативы, инертности в работе	0,2 - 0,5
6	Необеспечение сохранности выпускаемой продукции и материальных ценностей	0,2
7	Другие нарушения, отрицательно сказывающиеся на результатах работы подразделения	0,15

Разработанная матрица баллов показывает, какое количество балов соответствует фактору и каждому уровню важности в разрядах, что помогает определить рейтинг важности факторов в факторно-критической модели оценки сложности выполнения работ.

Построенная модель оценки показывает связь личного вклада работников и их ответственности к труду, что непосредственно отражается на их заработке, так как выполнение той или иной работы включает их в определённую «вилку» соотношений в оплате труда.

Таким образом, данная система мотивации труда позволяет поставить заработок работников шахты в зависимости от их личного трудового вклада в результаты работы, отношения к труду, так и от итогов финансово - хозяйственной деятельности всего предприятия.

Заключение

На основании выполненной дипломной работы возможно сделать следующие выводы.

Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:

- планирование ресурсов - разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;

- набор персонала - создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

- отбор - оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

- определение заработной платы и компенсации - разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;

- профориентация и адаптация - введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

- обучение - разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;

- оценка трудовой деятельности - разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;

- повышение, понижение, перевод, увольнение - разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

- подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе - разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;

- трудовые отношения - осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;

- занятость - разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.

В ходе проведения исследования рассмотренного в дипломной работе составлены некоторые рекомендации по устранению выявленных недостатков в управлении и оплате труда на шахте «Шахтинская»:

- необходимо пересмотреть штатное расписание, сетку тарифных ставок;

- рекомендуется учет рабочего времени вести в стандартной форме табеля учета и использования рабочего времени;

- в приказах на выплату премий четко указывать источник финансирования;

- пересмотреть новую модель оплаты труда, которая использует принцип долевого распределения заработанных трудовым коллективом средств между работниками в зависимости от их квалификации и качества и результатов труда.

- Модель успешно использует современные определения реального трудового вклада работников при начислении им ежемесячных вознаграждений. Основу модели составляют “вилки” соотношений оплаты труда разного качества, являющиеся главным элементом ее организации. Все работники в зависимости от квалификации подразделяются на ряд квалификационных групп. Каждой квалификационной группе соответствует конкретное значение “вилки” соотношений в оплате труда. Таким образом, чем выше квалификационная группа, тем больше значение “вилки” соотношений. Такой механизм организации материального стимулирования обеспечит не только требуемую дифференциацию в оплате труда разного качества, в частности, между рабочими и руководителями, между специалистами разной квалификации, но и что очень важно, возможность учета реального трудового вклада и физической результативности труда работника. Такая модель оплаты труда разработана и внедряется на некоторых предприятиях Российской Федерации и ближнего зарубежья.

- провести на предприятии независимую аудиторскую проверку работы предприятия, т.к. этот способ выявления причин неудовлетворительной работы организации является одним из значимых в настоящее время, а также перспективным. Независимый контроль проводится аудиторами, аудиторскими фирмами, осуществляющими свою деятельность на договорной коммерческой основе за счет заказчика (проверяемого субъекта, в отдельных случаях за счет бюджетных средств) - клиента.

В качестве дополнительных рекомендаций можно сказать следующее: руководству предприятия необходимо провести тщательно спланированную работу по повышению производительности труда. Методами могут являться внедрение новых, прогрессивных технологий, автоматизация производства. В части работы с трудовым коллективом необходимо пересмотреть систему оплаты труда. Рекомендацией в этом плане может послужить введение гибкой системы премиальных за большую выработку и т.д.

Разработанная система «вилок» в оплате труда позволяет эффективно определить заработок работников предприятия в зависимости от усилий приложенных самим работников и его ответственного отношения к труду.

Следовательно, новая система оплаты труда поможет специалистам предприятия решать непростые экономические и социальные проблемы, а значит и проблемы повышения уровня жизни его работников, сомнений не вызывает: она заинтересовывает персонал в максимальной реализации физических и интеллектуальных способностей и росте производительности труда.

Список использованных источников

1. Власова Н.М. Руководство по управлению людьми: инструменты власти влияния. -М.: ИНФРА -М. 2000.

2. Одегов Ю.Г. Журавлёв П.В. Управление персоналом. Финстатинформ, М., 1997.

3. Гест Д. Организация труда. М-, 2003.

4. Травин В.В., Дятлов В.А. «Основы кадрового менеджмента», М., -2002.

5. Иванов А. П. Менеджмент: учебник - Санкт-Петербург; изд-во Михайлова 2002.

6. Лавров Н.С. Основы научной организации труда и производства. Л.,1999.

7. Баткова И.А. Организация оплаты труда в условиях перехода к рыночной экономике. М., 2001.

8. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: Управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления. М.: ОАО Изд-во «Экономика», 2000.

9. Большаков А. Менеджмент: методы управления. Уч. пособие/Спб: Питер, 2000.

10. Маслов Е. В. «Управление персоналом предприятия», Москва - Новосибирск, 1998.

11. Егоршин А.П. Основы управления персоналом.- Учеб. пособие для студентов.- 2003.

12. Слезингер Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики: Учебное пособие. М., 1996.

13. Гудушаури Г.В. Литвак Б.Г. Управление современным предприятием. М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Изд-во Экмос, 2000.

14. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2003.

15. Яковлев Р. Особенности организации оплаты труда различных групп работников предприятия // Труд в Казахстане №1, 2006.

16. Закон РК "О труде в Республике Казахстан"

17. Кенжалина Ж.Ш. Оплата труда на промышленных предприятиях. Учебное пособие. Алматы, Экономика. 2002.

18. Дурановская Г. Единая тарифная сетка для оплаты труда работников, порядок ее применения //Бухгалтер плюс компьютер, 2002.

19. Яковлев Р., Каким Ю. Рекомендации по разработке внутрипроизводственных тарифных условий оплаты труда //Труд в Казахстане, 8/2001.

20. Ищанов А.У., Демеубаева А.О. Совершенствование оплаты труда и её организация. / Вестник КазНУ. Серия экономическая №5 (39) 2003.

21. Коржова Н. Оплата труда и нормирование в Республике Казахстан Алматы: Каржы-каражат, 1999.

22. «Стратегия вхождения Казахстана в число 50-ти наиболее конкурентоспособных стран мира Казахстан на пороге нового рывка вперед в своем развитии» Послание Президента Республики Казахстан Н.Назарбаева народу Казахстана. Март 2006.

23. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. М.: Финансы и статистика, 2003.

24. Большаков А. Менеджмент: пути развития организацией. Уч. пособие/СПБ: Питер, 2000.

25. Брэддик У. Менеджмент в организации: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2000.

26. Сафонов Н. А. Экономика организации (предприятия): учебник -М. Экономистъ, 2003.

27. Герчикова И.Н.. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2006.

28. Гончарук В. А. Маркетинговое консультирование. М.; Дело, 1998.

29. Грейсон Дж. К. мл., О'Делл. К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер. с англ. М,: Экономика, 1991.

30. Друкер П. Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ. М.: Вильяме, 2000.

31. Друкер П. Ф. Эффективное управление: Пер с англ. М.: ФАИР-ПРЕСС,2000.

32. Журавский А.Ф. Научная организация труда. М--Л.,2001.

33. Задорожнюк И.Е. Инновационное предпринимательство (реферат) 2007г.

34. Игнатьева А. В., Максимцов М. М. Исследование систем управления. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

35. Ильенкова С. Д., Журавлева В, И., Козлова Л. Л. и др. Социальный менеджмент / Под ред. С. Д. Ильенковой.- М,: ЮНИТИ, 1998.

36. История менеджмента: Учебное пособие / Под ред. Д В. Валового. М.: ИНФРА-М, 1997.

37. Каренов Р.С. Теория и практика менеджмента, Алматы - Гылым 2003.

38. Карлов Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. М.: Экономика,2000.

39. Кнорринг В. «Искусство управления», М. «БЕК», 1997.

40. Сулейменова Г. Е. Кадровый резерв // ФБ Кадры №12, 2007.

41. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/ Пер. с англ. СПб.: Питер, 1998.

42. Логистика: Учебник / Под ред. Б. А. Аникина: 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2000.

43. Красовский Ю. «Управление поведением на фирме», М. «Инфра-М», 2007.

44. Круглое М. И. Стратегическое управление компанией: Учебник. М.: Русская деловая литература, 1998.

45. Крутик А., Пименова А.. «Введение в предпринимательство», С-Пб. «Политехника», 2000.

46. Литвак Б. Г. Управленческие решения. М.: ЭКМОС, 1998.

47. Лифта Дж. К. Эффективность менеджмента организации: Учебное пособие. М.: Русская деловая литература, 1999г.

48. Магура М. И., «Поиск и отбор персонала», М. ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997.

49. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. М., 2003.

50. Максимович В. А. Материальное и нематериальное стимулирование персонала. //ФБ Кадры №3 2007.

51. Мате Э., Тиксье Д. Материально-техническое обеспечение / Пер. с франц. М.: «Прогресс - Универс», 1999.

52. Менар К. Экономика организаций: Пер. с франц. / Под ред. А. Г. Худокормова. М.: ИНФРА-М. 1996.

53. Менеджмент организации / под редакцией З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина /. М.: ИНФРА - М., 2006.

54. Менеджмент систем качества: Учебное пособие / Под ред. М. Г. Круглова, С. К. Сергеева, В. Л. Такташова.-- М.: ИПК изд-во стандартов, 1997.

55. Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. M.: Дело, 1999.

56. Мескон М., Альберт М., Хедоуи Ф.. Основы менеджмента. М.: Дело, 2002г.

57. Милънер Б. 3. Теория организаций. М-: ИНФРА-М, 2006.

58. Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. «Управление персоналом», М. «Финстатинформ», 1997.

59. Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М.. «Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект)», М. РЭА им. Плеханова, 2000.

60. Под ред. Осипова Ю. и Смирновой Е.. «Основы предпринимательского дела», М. «БЕК», 1996.

61. Постановление правительства РК «О совершенствовании организации оплата труда в РК» Бюллетень бухгалтера 1997г. №12.

62. Каренов Р. С. Управление изменениями в организации: монография \ под редакцией Каренова Р. С., Апеисова Р. Е. -Караганда. ИПЦ Профобразование, 2007.

63. Программно-целевой подход в управлении: Теория и практика/Н. Стефанов, К. Симеонова, К. Костов, С. Качаунов; Пер. с болг. М. М. Вагиной и В. А. Дементьева; Послесл. С. Р. Микулинского и Г. X. Попова--М.: Прогресс, 2006.

64. Русинов Ф. М., Никулин Л. Ф., Фаткин Л. В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений: Учеб, пособие. М.: ИНФРА-М, 1996.

65. Саймон Г. Л., Смитбург Д. У; Томпсон В. А. Менеджмент в организациях; Сокр. пер. с англ. М.: Экономика, 1995.

66. Нибанов А. Я. Управление персоналом организации: учебник / под редакцией Нибанова А. Я. - изд. -2е доп. и перераб. -М: 2003.

67. Смирнов Э. А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.

68. Поршнев А. Г. Управление организацией; учебник / под редакцией А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. -3е изд., -М: ИНФРА 2003.

69. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент; Учебник: Пер. с англ. М.: Банки и биржи, 2006.

70. Травин В. В., Дятлов В. А. «Основы кадрового менеджмента», М. «Дело», 2002.

71. Тренев Н. Н. Предприятие и его структура: Диагностика- Управление. Оздоровление. М.: ПРИОР, 2000.