Разработка антикризисной кадровой корпоративной политики организации (на примере ОАО "НИИМЭ и Микрон")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Департамент образования города Москвы

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Московская государственная академия делового администрирования

Кафедра менеджмента и маркетинга

Столярова Майя Александровна

Дипломная работа

Разработка антикризисной кадровой корпоративной политики организации (на примере ОАО «НИИМЭ и Микрон»)

Специальность 080507.65 «Менеджмент организации»

специализация «Корпоративный менеджмент»

Научный руководитель:

к.э.н., доцент

Шарапова Светлана

Александровна

Допустить к защите

Зав. кафедрой

менеджмента и маркетинга

к.э.н., профессор Манакова Е.В.

______________________

«____»________________2010г.

Москва - 2010

Содержание

Введение

Глава 1. Исследовательская

Теоретические аспекты кадровой политики

1.1 Понятие и виды кадровой корпоративной политики

1.2 Значение антикризисной кадровой корпоративной политики организации

1.3 Зарубежный опыт применения кадровой корпоративной политики организации

Глава 2. Проектная

Анализ и совершенствование корпоративной кадровой политики (на примере ОАО «НИИМЭ и Микрон»)

2.1 Общая характеристика ОАО «НИИМЭ и Микрон»

2.2 Исследование кадровой корпоративной политики ОАО «НИИМЭ и Микрон»

2.3 Предложения по совершенствованию кадровой политики ОАО «НИИМЭ и Микрон»

Глава 3. Правовая

Анализ нормативно-правовой базы, связанной с системой корпоративного управления на предприятии (на примере ОАО «НИИМЭ и Микрон»)

Заключение

Введение

корпоративный политика управление кадровый

Актуальность исследования обусловлена тем, что во - первых в процессе развития экономики кадровая политика приобретает первостепенное значение в работе организаций, поскольку от ошибок при подборе кадров во многом зависит судьба самой организации;

Во-вторых, сегодня на многих предприятиях и организациях кадровая политика не отвечает новым требованиям развития общества. Ее функции ограничиваются, в основном, решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации;

В-третьих, отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно-обоснованного изучения способностей и наклонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами, качественный состав и уровень оплаты работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики.

Тема данной работы является актуальной в связи с необходимостью совершенствования системы корпоративного управления в ОАО «НИИМЭ и Микрон». Совершенствование корпоративного поведения в Российской Федерации - важнейшая мера, необходимая для увеличения притока инвестиций во все отрасли российской экономики как из источников внутри страны, так и от зарубежных инвесторов. Одним из способов такого совершенствования может стать введение определенных стандартов, установленных на основе анализа наилучшей практики корпоративного поведения.

Объект исследования - предприятие ОАО «НИИМЭ и Микрон».

Предмет исследования - корпоративная кадровая политика.

Цель выпускной работы - оценка кадровой корпоративной политики и разработка предложений по ее совершенствованию.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

Ш Рассмотреть теоретические основы кадровой политики, в т.ч.: дать определение кадровой политики, охарактеризовать ее основные элементы и виды;

Ш Дать понятие и охарактеризовать основные элементы корпоративного управления современной организации;

Ш Проанализировать существующую корпоративную кадровую политику предприятия;

Ш Дать предложения по её совершенствованию.

Структура работы представляет собой введение, четыре логически взаимосвязанные главы, заключение, список литературы и приложения.

Во введении обосновывается актуальность темы исследования, ставятся цели и задачи работы.

Первая глава посвящена теории кадровой политики, в ней раскрывается содержание понятия «кадровая политика», рассматриваются основные цели, принципы и направления кадровой политики современного предприятия, понятие корпоративности.

Во второй главе проводится анализ существующей корпоративной кадровой политики, выявляются ее сильные и слабые стороны. Даются рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом для данного конкретного предприятия, путем доработки программы аттестации сотрудников и разработки набора персонала в кадровый резерв.

В третьей главе проанализирована нормативно-правовая база ОАО «НИИМЭ и Микрон», а также документы, связанные с корпоративной кадровой политикой организации.

В четвертой главе работы исследуются психологические аспекты процесса совершенствования кадровой политики на предприятии ОАО «НИИМЭ и Микрон».

В конце каждой главы и в заключении приводятся обобщающие выводы по всему изложенному в работе материалу.

В заключении содержатся выводы и предложения по всем главам и работе в целом.

Практическая значимость работы заключается в разработке предложений по совершенствованию кадровой корпоративной политики ОАО «НИИМЭ и Микрон».

Глава 1. Исследовательская

Теоретические аспекты кадровой политики

Теоретические основы антикризисной кадровой корпоративной политики

Целью данной главы является проанализировать понятие антикризисной кадровой корпоративной политики, ее значение для организации.

Задачи:

1. Понятие и виды кадровой корпоративной политики

2. Значение антикризисной кадровой корпоративной политики организации

3. Зарубежный опыт применения кадровой корпоративной политики организации

1.1 Понятие и виды кадровой корпоративной политики

1.1.1 Кадровая политика, ее сущность, цели, задачи и виды

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика -- главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

В настоящее время кадровая политика - это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Основными компонентами кадровой политики являются субъекты и объекты; отношения; идеи; представления; цели; задачи; принципы; приоритеты; механизмы реализации; формы; методы; модели определяющие направления и содержание работы с кадрами.

Разработка кадровой политики проводится на основе определенных теоретико-методологических посылок. Исходя из этого, выделяют следующие основы кадровой политики: философские, ценностные, экономические, социальные, теоретико-управленческие, социокультурные, исторический опыт разработки и осуществления.

Суть кадровой политики состоит в работе с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

Кадровая политика формирует:

- требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

- отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

- концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников в свете намеченной стратегии бизнеса;

- выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве при массовых увольнениях;

- развитие социальных отношений;

- пути развития кадров, обучения, переобучения, повышения их квалификации или массовой переподготовки в связи с переходом к новым технологиям, продвижения, омоложения, стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;

- отношение к внутриорганизационному движению кадров и т.д.

Ю.Г. Одегов Одегов Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала: Учеб. пособие для вузов / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. -2-е изд., -М.: Экзамен, 2004 выделяет следующие основные этапы построения кадровой политики:

1) рефлексия - осознание присутствующих в организации стереотипов в отношении наиважнейших параметров корпоративной культуры (миссия и цели организации, в целом и по отдельным направлениям, предпочитаемый клиент, стратегия развития и т.д.);

2) нормирование - формирование общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями, ценностями и стратегией развития организации;

3) программирование - построение системы процедур и мероприятий (кадровые технологии);

4) мониторинг персонала - отработка конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала, оценка эффективности этих мер.

Особенностью кадровой политики является то, что она ориентирована на развитие. Ее идеологическим кредо чаще всего бывают стратегии опережения конкурентов, лидерство в отрасли, инновационная культура организации.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

1. увольнять работников или сохранять; если сохранять, каким путем лучше: переводить на сокращенные формы занятости; использовать на несвойственных работах, на других объектах; направлять на длительную переподготовку и т.п.;

2. подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

3. набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

4. набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования;

5.вкладывать деньги в подготовку “дешевых”, но узкоспециализированных рабочих или “дорогих”, но маневренных и т.п.

Таким образом, основными целями кадровой политики являются:

- своевременное обеспечение организации персоналом, необходимой специализации и уровнем квалификации;

- оптимизация затрат предприятия на содержание наемного персонала;

- обеспечение организационных и социально-экономических условий, предотвращающих трудовые конфликты на предприятии и дополнительные затраты, связанные с их разрешением;

- рациональное использование кадрового потенциала;

- поддержание психологического климата, благоприятствующего эффективному функционированию трудовых коллективов и предприятия в целом;

- обеспечение условий реализации предусмотренных законодательством прав и обязанностей граждан.

Кадровая политика -- это целостное явление и как подсистема работы с персоналом имеет определенную структуру, которая состоит из следующих элементов:

* определение целей и стратегических направлений по формированию кадрами системы управления;

* формулирование основных принципов отбора и расстановки персонала управления;

* выработка требований к персоналу управления с учетом исторического развития общества;

* разработка мер и методик по улучшению качественного состава и структуры персонала управления;

* разработка концепции развития системы подготовки и повышения квалификации персонала;

* разработка социокультурных изменений в системе управления.

В зависимости от стадии формирования кадровой политики предприятия А.Н. Митин Антикризисное управление персоналом организации: учеб. пособие/ А.Н. Митин, А.Э. Федорова, Ю.А. Токарева и др. -СПб.: Питер, 2005 выделил различные принципы и вытекающие из них требования к кадровой политике предприятия. К основным принципам кадровой политики он относит:

принцип плановости предполагает прогнозирование потребностей в персонале, планомерную подготовку кадров к занятию управленческих должностей, совершенствование работы с резервом, планирование и развитие карьеры;

принцип гуманизации трудовых отношений закрепляет права персонала на неприкосновенность сферы частной жизни, на защиту конфиденциальной информации о личности;

принцип комплексной оценки личности при выдвижении на соответствующую должность;

принцип соответствия должности и кандидата на должность подразумевает, что качества работника должны соответствовать требованиям, предъявляемым к должности. Реализация данного принципа возможна при условии наличия профессиограммы должности, а также дифференцированной подготовки персонала управления;

принцип конкретности означает необходимость учета не только общего соответствия должности и кандидата, но и сложившейся ситуации в конкретных условиях организации (наличие подготовительного персонала на момент отбора, перспективы развития организации, постановка новых стратегических и тактических задач и т.д.);

принцип компенсации предполагает подбор персонала, при котором отрицательные качества одного работника компенсируются соответствующими положительными качествами другого. В результате формируется работоспособный коллектив, представляющий собой единую управленческую команду;

принцип отражения национальной структуры населения в составе руководящих кадров организации, предполагает обеспечение надлежащего и равного представительства наций и народностей;

принцип сочетания при отборе на должности лиц, приглашенных со стороны, и подготовленного персонала организации.

Следование этим и другим принципам кадровой политики в их совокупности обеспечивает успех организации. Но эти принципы являются лишь отправными идеями для деятельности руководителей, их умения и способности творчески применить эти основные правила в управлении персоналом организации.

Исходя из этих принципов, вытекают следующие требования, предъявляемые к кадровой политике в современных условиях:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой стороны динамичной, то есть в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, то есть, исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений. Последние, как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через регулирование ситуации на рынке труда, а также через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника.

В.Р. Веснин в учебнике «Менеджмент персонала» определил этапы формирования кадровой политики организации (см. рис. 1.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1. Формирование кадровой политики организации Веснин В.Р. Менеджмент персонала: Учеб. пособие для учащ. сред. спец. учеб. заведений. - 3-е изд. -М.: Элит-2000, 2003

Кадровая политика организации определяется рядом факторов, которые разделяют на внутренние и внешние.

К внешним факторам относятся: ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения); спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы; влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников; состояние экономической конъюнктуры; перспективы развития рынка труда; требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Внутренними факторами являются структура и цели организации; требования производства, стратегия развития предприятия; территориальное размещение; применяемые технологии; финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом; господствующая культура сложившиеся отношения и морально-психологический климат в коллективе; количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе.

Пути реализации кадровой политики:

· планирование трудовых ресурсов - расчет потребности в персонале (в количественных и качественных аспектах). Подготовка целевой программы привлечения и (или) подготовки персонала. В процессе планирования часто численность всех работников определяется на основе планируемого объема продукции и предусматриваемого планом уровня производительности труда.

Расчет общей среднесписочной численности работников в плановом периоде осуществляется по следующей формуле Елизаров Ю.Ф. Экономика предприятия: учебник. -М.: Экзамен, 2005:

,

где Чобщ - общая среднесписочная численность работающих, чел.;

Чб - среднесписочная численность работающих в базовом периоде, чел.;

Vпл - плановый рост объема производства, %;

- изменение численности работающих, чел.

· набор персонала - отбор источников, с помощью которых будет производиться отбор кандидатов. Создание конкурсной комиссии в случае проведения конкурсного отбора. Подготовка программ набора персонала его реализация, и принятие решения;

· оценка и аттестация персонала - формирование целей оценки и (или) аттестации. Выделение формальных и психологических критериев, которым должен соответствовать работник. Разработка программ оценки соответствия работников требованиям должности, реализация этих программ;

· разработка системы мотивации - разработка принципов стимулирования, структуры заработной платы и льгот в целях привлечения и сохранения работников. Поиск и определение ресурсов для создания системы мотивации. Внедрение системы мотивации и оценка ее эффективности;

· обучение персонала - определение реальной потребности персонала в обучении. Разработка целевых программ подготовки персонала. Отбор образовательных учреждений для реализации программ. Контроль качества и применимости получаемых знаний, умений и навыков;

· оценка трудовой деятельности - определение и формализация критериев эффективности деятельности. Разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение их до персонала;

· ротация кадров и планирование индивидуальной карьеры - разработка принципов и схем кадровых перемещений. Разработка программ индивидуального развития сотрудников и планирование карьеры;

· подготовка руководящих кадров (создание резерва) - подготовка программ формирования резерва функционирования и резерва развития. Отбор участников программы подготовки резерва. Реализация программы и оценка ее эффективности.

· сокращение персонала - определение целей и необходимости сокращения персонала. Разработка программ высвобождения персонала с учетом требований сохранения организационной культуры и профессионального ядра коллектива. Реализация программ, а также контроль и профилактика.

Кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, то есть научному предвидению будущего, реальностей его достижения. Именно кадровая политика фокусирует внимание на проблемах, определяет приоритеты и ориентиры. Она может характеризоваться основными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации и др.

Важным условием выработки эффективной кадровой политики является обобщение отечественного и зарубежного опыта работы с персоналом организации. Зарубежные специалисты выделяют следующие виды кадровой политики, которые реализуются по двум основаниям Инновационный менеджмент: учеб. для вузов / Под ред. В.А. Швандара, В.Я. Горфинкеля. -М.: Вузовск. учебник, 2005 [5, с. 51]:

Первое основание связано с уровнем осознанности персоналом правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, а также с непосредственным влиянием управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию выделяют следующие типы кадровой политики:

Пассивная - работа с персоналом сводится к обычным кадровым процедурам. У руководителей организации может отсутствовать долгосрочная программа действий в отношении персонала. Служба управления персоналом не имеет прогноза потребностей в персонале, она не может располагать средствами оценки работников.

Реактивная - руководители организации осуществляют контроль кадровой ситуации. Служба управления персоналом располагает средствами диагностики и прогнозирования персонала.

Активная - руководители организации располагают средствами воздействия на персонал. Они имеют программы долгосрочного развития персонала. Кадровая служба обладает средствами диагностики персонала и прогнозирования на среднесрочный и долгосрочный периоды.

Превентивная - руководители организации имеют прогноз развития персонала. У кадровой службы есть средства диагностики и прогнозирования персонала.

Вторым основанием является принципиальная ориентация на собственный или внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию выделяют два типа кадровой политики - открытая и закрытая.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация «прозрачна» для потенциальных сотрудников на любом уровне, сюда можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики может применяться для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для организаций ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности.

Сравнительная характеристика открытой и закрытой кадровой политики показана в таблице 1.1 Веснин В.Р. Менеджмент персонала: Учеб. пособие для учащ. сред. спец. учеб. заведений. - 3-е изд. -М.: Элит-2000, 2003.

Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т.д.

Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т.д.

Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т.п.), также касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на далекую перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов, при этом между ними должна быть взаимосвязь.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный (избирательный), когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Таблица 1.1 Сравнительная характеристика открытой и закрытой кадровой политики

Кадровый процесс	Типы кадровой политики
	открытая	закрытая
Набор персонала	ситуация высокой конкуренции на рынке труда	ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов предложенных новичками	эффективная адаптация за счет института наставников, высокой сплоченности коллектива включение в традиционные подходы
Обучение, развитие персонала	часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий адоптированных к работе в организации
Продвижение персонала	затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	предпочтение при назначении на вышестоящую должность всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование персонала	предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешняя мотивация)	предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников	необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций

Е.В. Маслов Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие / М-во общ. и проф. образования РФ. -М.: ИНФРА-М, 2003 утверждает, что правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

* своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

* формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);

* стабилизацию коллектива благодаря учету интереса работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;

* формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

* рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.

Кадровая политика является производной от реализуемой общей стратегии развития предприятия, обоснованность ее выбора зависит от того, насколько качественно были проведены маркетинговые исследования предприятием (фирмой) возможного сбыта продукции, работа по формированию спроса на нее со стороны потребителей, удастся ли выдержать конкуренцию производителей. Необходима проработка сильных и слабых сторон деятельности предприятия в отношении возможной конкурентной борьбы за привлечение квалифицированной рабочей силы, финансовых возможностей предприятия (фирмы) в отношении обеспечения определенного уровня заработной платы и предоставления других льгот, имиджа предприятия. Важно учитывать окружение предприятия, территориальную близость родственных по профилю производств, обладающих теми или иными преимуществами (например, в развитости социально-бытовой инфраструктуры) и т.д.

Поэтому общий стратегический план формирования кадров предприятия должен быть дополнен ситуационными планами, содержащими систему мер по преодолению возникающих трудностей различного характера.

Также необходима проверка кадровой политики на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Кроме того, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику.

Из выше сказанного можно сделать вывод, что кадровая политика является составной частью всей управленческой и производственной политики организации. В ее рамках принимаются принципиальные решения руководства организации о целях, мерах, и правилах работы с кадрами предприятия, а также общие и специфические требования к ним. Кадровая политика ориентирована на приоритет социальных ценностей, социальную политику, а так же создание системы управления кадрами, базирующуюся на экономических стимулах и социальных гарантиях, направленных на сближение интересов работников с интересами организации в достижении высокой производительности труда, повышении эффективности производства, организации наилучших экономических результатов.

1.2 Значение антикризисной кадровой корпоративной политики для организации

1.2.1 Управляющая команда в период кризиса Источник: samoukina.ru

Активность и энергия руководителя в этот период -- первый и важнейший фактор антикризисного управления персоналом. Встанут ли люди рядом со своими лидерами, проявят ли лояльность и преданность бизнесу, сохранят ли они веру в успех -- зависит от того, какой стиль управления будет выбран управляющей командой.

Отлично "работают" такие антикризисные технологии самоорганизации команды менеджеров:

Наличие харизматического лидера (кризис-менеджера) во главе боевой команды руководителей компании. Это может быть собственник или Генеральный директор по найму. Авторитет, влияние, полномочия лидера четко определены антикризисной политикой компании

Демонстрация руководителями непоколебимой уверенности в стабильности компании в период кризиса. Стремление и реальные действия, направленные на сохранение ключевых направлений бизнеса. Проведение оперативных и стратегических совещаний, "мозговые атаки", сбор предложений "снизу" от линейного персонала

Сокращение социальной дистанции с коллективом. Выступления и пресс-конференции руководителей в коллективе (в реальном общении, а не по корпоративному сайту). Открытый разговор с людьми, доверие, призыв к сплочению

В одной российской производственной компании руководитель- собственник собрал своих заместителей и руководителей подразделений и сказал просто: "Наступают трудные времена. Вполне возможно, в ближайшие месяцы придется всем существенно снизить заработную плату. Себе я тоже уменьшаю доход. Другого пути сохранить бизнес не вижу. Если не довольны, можете искать работу. Спасибо за верную службу!" Нужно ли здесь говорить, что все остались в компании?

1.2.2 Антикризисная корпоративная культура компании Источник: samoukina.ru

Создание и поддержание боевого духа команды - второй по значимости фактор успешного антикризисного управления компанией. Энергия борьбы за бизнес, оптимизм, вера и консолидация -- это 30% успеха. А возможно, и больше!

В период кризиса можно сформулировать и объявить сотрудникам новые корпоративные слоганы, отражающие боевую настройку коллектива. В каждой компании -- свои формулировки, повышающие энергию людей

Энергию активности и боевого настроя несет, например, такой слоган: "Не снижай амбициозность задачи!" Или такой: "Мы своих не бросаем!"

При входе в компанию руководители и ведущие сотрудники должны подтягиваться, проявляя энергию и стремление к победе. В подразделениях компании активность должны проявлять агенты влияния -- неформальные лидеры, лояльные к руководству. Нельзя допускать страха, уныния и апатии

Не лишним будет напоминать "героическое прошлое" компании, если компании больше 10 лет. Рекомендуется опираться на верных и преданных специалистов, показавших свою лояльность компании в период кризиса 1998 года. Пусть они рассказывают молодым, какие трудовые подвиги были сделаны, чтобы бизнес остался "на плаву". Пример коллеги воодушевляет!

Не нужно полностью отказываться от корпоративных мероприятий. День рождения компании, 23 февраля, 8 марта и т.п. -- важные праздники для сотрудников. Просто нужно сделать их более экономными по затратам. Отлично сработает, если идеи интересных и малозатратных корпоративных вечеринок придумают сами сотрудники. Можно объявить конкурс на лучшие идеи праздника с минимальными финансовыми затратами с номинацией всех участников (разумеется, подарки участникам также должны быть недорогими)

1.2.3 Обучение сотрудников в период кризиса Источник: samoukina.ru

Постоянно учить персонал необходимо, поскольку отсутствие возможностей повышения компетентности работников в компании грозит снижением эффективности бизнеса. В условиях кризиса это -- серьезный риск! Все это понимают. Но всегда возникает вопрос: какие формы обучения следует выбирать, чтобы минимизировать финансовые затраты на обучение?

В последние месяцы активно говорят о малобюджетном обучении персонала. Это такие обучающие форматы:

§ Организация Корпоративного университета в компании

§ Создание резерва в компании

§ Наставничество

§ Развивающий стиль управления: управление как вызов, развивающая беседа с сотрудником

§ Технология "Стать тенью" (наблюдение за работой)

§ Мастер-классы опытных сотрудников компании

§ Стратегические беседы в компании - способ корпоративного развития

§ "Разбор полетов": подведение итогов за неделю - метод обучения и развития сотрудников

§ Планерка как форма развития персонала

§ Инструктаж сотрудников

§ Командировка как метод обучения

§ Конференции и выставки. Бенчмаркинг и обмен визитами

§ Посещение предприятий и филиалов компании

§ Изучение кейсов компании (рабочих примеров)

§ Обучение, встроенное в рабочий процесс

§ Обмен опытом и внутренние семинары успешных сотрудников

§ Обучение на личном опыте. Участие в проекте как метод развивающего обучения

§ Внутренние стажировки для новых сотрудников и ротация сотрудников

§ Создание корпоративной библиотеки, профессиональных дайджестов и раздаточных материалов прошедших семинаров (тренингов), аудио- и видеозаписей занятий

§ Внутренние семинары по новым публикациям

§ Интернет-конференция в компании

§ Электронное обучение (онлайн-обучение по DVD-дискам)

§ Самообразование сотрудников

§ Обучение действием ("кружки качества")

1.2.4 Работа с персоналом в условиях кризиса Источник: samoukina.ru

Стремясь сохранить людей, сокращение расходов на персонал в прошлом году многие российские компании провели по таким направлениям:

· Сокращение штата (исключение из штатного расписания тех или иных должностей, свободных вакансий)

· Отказ от набора новых сотрудников

· Сокращение затрат на компенсационный пакет (уменьшение или отказ от оплаты офисного мобильного телефона, сокращение командировочных расходов, отказ от оплаты офисных обедов, корпоративного транспорта, дорогих представительских машин, дорогостоящих корпоративных праздников и т.п.)

· Сокращение рабочего времени и, соответственно, заработной платы сотрудников (уменьшение рабочего дня, рабочей недели, отпуска без содержания)

Если возможности сокращения расходов на персонал исчерпаны, компания задумывается о сокращении персонала. И здесь может помочь формула персонала "20:70:10". Это означает, что 20% сотрудников -- это ключевые специалисты, 70% - линейный персонал, а 10% - балласт или сотрудники, которые не приносят ощутимой пользы для компании. Исходя из этой формулы, стратегия компании в части управления персоналом может выглядеть следующим образом

Ключевых сотрудников необходимо сохранить, это -- "хребет", основа бизнеса. "Если увольнять ключевых, компанию нужно закрывать", - сказал один из моих клиентов. В число ключевых клиентов входят:

1) Топ-менеджмент

2) Руководители подразделений (линейный менеджмент)

3) Специалисты, имеющие уникальные компетенции, которые трудно найти на рынке (маркетологи, производственники и др.)

4) Специалисты, владеющие важной и уникальной информацией компании

5) Наставники, "носители" корпоративного опыта

6) Клиентщики, работающие с ключевыми клиентами

7) Креативщики, талантливые и одаренные сотрудники

8) Неформальные лидеры, способные поддержать дух команды и успокоить людей

Среди 70% линейных сотрудников необходимо провести внеплановую аттестацию с целью оценки успешности работы каждого из них. По результатам аттестации персонально принимать решения о сохранении сотрудника в компании, переводе его на более низкую должность (категорию), уменьшении заработной платы или увольнении. Сотрудников, составляющих балласт, рекомендуется уволить, как ни грустно это звучит.

Правильное увольнение состоит в следующем:

1. Нельзя увольнять:

a) сотрудников, имеющих двух и более иждивенцев в семьях которых нет зарабатывающих членов получивших увечья, травмы и профзаболевания, инвалидов;

b) сотрудников, обучающихся на средства компании;

2. Увольнять нужно при уведомлении за два месяца.

a) уведомление необходимо вручить сотруднику в руки и получить от него расписку;

b) в приложении к уведомлению должны быть указаны все вакантные должности, имеющиеся в данной компании и на других предприятиях данного работодателя на момент уведомления;

c) работодатель имеет полное право предложить работнику увольнение без предупреждения. В этом случае он выплатит компенсацию в размере двухмесячного среднего заработка Ст.180 ТК РФ. Это довольно затратный путь увольнения, поскольку выплата компенсации не освобождает работодателя от обязанности выплатить еще и выходное пособие, и сохраняемый заработок на время трудоустройства. Согласие работника на увольнение без предупреждения также должно быть закреплено в письменной форме;

3. Сотрудник должен узнать о характеристиках вакантных должностей. В списке предложенных вакансий работник должен написать "С предложенной должностью (указать, какой) согласен" либо "С предложенной должностью не согласен". И расписаться с указанием даты;

4. Уволить работника в связи с сокращением численности или штата можно только тогда, когда невозможно перевести его (с его же согласия) на другую работу;

5. При увольнении сотруднику выплачивается выходное пособие, которое равняется среднемесячному заработку;

6. Также за работником сохраняется среднемесячный заработок на период трудоустройства, но не больше двух месяцев со дня увольнения. Среднемесячный заработок может быть сохранен за уволенным и три месяца, но при условии, что в течение двух недель со дня увольнения человек обратился в органы службы занятости и не был ими трудоустроен. Двухнедельный срок (включающий и нерабочие дни) начинается на следующий день после даты увольнения;

7. Другие нюансы правильного увольнения необходимо выяснить у юриста. При этом нужно помнить, что нарушение юридических норм при увольнении грозит судебным иском к работодателю, если сотрудник обратится в суд.

В практике большинство компаний стремится "красиво" расстаться с людьми. Выплачивают пособия, договариваются о дальнейшем сотрудничестве после прохождения кризиса

Популярна также практика минимальной оплаты сотрудникам при условии сохранении рабочих мест. Например, в одной из российских компаний, в которой средний ежемесячный доход линейного сотрудника был равен от 15 до 20 тыс. рублей, по общему решению коллектива администрация уменьшила оплату до 3 тыс. рублей. Практически все работники подтвердили свое желание стабильно работать в компании, пусть и за минимальные деньги!

1.3 Зарубежный опыт применения кадровой корпоративной политики организации

Российская Федерация на современном этапе своего развития переживает процесс установления новой государственности, утверждение таких принципов и методов управления общественными процессами, кадровой политики, которые совместимы с социально-ориентированной рыночной экономикой. В отношении зарубежного опыта, российские ученые уже преодолели крайности, связанные как с полным отрицанием его применимости в условиях России, так и с попытками его полного копирования. Сам по себе зарубежный опыт неоднозначен. С одной стороны, каждый опыт несет на себе отпечаток национально-специфических условий тех стран, в которых он развивается. С другой стороны, в большинстве случаев можно выделить общезначимые, универсальные принципы, подходы в сфере кадровой политики, а в частности в системе кадрового обеспечения государственных и муниципальных учреждений.

При рассмотрении данного вопроса, в первую очередь, следует обратить внимание на опыт Японии. Реформы административно-государственного управления, проводимые в Японии, направлены на поиск новых форм и баланса в отношениях между государственными и общественными структурами. Характерные черты японского госаппарата - широкие властные полномочия, сильная кадровая политика, высокая организационная эффективность, внутренняя устойчивость, компетентность и т.п. Основной закон в области регулирования государственной службы, а в частности системы кадрового обеспечения учреждений - Закон о госслужащих 1947 г.

Сильная система кадрового обеспечения государственных и муниципальных учреждений, также, является характерной особенностью японской системы управления. Руководящим органом в данной сфере выступает Кадровое агентство, созданное в 40-х гг. ХХ века.

Первоочередное внимание агентство уделяет вопросам найма на службу, при этом принята экзаменационная система поступления.

Высокая организационная эффективность госслужбы основывается на высоком уровне системы кадрового обеспечения учреждений. В целом же, аппарат управления Японии выполняет одну из важнейших задач - сохранение стабильности государства в период перемен.

Опыт, в области формирования системы кадрового обеспечения, муниципальных органов власти западноевропейских стран, показывает, что с начала 80-х гг. ХХ века госаппарат столкнулся с серьезными проблемами. Вышеуказанные проблемы привели к возникновению качественных и количественных требований к работе государственных и муниципальных служащих. В большинстве таких стран в результате децентрализации функций региональных и местных органов управления умножились и усложнились.

В некоторых странах, например, в Бельгии, на общенациональном уровне задача формирования системы кадрового обеспечения учреждений не ставится. Местные органы власти самостоятельно решают проблемы кадровой политики и обучения кадров. Преимущество такого варианта - невмешательства центра. Недостаток же в том, что система требований к подготовке кадров и ее качество различны в силу неодинакового финансового потенциала отдельных местных органов управления.

В Швейцарии, Великобритании система кадрового обеспечения организуется либо непосредственно национальными союзами местных органов управления, либо они интенсивно подключены к системе этой подготовки. Этот вариант позволяет местным органам оставаться в определенной самостоятельности, и в то же время, позволяет тем из них, которые находятся в трудном материальном положении воспользоваться помощью общенационального союза. При этом управление системой кадрового обеспечения остается в руках местных органов управления.

До 80-х ХХ века, в Голландии, система кадрового обеспечения учреждений ограничивалась рекрутированием рабочей силы и ее отбором.

В настоящее время, в Голландии, система кадрового обеспечения подчиняется целям организации, становится инструментом их достижения. Важным моментом является то, что в странах Западной Европы в формировании системы кадрового обеспечения учреждений существуют проблемы, для решения которых Комиссия Европейского Союза (ЕС) приняла Декларацию основных принципов кадровой политики региональных и местных органов управления.

Декларация является важным инструментом при решении проблем в системе управления персоналом, ее принятие стало важным шагом на пути формирования кадровой политики, а в частности вопросов кадрового обеспечения учреждений.

Реформирование системы государственной и муниципальной службы в России и других странах переходного типа, требует пристального внимания к проблеме морали в деятельности руководителей и служащих.

Так, в США существует развитое законодательство в области административной этики. Основными направлениями деятельности, здесь, являются: введение запретов с установлением санкций; получение информации о финансовом положении госслужащих; гарантирование конфиденциальности; регулирование отдельных групп служащих.

Важным средством, позволяющим выработать общее руководство для этического поведения госслужащих, является Кодекс этики, разработанный в 1924 г. Международной ассоциацией городского управления. Сегодня 36 штатов и большинство профессиональных ассоциаций США имеют свои Кодексы этики.

Необходимо подчеркнуть, что вопрос административной этики является одним из основных в формировании системы кадрового обеспечения учреждений в США. Этические проблемы остро стоят во многих странах мира, и Россия в этом не исключение.

Необходимо отметить, что анализ зарубежного опыта в системе кадрового обеспечения государственных и муниципальных учреждений позволяет утверждать, что можно использовать ряд положительных наработак, в процессе кадрового обеспечения учреждений России.

Особое внимание нужно обратить на тот факт, что обращение к зарубежному опыту может быть уместным, и в научном плане корректным, лишь при всестороннем его рассмотрении, анализе не только чисто «управленческой» проблематики, но и особенностей социально-политического развития тех стран, которые выступают в роли носителей изучаемого опыта.

Необходимо, также, учитывать, что Россия - многонациональная страна. Это значит, у системы кадрового обеспечения учреждений России должна быть внутренняя, только ей присущая функция: удовлетворять интересы страны в становлении, формировании нового общества. Очень важно, чтобы Россия на этом этапе умела воспользоваться тем потоком информации, который на нее обрушился в сфере кадровой политики и, в частности, в ее основном элементе - системе кадрового обеспечения государственных и муниципальных учреждений, к коим относятся и учреждения образования.

Глава 2. Проектная

Анализ и совершенствование корпоративной кадровой политики (на примере ОАО «НИИМЭ и Микрон»)

Цель данной главы - проанализировать ситуацию на предприятии ОАО «НИИМЭ и Микрон», выявить основные проблемы в системе кадровой политики и предложить свои рекомендации по решению данных проблем.

В соответствии с поставленной целью в проектной главе сформулированы следующие задачи:

1. Общая характеристика ОАО «НИИМЭ и Микрон»

2. Исследование кадровой корпоративной политики ОАО «НИИМЭ и Микрон»

3. Предложения по совершенствованию кадровой политики ОАО «НИИМЭ и Микрон»

Актуальность проектной главы определена необходимостью решения проблем корпоративного управления в ОАО «НИИМЭ и Микрон».

2.1 Общая характеристика ОАО «НИИМЭ и Микрон»

ОАО «НИИМЭ и Микрон», стабильно работающее предприятие с численностью около 1600 человек. Организовано в 1994 г. в результате приватизации научно-исследовательского института молекулярной электроники (НИИМЭ) с заводом «Микрон» - одного из крупнейших предприятий электронной промышленности СССР, созданного в 1964 г. Изначально предприятие разрабатывало быстродействующие интегральные схемы и было полностью ориентировано на оборонную промышленность.

В настоящее время ОАО «НИИМЭ и Микрон» - крупнейший производитель интегральных микросхем в России и СНГ, обладающий современной научно-производственной базой и высококвалифицированным персоналом. http://www.mikron.ru/

ОАО «НИИМЭ и Микрон» реализует инвестиционную программу модернизации производства микросхем до уровня 0,18 - 0,13 мкм, является победителем тендера на разработку микросхемы для Государственной программы «Электронный паспорт России», крупнейшим российским экспортером микросхем, лауреатом государственных и международных премий.

Область деятельности ОАО «НИИМЭ и Микрон» - разработка и выпуск интегральных схем, включающие в себя запоминающие устройства, цифровые и микропроцессорные микросхемы гражданского, индустриального и военного назначения, поставляемых как на внутренний рынок (включая СНГ), так и на экспорт (юго-восточная Азия, США, Европа).

Экспортная специализация ОАО «НИИМЭ и Микрон» - микросхемы управления питанием: операционные усилители, регуляторы напряжения, импульсные источники питания, ШИМ-контроллеры, линейные схемы, применимые в бытовой электронике и телекоммуникационных устройствах.

Предприятие имеет около 500 заказчиков в России и 100 за рубежом. На постоянной основе сотрудничает с более чем 50 отраслевых и академических НИИ и центров проектирования.

Схема 2.1

Основные направления исследований и разработок ОАО «НИИМЭ и Микрон»

Смарт-карты способны производить криптографические вычисления, используются, например, в системах накопительных скидок, в кредитных картах, сим-картах. RFID-чипы используются в системах управления доступом, ID-карты -- в системах идентификации личности.

Строительство нового производства началось в июле 2006 года, после подписания соглашения о сотрудничестве с франко-итальянской компанией STMicroelectronics по передаче технологий производства микросхем с топологическим размером 0,18 микрон. Это позволяет осуществлять проектирование, разработку и внедрение кристаллов для транспортных систем под заказчика. Россия стала седьмой страной в мире, кроме Франции, Германии, США, Тайваня, Японии и Сингапура, которая обладает такой современной технологией.

Объем инвестиций в проект по производству микросхем с размером 0,18 микрон составил около $200 млн., всего же в развитие микроэлектронного производства в Зеленограде за три года было инвестировано более $300 млн. Кроме того, в проекте участвовало свыше 40 поставщиков оборудования из 10 стран мира. http://www.cnews.ru/

В конце 2006 года ОАО «НИИМЭ и Микрон» начал производство и поставки бесконтактных билетов в метро. Ежемесячные поставки составили около 5 млн. штук в месяц. В течение года предприятие на своих производственных площадях освоило полный цикл производства RFID-билетов: от имплантации чипа в «инлей» до персонализации. Это позволило существенно оптимизировать производственные процессы и создать условия для увеличения мощностей. В данный момент «Микрон» способен выпускать до 40 млн. штук RFID-билетов в месяц.

В настоящее время ОАО «НИИМЭ и Микрон» осуществляет поставки RFID- билетов для Московского Метрополитена с ноября 2006 г.; поставки транспортных билетов для наземного транспорта г. Москвы по заказу Единого социального регистра с февраля 2007 г.; поставки бланков транспортных билетов для Магнитогорского транспорта с 2007 г.

Результатами внедрения бесконтактных технологий в Московском метрополитене являются:

· повышение качества обслуживания пассажиров за счет расширения ассортимента услуг на основе бесконтактных билетов;

· сокращение времени обслуживания пассажиров в кассе и времени прохода пассажиров через турникеты;

· сокращение эксплуатационных расходов на валидаторы и кодировщики;

· высокая степень защиты информации, гарантирующая невозможность подделки;