Управление в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1. Задача менеджера по руководству в организации

2. Руководство совместной деятельностью

3. Коммуникационно-информационные аспекты распорядительной деятельности

4. Техника и формы передачи распоряжений

5. Объективизация поручений

6. Равномерность, конкретность задачи

7. Свобода действия в исполнении

8. Учет субъективных факторов в распорядительной деятельности

9. Обратное делегирование

10. Человек, как объект управленческого служебного контроля

11. Оценивание выполнения: показатели, критерии

12. Объективность оценивания

13. Право на ошибку

14. Виды ошибок и последствия

15. Управление дисциплиной

16. Статистический и динамический аспекты

17. Типические нарушения и их причины

18. Дисциплинарное влияние

19. Применение системы взысканий и поощрений

20. Правила наложения дисциплинарных взысканий

Список использованных источников

Практическое задание № 1

Практическое задание № 2

Практическое задание № 3

Список использованных источников при подготовке заданий по практике



1. Задача менеджера по руководству в организации

В последнее время из-за сильной конкуренции между предприятиями разных стран и перенасыщенности почти всех западных рынков в стиле руководства предприятием (менеджмента) произошли существенные изменения. Если раньше успешным менеджером был тот, кто быстрее реагировал на изменение рыночной ситуации, то сейчас хорошим менеджером считается специалист, который для своего предприятия создает новые рынки, не только пассивно реагирует на изменения, но и сам меняет рынок. Задача менеджмента состоит в том, чтобы сначала сделать желаемое возможным, а затем и реальным.

Функция менеджмента состоит в том, чтобы создавать рентабельное предприятие на основе имеющихся людских и материальных ресурсов.

Главное в менеджменте - ставить перед собой цели, отвечающие интересам предприятия - Management by objectives (менеджмент постановкой целей). В этом принципиальное отличие менеджеров от руководителей предприятия старого стиля.

Менеджмент можно определить как процесс воздействия на коллектив, отдельных работников для достижения желаемых результатов, целей. Главной задачей менеджера является эффективное влияние на процесс производства. Результаты его работы оцениваются по уровню выполнения производственных задач предприятия. Поэтому он должен выбрать такие звенья производственной цепи, через которые можно влиять на весь процесс.

Для решения оперативных и стратегических задач необходимо участие менеджеров всех уровней управления. Однако формы и методы этих решений на различных уровнях управления разные. Необходимость их решения различных оперативных задач с учетом интересов предприятия в целом требует участия руководителя в оперативном управлении. Поэтому важно определить конкретный круг оперативных задач, в решении которых должен участвовать руководитель организации, формы и степень его участия.

Степень участия и затрат времени руководителя организации на оперативное управление необходимо оценивать не количеством решенных вопросов непосредственно в ходе производственного процесса, а его действиями по созданию работоспособности и самостоятельности производственных.

Аппарат управления эффективно работать в тех организациях, где руководитель считает своей первоочередной задачей создание наиболее благоприятных условий для самостоятельной работы подразделений организации.

Чем выше уровень менеджера, тем больший вес имеет функция общего руководства в организации. Четкое определение уровня своего участия в реализации основных функций аппарата управления являются основой правильного распределения фонда рабочего времени менеджера.

Следует понять, что работа менеджера охватывает различные стороны производственной деятельности людей, работы машин, компьютерных устройств и т.д..

Менеджер, как правило, не является собственником капитала фирмы, в которой он работает. Конечно, он может владеть ее акциями, а может и не иметь их, работая по найму.

Менеджер должен быть подготовлен к управленческой деятельности в соответствующей отрасли на предприятиях, в учреждениях и организациях всех форм собственности и различной организационно-правовой формы и знать:

¦ основы общетеоретических дисциплин в объеме, необходимом для успешного овладения методами экономического и системного анализа в сфере менеджмента и проведения исследований по специальности;

¦ дисциплины общеэкономического цикла и специальные дисциплины, которые рассматривают закономерности, особенности, современное состояние и основные тенденции развития экономики;

¦ состояние и развитие современной менеджерской деятельности на внутреннем и мировом рынках;

¦ состояние и развитие рынка трудовых ресурсов;

¦ тенденции и перспективы развития предприятий различных форм собственности и организаций-но-правовых форм;

¦ направлениях инновационной и инвестиционной политики;

¦ особенности управления предприятием различных организационно-правовых видов и форм собственности;

¦ стратегические цели и тактические приемы функционирования предприятий;

¦ Основные направления маркетинговых исследований рынка;

¦ специфику проведения посреднических операций при осуществлении коммерческой деятельности;

¦ методика определения экономической эффективности управленческой деятельности фирмы.

Кроме фундаментальных и общетеоретических знаний в объеме, необходимом для решения задач управления, знаний по дисциплинам экономического цикла, менеджер должен обладать специальными знаниями по проблемам:

¦ теории организации, общих функций и методов менеджмента;

¦ процесса принятия управленческого решения и его информационного обеспечения;

¦ руководства и лидерства, групповой динамики;

¦ психологии и этики делового общения;

¦ процесса управления предприятием и его эффективности;

¦ управление персоналом;

¦ исследования рынков и потребителей, прогнозирования, товарной политики;

¦ маркетингового планирования, ценовой и торговой политики;

¦ формирование спроса и стимулирование сбыта;

¦ рекламной и внешнеэкономической деятельности;

¦ финансовой политики, денежного обращения, кредита;

¦ бухгалтерского учета;

¦ социальной ответственности за рыночную деятельность предприятия.

На основе знаний об условиях и факторах конкурентоспособного функционирования в условиях рыночных отношений, методологии анализа рыночной среды на микроэкономическом уровне; понимание взаимосвязи элементов внутреннего и факторов внешней среды менеджер должен уметь:

* разрабатывать и проводить стратегическую и тактическую политику предприятия в конкурентной среде;

* организовать и координировать коллективный труд по производству товаров и оказанию услуг; обеспечивать эффективное согласованное использование трудовых, материальных и финансовых ресурсов;

* организовывать и планировать, осуществлять текущий контроль и координацию деятельности, делегировать полномочия; подбирать исполнителей и распределять обязанности, инструктировать;

* внедрять эффективные технологии производства и обслуживания;

* контролировать соблюдение технологии производства и обслуживания, охраны труда и техники безопасности; защита окружающей среды от загрязнения и состояние окружающей среды;

* осуществлять управление инновационными процессами, побудить работников к творческой деятельности, поддерживать новые идеи;

* организовывать маркетинговые исследования, анализировать состояние и динамику спроса, формировать спрос и стимулировать сбыт; вести рекламную и консультационную работу;

* обеспечивать необходимый уровень качества товаров и услуг, осуществления коммерческих операций и проведения материально-технического снабжения и товародвижения, заключение и реализацию контрактов;

* координировать внешнеэкономическую деятельность;

* разрабатывать варианты управленческих решений, обосновывать выбор оптимального (исходя из критериев социально-экономической эффективности и экологической безопасности) и обеспечивать контроль за выполнением; вести делопроизводство;

* владеть навыками поиска, сбора и использования информации, использовать информационные технологии менеджмента, экономико-математические модели и методы; работать на компьютерах и другой оргтехнике;

* практически использовать навыки рациональной организации управленческого труда;

* направить деятельность коллектива на защиту интересов Украины при осуществлении коммерческой деятельности на внутреннем и внешнем рынках;

* защищать права потребителей;

* решать вопросы подбора, оценки, найма, воспитания, развития и высвобождения кадров, концентрировать усилия на непрерывном повышении качества работы персонала;

* использовать методы научной организации труда и оргпроектування, эффективные системы мотивации и оплаты труда;

* решать конфликтные ситуации в коллективе и осуществлять профилактику конфликтов;

* формировать организационную культуру бизнеса на предприятии;

* формировать у работников предприятия научное мировоззрение и восприятие духовных ценностей;

* обеспечивать социальную защиту работников;

* оценивать производственно-экономический потенциал организации, планировать и прогнозировать деятельность организации или подразделения; рассчитывать объемы деятельности и динамику развития;

* оценивать данные статистической отчетности и бухгалтерского учета с основных хозяйственных операций;

* работать с банками и другими кредитно-финансовыми учреждениями; контролировать все виды расчетов;

* обеспечивать рискозащищенность и конкурентоспособность деятельности предприятия;

* свободно владеть государственным, одним иностранным языком, а также уметь пользоваться одной из славянских языков в своей профессиональной деятельности. [2]

2. Руководство совместной деятельностью

Руководство совместной деятельностью людей заключается во взаимосвязи, единоначалия, так и в самоуправлении группы. Деятельность руководителя осуществляется в составе совместной деятельности социально-экономической системы. Все исполнительские, организационные и административные функции могут концентрироваться в руках руководителя высшего звена или делегироваться низовым ступеням должностной иерархии, вспомогательным подразделениям, функциональным службам.

Из сказанного можно сделать вывод, что управление совместной деятельностью людей и является сущностью руководства - особого вида экономической деятельности. Руководитель достигает цели совместной деятельности, приумножая свои физические и интеллектуальные силы благодаря коллективным силам подчиненных. Это и есть задача руководителя любого управленческого уровня.

Менеджеры - категория работников, которые профессионально осуществляют управление людьми, они ответственны за получение результатов от конкретных усилий других людей, работающих как индивидуально, так и объединенные в группы или организации. [4]

3. Коммуникационно-информационные аспекты распорядительной деятельности

Отсутствие достоверной и полной информации является причиной принятия некачественных решений, которые негативно влияют на эффективность функционирования системы менеджмента.

Информационное обеспечение менеджмента - это совокупность данных, которые используют субъекты менеджмента для решения таких задач, как планирование численности персонала, профессиональный подбор персонала, производственная и социальная адаптация вновь принятых работников, регламентация должностных обязанностей, развитие персонала, охрана труда, нормирование труда, обеспечения эффективного использования рабочего времени, применения эффективных систем материального и морального стимулирования труда, развитие социального партнерства в организации и др..

При этом под информацией следует понимать не любые данные о персонале, условиях труда, рынок труда и т.д., а лишь восприняты и определены как полезные для решения задач менеджмента. Согласно этому данные, содержащиеся в документах по личному составу (личных листках по учету кадров, личных карточках, приказах и отчетах), материалах и результатах социологических и психофизиологических исследований (анкетирование, интервью, тестирование) и т.п., считаются информацией только тогда, когда они используются для принятия решений в области менеджмента персонала. К тому времени они рассматриваются как данные, которые ждут своей реализации.

Так, данные о результатах оценки персонала считаются информацией только с того момента, когда они должным образом оформлены, доведены до работника и его непосредственного руководителя и использованы для решения таких задач, как подбор и расстановка новых работников, выдвижение в кадровый резерв, планирования карьеры , совершенствованию организации труда, построение эффективной системы мотивации трудовой деятельности, совершенствование планов и программ повышения квалификации работников и др..

Информация должна соответствовать следующим требованиям: полноте и точности, своевременности и оперативности, полезности, объективности, доступности, краткости, экономичности, однозначности восприятия, удобства передачи, обработки и хранения. Только при соблюдении этих требований к информации возможно эффективное функционирование системы менеджмента.

Необходимость сбора, хранения, обработки, анализа, преобразования и передачи разнообразной кадровой информации требует создания на предприятии соответствующей информационной системы.

Информационная система менеджмента представляет собой совокупность средств, приемов и методов поиска, хранения, обработки, передачи и использования кадровой информации.

Информационная система менеджмента также охватывает организован надлежащим образом учет персонала для информационного обеспечения решения кадровых задач, специалистов в области вычислительной техники и потребителей информации.

Основу информационной системы должен составлять единый массив, содержащий информацию о каждом работнике: место работы, демографические данные, данные об образовании, наличие специальной подготовки, семейное положение, движение на предприятии (с одного структурного подразделения в другое, смена профессии, повышение квалификации), условия труда, уровень заработной платы, различные социальные выплаты и др..

Среди главных требований, предъявляемых к информационной системе, следует отметить широкое применение ЭВМ, современных информационных технологий, экономико-математических методов, методов моделирования и др..

Усовершенствования на предприятии процессов сбора, хранения, обработки, анализа, преобразования и передачи кадровой информации внедрением информационной системы менеджмента способствует повышению производительности работы руководителей и сотрудников службы персонала, эффективности разработки и принятия кадровых решений. [5]

4.Техника и формы передачи распоряжений

Распорядительный влияние - прямая административная указание, имеющее обязательный характер, и адресуется управляемым объектам или лицам.

Распоряжение - сообщение, переданное руководителем подчиненным, что касается содержания и результатов их деятельности.[6]

5. Объективизация поручений

Когда общая задача организации распределено между ее членами таким образом, что каждый человек выполняет свою особую деятельность, то люди становятся экспертами в своей деятельности, что, в свою очередь, ведет к росту эффективности и производительности организации. Все ниже перечисленные факторы выражают преимущества специализации:

1. Могут быть использованы менее квалифицированные рабочие. Поскольку сложная задача разделена на более простые и мелкие виды деятельности, рабочие, ими занимаются, не обязательно должны иметь высокую квалификацию. Кроме того, рабочие с невысокой квалификацией оплачиваются ниже.

2. Подбор и обучение упрощаются. Поскольку мастерство, необходимое для особого вида деятельности, минимальная, то проще найти людей, которые уже имеют определенный уровень мастерства. Обучение новых работников в этом случае требует меньше времени.

3. Скорее приобретается необходимый опыт. Поскольку задача при специализации повторяются, рабочий получает большую практику и становится экспертом довольно быстро.

4. Растет эффективность. Рабочие не теряют времени, когда переходят с одного вида деятельности на другой. Также есть возможность более эффективно использовать рабочих в тех видах деятельности, где их мастерство высочайшее.

5. В распоряжении есть большее число работников. Больше потенциальных работников является вследствие того, что при специализации возникает меньше сложных видов работ.

6. Повышается скорость выполнения работы. Каждый рабочий выполняет больший объем работ, поэтому задача выполняется быстрее.

7. Возможно одновременное выполнение операций. Поскольку одному рабочему не поручают более, чем одну задачу, то нет необходимости задерживать второе задание до завершения первого.

8. Специализация увеличивает выбор. Есть возможность выбора заданий, поэтому рабочий может выбирать или ему следует поручать задачи согласно его желания или квалификации.

Второй путь, по которому менеджеры могут оценить возможность получения пользы от специализации, состоит в изучении характеристик рабочих заданий.

Характеристика задач. Некоторые исследователи делали попытку описать характеристики заданий или принципы измерений различных видов деятельности, чтобы направлять менеджеров в процессе определения содержания индивидуальных заданий. Они очертили пять таких характеристик: разная мастерство, определенность, существенность и самостоятельность заданий, а также обратная связь.

1. Разная мастерство - это спектр талантов, необходимых для работы. Виды деятельности, требующие творчества и интеллекта, содержат больше мастерства.

2. Степень, по которому работа включает производство законченной продукции, отражает определенность ее задания. Профессии, включающие выполнение всех аспектов деятельности, от начала до конца, и производство материального продукта, имеют более высокую степень определенности заданий, чем виды деятельности, которые составляют малые части общей задачи изготовления продукции или предоставления услуг.

3. Существенность задания определяется мерой воздействия данного вида деятельности на другие. Виды деятельности, влияющие на благополучие, безопасность выживания людей внутри или вне организации, характеризуются большей существенностью заданий, чем виды деятельности, не имеют такого влияния.

4. Самостоятельность (или автономность) определенной деятельности - это свобода, с которой человек планирует и организует работу, которую она должна выполнить. Чем больше ответственности берет на себя человек за успех или провал работы, тем большей автономностью она характеризуется.

5. Обратная связь отражает меру получаемой человеком информации о действенности его работы. Чем более специфична оценка выполнения работы, тем больше обратной связи.

Менеджеры анализируют характеристики заданий по двум причинам. Первая - когда они могут осуществлять специализацию в работе таким образом, чтобы достичь высоких уровней всех пяти характеристик заданий, то есть, можно ожидать благоприятных результатов. Вторая - там, где специализация снижает уровень одной или более характеристик (что, конечно, встречается чаще), менеджеры должны это учесть, чтобы смягчить возможные. [1]

6. Равномерность, конкретность задачи

Менеджеру необходимо проверять понимание содержания задачи и алгоритм его выполнения подчиненным.

Осознанию поставленной задачи исполнителем способствует:

- Умение менеджера передать подчиненному личную заинтересованность в четком, своевременном и полном выполнении;

- Обращение к подчиненному в том виде, которое для него является приемлемым;

- Предотвращение руководителем навязывание собственного мнения и манеры выполнения задания;

- Объективизация задач, даются;

- Адекватное поощрение работника от степени ответственности задач, качественных и количественных характеристик его выполнения;

- Убежденность исполнителя в том, что конкретное решение является правильным.

Логичность и последовательность преподавания информации и формирования распоряжений. [8]

7. Свобода действия в исполнении

Менеджер должен увеличивать автономию служащих. Предоставлять работникам определенную ответственность и контроль, давать возможность им:

- Определять, какие методы работы они будут использовать;

- Консультировать и обучать менее опытных работников;

- Намечать сверхурочное время;

- Назначать первостепенные дела;

- Справляться со своими трудностями самостоятельно, а непокладатися на инспектора;

- Контролировать бюджетные аспекты собственных планов. [7]



8. Учета субъективных факторов в распорядительной деятельности

Форма воздействия на исполнителя является персонифицированной. Она должна:

> Зависеть от степени волевого воздействия;

> Наводить на мысль нуждающихся подсказки;

> Давать прямые распоряжения, напоминать о необходимость благодарить тех, кто в этом нуждается;

> В категорической форме приказывать, требовать подчинения от тех, кто игнорирует советы, указания, рекомендации;

> Поощрять за добросовестный труд, наказывать тех, кто не желает выполнять порученные задания. [2]

9. Обратное делегирование.

Открывать каналы обратной связи. Обеспечивать рабочих обратной связью, когда они выполняют свои задачи, а не после факта, что уже произошел. Такая обратная связь может осуществляться:

- Прямыми связями с клиентами;

- С помощью ответственности рабочего за инспектирование качества;

- С помощью частых и стандартных отчетов о выполнении индивидуальных заданий. [1]

10. Человек, как объект управленческого служебного контроля

Контроль - это процесс достижения организацией целей.

Процесс контроля состоит в определении стандартов, фактически достигнутых результатов и осуществлении корректировок, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

В организациях предварительный контроль применяется в отношении трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Человеческие ресурсы. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях путем тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения тех или иных должностных обязанностей, и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных лиц. Чтобы убедиться, что работники, которых принимают, смогут выполнять возложенные на них обязанности, следует установить минимально допустимый уровень образования или стажа работы в определенной области и проверить документы и рекомендации, предоставляемые тем, кого нанимают. [7]

11. Оценивание выполнения: показатели, критерии

К оценке труда руководителей и специалистов можно подходить с использованием показателя производительности труда и показателя эффективности труда. Более приемлемым представляется последний показатель, но, как известно, эффект может носить экономический и социальный характер, и их трудно свести. Таким образом, наиболее целесообразным является подход, основанный на сравнении затрат времени и результатов деятельности. Количественное измерение затрат рабочего времени методологически не является сложным, хотя сбор информации о фактических затратах времени на выполнение тех или иных работ сам по себе трудоемок. Более сложной является процедура по определению результата деятельности руководителей и специалистов.

Задачи оценки руководителей и специалистов по результатам труда:

* выявления соответствия работника занимаемой должности;

* определение трудового вклада в условиях коллективной оплаты труда с целью увязки общей эффективности работы и уровня должностного оклада работника;

* обеспечение повышения индивидуальной отдачи от работников, их четкой ориентации на конечный результат, на достижение главной цели отдела, предприятия.

Различают итоговое оценивание конце довольно длительногомежаттестационный период (3-5 лет) и текущее - через определенное время в рамках межаттестационный период. Поэтапный расчет показателей по отдельным критериям оценки позволяет:

* выявить тенденции изменений в разных сторонах деятельности работников (прежде всего, в результатах труда и профессиональном росте работника);

* своевременно принимать меры по повышению квалификации работников;

* прогнозировать изменение результатов деятельности работников.

Результаты текущего оценивания учитываются и при подведении итогов работы за весь межаттестационный период.

Рассмотрим практические вопросы оценки применительно к специалистам и руководителям предприятия.

Оценивания специалистов предприятия проводится по трем направлениям (рис. 9.5). Основные из них связаны с оценкой результатов деятельности работника (основной и ей сопутствующей), которая дополняется социально-психологическим тестированием поведения работника в коллективе.

Оценки результатов деятельности специалистов осуществляется с помощью системы показателей. В зависимости от содержания и характера труда специалистов и, прежде всего, от того, насколько четко можно охарактеризовать результаты труда количественно, существуют нормы времени на выполнение тех или иных работ, или выдается работникам нормированное задание по объему работ, подлежащих выполнению в течение определенного периода, применяют различные показатели:

* сложность труда;

* производительность труда;

* качество труда.

В одних случаях используется для оценивания вся совокупность показателей, в других - только ее часть.

Сложность труда специалистов может характеризовать балльная оценка факторов, определяющих сложность труда данной категории работников (ответственность, самостоятельность, разнообразие работ и др.). На практике часто используют метол косвенного оценивания, когда в качестве эталона сравнения используют должностную инструкцию. Сложность стираемые специалиста определяется в результате соотнесения фактически выполняемых им работ и работ, предусмотренных инструкцией. Однако работник может выполнять и работы, не относящиеся к его прямым обязанностям, причем их сложность бывает и выше и ниже.

Другой косвенный подход к оценке сложности труда - расчет отношение средней величины окладов работников подразделения, занятых аналогичными работами, к величине оклада конкретного специалиста (стоит сравнивать постоянную часть заработной платы работников, поскольку переменная часть зависит не только от факторов, связанных со сложностью труда или квалификацией).

Производительность труда специалистов характеризуется объемом работы за единицу отработанного времени.

Расчет показателя возможен в случаях, когда прямые результаты труда специалистов могут быть оценены в стоимостном выражении или если существуют нормативы затрат времени на выполнение единицы работы.

Если результаты труда специалистов характеризуются параметрами объекта, обслуживаемого или их количеством (имеются в виду, прежде всего, их количественные характеристики), для анализа можно использовать показатель напряженности труда, который представляет собой отношение фактического объема обслуживаемых объектов, к нормы обслуживания.

Оценивания качества труда специалистов предполагает наличие четких, количественно выраженных требований к ее результатам.

Коэффициент качества труда специалистов определяется по методикам, которые действуют на предприятиях в рамках комплексной системы управления эффективностью и качеством работы. Так, качество труда специалистов в научно-исследовательском институте определяется качеством выполненных разработок, оценивается экспертным путем при сдаче заказчику или в ходе защиты разработок на ученом совете.

Как видно, кроме результатов основной деятельности специалистов оцениваются также творческая активность, работа, связанная с повышением квалификации и общественная активность. Творческая активность работника характеризуется такими показателями, как: количество авторских свидетельств, справок о рационализаторские разработки и их внедрение, суммарный экономический эффект от выполненных работ, количество наград, призовых мест на основе их значимости и т.д.

Деятельность работников в отношении повышения квалификации может быть выражена общим количеством лет обучения с отрывом и без отрыва от производства, фактами стажировки, замещение работника на более высокой должности и т.п.

Показатели творческой активности и повышения квалификации работника сравниваются со средними значениями соответствующего показателя в целом по предприятию для определенной должностной категории. Если индивидуальное значение показателя попадает в диапазон ± 30% от среднего значения, деятельность специалиста признается средним, при большем превышении (более чем на 30%) - успешной, в противном случае - неудовлетворительной.

Оценивания социально-психологических аспектов деятельности специалиста позволяет определить его авторитет в коллективе, влияние на социально-психологический климат, достоинства и недостатки характера. Оценивание осуществляется как коллегами (анонимное анкетирование), проработавшие с оцениваемым специалистом не менее года, так и руководителем (оценка "сверху"). При этом оценка, даваемая руководителем, не должна носить анонимный характер. Такая оценка (в баллах) производится только по тем качествам работника, оказываются непосредственно в отношениях с вышестоящим руководством (исполнительность, дисциплинированность, инициативность и др.)..

Общая методология оценки труда руководителей (рис. 9.6) исходит из того, что труд руководителей оценивается, прежде всего, по результатам работы подчиненного ему подразделения.

Конкретный набор критериев (показателей) такого рода оценки весьма разнообразен и зависит от должности руководителя, характера деятельности подразделения (производственное подразделение, функциональный отдел, проектные работы и т.п.).

Как основные показатели, характеризующие результаты производственной деятельности подразделения, могут использоваться:

* выполнение планового задания;

* производительность труда;

* качество продукции (выполненных работ).

Для структурного подразделения, занятого, например, проектными работами в качестве критериев оценки результатов труда руководимого коллектива, принимаются: количество выполненных плановых и внеплановых работ, качество выполненных работ, соблюдение сроков и др.. Характеристика результатов труда с помощью перечисленных выше показателей дополняется оценкой сложности выполняемых функций.

Качество работы подразделения оценивается с помощью прямых показателей качества выполнения отдельных работ с учетом их доли в общем объеме работ (в натуральном, стоимостном выражении или по трудоемкости).

Оценки труда руководителя по объективным показателям, характеризующим деятельность коллектива подразделения, дополняется оценкой его вклада в работу подразделения, в повышении эффективности труда отдельных исполнителей. Для этого выделяется ряд функций (рис. 9.6), по которым оценка работы руководителя производится путем анонимного анкетирования мнений подчиненных. Как правило, в качестве экспертов выступают работники, имеющие с руководителем постоянные, устойчивые деловые связи, что хорошо знают его работу и те, проработавшие с ним не менее года. [6]

12. Объективность оценивания

Оценка персонала - это запланированная, формализованная характеристика трудовой деятельности занятых, эффективности работы персонала.

С оценкой персонала тесно связаны такие понятия производственной практики: мотивация, системы заработной платы и премирования, планирования карьеры, повышения квалификации, кадровое регулирование.

Содержание и методы оценки могут существенно различаться в зависимости от того, какие конкретные задачи решаются с его помощью.

Оценивание может проводиться:

* кандидатов при приеме их на работу;

* соответствия работников требованиям рабочего места, должности;

* эффективности труда с целью установления уровня оплаты и форм стимулирования;

* работников для формирования кадрового резерва, планирования карьеры, профессионально-квалификационного продвижения;

* профессиональных знаний и навыков работников с целью организации внутрифирменного обучения;

* профессиональных и лидерских качеств при подборе на руководящие должности;

* деловых качеств работников в случае необходимости изменения вида деятельности, профессии в связи с состоянием здоровья, переориентацией предприятия и высвобождением персонала.

* Существует три основные традиционные методы оценки персонала:

* оценки по деловым качествам на основе вариантов качеств, которые в наибольшей степени соответствуют личности оцениваемого (балльная или не бальная);

* оценки по результатам деятельности, в частности по степени выполнения установленных заданий с учетом их значимости;

* система тестовых методов оценивания.

* Практика управления персоналом свидетельствует о том, что оценка работников осуществляется успешно в руководителей и согласуются с сотрудниками. Оценка персонала должно проводиться систематически на основе одинаковых целей, правил, по одинаковым критериям и процедурам, через равные интервалы времени, а также сравнением результатов оценивания по возможности одинаковых уровней управления.

Критерии оценки персонала можно сгруппировать на:

* критерии оценки результатов работы: эффективность, профессиональное мастерство, соблюдение сроков; почасовой выработка; брак; использования рабочего времени; внимательность; технологическая дисциплина; ритмичность работы; частота ошибок; скорость распознавания ошибок и т.п.;

* критерии поведения на рабочем месте: использование рабочего времени; структура затрат времени на выполнение рабочего задания и культура рабочего места; трудовая дисциплина; добросовестность; личная инициатива; деловитость, готовность принимать самостоятельные решения, повышать квалификацию; загруженность работой; передачи профессиональных знаний, готовность помогать коллегам; бережное отношение к средствам производства.

Для персонала управления в зависимости от требований применяются другие критерии, чем для сотрудников. Критерии поведения и результатов труда: профессиональная квалификация, применение опыта и навыков, знаний, самостоятельность, инициатива, способность к анализу, поиск решений; надежность выполнения работы; целесообразность методов работы; выносливость, нагрузка и стабильность, ориентация на результат, сотрудничество.

Критерии руководства: определение целей, коммуникабельность, мотивация сотрудников, их использование, содействие им, информирование сотрудников.

Оценивания деловых качеств работника осуществляется преимущественно в форме аттестации. Организационно ее проведение оформляется соответствующим приказом по предприятию. Этим аттестации предоставляется официальный статус. Ее результаты используются для принятия организационных решений относительно конкретного работника. Итак, аттестация - это документально оформленный результат оценки работника.

Аттестация должна проводиться планово (раз в 3-5 лет). Она охватывает следующие этапы:

* подготовительный;

* саму аттестацию;

* использование результатов аттестации.

На подготовительном этапе решается вопрос о проведении аттестации, сроков ее проведения, составляются списки работников, подлежащих аттестации, определяется количественный состав аттестационной комиссии (5-6 человек). Все эти документы оформляются приказом по предприятию.

Аттестационная комиссия состоит из председателя, членов комиссии (руководящие работники, ведущие специалисты различных структурных подразделений, представители профсоюзов).

График проведения аттестации доводится до работников за месяц до начала аттестации, а материалы в комиссию подаются за две недели до аттестации. Это чаще всего аттестационный лист и отзыв-характеристика.

Аттестационный лист готовит кадровая служба. Он содержит объективную информацию о работнике: образование, стаж работы по специальности, на предприятии, в должности и т.д..

В отзыве-характеристике обобщенные результаты оценки деятельности работника, оценки его руководителем.

Аттестационная комиссия на основе этих материалов, сообщений о работнике дает одну из итоговых оценок:

* соответствует должности, которую занимает;

* соответствует должности, которую занимает, при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;

* не соответствует должности, которую занимает. [3]

13. Право на ошибку

Почти все руководители в той или иной степени совершают следующие типичные ошибки, которые можно классифицировать следующим образом:

Самая критическая ошибка любого руководителя всегда в том, когда он забывает, что именно он - руководитель и из этого пытается сам выполнять работу своих подчиненных демонстрируя свою некомпетентность и подрывая свой авторитет. Расплатой за эту ошибку является отсутствие свободного времени, куча не сделанных дел, постоянные проблемы в личной жизни и бизнесе.

Вторая ошибка, руководитель назначает противоречивые цели, без четких параметров и сроков, а часто даже не понимает, что такое цель. Цена ошибки в том, что подчиненные ведут себя как лебедь, рак и щука тратя кучу времени, средств, сил без всякого полезного эффекта. Примеров такого управления угодно. Третья ошибка, руководитель не верно выбирает общую идею как он собирается достичь поставленные цели, часто даже не подозревая, что эта идея очень важна. Том, что подчиненные начинают реализовывать заданные цели в рамках своих идей демонстрируя мере своего не очень глубокого понимания реальной обстановки, а расплачивается за это или сам руководитель или владелец бизнеса.

Четвертая ошибка, руководитель не оценивает возможные влияния уже существующих или прогнозируемых внешних и внутренних факторов. В жизни часто это проявляется как воплощение поговорки "не складывай все яйца в одну корзину" или не учитывается эволюционные изменения рынков и самих компаний.

Пятая ошибка, руководитель, не верное планирует, увлекаясь крайностями планирования или оперативным планированием или, или только стратегическим, а то что не является приоритетом для руководителя вообще никто не делает, так что перекос в один стратегическое планирование приводит к кризисам оперативного управления и наоборот при захвате четким оперативным планированием упускается стратегия достижения целей.

Шестая ошибка, руководитель, использует не адекватную стоит задача систему управления. Это часто проявляется как куча приказов, инструкций, бумаг которые никто не читает и не выполняет, кучи отчетов которые никому не нужны, зато все заняты "процессами управления" тратят на это все ресурсы компании упуская смысл и цели.

Седьмая ошибка, руководитель создает не верную систему мотивации и ответственности никак не связанную с задачами и целями, поощряет те кто не работает и наказывает тех кто двигает компанию часто это можно описать "если они думают, что они нам платят - пусть думают, что мы работаем ".

Восьмая ошибка, руководитель принимает неправильные управленческие решения, часто стреляя из пушки по воробьям и упуская реальные цели из виду. Например в внедряет "новомодные" информационные системы когда дела компании идут плохо, а это превращает простое "недомогание" компании в реальный и затяжной кризис. Всему свое время и место. Или например начинает менять структуру компании как раз при входе на новые рынки. Эффект бывает обычно типичный: нового рынка нет и из компании много лучших работников уволились.

Девятая ошибка, руководитель реально не контролирует точность и объективность выполнения своих команд и соответствия их целям, отдавая команды и распоряжения не надо думать что они будут выполнены точно, где то их выполнят больше, где меньше, но накопившиеся различия в скорости, качества и результативности различных подразделений приведут всю компанию в самого настоящего кризиса, ведь может оказаться что полный состав продукции которая уже никому не нужна.

Десятая ошибка, руководитель не отслеживает динамику, прогнозы развития и адекватность целей, задач, состоянию внешней и внутренней среды. Если торгуя чаем ты видишь, что все вокруг начали торговать чаем и цены завалены "демпингом", то нужно менять бизнес, а не пытаться перебороть мейнстрим. Прибыли в случае победы очень редко окупает затраты на длительную войну с армией конкурентов. Или наоборот, если все ушли с рынка то же время на него вернуться. [1]

14.Виды ошибок и последствия

менеджер руководство взыскание поощрение

М. Х. Мескон, М. Альберт, Х. Хедоури определяют такие причины неудач, которые часто разрушают карьеру менеджера:

1. Желание получить более высокое жалование и иметь личный комфорт. Это характерно особенно, считают американские социологи для руководителей-неудачников. Очень часто их целью является не достижение в работе, а получение денег при скромных успехах, а то и при отсутствии таковых.

2. Неудачник-руководитель очень больно переживает отсутствие символов своей власти: рабочего стола, кабинета, машины, даже таблички на дверях. Конечно, согласно статусу руководителя все это должно быть, но, когда он больно переживает, что нет, например, таблички на дверях с его именем, - это плохой знак. Для такого руководителя, считают американские ученые, внешние атрибуты оттеснили на второй план основная - знания, умения управлять людьми, дело, которому он служит.

3. Руководитель-неудачник заботится прежде всего за свою личность. Руководитель, который в своей деятельности просперуе, думает в первую очередь о своих подчиненных, заботится о них, способствует их продвижению вверх по служебной лестнице.

4. Плохой руководитель склонен к самоизоляции. Если человек только думает о себе, теряет связь с подчиненными, она теряет и информацию о том, что интересует его подчиненных, какие настроения, изменения в их поведении, которые их мижо-собов отношения на работе и вне ее.

5. Руководитель-неудачник прячет свою некомпетентность за спесью, высокомерием. Его все время преследует страх, что подчиненные в минуту увидят, что "а король-то голый!"

Несколько других причинах неудачного руководства людьми указывает Дейл Карнеги. Он считает, что основными ошибками менеджера общаться с людьми есть:

1. Неумение учесть все детали в работе коллектива, организации, подразделении. Исходя из философского принципа системности, для руководителя важно охватить все элементы взаимоотношений "управленец, коллектив, организация, подразделение". В каждой системе элементы связаны с собой таким образом, что в определенных условиях одни связи в ней выступают как определяющие, в других-как второстепенные, а то и третьестепенные. Игнорирование этой специфики системы и, особенно в сфере человеческих отношений вызывает неудачи, растерянность, а в конечном итоге вызывает фрустации как руководителя, так и его подчиненных.

2. Неспособность к выполнению дела, которое осуществляют рядовые члены организации. Хорошим руководителем является тот, который может заменить в случае необходимости большинство своих сотрудников. Конечно, это не значит, что в условиях разделения труда он должен владеть делом так, как тот, кто специализируется в конкретно взятой сфере деятельности, но знать основы ее ему необходимо.

3. Ожидание на вознаграждение не за реализацию знаний, а за знания. Часто на работу в фирму, ассоциации, учебное заведение и т. д. приходит человек, который выделяется среди других высоким уровнем знаний. Хорошие рекомендации с предыдущего места работы, положительные отзывы со стороны знакомых и незнакомых, высокое реноме среди широкого грозди специалистов в данной области. Но это все в прошлом. Человек, придя на новое место работы, не воплощает приобретенные знания в реально взяты конкретные дела. Такая себе "ходячая энциклопедия", ценность которой в лучшем случае определяется высоким уровнем информативности по тому или иному вопросу. Но сегодня этого мало. В условиях рынка вознаграждается субъект тех знаний, которые реализуются, опредмечуються, дают конкретные результаты.

4. Боязнь конкуренции со стороны исполнителей. Еще совсем недавно такая черта была присуща многим руководителям. Как правило, руководитель подбирал тех, кто не мог претендовать на его место. Особенно это было характерно для высших учебных заведений, на заводах, фабриках, в партийных органах. С установлением рыночных отношений ситуация значительно изменилась. Квалифицированный руководитель все делает для того, чтобы подобрать наиболее подготовленных помощников, знания и опыт которых, помноженный на усердие в труде, принесет расцвет фирме, организации. Правда, следует отметить, что данный феномен характерен для производственной сфер (независимо от того, материальной она есть или духовной). В деятельности партий, которые сегодня массово появляются, рецидив боязни "умных" сохраняется, а иногда даже набирает карикатурных форм.

5. Эгоизм руководителя. Если работа, выполненная усилиями многих людей, по реализации программы незаслуженно присваивается самовольно руководителем, ему следует всегда ждать открытого или стихийного протеста со стороны подчиненных. Труд, особенно та, которая требует высокого профессионализма, приносит человеку не только материальное, но и моральное удовлетворение. Исполнителям всегда приятно, когда их успех вознагражден не только определенной суммой наград, денег и т. д., но и определением в приказах, печати, по радио и т. д. Ведь это празднование является своего рода рекламой их уровня квалификации, что является незаурядным феноменом в условиях рыночной конкуренции.

6. Невыдержанность. Когда в организации руководитель не умеет сдерживать себя, уважение к нему, как правило, снижается, в коллективе растет напряжение, нервозность, которая негативно влияет на результаты работы.

7. Авторитарность в управлении. Руководитель, который пытается выполнять свои распоряжения силой авторитета, со временем может перейти к насилию. Почитая себя управленец не применяет силовых действий в приказных формах. И дело не только в том, что демонстративное возвышения себя над другими аморальное по своей сути. Авторитарное управление держит организацию как целое внешне. Такое управление превращает ее в конгломерат внутренне разобщенных людей. Гегель по этому поводу писал, что у того, кто подчиняется по принуждению ... достаточно только забрать эту теоретическую веру в могущество силы, от которой он зависим, - как раб разнузданный не признает уже никакого закона ".

8. Хвастовства знаниями. Иногда руководитель для осуществления своих позиций, самоутверждение старается ошеломить своих подчиненных знаниями, профессионализмом. Конечно, ничего плохого в том, что руководитель знает больше, чем его подчиненные, ведь так и должно быть. Недопустимо, когда знания используются как средство унижения других, как закамуфлированная попытка доказать ихменшовартисть.

Управление людьми является, как отмечали уже древние философы, большим искусством, которое формируется на совершенном знании философии, педагогики, психологии, социологии. Специальность менеджера является квинтэссенцией знаний действительности во всей их многогранности, умения человека вычленить необходимое именно "теперь", именно "это" в палитре философского отношения "Я и Мир". [3]

* тех случаях, когда методы и критерии выбираются в зависимости от задач, ситуации, пожеланий руководителей и согласуются с сотрудниками. Оценка персонала должно проводиться систематически на основе одинаковых целей, правил, по одинаковым критериям и процедурам, через равные интервалы времени, а также сравнением результатов оценивания по возможности одинаковых уровней управления.

Критерии оценки персонала можно сгруппировать на:

* критерии оценки результатов работы: эффективность, профессиональное мастерство, соблюдение сроков; почасовой выработка; брак; использования рабочего времени; внимательность; технологическая дисциплина; ритмичность работы; частота ошибок; скорость распознавания ошибок и т.п.;

* критерии поведения на рабочем месте: использование рабочего времени; структура затрат времени на выполнение рабочего задания и культура рабочего места; трудовая дисциплина; добросовестность; личная инициатива; деловитость, готовность принимать самостоятельные решения, повышать квалификацию; загруженность работой; передачи профессиональных знаний, готовность помогать коллегам; бережное отношение к средствам производства.

Для персонала управления в зависимости от требований применяются другие критерии, чем для сотрудников. Критерии поведения и результатов труда: профессиональная квалификация, применение опыта и навыков, знаний, самостоятельность, инициатива, способность к анализу, поиск решений; надежность выполнения работы; целесообразность методов работы; выносливость, нагрузка и стабильность, ориентация на результат, сотрудничество.

Критерии руководства: определение целей, коммуникабельность, мотивация сотрудников, их использование, содействие им, информирование сотрудников.

Оценивания деловых качеств работника осуществляется преимущественно в форме аттестации. Организационно ее проведение оформляется соответствующим приказом по предприятию. Этим аттестации предоставляется официальный статус. Ее результаты используются для принятия организационных решений относительно конкретного работника. Итак, аттестация - это документально оформленный результат оценки работника.

Аттестация должна проводиться планово (раз в 3-5 лет). Она охватывает следующие этапы:

* подготовительный;

* саму аттестацию;

* использование результатов аттестации.

На подготовительном этапе решается вопрос о проведении аттестации, сроков ее проведения, составляются списки работников, подлежащих аттестации, определяется количественный состав аттестационной комиссии (5-6 человек). Все эти документы оформляются приказом по предприятию.

Аттестационная комиссия состоит из председателя, членов комиссии (руководящие работники, ведущие специалисты различных структурных подразделений, представители профсоюзов).

График проведения аттестации доводится до работников за месяц до начала аттестации, а материалы в комиссию подаются за две недели до аттестации. Это чаще всего аттестационный лист и отзыв-характеристика.

Аттестационный лист готовит кадровая служба. Он содержит объективную информацию о работнике: образование, стаж работы по специальности, на предприятии, в должности и т.д..

В отзыве-характеристике обобщенные результаты оценки деятельности работника, оценки его руководителем.

Аттестационная комиссия на основе этих материалов, сообщений о работнике дает одну из итоговых оценок:

* соответствует должности, которую занимает;

* соответствует должности, которую занимает, при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;

* не соответствует должности, которую занимает. [3]

15. Управление дисциплиной

Почему предназначена дисциплина? Действуя "от противного", начнем с обзора общих задач, стоящих перед системой правил и ограничений. Эти задачи можно определить как помощь в достижении целей:

* организации;

* клиентов;

* работников;

* общественности и окружения;

* будущего развития.

Некоторые из приведенных пунктов могут показаться никак не связанными с обычным кругом дисциплинарных вопросов, поэтому следует рассмотреть каждый из них несколько подробнее.