Разработка стратегии управления персоналом на примере ООО "Галерея-Алекс"

4. Встречи директора или менеджера с персоналом.

Можно предложить массу вариантов реализации данного метода: это и периодические завтраки с ночной сменой, завершившей работу; это и тематические встречи с отдельными группами сотрудников «за чашечкой кофе»; это и проводимые на регулярной основе встречи с представителями подразделений ресторана. В одну неделю принимается представитель, например, от официантов, в другую - от кухни ресторана и т.д. Представитель составляет перечень вопросов, предложений и т.п., которые следует обсудить с высшим руководством.

Данный метод будет достаточно эффективным в части информированности руководителя о состоянии тех дел на предприятии, о которых другими способами не узнать. В то же время персонал будет постоянно чувствовать внимание к себе, заботу о своих проблемах и нуждах, пусть даже непроизводственного характера.

5. Ежемесячный опрос персонала.

Особенностью метода является его анонимность. Для проведения ежемесячного опроса необходимо разработать анкету, включающую вопросы по условиям и содержанию работы, оценке руководства и др. Вопросов должно быть не больше десяти. Анкета должна быть сформирована так, что бы можно было выбрать вариант ответа по каждому вопросу и вписать особое мнение. Можно проводить как ежемесячный опрос всего персонала, так и персонала отдельных подразделений.

6. Применение разрядной сетки.

Данный метод будет особенно действенен для мотивации контактного персонала. Предлагаем разработать «Положение о квалификационных разрядах» и свою систему разрядов. Самое главное - система разрядов должна обеспечивать перспективы карьерного роста. Разряды должна присваивать квалификационная комиссия, создаваемая в ресторане, на основе испытаний. Для этого в «Положении» необходимо четко прописать перечень знаний, навыков и умений, которые требуются для присвоения каждого разряда. Там же устанавливаются необходимые процедуры. Присвоенный разряд обязательно должен оформляться документально и сопровождаться повышением заработной платы и публичным извещением.

Внедрение и применение такой системы целесообразно сочетать с постоянными разъяснениями того факта, что чем выше профессионализм, знания и умения, тем выше цена работника на рынке труда.

7. Формирование эмоциональной привязанности к организации.

Данный метод очень широко используется западными компаниями и позволяет активно формировать лояльность персонала. Суть его в следующем: попадая в организацию, работник проходит вводный курс обучения, в ходе которого ему объясняют, что данная компания -- несомненный лидер, конкуренты просто копируют ее технологии, и, самое главное, фирма изо всех сил заботится о своих дорогих сотрудниках. Последний тезис подкрепляется множеством действительно реальных историй. В итоге новичок просто влюбляется в компанию и ее руководителей. Эмоциональная привязанность сотрудников к организации -- очень важный фактор, который даже в трудные для компании времена помогает удержать сотрудников от ухода.

Нематериальные методы и формы мотивации и стимулирования обязательно должны сочетаться с материальными, так как без них они будут неэффективны. И здесь в плане решения задач управления персоналом важны не столько величины материальных поощрений, сколько организация их «зарабатывания». Поэтому предлагаемые ниже практические наработки заключаются именно в этом.

К материальным методам стимулирования можно отнести:

1. Заключение недельных договоров с контактным персоналом

Суть метода такова. На основе статистики работы ресторана определяется средняя за неделю величина вклада в выручку, например, официанта. Далее для него устанавливается недельный план выручки. Он обычно процентов на пятнадцать (пересматривается раз в месяц) выше среднего. Затем с каждым официантом подписывается договор о выполнении установленного плана. Если по итогам недели выполнение менее 75%, то он штрафуется определенным вычетом из фиксированной части заработной платы. В пределах от 75% до, например, 80% - ему выплачивается фиксированная заработная плата. А далее устанавливается прогрессивная шкала доплаты процентов от выполнения и перевыполнения плана. Естественно, при подведении итогов должны учитываться форс-мажорные обстоятельства, если таковые имели место.

2. Применение накопительных бонусов

Бонусы начисляются за отдельные элементы хорошей работы с последующим поощрением. Может, например, применяться описанная выше таблица поощрительных и штрафных баллов. Данный метод рекомендуем сочетать с применением предыдущего метода.

3. Участие в прибыли (для руководителей)

Участие в прибылях используется как средство, способствующее сохранению социального мира внутри предприятия, и как фактор повышения заинтересованности в ее экономическом успехе. Суть метода заключается в разделе между рестораном и работниками дополнительной прибыли. Участие в прибылях может реализовываться в форме отложенных или текущих выплат. Форм может быть много и конкретно они определяются творческим подходом руководителей.

При участии в прибылях трудовой доход наемного работника складывается из двух частей:

- заработной платы, которая устанавливается коллективным договором и уровень которой не должен быть ниже, чем в других компаниях данного профиля;

- выплаты из прибыли, устанавливаемые путем соглашения между представителями персонала и администрацией предприятия.

Данный метод обеспечивает высокий экономический и социальный эффект в тех случаях, когда работники располагают своевременной и точной информацией о деятельности организации. В этих условиях работник реально почувствует, что система участия в прибылях действует только при реально получаемой прибыли. Система участия в прибылях будет недостаточно эффективной, если она охватывает не весь персонал организации. В этом случае добросовестная работа тех, кто премируется по системе участия, будет соседствовать с прохладным отношением к труду тех работников, кто не получает указанных премий.

3.4 Совершенствование процедуры обучения и повышения квалификации

В сети кофеен «Шоколадница» проводится обучение, но, как показывает практика, оно неэффективно; отсутствует повышение квалификации сотрудников. Поэтому можно сказать, что должны быть разработаны данные процедуры. В основном, это должно затрагивать персонал сервисной службы, обучение которых должно реализовываться в форме регулярных тренингов, и поваров, обучение которых должно проходить в виде стажировки. Для проведения обучения должны привлекаться штатные тренинг-менеджеры компании. Так, для службы сервиса кофеен «Шоколадница» могут быть проведены следующие тренинги: «Обаятельный официант - довольные гости - успех ресторана», «Деловой завтрак, обед, ужин: правила поведения в ресторане», «Эффективное обслуживание в ресторане», «Эффективная коммуникация в решении сложных ситуаций в ресторане».

Тренинги для официантов предлагается проводить 3-4 раза в год специалистами московского офиса. Внутренние тренинги среди сервисного персонала проводятся менеджерами кофейни по мере необходимости в связи с появлением в меню новых блюд и напитков, усовершенствованием или внедрением новых стандартов обслуживания и т.п.

Для решения проблемы текучести кадров необходимо придерживаться таких основных принципов, как:

1. Знание профильного рынка труда в своем регионе

К совокупности таких знаний по всем категориям требуемых сотрудников относятся: уровни конкурентоспособной денежной компенсации; характеристики предложения (желательно и спроса); образовательные организации и компании всех видов по профилю бизнеса. Перечисленное должно отслеживаться с регулярностью не реже одного раза в месяц, особенно уровень зарплаты.

2. Документальное подтверждение квалификации

Это удостоверения, сертификаты, свидетельства. После успешно пройденной аттестации сотруднику вручается документ, подтверждающий успешность пройденной аттестации. Его можно красочно оформить на одном листе формата А4 или А5 и поместить в рамку под стеклом. В документе обязательно указывают наименование пройденного курса, срок обучения и обучавшую организацию.

3. Целенаправленность

Учить необходимо тому, что в ближайшее время потребуется ресторану. В основе лежит прогноз его развития и операционное планирование.

4. Ориентация на обслуживание гостей

Учить в первую очередь необходимо тому, что повысит качество и эффективность обслуживания гостей.

Рекомендуем внедрить в практику обучения персонала следующие методы:

1. Разработка и внедрение учебной программы ориентации и адаптации нового сотрудника

Как отмечалось ранее, на каждого вновь принятого сотрудника службой персонала компании составляется план обучения, в котором отражаются те знания, умения и навыки, которые должен получить сотрудник к концу своего обучения. Однако предлагаем расширить данный план обучения до так называемой программы ориентации и адаптации сотрудника. Программа также обязательно должна выдаваться каждому вновь принятому сотруднику, но помимо перечня необходимых для последующей работы знаний, умений и навыков должна включать:

- условия прохождения периода;

- форму оценки результатов его прохождения;

- варианты перспектив сотрудника после прохождения периода в зависимости от показанных результатов.

2. Наставничество, стажерство

Каждого вновь принятого сотрудника сервисной службы рекомендуем закреплять не за менеджером кофейни, а за опытным наставником, в роли которого должен выступать наиболее опытный официант. При этом он должен нести ответственность за результаты работы и быть способным выполнять соответствующие функции. Наставнику увеличивается зона обслуживания гостей (это увеличивает чаевые, хотя часть работы выполняет стажер) и выплачивается ощутимый денежный бонус после успешной сдачи экзамена обучаемым (стажером), который будет составлять примерно 1000 рублей за одного человека. С учетом того, что в год будет набрано 15 человек, затраты составят 15 000 рублей(1000*15=15 000). Экзамен у стажера принимает комиссия. При положительном результате целесообразно подтверждать квалификацию документом, о чем было сказано выше. Наставничество может быть тесно связано с программой ориентации и адаптации и составлять ей часть.

3. Мини-тренинги

Рекомендую внедрить 10-20 минутные тренинги среди официантов, которые должны проводиться ежедневно в ту часть рабочего времени, когда персонал не загружен. Возможно раздельное проведение мини-тренингов по категориям (официанты, бармены и т.п.). Каждый мини-тренинг должен посвящаться одному конкретному вопросу повышения качества обслуживания гостей. Он может выступать как «девиз дня», например, «Подача гостям блюд», «Особенности обслуживания банкета» и т.п.

4. Создание и поддержка кадрового резерва

Для более эффективной работы с кадровым резервом можно разработать и реализовать программу обучения контактного персонала по типу наставничества. Суть данной программы такова. По объявлениям набираются внешние люди. Они обучаются за относительно небольшую плату с выдачей документа (диплома, сертификата, удостоверения) с перспективой приема на работу или приглашения на временную подработку в ресторан. При этом необходимо вести реестр выпускников с контактной информацией.

В данном случае риск готовить кадры для конкурентов минимален, особенно, если выдается документ. Человек, при необходимости, всегда предпочтет знакомую обстановку, о которой ему напоминает сам документ. В крайнем случае, он станет гостем вашего предприятия.

5. Применение наглядных пособий

Это стенды или брошюры с фотографиями, видеоролики и т.п. Тематика данных пособий должна касаться стандартов обслуживания гостей и других элементов выполнения должностных обязанностей контактного персонала. Размещаются пособия в местах «тусовки» персонала так, чтобы в относительно свободное время можно было освежить в памяти те или иные приемы работы. Обязательное условие успешности их применения - один и тот же материал должен «висеть» не более двух месяцев.

6. Заблаговременный подбор персонала кухни (поваров) в профильных учебных заведениях

Для этого целесообразно установить контакты с руководителем учебного заведения. С ним в начале учебного года нужно провести работу для определения рекомендуемых выпускников.

7. Конкурсы

Для стимулирования самообучения, а также повышения мотивации и лояльности к ресторану, рекомендуем среди контактного персонала (официанты, бармены и т.п.) и персонала кухни (повара) периодическое 2 - 3 раза в год проведение конкурсов внутри компании. Также можно к участию в конкурсе привлекать персонал из других ресторанов, что, несомненно, усилит состязательную составляющую. Участие в конкурсе независимо от результата обязательно поощряется (участие в конкурсе может быть засчитано как прохождение аттестации, назначение победителя конкурса наставником для вновь принятых сотрудников и т.п.).

3.5 Совершенствование планирования карьеры персонала

Высокопродуктивная работа организации зависит не только от качественного состава персонала ООО «Галерея-АЛЕКС», но и от управления его актуальными и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом. В организации важно не только знать, кто что может и кто на что способен, но и сделать так, чтобы талант и профессиональные качества человека были вовремя замечены и востребованы.

Деловая карьера - поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

Карьерный рост как таковой, характеризующийся не только продвижением сотрудников "по вертикали", но и качественным (личностным ростом сотрудников (внутридолжностные и междолжностные перемещения в пределах одного уровня управления), не осуществляется.

Отсюда - неудовлетворение персонала отсутствием возможностей развития собственных способностей и других личностных качеств; системой заработной платы, уравнивающей возможности каждого отдельного работника; не соответствие целей организации и ожиданий сотрудников.

Считаем целесообразным руководству ООО «Галерея-АЛЕКС» осуществлять деятельность по планированию карьеры сотрудников, имеющих хороший потенциал для выполнения управленческих функций. Сотрудник при поддержке высшего руководства предприятия должен точно представлять возможности собственного развития и конечную его цель в данной организации.

При этом можно использовать следующие способы внутриорганизационного карьерного роста.

Вертикальная карьера - последовательный подъем на более высокую ступень в организационной структуре

Данный вид карьерного роста фактически присутствует в организации «Галерея-АЛЕКС». Но в данном случае, вертикальное продвижение осуществляется не целенаправленно (заранее не планируется), а форсировано, как только возникает необходимость в новом квалифицированном сотруднике. При этом сам работник, не ясно представляя свою дальнейшую "судьбу", работает не целеустремленно, он не мотивирован, а значит, не увеличивается результативность его труда.

Наиболее важный элемент карьерного роста - горизонтальная карьера - прослеживается в перемещении в другую функциональную область, либо в выполнении определенной роли, не имеющей жесткого закрепления в организационной структуре.

В данной ситуации предлагается организовать творческие коллективы из "резервистов", например, группу по "эффективной работе по укреплению позиции на потребительском рынке". При этом сотрудники получат очень ценные для будущего руководителя навыки: работы с информацией, принятию решений, взаимодействия с партнерами по бизнесу и т.д.

Центростремительная карьера - это наименее очевидный для окружающих карьерный рост сотрудника, обладающего большими способностями и знаниями. Такое продвижение сотрудника характеризуется получением доступа работника к различным источникам информации, введение работника в число участников неформальных совещаний. Такие действия со стороны высшего руководства, как правило, сопровождаются назначением работника на вышестоящую должность.

Кроме того, для продвижения работников в ООО «Галерея-АЛЕКС» необходимо разработать специальную поддерживающую программу развития, которая помогла бы этим работникам вместе с приобретением формального авторитета в процессе карьерного роста (продвижения) обрести и неформальный авторитет в коллективе.

Эта программа должна научить таких работников умению управлять собой, приобрести твердые, постоянные и соответствующие времени личные принципы управления и ценности; внести ясность в вопросах о цели своей личной и деловой жизни; найти причины того, что мешает начинающему руководителю достичь успеха в жизни и оценить успех других; приобрести способность к динамичному развитию, в результате чего реализовать потенциальные собственные способности; приобрести навыки в решении проблем; развивать творческий подход к управлению; развивать умение получать поддержку со стороны окружающих, влиять на них; приобрести навыки руководства, умения обучать, формировать коллектив.

Таким образом, профессиональный рост менеджера необходимо рассматривать в единстве с процессом профессионального становления и развития специалиста. В рыночных условиях основной формой управления карьерой руководителя становится, прежде всего, индивидуальная работа с каждым работником организации.

В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих основных задач:

достижение взаимосвязи цели деятельности ресторана и отдельного сотрудника;

обеспечение планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;

обеспечение открытости процесса управления карьерой;

устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

изучение карьерного потенциала сотрудников;

обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Для ООО «Галерея-АЛЕКС» приоритетными должны быть типичная и устойчивая формы индивидуальной карьерной стратегии. Этого можно достичь при наличии системы и механизма управления карьерой персонала. Они призваны обеспечивать и обусловливать детерминацию карьеры персонала исключительно уровнем профессионализма, личностными качествами и результатами деятельности. Это те критерии, которые предопределяют ценность работника для организации, общества и государства.

Планирование и контроль деловой карьеры должны заключатся в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Наличие продуманной и научно обоснованной должностной структуры ООО «Галерея-АЛЕКС» - необходимое условие и важнейший фактор реализации технологии управления карьерой. Они задают формальное карьерное пространство, в котором происходит изменение должностного статуса служащего, формируется потребность в необходимых профессиях и специальностях, накапливаются профессиональный опыт и способности персонала.

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности, что наглядно показано на рисунке 8.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 8. Влияние оптимизации деловой карьеры на результаты работы

Считаем, что система управления карьерой в ООО «Галерея-АЛЕКС» должна обеспечивать формирование наиболее оптимальных типовых схем карьерного движения, их открытости для ознакомления, условий продвижения, материального и морального вознаграждения. Кроме того, рекомендуется предусмотреть в системе управления должностной карьерой и персональную ответственность отдела кадров за создание и поддержание безупречной репутации организации и в целом авторитета предприятия при нарушении установленных процедур и правил управления карьерой.

В целях эффективного управления персоналом роль кадровой службы ООО «Галерея-АЛЕКС» должна быть изменена, прежде всего, повышен ее статус.

Таким образом, важным условием управления карьерой персонала должно быть наличие подготовленных специалистов кадровой службы, которые бы в совершенстве знали содержание этой кадровой технологии. Основные усилия в кадровой политике должны сосредоточиваться на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей ООО «Галерея-АЛЕКС» в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними производственных задач. При этом упор необходимо делать на создание резерва не «вообще» подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам ООО «Галерея-АЛЕКС» с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Подготовка кадрового резерва ООО «Галерея-АЛЕКС» - это живая организаторская работа, суть которой должна состоять в серьезном изучении людей, их воспитании, своевременном выдвижении на такую работу, где они наилучшим образом могут проявить себя. В целях повышения эффективности подготовки специалистов, включенных в состав кадрового резерва ООО «Галерея-АЛЕКС» целесообразно составлять индивидуальные планы подготовки.

В эти планы должны включаться мероприятия, осуществляемые в рамках подготовки и повышения квалификации кандидата, занесенного в списки резерва. При этом четко определяются виды, формы, сроки и специализация обучения.

Важную роль в управлении процессом формирования и использования кадрового резерва ООО «Галерея-АЛЕКС» играют гласность и коллегиальность. Целесообразно оглашение списков кандидатов в резерв, создание возможности каждому сотруднику высказать свои замечания и предложения по кандидатурам.

Считаем, что при этом необходимо наличие обратной связи, т.е. учет мнения кандидатов в резерв, способствует дальнейшему укреплению и развитию необходимо учитывать коэффициент резерва - число кандидатур, включенных в резерв в расчете на каждую должность. Это должно определяться, исходя из конкретных условий и возможностей предприятия. Вместе с тем на каждую руководящую должность целесообразно иметь как минимум две-три кандидатуры независимо от качества деятельности работающего на ней руководителя.

На наш взгляд, необходимо при формировании и использовании кадрового резерва ООО «Галерея-АЛЕКС» сделать управляемыми два фактора: время нахождения в резерве и назначения на должность. Причем работа с кандидатами, выдвинутыми в резерв, должна вестись индивидуально, с учетом личных возможностей и профессиональных способностей человека.

Таким образом, все это свидетельствует о том, что нужна четкая регламентация общего срока пребывания в резерве по каждому отдельному кандидату.

3.6 Расчет социально-экономического эффекта от внедрения разрабатываемой стратегии управления персоналом

Социальная эффективность внедрения предлагаемой стратегии управления персоналом в ООО «Галерея-АЛЕКС» проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Экономическая и социальная эффективность имеют принципиальную взаимосвязь: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

В таблице 3 представлена характеристика основных социально-экономических результатов, которые будут получены после внедрения стратегии управления персонала в ООО «Галерея-АЛЕКС».

Таблица 3

Характеристика социально-экономических результатов от внедрения стратегии управления персоналом

Область формирования	Социальный результат	Показатели социальной эффективности	Экономический результат
1. Развитие персонала	Повышение содержательности труда	Увеличение удельного веса работников, владеющих смежными профессиями	Рост производительности труда, снижение текучести кадров, повышение качества обслуживания
	Обеспечение согласованности целей работников и администрации при управлении карьерой	Снижение уровня текучести
2. Мотивация поведения персонала	Обеспечение связи между результативностью труда и вознаграждением	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение системой вознаграждения	Рост производительности труда, снижение текучести кадров, повышение качества обслуживания
	Обеспечение возможностей личного развития работников	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение трудом
	Формирование чувства причастности	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение условиями для самовыражения
3. Социальное развитие	Повышение разнообразия удовлетворенных потребностей персонала	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение социально-психологическим климатом	Рост производительности труда, снижение текучести кадров, повышение качества обслуживания
	Формирование благоприятного социально-психологического климата
	Обеспечение механизма обратной связи с потребителями и обществом
	Улучшение условий домашнего быта

Как видим, улучшение социальных показателей проявляется в повышении удовлетворенности работников материальным вознаграждением, условиями труда, условиями самовыражения, социально-психологическим климатом в коллективе. Основными экономическими эффектами являются рост производительности труда, снижение текучести кадров, повышение качества обслуживания.

Подсчет экономического эффекта от действий по снижению текучести кадров очень важный, но в то же время сложный этап, так как для его проведения необходимы специальные экономические данные. Точно подсчитать в денежном выражении потери от высокой текучести кадров и затраты на ее устранение в ОOО "Галерея-АЛЕКС" на сегодняшний день практически невозможно. Поэтому в дипломной работе будут представлены ориентировочные расчеты (табл. 4).

Расчет экономической эффективности внедрения разработанной стратегии управления персоналом показал целесообразность и экономичность его внедрения (годовой экономический эффект составил 48 750 руб.).



Таблица 4

Экономическая эффективность предложенных рекомендаций (в год)

№	Показатель	Сумма, руб.
1.	Затраты на привлечение и обучение персонала	3 250 руб./чел.
2.	Потери от текучести кадров для одной кофейни (эконом. эффект)	3 250 х 15 = 48 750 руб./год
3.	Потери от низкого качества обслуживания (эконом. и имиджевый эффект)	Не поддаются прямому расчету

С помощью предложенных рекомендаций будет увеличен срок работы сотрудников в организации от нескольких месяцев до года и более и сократится количество необъяснимых уходов. Этому будет способствовать более эффективная система мотивации, более комфортные условия труда и более внимательное отношение руководства к персоналу.

Советы по подбору персонала помогут избежать найма некомпетентных сотрудников, а кадровый резерв будет способствовать тому, что при авральном уходе работников (в том числе по болезни, выходу в декрет и др.) остальной персонал не будет перегружен работой, и не будет простоя. Мониторинг увольняющихся сотрудников поможет выявить точные причины ухода работников и обнаружить пробелы в управлении.



ГЛАВА 4. ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПОЖАРНОЙ БЕЗОПАСНОСТИВ ООО «Галерея-АЛЕКС»

4.1 Общие требования к пожарной безопасности

Общие требования к пожарной безопасности нормируются ГОСТ 12.1.004-91. Пожарная безопасность - это состояние защищенности личности, имущества от пожаров.

Пожар - неконтролируемое горение, причиняющее материальный ущерб, вред жизни и здоровью людей.

Требования пожарной безопасности - специальные условия социального и технического характера, установленные в целях обеспечения пожарной безопасности законодательством Российской Федерации, нормативными актами документами или уполномоченным государственным органом.

Меры пожарной безопасности - действия по обеспечению пожарной безопасности, в том числе по выполнению требований пожарной безопасности.

Противопожарный режим - правила поведения людей, порядок организации производства и содержания помещений, обеспечивающие предупреждение нарушений требований безопасности и тушение пожаров.

Противопожарный режим (требования к пожарной безопасности) в помещениях ООО «Галерея-АЛЕКС» устанавливает специально разрабатываемая инструкция, которая является обязательной для выполнения всеми сотрудниками предприятия.

Рассмотрим подробнее основные требования, определяющие противопожарный режим в организации.

1. Порядок содержания территории, здания и помещений, проезда транспорта. Порядок содержания эвакуационных путей

Территория возле здания предприятия должна содержаться в чистоте и порядке. Необходимо своевременно вывозить мусор, опавшие листья, сухую траву. Тротуары, стоянки для автомобилей, подъезды к зданию комплекса должны находиться в исправном состоянии, в зимнее время очищены от снега и льда.

Обеспечение свободного прохода по коридорам, тамбурам, проходов к средствам тушения и электрическим приборам, расположенным в помещениях предприятия является обязанностью главного инженера и руководителей структурных подразделений. Запрещается загромождать пути эвакуации. Двери эвакуационных выходов должны свободно открываться в направлении выхода из помещения.

В неустановленных местах запрещается:

- курить;

- пользоваться электронагревательными приборами, не предусмотренными технологическим процессом (кипятильниками, чайниками, утюгами);

- оставлять без присмотра и по окончании рабочего дня включенными в сеть оборудование, электронагревательные и электроосветительные приборы, компьютеры;

- использовать нестандартные (самодельные) электронагревательные и осветительные приборы, эксплуатировать электронагреватели при отсутствии или неисправности терморегуляторов, предусмотренных конструкцией;

- пользоваться поврежденными розетками, рубильниками и другими электроустановочными изделиями;

- хранить легковоспламеняющие и горючие жидкости в производственных помещениях в количествах, превышающих сменную потребность;

- хранить горючие материалы и отходы, в том числе использованные и ненужные бумаги;

- производить уборку помещений с применением бензина, и других легковоспламеняющихся и горючих жидкостей;

- сушить и хранить одежду на приборах центрального отопления;

- запрещается обертывать электролампы и светильники бумагой, тканью и другими горючими материалами, а также эксплуатировать светильники со снятыми колпаками, предусмотренными конструкцией светильников;

- складировать мебель, хозяйственный инвентарь на лестничных маршах центрального и запасных выходов, в подвальном помещении.

Не реже одного раза в месяц огнетушители, установленные в помещениях предприятия, должны подвергаться внешнему осмотру ответственным за состояние первичных средств пожаротушения.

Запрещается использовать чердачные и технические этажи для организации производственных участков, мастерских, а также хранения продукции, оборудования, мебели и других предметов.

Запрещается хранение горючих материалов или негорючих материалов в горючей таре в помещениях подвальных и цокольных этажей, не имеющих окон с примыкающими для дымоудаления, а также при сообщении общих лестничных клеток здания с этими этажами.

Места и допустимое количество единовременно находящихся в помещениях сырья, полуфабрикатов и готовой продукции устанавливаются для каждого взрывопожароопасного и пожароопасного участка в соответствующей инструкции.

2. Организация мест для курения

Места для курения устанавливаются приказом руководителя предприятия. Установленное место для курения должно быть оборудовано в соответствии с требованиями правил пожарной безопасности, в том числе:

- место для курения обозначается соответствующими знаками пожарной безопасности, в том числе знаками "Не загромождать", "Место курения";

- устанавливается металлическая урна;

- должно быть обеспечено постоянное наличие воды в урне в количестве не менее трети от объема урны;

- урна должна очищаться с периодичностью не реже 1 раза в 4 часа;

- рядом с местом для курения должно быть обеспечено наличие огнетушителя.

Курение в неустановленных местах запрещается.

3. Порядок обесточивания электрооборудования в случае пожара и по окончании рабочего дня

Обесточивание электрооборудования производится с соблюдением мер пожарной безопасности и охраны труда.

Во всех помещениях (независимо от назначения) которые по окончании работ закрываются и не контролируются дежурным персоналом, электроустановки и электроприборы (за исключением холодильников, факса, дежурного и аварийного освещения, пожарной и охранной сигнализации, а также электроустановок работающих круглосуточно по требованию технологии) должны быть обесточены при помощи рубильника или устройства его заменяющего и предотвращающего случайный пуск.

При обнаружении неисправности электрооборудования его необходимо отключить от электрической сети и принять меры к устранению неисправностей. При возникновении пожара необходимо:

- немедленно прекратить работу (в том числе с электрооборудованием) и сообщить о ситуации вышестоящему персоналу;

- обесточить электрическую сеть и электрооборудование при помощи главного рубильника;

- приступить к тушению очага возгорания, горящие части электроустановок и электропроводку, находящихся под напряжением, следует тушить углекислотными огнетушителями.

4. Порядок осмотра и закрытия помещений после окончания работы

При осмотре помещений перед закрытием проверить следующее: электрооборудование и электроприборы отключены, окна и форточки закрыты, эвакуационные проходы свободны, отходы и мусор удалены из помещений, отсутствуют неисправности (повреждения) автоматических устройств систем обнаружения и тушения пожара, двери закрыты на замок. Выявленные нарушения должны быть устранены.

При обнаружении аварийной ситуации немедленно сообщить администрации. Ключи от всех помещений хранятся у администрации.

4.2 Мероприятия по обеспечению пожарной безопасности в ООО «Галерея-АЛЕКС»

Ответственность за обеспечение мер пожарной безопасности несет руководитель предприятия, который:

осуществляет непосредственное руководство системой пожарной безопасности в пределах своей компетенции;

отвечает за меры пожарной безопасности;

назначает ответственных за пожарную безопасность на каждом объекте.

Руководители структурных подразделений ответственны за соблюдение правил пожарной безопасности в соответствующих структурных подразделениях, каждый сотрудник - на своем рабочем месте. Ответственность за соблюдение правил пожарной безопасности на определенном участке работ и при производстве определенного вида работ несут лица, назначенные ответственными приказом руководителя предприятия. Ответственность за соблюдение правил пожарной безопасности посетителями лежит на предприятии как на принимающей стороне.

Проведение инструктажа по пожарной безопасности

Сотрудники допускаются к работе только после прохождения ими вводного инструктажа по пожарной безопасности и ознакомления их под роспись с инструкцией о мерах пожарной безопасности в журнале учета инструктажей по пожарной безопасности.

Противопожарный инструктаж проводится с целью доведения до работников основных требований пожарной безопасности, изучения пожарной опасности технологических процессов производства и оборудования, средств противопожарной защиты, а также их действий в случае возникновения пожара.

Противопожарный инструктаж проводится лицами ответственными за проведение противопожарного инструктажа в каждом структурном подразделении, назначенными приказом руководителя предприятия, по утвержденным программам обучения мерам пожарной безопасности.

Проведение противопожарного инструктажа включает в себя ознакомление работников с: правилами содержания территории, зданий (сооружений) и помещений, в том числе эвакуационных путей, наружного и внутреннего водопровода, систем оповещения о пожаре и управления процессом эвакуации людей; требованиями пожарной безопасности, исходя из специфики пожарной опасности технологических процессов, производств и объектов; мероприятиями по обеспечению пожарной безопасности при эксплуатации зданий (сооружений), оборудования, производстве пожароопасных работ; правилами применения открытого огня и проведения огневых работ; обязанностями и действиями работников при пожаре, правилами вызова пожарной охраны, правилами применения средств пожаротушения и установок пожарной автоматики.

По характеру и времени проведения противопожарный инструктаж подразделяется на: вводный, первичный на рабочем месте, повторный, внеплановый и целевой.

О проведении вводного, первичного, повторного, внепланового, целевого противопожарного инструктажей делается запись в журнале учета проведения инструктажей по пожарной безопасности с обязательной подписью инструктируемого и инструктирующего.

Вводный противопожарный инструктаж проводится:

- со всеми работниками, вновь принимаемыми на работу, независимо от их образования, стажа работы в профессии (должности);

- с обучающимися, прибывшими на производственное обучение или практику;

- с иными категориями работников (граждан) по решению руководителя предприятия.

Первичный противопожарный инструктаж проводится непосредственно на рабочем месте:

со всеми вновь принятыми на работу;

с переводимыми из одного подразделения в другое;

с работниками, выполняющими новую для них работу;

со специалистами строительного профиля, выполняющими строительно-монтажные и иные работы на территории предприятия;

с обучающимися, прибывшими на производственное обучение или практику.

Повторный противопожарный инструктаж проводится со всеми работниками, независимо от квалификации, образования, стажа, характера выполняемой работы, не реже одного раза в полугодие.

Внеплановый противопожарный инструктаж проводится:

при введении в действие новых или изменении ранее разработанных правил, норм, инструкций по пожарной безопасности, иных документов, содержащих требования пожарной безопасности;

при изменении технологического процесса производства, замене или модернизации оборудования, инструментов, исходного сырья, материалов, а также изменении других факторов, влияющих на противопожарное состояние предприятия;

при нарушении работниками организации требований пожарной безопасности, которые могли привести или привели к пожару;

для дополнительного изучения мер пожарной безопасности по требованию органов государственного пожарного надзора при выявлении ими недостаточных знаний у работников предприятия;

при перерывах в работе более чем на 30 календарных дней, а для остальных работ - 60 календарных дней (для работ, к которым предъявляются дополнительные требования пожарной безопасности);

при поступлении информационных материалов об авариях, пожарах, происшедших на аналогичных производствах;

при установлении фактов неудовлетворительного знания работниками требований пожарной безопасности.

Целевой противопожарный инструктаж проводится:

при выполнении разовых работ, связанных с повышенной пожарной опасностью (сварочные и другие огневые работы);

при ликвидации последствий аварий, стихийных бедствий и катастроф;

при производстве работ, на которые оформляется наряд-допуск, при производстве огневых работ во взрывоопасных производствах;

при организации массовых мероприятий с обучающимися;

при подготовке в организации мероприятий с массовым пребыванием людей, с числом участников более 50 человек.

Все работники допускаются к работе только после прохождения противопожарного инструктажа.

Обеспеченность средствами пожаротушения

Определим степень огнестойкости здания и выберем по нормам средства пожаротушения при возгорании в кофейне. Помещение кофейни «Шоколадница» расположено в одноэтажном общественном здании. Общая площадь помещения кофейни равна 450 м². Объем помещения кофейни равен 1350 м³. Кофейня рассчитана на 50 посадочных мест, значит в здании может находиться одновременно около 70 людей, включая персонал ресторана. В соответствии с этими характеристика, данное помещение относится к категории А по взрывной и пожарной безопасности (табл. П5.1) и имеет III степень огнестойкости (табл. П5.2).

Нормы первичных средств пожаротушения для общественного здания площадью 200 м² составляют одно углекислотное ручное средство пожаротушения ОУ-2, два химических пенных средства пожаротушения ОХП-10 (табл. П5.3). Следовательно, для помещения кофейни нормы первичных средств пожаротушения - два углекислотных ручных средств пожаротушения ОУ-2, четыре химических пенных средства пожаротушения ОХП-10.

По таблице П5.4 нормы оснащения помещений ручными огнетушителями для общественных зданий площадью 800 м², относящихся к категории опасности А по взрывной и пожарной безопасности составляют четыре пенных и водных огнетушителя вместимостью 10 л, восемь порошковых огнетушителей, вместимостью 2 л, четыре порошковых огнетушителя, вместимостью 5 л, два порошковых огнетушителя, вместимостью 10л, четыре углекислотных огнетушителей, вместимостью 5л. Соответственно, для помещения кофейни нормы оснащения помещений ручными огнетушителями будут составлять два пенных и водных огнетушителя вместимостью 10 л, четыре порошковых огнетушителя, вместимостью 2 л, два порошковых огнетушителя, вместимостью 5 л, один порошковый огнетушитель, вместимостью 10 л, два углекислотных огнетушителя, вместимостью 5 л.

По таблице П5.5 в приложении был рассчитан объем воды на пожаротушение: как уже было высчитано объем помещения кофейни составляет 1350 м³, что попадает в интервал до 2 тыс. м³, значит на его пожаротушение необходимо 10 л/с.

Действия сотрудников при обнаружении пожара

Порядок действий работников при обнаружении пожара утверждается руководителем предприятий и обязателен к применению всеми работниками предприятия.

Порядок действий работников при обнаружении пожара должен предусматривать:

правила вызова пожарной охраны;

порядок аварийной остановки технологического оборудования;

порядок отключения вентиляции и электрооборудования;

правила применения средств пожаротушения и установок пожарной автоматики;

порядок эвакуации горючих веществ и материальных ценностей;

порядок осмотра и приведения в пожаровзрывобезопасное состояние всех помещений предприятия (подразделения).

Следует отметить, что в связи со спецификой деятельности руководство ООО «Галерея-АЛЕКС» уделяет вопросам обеспечения пожарной безопасности особое внимание. В настоящее время помещения кофейни оснащены всем необходимым противопожарным оборудованием и средствами пожарной безопасности.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате выполнения выпускной квалификационной работы был проведен анализ системы управления персоналом сети кофеен «Шоколадница» и определены мероприятия по ее совершенствованию.

В процессе выполнения работы были решены поставленные задачи, а именно:

1) были рассмотрены теоретические основы системы управления персоналом организации;

2) был проведён анализ системы управления персоналом сети кофеен «Шоколадница»;

3) был предложен ряд рекомендаций по решению проблем и совершенствованию системы управления персоналом в сети кофеен «Шоколадница».

Несмотря на то, что сеть функционирует на рынке достаточно давно, в области управления персоналом можно наблюдать:

- недостаточную четкость распределения функциональных обязанностей в области управления персоналом между менеджером по персоналу и руководителями подразделений;

- отсутствие участия менеджера по персоналу в процессе адаптации, обучения, планирования карьеры сотрудников;

- применение стандартной схемы проведения собеседования с соискателями (особенно на должность официанта);

- недостаточное внимание к личностным характеристикам соискателей (способности к выполнению тех или иных функций, черт характера, особенности внимания и памяти и т.п.), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими;

- отсутствие программ нематериального стимулирования сотрудников, выработки лояльности, «эмоциональной привязанности» к организации;

- неэффективность деятельности по созданию внешнего резерва;

- не использования возможности качественного (личностного) роста работников, отсутствие разработки программ карьерного роста.

Все это в совокупности породило две большие проблемы в области управления персоналом:

1) текучесть кадров;

2) несовершенство организации системы управления персоналом.

С целью устранения данных недостатков и совершенствования системы управления персоналом были предложены следующие мероприятия.

С целью усовершенствования процесса подбора кадров было рекомендовано дополнить применяемую в ресторане технологию подбора рядом приемов:

- введение новой формы анкеты, которая позволит получать более подробную информацию о кандидатах;

- проведение структурированного собеседования при первичном отборе;

- внедрение психологических тестов;

- применение CASE - интервью;

- использование вопросов с «двойным дном» и «неудобных вопросов»;

- использование методов оценки правдивости соискателя.

С целью совершенствования методов оценки персонала рекомендуем:

- проводить аттестацию с использованием методики АТП (аттестационный письменный тест) и валидации;

- внедрить в практику проведения аттестаций Типовую форму решений аттестационной комиссии;

- создать эффективную систему контроля и оценки работы каждого сотрудника, которая может быть реализована посредством:

- разработки и внедрения «работающих» должностных инструкций;

- регулярных разъяснений содержания и необходимости пунктов инструкций, контроля знаний;

- внедрения и ведения таблицы штрафных и поощрительных баллов по результатам контроля выполнения должностных инструкций;

- регулярного проведения коротких тематических собраний и тренингов по различным вопросам организации работы.

Также в практику управления персоналом рекомендуем внедрить современные методы мотивации и стимулирования сотрудников:

- подведение итогов работы;

- внедрение «Этического кодекса»;

- поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала;

- встречи директора или менеджера с персоналом;

- ежемесячный опрос персонала;

- применение разрядной сетки;

- заключение недельных договоров с контактным персоналом;

- участие персонала в прибыли.

С целью улучшения системы обучения и развития персонала было рекомендовано:

- разработать и внедрить учебную программу ориентации и адаптации нового сотрудника;

- внедрить практику наставничества (стажерства);

- ежедневно проводить мини-тренинги;

- создать и поддерживать внешний кадровый резерв посредством обучения по типу наставничества;

- применять наглядные пособия;

- заблаговременно подбирать персонал кухни (поваров) в профильных учебных заведениях;

- проводить конкурсы для стимулирования самообучения и повышения мотивации и лояльности к организации.

С целью улучшения системы управления карьерой рекомендуем:

- осуществлять деятельность по планированию карьеры;

- разработать специальную поддерживающую программу развития;

- создать и подготовить кадровый резерв на должности руководителей.

По нашему мнению, предложенные мероприятия позволят свести текучесть кадров к минимуму и повысить эффективность системы управления персоналом.

Расчет экономической эффективности внедрения разработанной стратегии управления персоналом показал целесообразность и экономичность его внедрения (годовой экономический эффект составил 48 750 руб.).

Внедрение данных мероприятий позволит достичь организации ООО «Галерея-АЛЕКС» поставленной стратегической цели.



БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части I и II [Текст] - М.: Велби, 2009.

2. Налоговый кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс] - СПС "Гарант", 2010.

3. Трудовой кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс] - СПС "Гарант", 2010.

4. Володин, Д.Ю. Создание системы управления персоналом в страховой компании [Текст] / Д.Ю. Володин, А.А. Снегирев // "Управление в страховой компании", № 3, 2007.

5. ГОСТ 12.1.019-76. Пожарная безопасность. Общие требования.

6. Дрофа, В.В. Управление персоналом научно-производственных организаций [Текст] / В.В. Дрофа, В.С. Половинко - Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2006. - 208с.

7. Кибанов А. Методы построения системы управления персоналом [Текст] // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2007. - № 6.

8. Концепция системы управления персоналом [Электронный ресурс] - http://www.persona-nova.ru/article19.html

9. Мескон, М. Основы менеджмента [Текст] / М. МЕСКОН, М. АЛЬБЕРТ, Ф. ХЕДОУРИ - Издательство «Дело», 1992.

10. Мельник, М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях [Текст] - М.: Академия, 2006.

11. Налетова И.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности [Текст]: Учебно-методическое пособие. - М., ИНФРА-М, ФОРУМ, 2006. - 128с.

12. Овчинникова, Т.И. Развитие системы управления персоналом на примере предприятий Центрального Черноземного экономического региона, ориентированных на потребителя [Текст] / Т.И. Овчинникова, А.И. Хорев, В.П. Воронин, О.М. Гоз // Кадры предприятия. - 2003. - №1.

13. Одегов, Ю.Г. Производительность труда в системе управления персоналом [Текст] / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко // Социально-трудовые отношения и процессы. - 2003. - с.46-53.

14. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом [Текст] / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев - М.: Финстатинформ, 2007. - 878с.

15. Основы социального управления [Текст] / под ред.В.Н. Иванова - М.: Академия, 2006. - 384 с.