Активные методы обучения в профессиональной подготовке менеджеров на Рефтинской ГРЭС
Рассмотрение понятия и видов активных методов обучения. Анализ эффективности применения тренингов, групповых обсуждений, деловых и ролевых игр, баскет-метода, поведенческого моделирования для обучения руководителей на примере предприятия Рефтинская ГРЭС.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | реферат |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 21.09.2013 |
| Размер файла | 138,3 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Помимо вышеперечисленных эффектов следует упомянуть и такие последствия направленного группового воздействия:
* развитие внутренней и внешней свободы, уменьшение числа штампов
и зажимов;
* повышение самооценки и уверенности в себе;
* развитие воображения, умения нестандартно, оригинально мыслить;
* повышение поисковой активности, ориентация на активную позицию.
Обычно программы управленческих тренингов включают теоретическую и практическую части. В рамках первой освещаются общие и частные теории управления, анализируются продуктивные и неадекватные установки, типично присущие руководителям, разбираются алгоритмы принятия управленческого решения и механизмы управленческого воздействия, рассматривается общая философия власти и управления, прорабатывается тема ответственности. Кроме того, теоретический модуль может включать такие темы, как теории лидерства и классификация лидерских стилей, стратегии разрешения конфликтов, механизмы функционирования группы, теории мотивации персонала, роли, которые бытуют в коллективе, техники влияния на группу и противостояния манипуляциям и групповому давлению, и многое другое. Практическая часть обычно включает игровые техники и разборы кейсов, которые позволяют проанализировать типичные проблемные ситуации, с которыми сталкивается руководитель, и отработать полученные знания и навыки в имитации реальной деятельности, получая при этом качественную обратную связь.
В результате прохождения управленческого тренинга руководитель способен значительно повысить свою компетентность и расширить арсенал своих управленческих ресурсов, а возможно, и увидеть, проанализировать и исправить свои управленческие ошибки.
Можно перечислить основные цели, которых должен достичь участник управленческого тренинга:
* Выбрать и отработать оптимальный для себя и коллектива управленческий стиль;
* Избавиться от неадекватных управленческих установок и приобрести новые, конструктивные;
* Научиться лучше распределять обязанности и делегировать полномочия внутри коллектива;
* Получить новый опыт эффективных управленческих воздействий и понимание их сути;
* Посредством полученной обратной связи лучше осознать свой образ руководителя;
* Найти новые ресурсы для управления коллективом;
* Осознать и принять свою ответственность в роли руководителя;
* Получить представление о собственных наставнических функциях и возможностях;
* Научиться в руководстве коллективом распознавать и отделять от объективного положения дел, ограничивающие фильтры своего субъективного восприятия;
* Овладеть теоретическим материалом по теме руководства и осмыслить его.
Все это будет полезно не только самому руководителю, его профессиональному и личностному развитию, но и благотворно повлияет на работу коллектива в целом, так как грамотное и адекватное руководство - это важнейший фактор эффективности работы всей организации.
Тренинг является очень эффективным методом обучения, если основной целью его является овладение конкретными навыками или умениями, необходимыми для выполнения должностных функции, или их развитие.
Выделив тренинг, как вид активного обучения, в отдельный параграф для подробного анализа я основывалась на том, что организация, на примере которой я рассматриваю проблему применения активных методов в обучении, а именно Рефтинская ГРЭС применяет именно данный вид обучения руководителей.
1.4 Зарубежный и отечественный опыт профессиональной подготовки менеджеров
Методы обучения персонала - это способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся.
Профессиональное обучение - это имеющее определенную форму, систематическое изменение поведение через формирование новых навыков, которое происходит в результате получения образования, инструктажа, развития и планомерного практического опыта.
Теоретической и методологической основой изучения проблемы послужили труды отечественных и зарубежных ученых и практиков в области управления. При подготовке менеджеров необходимо принимать во внимание смещение смысла и целей образования в сторону идеи самовыражения и полного раскрытия возможностей и способностей личности.
В странах Западной Европы, в США и Японии существует разветвленная система подготовки менеджеров. Правительство, ассоциации предпринимателей и сами предприятия постоянно увеличивают капиталовложения в сферу образования, в том числе и в области менеджмента. Рассматривая расходы на профессиональную подготовку менеджеров как стратегическую инвестицию, западные организации в то же время стремятся к максимальной эффективности вложений капитала в обучение управленческого персонала, что, с одной стороны, проявляется в постоянном внимании к наиболее современным формам и методам обучения, а с другой -- в проведении разнообразных мероприятий, направленных на сохранение полученных результатов.
Так, в Англии действует система, направленная на удержание менеджеров 35-40-летнего возраста, когда им приходится уделять много времени и сил заботе о родителях. Данная система предусматривает создание рабочих мест на дому, предоставление оплачиваемых отпусков, временный перевод на должность с меньшим объемом работы и меньшей оплатой -- все эти шаги связаны со стремлением сохранить квалифицированного менеджера, на подготовку которого затрачены значительные средства. В США подготовка менеджеров рассматривается как необходимая основа всего управленческого дела. Здесь ежегодно разоряется примерно 10% компаний, прежде всего небольших. Причина -- главным образом недостаточная компетентность менеджеров, поскольку такие компании не имеют средств готовить для себя (или нанимать) менеджеров высокого класса.
Наиболее серьезная подготовка менеджеров на научной основе повсеместно осуществляется в рамках программ магистров делового администрирования (master of business administration, MBA). Система подготовки менеджеров является многоступенчатой, и это характерно для американского, европейского, японского и отечественного менеджмента.
Подготовка и повышение квалификации менеджеров в Японии определяются характерными особенностями японского подхода к управлению и организации работы фирмы. Особенности исторического и национального развития Японии позволяют менеджерам решать задачи в сфере управления, опираясь на интеграцию всего персонала. Основной идеей профессиональной подготовки в японском менеджменте выступает идея обучения в течение всего трудоспособного периода, т. е. непрерывного обучения. Занятия проходят еженедельно как часть рабочего дня. Учебная программа включает в себя четыре основных раздела. Широко распространены в Японии и групповые методы подготовки менеджеров. Обучение проводится с отрывом от работы в течение 10-14 дней. Основное внимание уделяется детальной отработке профессионально важных навыков.
В нашей стране в настоящее время происходит процесс обновления системы профессиональной подготовки руководителей. Созданы учебные заведения, готовящие профессиональных управленцев в области административного управления (кадровые центры), открыт ряд новых специальностей в высших учебных заведениях, по которым готовятся специалисты-менеджеры. Организации, опираясь на анализ собственных потребностей, формируют программы обучения руководителей разного уровня. При этом внимание уделяется не только развитию профессиональной компетентности, но и личностному развитию менеджеров, оптимизации взаимодействия в отделах, между ними и с высшими руководителями. Зарубежный опыт, как правило, осваивается критически, с учетом специфики конкретной организации и сферы ее интересов.
В профессиональной подготовке менеджеров можно обнаружить действие ряда тенденций, определяющих ее современное состояние. Несмотря на сохраняющиеся различия между школами западноевропейского, американского, японского и отечественного менеджмента, налицо многочисленные признаки из взаимного проникновения, которые принимают и организационные фирмы: подготовка евро-менеджеров, в которую включены представители менеджмента различных культур; создание в 1991 г. во Франции французско-японского центра подготовки менеджеров; унификация учебных программ в области менеджмента, проводимых в развивающихся странах под эгидой Организации Объединенных Наций.
Зарубежный опыт профессиональной подготовки менеджеров проникает и в отечественную практику: в России реализуются многочисленные обучающие программы для менеджеров, некоторые из них -- при российских вузах. В программах профессиональной подготовки управленцев наряду со специальными предметами и сугубо профессиональными вопросами увеличивается удельный вес мероприятий, направленных на личностное совершенствование и сохранение здоровья менеджеров. Безоговорочному преобладанию подхода, согласно которому успех организации зависит преимущественно от управленческого таланта высшего менеджера, поставлен предел в виде усиливающегося внимания к способности менеджера работать в команде, ориентируясь на возможности партнеров, находя в них опору и поддержку и тем самым усиливая себя и свою организацию. Примечательно и то, что менеджменту обучаются не только управленческий персонал организаций, но и рядовые их сотрудники, а это позволяет увеличивать совокупный потенциал организаций. Таким образом, можно заключить, что отбор и профессиональная подготовка управленческих кадров требуют постоянного исследования и оптимизации, учета наметившихся в этой области человеческой практики тенденций.
Реализация стратегических задач и краткосрочных планов развития любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных производственных функций. Успешное выполнение этих функций сильно зависит от уровня квалификации и профессиональной компетентности сотрудников компании. Одним из методов, позволяющим изменять и улучшать уровень квалификации и профессиональной компетентности сотрудников, является система профессионального обучения персонала. Но единой универсальной методики, пригодной для решения всего комплекса задач, стоящих перед разработкой и внедрением системы профессионального обучения персонала, просто не существует и вряд ли она возможна. Нет общепринятой методики и за рубежом.
О распространенности тех или иных методов обучения в России и на Западе свидетельствуют статистические данные:
· Российские компании:
· Модульное обучение - 83%
· Дистанционное обучение - 37%
· Наставничество - 78%
· Рабочие группы - 60%
· Метафорическая игра - 45%
· Обучение методом shadowing (1) - 1%
· Обучение методом secondment (2)- 1%
· Обучение методом buddying (3) - 5%
· Обучение действием - 56 %
Западные компании:
· Модульное обучение - 81%
· Дистанционное обучение - 54%
· Наставничество - 72%
· Рабочие группы - 65%
· Метафорическая игра - 15%
· Обучение методом shadowing (1) - 71%
· Обучение методом secondment (2)- 65%
· Обучение методом buddying (3) - 85%
· Обучение действием - 70%
Анализ развития трудового потенциала западными и российскими организациями позволяет выделить методы, применяемые организациями в зависимости от экономических ситуаций, стадии развития организации и влияния других факторов. Безусловно, изучение и применение зарубежного опыта профессиональной подготовки менеджеров способно оказывать положительное воздействие на процессы управления профессиональной компетентностью руководителей современных российских организаций.
В данной главе рассмотрены преимущества активных методов обучения и их сущность, а также роль профессионального обучения для эффективной деятельности организации. Подробно описаны назначение, область исследования, особенности проведения различных видов активных методов обучения. Сравнение зарубежного опыта профессиональной подготовке менеджеров, а именно в странах Европы, в США и в Японии, с Россией. И какие методы наиболее распространены в России и на Западе.
2. Анализ эффективности применения активных методов для обучения руководителей предприятия Рефтинская ГРЭС
2.1 Краткая характеристика предприятия Рефтинская ГРЭС
В начале 60-х годов перед энергетиками Урала встала задача обеспечить электроэнергией освоение вновь разведанных месторождений нефти и газа в Западной Сибири. Однако темпы добычи нефти, ее транспортировка, строительные работы сдерживались отсутствием электроэнергии, которую реально можно было подать только с Урала. Это обстоятельство предопределило местоположение Рефтинской ГРЭС, которая должна была частично восполнить дефицит электроэнергии на Урале и в то же время подать ее в Тюменскую область. Строительство электростанции началось в 1963 г. и закончилось в 1980 г. Сегодня Рефтинская ГРЭС - крупнейшая в России тепловая электростанция, работающая на твердом топливе, обеспечивающая электроэнергией промышленные районы Свердловской, Тюменской, Пермской и Челябинской областей. В состав ОАО "Энел ОГК-5", первой оптовой генерирующей компании, созданной в ходе реформы российской энергетики, Рефтинская ГРЭС вошла в 2006 году. Основной акционер ОАО "Энел ОГК-5" - международная электроэнергетическая компания Enel, работающая в России в секторе производства и распределения энергии, а также добычи газа.
Основными предметами профильных видов деятельности Рефтинской ГРЭС являются:
· производство, передача и распределение электрической энергии;
· производство, передача и распределение тепловой энергии.
Основными предметами вспомогательных видов деятельности Рефтинской ГРЭС являются работы, направленные на техническое, информационное, ресурсное и прочее обеспечение работоспособности электростанции.
Установленная электрическая мощность Рефтинской ГРЭС - 3800 тыс. кВт, тепловая мощность - 350 Гкал/час. На ГРЭС установлено 6 энергоблоков по 300 тыс. кВт каждый и 4 энергоблока по 500 тыс.кВт каждый. Основное топливо - экибастузский каменный уголь с теплотворной способностью 16,3 мдж/кг, зольностью на сухую массу - 43,3 %.
Первый энергоблок второй очереди мощностью 500 МВт введен в эксплуатацию в декабре 1977 г. Четвертый, последний по счету, энергоблок 500 МВт сдан в эксплуатацию в декабре 1980 г.
Основные сооружения электростанции: главные корпуса энергоблоков 300 и 500 МВт, объединено - вспомогательный корпус, топливное хозяйство, сооружения золошлакоудаления и технического водоснабжения, сооружения электрической части.
Для выброса дымовых газов в атмосферу сооружены две дымовые трубы высотой 250 метров.
Управление и контроль за работой энергоблоков 300 и 500 МВт осуществляются с блочных щитов управления (один щит на каждые два энергоблока), куда вынесены приборы регулирования работы основного и вспомогательного оборудования.
Котлоагрегаты и турбины оборудованы системой технологических защит, блокировок и сигнализации.
На энергоблоках 300 и 500 МВт внедрена автоматизированная система управления технологическими процессами (АСУ ТП) на базе вычислительных машин СМ-2М, М-6000 и информационных М-60. АСУ ТП обеспечивает высокую надежность работы основного оборудования, его максимальную автоматизацию и дистанционное управление, широкое использование техники не только в режимах нормальной эксплуатации, но и при пусках и остановах энергоблоков.
Проект Рефтинской тепловой электростанции разработан Уральским отделением института "Атомтеплоэлектропроект". Сооружение электростанции осуществлялось строительным управлением Рефтинской ГРЭС треста "Уралэнергострой" с привлечением субподрядных специализированных организаций Министерства энергетики и электрификации РФ. С декабря 1992 года по март 2005 года Рефтинская ГРЭС входила в состав Акционерного Общества (ОАО) "Свердловэнерго" на правах филиала.
Стратегическая цель Рефтинской ГРЭС - сохранить позиции одной из ведущих электростанций России. Это предполагает создание эффективного менеджмента и системы оптимального распределения финансовых, материальных и трудовых ресурсов.
Миссию Рефтинской ГРЭС можно выразить следующим образом:
"Вырабатывая энергию, мы обеспечиваем стратегические интересы страны, рост доходности по капиталам акционеров, стабильную и эффективную работу предприятия".
В соответствии с миссией предприятия можно определить цель и задачи Рефтинской ГРЭС:
· Обеспечение бесперебойного энергоснабжения потребителей в течение всего переходного периода;
· Выполнение плановых и нормативных показателей;
· Повышение уровня жизни работников предприятия и их семей;
· Обеспечение организации высококвалифицированным персоналом;
· Эффективная система отбора, найма персонала, комплектование
· кадрового резерва.
Рефтинская ГРЭС - это гигант энергетики. Гигант с огромным количеством разнообразного оборудования, которое необходимо грамотно эксплуатировать, ремонтировать, поддерживать в работоспособном состоянии. Всем этим занимаются люди, работающие на Рефтинской ГРЭС. Каждый на своем месте выполняет свою работу, которая выливается в общий результат. А результат - это восхищение, уважение и почет, о которых говорят, когда речь заходит о Рефтинской ГРЭС и о людях, работающих здесь.
2.2 Характеристика выборки и методов исследования
Категорияработников |
Численность |
Образование |
По возрасту |
|||||||
|
Высшее проф. |
среднее проф. |
начальн. проф |
До 30 лет |
От 30- 40 |
От 40- 50 |
Больше 50 |
||||
|
Всего |
пенсионеры |
|||||||||
|
руководители |
176 |
62 % |
38 % |
- |
4 % |
31% |
34% |
26% |
5% |
|
|
По стажу |
По полу |
|||||||||
|
До 5 лет |
От 5-15 |
От 15-25 |
Больше 25 |
мужской |
женский |
|||||
|
3 % |
33% |
35% |
29% |
88% |
12% |
Общая численность руководителей на Рефтинской ГРЭС составляет 176 человек.
Таким образом, анализ качественных и количественных характеристик персонала Рефтинской ГРЭС позволяет говорить о том, что при достаточно высоком уровне образования среди руководящего состава - 38% имеют средне - профессиональное образование и 62% - высшее. Наблюдается явное "старение" кадров, среди руководящего состава - 30-50 лет примерно 69 %, а старше 50 лет - 31% и только 4% руководителей до 30 лет. В скором времени понадобятся грамотные специалисты, способные занять руководящие должности, освобождающиеся в результате ухода руководителей на заслуженный отдых. Безусловно, специфика энергетического производства такова, что грамотного специалиста - энергетика без практики в 5-7 лет представить невозможно, а тем более руководителя без опыта руководящей работы. Но мировой опыт кадрового менеджмента говорит о том, что пик творческой и профессиональной активности человека приходится на возраст 30 - 40 лет. Поэтому надо максимально использовать творческий потенциал молодых специалистов.
Руководителей мужчин в 7 раз больше чем руководителей женщин. Что характерно для традиционного общества.
Характеристика методов исследования.
Эффективность исследования проблемы во многом зависит от выбранных и используемых методов исследования. Они представляют собой способы, приемы проведения исследований. При правильном применении получаются достоверные и полные результаты исследования возникших в организации проблем.
В данной курсовой работе используются конкретный метод исследования - анкетирование. Метод анкетирования -- психологический вербально - коммуникативный метод, в котором в качестве средства для сбора сведений от респондента используется специально оформленный список вопросов -- анкета. Он позволяет собрать информацию в данном случае мнение руководителей, о прошедшем обучении.
Выбор тестовой методики зависит также от целей и задач исследования. Тест - система высказываний или оценок по комплексу вопросов, в которых закодирована какая-либо проблема.
Критериями теста являются:
1. надежность;
2. валидность;
3. объективность;
4. экономичность;
5. полезность
Для обработки полученных данных с помощью методов анкетирование и тестирование используется статистический анализ. Он предполагает расчет среднее арифметического значения. Итак, среднее арифметическое значение для неупорядоченного ряда измерений вычисляют путем суммирования всех измерений и деления суммы на число измерений по формуле:
= ,
где -- сумма всех значений xi, n -- общее число измерений.
Следующие методы, которые можно выделить - методы систематизации и классификации информации на основе сравнительного анализа, который предполагает выделение сходных и отличительных черт каждого из вида активных методов обучения.
Экспресс-оценка - это ускоренная оценка за счет использования точечных методик, в отличие от комплексных методик. Ориентированных на работу с узким аспектом оцениваемых явлений (знаний, навыков, качеств). Быстрым является не только применение точечных методик, но и интерпретация полученных с их помощью данных, так как в этом случае не требуется из большого количества полученного материала вычленять нужную информацию. В данной курсовой работе используется экспресс-оценка для выявления уровня управленческого потенциала руководителя.
В любом случае, наибольший эффект и объективность исследовательских работ может быть достигнута комплексным применением приемлемых для целей исследования систем управления методов. При этом одни из них могут быть эффективны на одном этапе исследования, а другие на другом.
2.3 Анализ состояния активных методов обучения
В данной курсовой работе изучение активных методов обучения менеджеров и их использование рассматривается на основе организации - Рефтинская ГРЭС. Данная организация проводит модульные программы, которые создает "ЭКОПСИ Консалтинг", разработанные с учетом принципов фундаментального образования. По их опыту, наиболее сильный эффект дают те модульные программы, которые спроектированы для конкретной категории персонала -- например, для менеджеров начального звена или для резервистов на средние и высшие управленческие позиции. Модульная программа нацеливает участников на осмысление своего стиля управления, формирует новую картину мира, стимулирует изменение менталитета. Помимо этого, она работает на создание системы понятий, единой для всей компании и характерной для конкретной категории персонала.
Подробно рассмотрим модульную программу развития руководителей ОАО "Энел ОГК-5".
Производственные филиалы ОАО "ОГК-5" проходят через важные процессы реструктуризации, которые включают в себя реализацию многосторонних технических ролей, и в связи с данными процессами руководству требуется осуществлять управление изменениями, оказывать поддержку персоналу, поясняя смысл данных изменений и определяя направления деятельности. Повышение управленческой квалификации считается критически важным фактором для реализации изменений, связанных с первой и второй стадией процессов реструктуризации, для руководителей низшего и среднего звена.
Концепцией проекта является "программа обучения", целью которой является совершенствование управленческих навыков/отношений/принципов действий для эффективной интерпретации организационной роли, а также выработка нового подхода к управлению трудовыми ресурсами. Программа основана на видении особых управленческих ролей и - с технической точки зрения - систематизирована по модулям на основе разностороннего методологического подхода, в зависимости от содержания. Программа представляет собой:
· структурированную ситуацию для создания/распространения общего видения касательно особых качеств нового руководителя;
· "систему познания", которая должна позволить специалистам встретиться и распознать друг друга в новом качестве;
· "интеллектуальное и организационное пространство" для сравнения с другими лицами на основе полученного практического опыта;
· "обучающую ситуацию", в которой специалисты разрабатывают персональный план совершенствования;
· организационный процесс, обеспечивающий закрепление принципов управленческого поведения в соответствии с моделью лидерства компании "Энел".
Программа обучения базируется на двух основных направлениях:
· роль руководителя в компании "Энел", с точки зрения принципов поведения, основывается на системе ожидаемых результатов, описанной в модели корпоративного поведения;
· принимая за основу модель корпоративного поведения, программа учитывает некоторые "ключевые особенности" руководящей роли и развивает их в рамках модулей.
Ключевые особенности деятельности руководителя в компании.
Аналитик:
• Анализ/интерпретация внутренней и внешней обстановки
• Определение стратегий действий
• Определение угроз и возможностей
• Определение сильных и слабых сторон
Лицо, принимающее решение:
• определение целей и планирование действий
• Определение параметров измерений
• Оптимизация рабочих процессов
• Принятие решений
Создатель команды:
• Распределение задач
• Придание смысла
• Определение компетенций
• Создание команды и руководство ею
• Поощрение креативности
• Руководство процессами обмена информацией
Инструктор/консультант:
• Выявление талантов и создание
• Условий для их развития
• Построение профессионального роста
• Работа по принципу мотивации сотрудников
• Мотивация работников
• Оценка эффективности работы
• Содействие разработке индивидуальных и командных планов действий
Создатель сети:
• Установление межфункциональных отношений
• Руководство процессом совместной деятельности
• Создание культуры "приверженности процессу"
• Руководство процессом контроля качества
Программа обучения направлена на достижение следующих целей:
· Создание условий для облегчения реализации руководящей роли вследствие осознанного признания личностных ценностей, особенностей, отношения и мотивации.
· Создание совместной перспективы модели международного управления в соответствии с видением, ценностями и моделью корпоративного поведения компании "Энел".
· Создание нового видения культуры управления трудовыми ресурсами на основе среднесрочной и долгосрочной перспективы.
· Развитие способностей к анализу будущих событий и стратегического мышления для преодоления сложностей и реализации управления с приданием смысла (развитие вовлеченности, предоставление полномочий и создание мотивации).
· Овладение средствами эффективного управления кадрами.
· Развитие программы происходит поэтапно. Подробно рассмотрим каждый из этих этапов.
Итак, первый этап - осознание руководящей роли: я - руководитель.
Целями этого этапа являются следующие:
· Формировать структурированное понимание различий между руководством и лидерством с точки зрения характерных признаков и конкретных действий
· Восстановить модель управления компании "Энел" и определить систему ожиданий для руководящих ролей
· Развивать способность осознания влияния личных характеристик на "понимание руководящей роли"
· Получить полную осведомленность о значимости своей роли в организации в отношении персонала и управляемой сети
Основное содержание:
· Обязанность как руководителя: раскрывать в людях лучшие качества;
· Обязанность как лидера: придавать значение и создавать значимость;
· Руководящая роль: свойства и определение;
· Что компания требует от сотрудников: система организационных ожиданий.
Через восприятие компании "Энел", посредством реализации ее задач, к модели лидерства: исходная предпосылка к тому, чтобы быть эффективным руководителем:
· Система личных характеристик: как оказывать влияние на поведение людей;
· Мотивация и ценности: схожие черты и различия;
· Моя позиция в модели руководства;
· Формулирование личного плана действий (деятельность после обучения).
Второй этап - руководитель и комплексность принципов: модель принятия решений.
Цели:
· Получить теоретические и практические знания для понимания факта организационной сложности и его принятия, основываясь на логике руководства;
· Повысить способность принятия эффективных и ответственных решений;
· Позиционировать участников в более широком масштабе деятельности в процессе принятия ими решений, с применением более универсального подхода и ментальной гибкости;
· Получить знания об основных принципах и механизмах, задействованных в процессе принятия решений.
Основное содержание:
· Что такое комплексность: комплексность руководства, управление комплексностью
· Адаптация к окружающей обстановке: как распознать наиболее важные переменные
· Проблемы и решения, роль парадигм
· Действия в случае, когда проблема значительно выходит за пределы определенного образа действий и мышления
5 этапов процесса принятия решений:
· Взаимосвязь между индивидуальным способом решения проблем, логикой принятия решений и характером проблемы
· Как "сочетать" характер проблемы и способ ее решения
· Разграничение между техническими проблемами и проблемами кадров
· Предположения и оценка рисков: методики и практические средства
· Ситуации, когда лучше воздержаться от принятия решений
Третий этап - руководство собой: представьте Ваш образ.
Цели:
· Достигать результатов в общении с другими людьми, выстраивая взаимоотношения на основе сотрудничества, в которых особое значение придается доверию и уважению;
· Получить знания о механизмах процессов межличностного взаимодействия и усилить способность активного восприятие с целью умения предвидеть и избежать взаимного неправильного понимания;
· Представить скрытые противоречия как возможность для командного и организационного роста;
· Развивать способность эффективного применения личного стиля общения;
· Усиливать способность применять общение для укрепления своего общественного и профессионального имиджа.
Основное содержание:
· Основные принципы общения: модель 5 W;
· Общение и отношения: информация, которую мы, как правило, предоставляем;
· Роль восприятия и предубеждений в общении;
· Персональный стиль общения: типологии стиля и стратегии взаимоотношений;
· Общение и уверенность в себе;
· Показатели уверенного общения: создание персонального имиджа;
· Активное восприятие как средство стратегического управления взаимодействием;
· Модель управления конфликтами и их разрешения.
Четвертый этап - руководство персоналом: создайте свою команду
Цели:
· Развивать способность распознавания динамичности рабочих команд и эффективного руководства ими, обеспечивающего достижение целей;
· Совершенствовать способность создания реальных рабочих планов, основанных на индивидуальных компетенциях сотрудников, позволяющих достигать целей, поставленных перед командой;
· Развивать способность достижения результатов в соответствии со стандартной логикой и с соблюдением правил, а также с применением новых методов и подходов;
Основное содержание:
· Неофициальная и официальная группа: теоретические принципы;
· Этапы развития группы: рабочие аспекты;
· Структурные компоненты групп: каковы различия в пределах группы;
· От группы к команде;
· Самосознание стиля лидерства;
· Преобразование видения в простые действия;
· Стили деятельности сотрудников;
· Планирование командной работы с учетом различий в компетенциях, навыках и отношении;
· Действие в стиле ситуационного руководителя: принимая во внимание результаты и качества персонала.
Пятый этап - руководство персоналом: поручайте, предоставляйте полномочия и развивайте таланты.
Цели:
· Приобрести знания о мотивационных механизмах и развить способность мотивировать и привлекать ресурсы;
· Совершенствовать способности наставника: повышение эффективности;
· Понять, каким образом лидирующие организации и иные авторитетные учреждения определяют порядок руководства талантами;
· Развивать способность распознавать таланты, помогать им в создании их профессиональных планов и предоставлять им возможности для роста;
· Формировать отношение, навыки и способности эффективного консультанта.
Основное содержание:
· Почему недостаточно людей, выполняющих "свои служебные обязанности"?;
· Оценка стимулирующих факторов: методы руководства;
· Применение поручений для мотивации и предоставления людям полномочий: выдача поручений как инструмент руководства;
· Процесс предоставления полномочий;
· Руководитель - это наставник: мотивация и эффективность руководства;
· Анализ профессиональной деятельности: инструмент для определения ваших ожиданий от команды и результатов;
· Что такое талант: существующие взгляды о руководстве талантливыми работниками;
· Кто убивает таланты: что делает руководитель и зачем;
· Природа таланта, компетентность, навыки, талант и стойкость, существующее определение руководства талантами, ограничения существующих взглядов;
· Как дать оценку талантливому работнику и как его / ее развивать;
· Руководитель как консультант: помощь сотрудникам в разработке планов развития талантов.
Шестой этап - руководство сетью: объедините в единое целое.
Цели:
· Узнать о способах построения и развития отношений и сети, необходимых для развития межфункциональных и внутрифункциональных отношений;
· Выяснить, как использовать свой практический опыт для создания доверительных отношений;
· Узнать, как придать гибкость руководству отношениями, принимая во внимание задействованный персонал и существующую ситуацию, что является важным для развития процесса сотрудничества;
· Развить способность к активному участию в создании культуры обмена знаниями.
Основное содержание:
· Организации как системы сетей;
· Служебные навыки для руководства сетью;
· Создание ценности посредством обмена знаниями;
· Убедительность и авторитет;
· Сотрудничество с коллегами в соответствии с межфункциональной логической схемой;
· Создание позитивной атмосферы;
· Гибкое мышление и открытость по отношению к нововведениям;
· Создание позитивной атмосферы.
Методологическая система данной программы обучения основана на теории обучения Колба (обучение на собственном опыте). Наиболее важные принципы модели Колба, которые мы принимаем во внимание, гласят, что взрослые люди учатся, если они:
· вовлечены в процесс обучения;
· считают обучение полезным для своей жизни;
· имеют возможность экспериментировать с тем, что они должны изучить;
· могут обмениваться информацией, ощущениями и мнениями.
Для того чтобы обеспечить более высокую эффективность программы, с целью содействия обучению могут применяться различные процессы. В дистанционном обучении происходит регулирование компетенций и объяснение сути. В виртуальной аудитории происходит обмен наиболее эффективным практическим опытом и знаниями, а также обмен статьями, данными и т.п. Последующее сопровождение проходит только при необходимости закрепления результатов обучения.
2.4 Результаты исследования и выводы по активным методам обучения
По окончании тренинга важно оценить его эффективность. Это значит, что нужно понять, достигнуты ли поставленные цели, проконтролировать качество проведения тренинга, определить его практическую ценность - насколько успешно новые знания и навыки применяются на рабочем месте.
Результаты оценки важны для совершенствования программы конкретного тренинга, а также для дальнейшего планирования профессионального обучения сотрудников и развития системы обучения в компании в целом.
В анкетирование участвовало 18 человек, что составляет 10% от всех руководителей данной организации, разного возраста.
Результаты исследования показали, что управленческий потенциал руководителей имеет средний уровень - 23% и высокий - 77%. Под управленческим потенциалом понимается способность влиять на ход событий. Это способность видеть перспективы развития событий и разрабатывать стратегию и тактику действий, особенно в проблемных ситуациях. Анкета на основе, которой сделаны данные выводы, представлена в приложении А.
Для определения существует ли данная проблема в обучении, предприятию необходимо применить распространенные методы, применяемые при социологических исследованиях, такие как тестирование, опрос/ анкетирование, экспертная оценка и т.д.
Средний возраст работающих руководителей на Рефтинской ГРЭС составляет 44 года.
Для определения эффективности обучения активным методом, точнее тренингом, руководителей была составлена анкета и проведен опрос.
Данная анкета представлена в приложении Б.
В анкете были задействованы следующие вопросы:
1. Испытывали ли вы недостаток в знаниях активных методов обучения до прохождения обучения?
Не имел вообще - 17%
Имел общее представление - 22%
Имел неполные знания - 33%
Обладал достаточно полными знаниями - 28%
2. Насколько Вы удовлетворены результатами своего обучения?
Учили тому, чему нужно, и так, как нужно - 78%
Учили тому, чему нужно, но не так, как нужно - 22%
3. Укажите, как вы оцениваете уровень полученных Вами профессиональных знаний
Очень высокий - 50%
Высокий - 33%
Выше среднего - 17%
4. Считаете ли Вы, что полученные знания достаточны для решения проблем, с которыми Вы сталкиваетесь в своей практической деятельности?
Уверен, что достаточны - 28%
В основном достаточны, остальное можно приобрести самостоятельно, в процессе деятельности - 72%
5. Насколько вы уверена в успешности применения полученных знаний на практике?
Полностью уверен - 22%
В основном уверен - 78%
6. Считаете ли вы, что полученные знания помогут вам успешно решить профессиональные задачи, стоящие перед вами?
Естественно - 33%
Кое-какие - 17%
Скорее да - 50%
7. Каким было ваше отношение к предлагаемому новшеству до обучения?
Сомневался в необходимости использования - 50%
Вызывало интерес - 50%
8. Как вы относитесь к предлагаемому новшеству на сегодняшний день?
Вызывает интерес - 44%
Уверен в его эффективности и необходимости использования в процессе - 56%
Рассматривая результаты анкеты обратной связи по оценке непосредственных результатов тренинга (приложение В) можно выявить следующую статистику по среднему баллу:
Актуальность темы тренинга - 4,88
Работа ведущих тренинга - 4,83
Насколько оправдались ваши ожидания от тренинга - 4,44
Удовлетворены ли вы результатами тренинга в целом - 4,66
Насколько сбалансированы формы работы (%)
|
Больше чем достаточно |
Достаточно |
Хотелось бы больше |
||
|
Теория |
38,9 % |
38,9 % |
22,2 % |
|
|
Практика |
55,6 % |
33,3 % |
11,1% |
|
|
Дискуссии |
66,7 % |
27,8 % |
5,5 % |
|
|
Раздаточные материалы |
27,8 % |
50 % |
22,2 % |
Как вы считаете, ваш уровень знаний, непосредственно связанный с темой тренинга (%)
|
Остался прежним - 0% |
Возрос - 100% |
Как вы считаете, ваши практические умения, непосредственно связанные с темой тренинга (%)
|
Остались прежними - 0% |
Возросли - 100% |
За время тренинга изменилось ли ваше отношение (%)
|
К теме/ проблеме |
33,4 % |
|
|
К сотрудникам |
16,6% |
|
|
К себе |
50 % |
Ваше внутреннее состояние на этом тренинге было (%)
|
По большей части дискомфортным |
Скорее дискомфортным |
Попеременно, и дискомфортным, и комфортным |
Скорее комфортным |
По большей части комфортным |
|
|
0% |
5,6 % |
11,1 % |
22,2 % |
61,1 % |
Ниже приведены некоторые комментарии руководителей, прошедших обучение:
"Считаю инициативу по реализации данной программы одной из лучших, очень необходимой, крайне важной и полезной. Содержание программы является актуальным в настоящее время. Программа позволяет выстраивать работу более эффективно и с наименьшими психологическими затратами".
"На мой взгляд, программа построена сбалансировано. Достаточно как теории, так и "практики" в деловых играх. Занятия проходили динамично, не было скучающей аудитории".
"Тренинги были проведены на высоком уровне. Фактически разбирались в ситуациях, которые реально существуют, и что самое главное, при умелом использовании полученных знаний все будет работать". "Обучение помогает взглянуть на себя со стороны. Получить опыт не только тренера, но и коллег. Тренинг придает уверенность в своих силах и стремление внедрить полученные знания в работу, перевести знания в статус "навыки"". "Программа обучения хорошо структурирована, тренеры демонстрируют высокий уровень профессиональных навыков, способность максимально вовлечь группу в процесс обучения, формируют у участников необходимость к профессиональному развитию. На занятиях обеспечена комфортная, доверительная атмосфера".
"Считаю, что тренинг оказался полезным для развития моих управленческих компетенций. В частности, полученная структурированная теория построения отношений в коллективе, принятия решений, постановки задач, влияния и мотивации, обратной связи и т.д. помогает мне на практике более эффективно распределять работу в подразделении и добиваться желаемых результатов".
По итогам исследования можно сделать следующие выводы:
1. Большинство руководителей владеют управленческим потенциалом на высоком уровне.
2. Полученные участниками знания и умения, успешно могут применяться в практической деятельности.
3. Высокий уровень удовлетворенности качеством проведения семинара, говорит о высоком профессионализме преподавателя.
4. По всем критериям оценки эффективности обучения руководители удовлетворены содержанием программы тренинга. Это позволяет сделать вывод, что цели обучения достигнуты с точки зрения участников тренинга.
3. Рекомендации и мероприятия по решению проблемы
Если Вы решили заняться обучением руководителей вашей организации, то следует определить потребность в обучении. Определить длину курса для руководителей компании: краткосрочный или долгосрочный курс, исходя из задач, бюджета, анализа преимуществ и недостатков той или иной формы обучения. Найти обучающую фирму, которая способна грамотно предоставить разнообразный перечень услуг при проведении обучения. Выбрать "правильного" тренера в соответствии со списком компетенций, представленным выше. Проконтролировать применение, использование руководителями полученных во время обучения знаний на рабочем месте; вопросы управления, вопрос контроля и мотивации - это Ваша компетенция. Это общие рекомендации организации при повторном проведении в своей организации обучения.
Теперь рассмотрим, какие проблемы существуют в организации, выявленные после исследования.
Итак, первая проблема. В данной курсовой работе я рассматриваю обучение сотрудников занимающие руководящую должность в организации, которые по специфики своей работы имеет высокую загруженность. В связи с этим постоянно возникают производственные проблемы, которые требуют их непосредственного участия, и руководители не имеют возможность посещать занятия в полном объеме. Так как обучение на основе тренинга проходит внутри организации.
Можно применить следующий путь к решению данной проблемы - проводить курсы для руководителей на выезде, вне предприятия, что позволит руководителю отвлечься от производственных задач и полностью погрузиться в обучающийся процесс.
Вторую проблему можно обозначить так - отсутствие индивидуального плана развития.
Решение второй проблемы. Разработку плана индивидуального развития следует производить по результатам оценки на основании произведенного обучения, выявить каких навыков не хватает в каком направлении вести развитие. Рассмотрим определение, итак индивидуальный план развития - это документ, содержащий в себе цели и программу обучения сотрудника, развития его профессиональных и личностных качеств. Он полезен как работнику, так и компании.
Заключение
Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Интенсивность происходящих в обществе изменений создает ситуацию, которая требует высокий уровень квалификации персонала, знаний, навыков и установок, которые теряют свою значимость. Очень быстро изменяются не только внешние условия (государственная политика в сфере экономики, законодательство и система налогообложения), но и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.), что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки руководителей, как к сегодняшним, так и к завтрашним изменениям. Одним из эффективных методов подготовки менеджеров является тренинг. Его основное значение - подготовка и развитие навыков персонала для эффективной работы в данной организации. В условиях бизнеса конечная задача корпоративного тренинга - вклад в рост прибыли компании, в условиях государственной или некоммерческой организации - повышение эффективности ее работы. Корпоративный тренинг принципиально отличается от обучения в рамках бизнес - образования, которое направлено на то, чтобы заложить общие представления об основных областях и способах ведения бизнеса. В наше время организация не может оторвать от работы менеджеров на длительный срок для прохождения обучения и поэтому тренинг является оптимальным решением для этой проблемы, т.к. как правило, его продолжительность составляет, от одного до пяти дней.
В российских организациях тренинги еще не полностью закрепились. Однако мировой опыт показывает тенденцию: устойчивый рост числа сотрудников, прошедших тренинги в организациях всех типов.
В содержании программ профессиональной подготовки существенное место принадлежит предельно конкретным модулям, направленным на подготовку менеджера к эффективным действиям в команде, действиям в конфликтных ситуациях, управлению стрессом и временем, ведению переговоров и умению слушать, ораторскому искусству. Вместе с тем характерной тенденцией в профессиональной подготовке менеджеров является стремление к их многофункциональности, созданию условий для формирования стратегического видения ситуации на рынке и способности согласовывать свои решения и действия со стратегическими целями организации. Надо отметить, что программы повышения квалификации менеджеров высшего и среднего звена обладают существенными различиями и в значительной степени учитывают не только специфику этих категорий управленцев, но также имеют и специальные модули для подготовки менеджеров, недавно принятых в компанию.
Рассмотрев теоретические и практические аспекты выбора и применения активных методов обучения персонала, можно сделать следующие выводы: разработка и реализация методов обучения персонала состоит из следующих шагов.
Для поддержания работоспособности персонала должен проводиться регулярный мониторинг ситуации в организации. Для этого важно разработать системы оценки эффективности труда, аттестации.
Для обеспечения потребности в кадрах, особенно в ситуации закрытой кадровой политики, важно продвигать уже работающий персонал -- что создает совершенно особое, патриотическое отношение к организации.
Процедуры планирования карьеры, обучения персонала помогают и организации, и персоналу спрогнозировать удовлетворение как организационных, так и индивидуальных целей профессионального и должностного роста.
Для удержания благоприятной рабочей ситуации в организации важно правильно работать с конфликтной ситуацией.
Список литературы
Исследования и учебные издания:
1. Актуальные социальные проблемы молодежи и образования: сборник трудов молодежной научной школы; Томский политехнический университет. -Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2012 г. - 34 с.
2. Базаров Т.Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом: Учебник для вузов - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003 г. - 423 с.
3. Бельчиков Я. М., Бирштейн М. М. Деловые игры. -Рига: Авотс, 1989 г. - 15 с.
4. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Иссоедование зарубежного опыта: учебное пособие / И.Б. Дуракова. М.: Центр, 1998 г. - 114 с.
5. Зарукина Е. В. Активные методы обучения: рекомендации по разработке и применению: учеб.- метод. пособие / Е. В. Зарукина, Н. А. Логинова, М. М. Новик. СПб.: СПбГИЭУ, 2010 г. - 5 с.
6. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. - М.: Экзамен, 2005 г. - 205 с.
7. Куртикова И., Лаврова К., Ли В. Тренинг: руководство к действию. Теория и практика -- М., 2005 г. --5-7, 29-30, 114. 203-205 с.
8. Курьянов М.А. Активные методы обучения: методическое пособие / М.А. Курьянов, В.С. Половцев. - Тамбов: Изд-во ФГБОУ ВПО "ТГТУ", 2011 г. - 62-64 с.
9. Магура М.И., Курбатова М. Б. Методы обучения // Обучение персонала как конкурентное преимущество // Управление персоналом. -- 2004 г., №11-12. -- (Спецвыпуск журнала № 12) -- 80 с.
10. Магура М.И., Курбатова М.Б. организация обучения персонала компании 2-е изд. Перер. и дополн. Москва, 2003 г. - 9, 112-136 с.
11. Материалы X X X I X научно-технической конференции по итогам работы профессорско-преподавательсвокго состава СевКавГТУ за 2009 год. Том третий. Общественные науки. Ставрополь: СевКазГТУ, 2010. - 131 с.
12. Ряковский С.М., Самуйлова Л.Э., Милованова Ю.Р. Обучение и развитие персонала компании: Мет. пос. - М.: МЦФЭР, 2005 г. - 28, 63 с.
13. Смолкин Методы активного обучения: методич. пособие для препод. / А. М. Смолкин. - М.: Высш.шк., 1991 г. - 30 с.
14. Тимушкин А.В. Основы научно-методической деятельности: Учебное пособие / А. В. Тимушкин. -- Балашов: Изд-во "Николаев", 2004 г. -- 40 с.
15. Фетискин Н. П. Козлов В. В. Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. - М., Изд-во Института Психотерапии, 2002 г. - 259 с.
16. Филатов О.К. Информатизация современных технологий обучения в высшей школе. Ростов на Дону, 1997 г. - 54 с.
17. Чошаков М.А. Гибкая технология проблемно-модульного обучения: методическое пособие. М., 1996 г. - 93 с.
Электронные ресурсы:
18. http://www.ecopsy.ru/knbase/ap/1097 (дата обращения: 19.09.2012)
19. http://www.hr-portal.ru/articles/article805.html (дата обращения: 05.10.2012)
20. http://www.smart-edu.com/biznes-trening-seminar-kursy-povysheniya-kvalifika/upravlencheskiy-trening-dlya-rukovoditeley.html (дата обращения: 25.10.2012)
Приложение А
Экспресс-оценка управленческого потенциала руководителя
На предложенные 14 вопросов следует давать ответы в форме "да" (+) и "нет" (-). Для этого в бланке ответов рядом с номером утверждения проставьте один из указанных ответов.
Тестовый материал:
1. Охотно ли вы беретесь за управленческие задачи, не имеющие типовых схем решения?
2. Трудно ли вам отказаться от тех приемов управления, которыми вы пользовались, работая на более низкой должности?
3. Долго ли вы оказывали предпочтение ранее возглавляемому вами подразделению, уйдя на повышение?
4. Стремитесь ли к выработке универсального стиля управления, подходящего для большинства ситуаций?
5. Умеете ли вы относительно безошибочно дать целостную оценку своим подчиненным (руководителям более низкого ранга), квалифицировать их как сильных, средних или слабых руководителей?
6. Легко ли вам выйти за рамки личных сомнений или антипатий в кадровых назначениях?
7. Считаете ли вы, что универсального стиля управления не существует и нужно уметь сочетать различные стили в зависимости от специфики управленческих ситуаций?
8. Считаете ли вы, что вам легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными?
9. Хочется ли вам сломать стереотипы управления, сложившиеся в возглавляемом вами подразделении?
10. Часто ли оказывается верным ваше первое интуитивное впечатление о качествах человека как руководителя?
11. Часто ли вам приходится объяснять неудачи в управлении объективными неблагоприятными факторами (нехватка жилья, перебои в материально-техническом снабжении и т. п.)?
Подобные документы
Понятие активных методов обучения. Значение и принципы выбора метода обучения персонала. Виды методов обучения. Разработка и реализация методов обучения. Первые попытки обучить сотрудников. Формализация обучения. Самообучающаяся организация.
курсовая работа [30,7 K], добавлен 13.01.2004Понятие активных методов обучения персонала. Анализ активных методов обучения персонала "Ставропольского краевого клинического онкологического диспансера". Создание системы обучения персонала на предприятии. Рекомендации для достижения эффективности.
курсовая работа [40,7 K], добавлен 18.02.2013Профессиональное обучение персонала. Оценка эффективности обучения. Внутренние мероприятия по обмену знаниями. Тренинг как один из методов обучения персонала. Внедрение тренингов на примере компании ООО "Детки". Реализация стратегических задач.
курсовая работа [209,5 K], добавлен 08.12.2010Рассмотрение понятия и сущности обучения. Изучение основных методов обучения персонала и проведение их анализа на примере ЗАО "Банк ВТБ 24"; отечественный и зарубежный опыт. Общие рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом банка.
курсовая работа [419,3 K], добавлен 25.05.2014Понятия и характеристика видов обучения персонала. Профессиональное развитие персонала в современных условиях. Особенности и методы обучения различных категорий работников. Анализ подготовки кадров и деятельности службы управления персоналом предприятия.
дипломная работа [188,2 K], добавлен 08.06.2010Особенности и задачи, встающие при обучении руководителей. Особенности современных методов подготовки топ-менеджеров. Сущность и значение проведения тренингов как одного из методов подготовки руководителей-менеджеров. Суть упражнений для топ-менеджеров.
реферат [34,3 K], добавлен 27.07.2010Стратегия обучения персонала. Анализ обучения и развития персонала на примере ресторана "IL Патио". Проблемы ресторанного бизнеса, планирование обучения. Процесс обучения сотрудников ресторана, оценка его эффективности и проведение обучающих мероприятий.
курсовая работа [68,7 K], добавлен 26.02.2014Понятие и виды обучения персонала. Направления профессионального обучения. Обучение персонала на рабочем месте и вне его. Методы повышения профессионального мастерства менеджеров. Методы обучения в зависимости от степени включенности в него слушателя.
курсовая работа [43,8 K], добавлен 20.12.2010Основы обучения и повышения квалификации персонала: понятия, цели и задачи обучения, современные виды и методы. Образовательные программы в системе подготовки кадров. Подготовка к возможному продвижению по службе. Проблемы обучения и пути их решения.
дипломная работа [162,5 K], добавлен 03.06.2014Сущность и цель обучения персонала. Влияние профессионального обучения рабочих на экономический рост. Повышение квалификации и переподготовка персонала на примере ООО "СпецАвто". Схема дистанционного обучения. Преимущества применения наставничества.
курсовая работа [156,2 K], добавлен 19.10.2012
