Краткосрочный наем на работу

Можно сделать вывод, что наиболее приемлемым для российских предприятий является американский путь управления человеческими ресурсами, нацеленный на развитие инициативы, творческой самостоятельности работников и возможностей свободного предпринимательства. Из японского опыта управления мотивацией следует заимствовать меры, направленные на создание корпоративного духа, способствующего обеспечению положительного социально-психологического климата в коллективе.

Глава 2 Исследование практики мотивации персонала предприятия на примере ООО «Фирма ДИКО»

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика

предприятия

Полное наименование предприятия: Общество с ограниченной ответственностью «Фирма ДИКО».

Местонахождения общества: 630099, г. Новосибирск, ул. Горького, 17а.

Организационно-правовая форма: общество с ограниченной ответственностью. Форма собственности: частная.

Устав ООО «Фирма ДИКО» содержит статус, цели, предмет деятельности и учредителей ООО «Фирма ДИКО», права и обязанности участников, органы управления обществом, контроль за деятельностью, порядок разрешения споров, имущество, фонды, прибыль общества.

Целью регулирования является установление распорядка и структуры работы организации, деятельность участников общества.

Участником Общества, согласно Уставу, является: Догадов Валерий Вячеславович.

Для обеспечения деятельности общества в обществе образуется уставной капитал в размере 8400 рублей. Уставной капитал состоит из номинальной стоимости долей его участников.

Положение «О совете директоров ООО «Фирма ДИКО» Настоящее положение в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Уставом Общества определяет порядок созыва и проведения заседаний Совета директоров, размер и порядок выплаты вознаграждений и компенсаций членам совета директоров общества. Инструкция по ведению делопроизводства в ООО «Фирма ДИКО» Определяет единые требования к организации делопроизводства, устанавливает правила подготовки, оформления, регистрации, рассылки и хранения документов, а также организацию работы с корреспонденцией.

Таким образом, внутренние документы ООО «Фирма ДИКО» определяют основные начала взаимоотношений всех органов управления предприятием, их правовое положение в структуре управления, содержат требования к работникам предприятия и их основные обязанности, порядок деятельности и ответственность.

Организационную структуру ООО «Фирма ДИКО» можно охарактеризовать как двухуровневую линейную (см. приложение А).

Возглавляет предприятие директор, который назначается собранием учредителей, в чьем ведении находится предприятие. Директор представительствует во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством он издает приказы, осуществляет прием и увольнение работников, налагает на них взыскания и определяет меры поощрения за хорошую работу. Директор распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры со сторонними организациями, выдает от своего имени доверенности другим лицам, открывает в банках расчетные счета и распоряжается денежными средствами фирмы.

Линейная организационная структура относится к простейшему виду структур, в ней воплощены принципы централизма и единоначалия. Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель - нескольких подчиненных в соответствии с нормами управляемости. Поэтому рост предприятия ведет к увеличению числа уровней управления.

Простота структуры влечет за собой как достоинства, так и недостатки.

Достоинства:

- оперативность принятия и реализации управленческих решений;

- относительная простота реализации функций управления;

- четко выраженная ответственность.

Недостатки:

- разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;

- множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;

- при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;

- увеличение количества уровней управления при росте организации;

- жесткость структуры.

Основной вид деятельности организации: торговля крепежом. В ассортименте предлагаемых крепёжных изделий представлены известные мировые бренды:, «FISCHER», «TECHNOX», «WKRET-MET», «OMAX», «STEELREX».

Согласно Уставу ООО «Фирма ДИКО» для реализации поставленных задач Общество осуществляет следующие виды деятельности:

- торговую, торгово-закупочную, торгово-посредническую, снабженческую и другую коммерческую деятельность (в том числе оптовая, розничная и комиссионная торговля),

- внешнеэкономическая деятельность и экспортно-импортные операции в установленном законом порядке;

- закупка, хранение, оптовая и розничная реализация лекарственных средств, средств медицинского назначения и парафармацевтической продукции;

- производство лекарственных препаратов и изделий медицинского назначения.

Партнеры и клиенты ООО «Фирма ДИКО»: ООО «Персона Грата», ООО «Галеон», ООО «ИнсталКом», ООО «Связьстройрегион», ООО «СибСтройСервис», ООО «Элросс» и другие.

Для удобства работы с покупателями, один раз в месяц выставляются образцы новых моделей на сайте, где также есть прайс-лист на все товары. Менеджеры компании высылают каталог всем желающим, также прилагаются прайсы и бланк договора. На основании полученной заявки выставляется счет, после оплаты которого груз доставляется в любой регион.

При покупке на сумму от 5 (пяти) тысячи рублей ООО «Фирма ДИКО» бесплатно доставляет товар в черте города Новосибирска.

Для иногородних покупателей организует отгрузку товара любым видом транспорта.

Постоянным клиентам и оптовым покупателям предоставляются дисконтные карты, специальные предложения и гибкая система оплаты.

Анализ финансовой устойчивости по абсолютным показателям оформим в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Показатели финансовой устойчивости ООО «Фирма ДИКО», тыс. руб.

Показатели	2007 г.	2008 г.
1	2	3
1. Собственный капитал	1632,0	1642,0
2. Внеоборотные активы	606,0	970,0
3. Собственные оборотные средства	1026,0	672,0
4. Долгосрочные кредиты и займы	-	-
5. Источники собственных средств, скорректированные на величину долгосрочных заемных средств	1026,0	672,0
6. Краткосрочные кредитные и заемные средства	-	-
7. Общая величина источников средств с учетом долгосрочных и краткосрочных заемных средств	1026,0	672,0
8. Величина запасов и затрат, обращающихся в активе баланса	2 519,0	3 228,0
9. Недостаток собственных оборотных средств	-1493,0	-2556,0
10. Недостаток собственных средств и долгосрочных заемных источников	-1493,0	-2556,0
11. Недостаток общей величины всех источников для формирования запасов и затрат	-1493,0	-2556,0
12.1. З-х комплексный показатель (S) финансовой ситуации	-	-
12.2.	-	-
12.3.	-	-
Финансовая устойчивость предприятия	кризисное	кризисное

Сумма собственного капитала в 2008 году незначительно увеличилась - на 10 тыс. руб. Внеоборотные активы в 2008 году составили 970 тыс. руб., что на 364 тыс. руб. больше, чем в 2007 г. Кредиты и займы за рассматриваемый период не привлекались.

Таким образом, на ООО «Фирма ДИКО» финансовую устойчивость на начало и на конец года можно охарактеризовать как кризисное финансовое состояние, так как для покрытия запасов и затрат предприятию недостаточно даже общей суммы всех источников финансирования.

Анализ финансовой устойчивости по относительным показателям оформим в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Показатели финансовой устойчивости ООО «Фирма ДИКО» за 2007-2008 гг.

Наименование финансового коэффициента	2007 г.	2008 г.
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	0,372	0,204
Коэффициент обеспеченности запасов	0,407	0,208
Коэффициент маневренности	0,629	0,409
Коэффициент автономии	0,485	0,385

Таким образом, коэффициент обеспеченности собственными средствами на конец года снизился на 0,168, однако значение осталось выше нормативного и составило 0,204. По данному показателю структура ООО «Фирма ДИКО» рациональна и банкротство предприятию не грозит.

Коэффициент обеспечения запасов не соответствует нормативному ограничению 60-80% и на конец года составил 0,208.

Коэффициент маневренности за анализируемый период снизился на -0,219 и на конец года составил 0,409. Это ниже нормативного значения 50%.

Показатель «Коэффициент автономии», за анализируемый период снизился на 0,1 и в отчетном году составил 0,385. Это ниже нормативного значения (50%) при котором заемный капитал может быть компенсирован собственностью предприятия. Т.е. предприятие является финансово зависимым от внешних инвесторов.

Анализ ликвидности баланса оформим в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Анализ ликвидности баланса ООО «Фирма ДИКО» за 2008 г., тыс. руб.

Активы	Начало года	Конец года	Пассивы	Начало года	Конец года	Платежный излишек (+) или недостаток(-)
						Начало года	Конец года
А1	48,0	11,0	П1	1731	2623	-1683,0	-2612,0
А2	190,0	56,0	П2	-	-	190,0	56,0
А3	2519,0	3228,0	П3	-	-	2519,0	3228,0
А4	606,0	970,0	П4	1632,0	1642,0	-1026,0	-672,0
Итого	3363,0	4265,0	Итого	3363	4265

На основе данных таблицы 2.3 можно сделать вывод, что ООО «Фирма ДИКО» не является абсолютно платежеспособным предприятием.

В частности наблюдается недостаток денежных средств для покрытия наиболее срочных обязательств в сумме 1683 тыс. руб. на начало года и 2612 тыс. руб. на конец года.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Фирма ДИКО» представлен в таблице 2.4.

Таким образом, оборот торговли ООО «Фирма ДИКО» в 2008 году увеличился на 18414 тыс. руб. или 49,48%.

Таблица 2.4 - Показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Фирма ДИКО» за 2007-2008 гг.

Показатели	2007 г.	2008 г.	Изменение (+,-)	Темп роста, %
Оборот торговли, тыс. руб.	37212	55626	18414	149,48
Валовая прибыль
- в сумме, тыс. руб.	7252	12996	5744	179,21
- удельный вес в обороте торговли, %	19,49	23,36	3,87
Издержки обращения
- в сумме, тыс. руб.	2483	2957	474	119,09
- удельный вес в обороте торговли, %	6,67	5,32	-1,36
Прибыль от продаж
- в сумме, тыс. руб.	4769	10039	5270	210,51
- удельный вес в обороте торговли, %	12,82	18,05	5,23
Численность персонала, чел	14,00	22,00	8,00	157,14
Производительность труда 1 работника	2658,00	2528,45	-129,55	95,13
Прочие расходы	123	179	56,00	145,53
Прибыль до налогообложения
- в сумме, тыс. руб.	4646	9860	5214	212,23
- удельный вес в обороте торговли, %	12,49	17,73	5,24
Чистая прибыль
- в сумме, тыс. руб.	3716,8	7888	4171,2	212,23
- удельный вес в обороте торговли, %	9,99	14,18	4,19

Динамика оборота торговли за 2005-2008 гг. представлена в приложении Б.

Валовая прибыль увеличилась на 5744 тыс. руб. или на 79,21 %, доля в обороте торговли увеличилась в 2008 г. на 3,87%.

Издержки обращения в 2008 году увеличились на 474 тыс. руб. или 19,09%. При этом их доля в обороте торговли снизилась на 1,36 %.

Прибыль от продаж увеличилась на 5270 тыс. руб. или в 2,1 раз.

Рентабельность продаж увеличилась на 5,23%.

Численность персонала в 2008 году увеличилась на 8 чел., производительность труда 1 работника сократилась на 129,55 тыс. руб.

Влияние изменения численности персонала на сумму оборота торговли составило:

ОЧ = (22-14)?26558 = 21264 тыс. руб.

Влияние снижения производительности труда на оборот торговли составило:

ОПрТ = 22?(2528,45-2658,0) = -2850 тыс. руб.

Таким образом, за счет увеличения численности работников на 8 чел. оборот торговли ООО «Фирма ДИКО»увеличился на 21264 тыс. руб., за счет сокращения производительности труда 1 работника на 129,55 тыс. руб. оборот торговли снизился на 2850 тыс. руб.

Чистая прибыль в 2008 году увеличилась на 4171,2 тыс. руб. в 2,12 раз.

Чистая рентабельность в 2008 году увеличилась на 4,19% и составила 14,18%.

Рассчитанные показатели свидетельствует об эффективной финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Рассмотрим динамику численности персонала в ООО «Фирма ДИКО» за последние 4 года (таблица 2.5, рисунок 2.1).

Таблица 2.5 - Динамика численности персонала ООО «Фирма ДИКО» за 2005-2008 гг.

	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Принято на работу	3	3	1	9
Уволено, всего	2	1	-	1
-в том числе по собственному деланию	1	-	-	1
Численность работников	11	13	14	22

Таким образом, численность персонала в 2008 году увеличилась по сравнению с 2005 годом на 11 человек. Необходимо отметить, что рост численности работников - это один из косвенных показателей развития производства и роста предприятия.

Достаточная обеспеченность предприятия необходимыми трудовыми, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продаж и повышения эффективности труда.

Рисунок 2.1 - Динамика численности работников ООО «Фирма ДИКО» в 2005 - 2008 гг.

Рассмотрим структуру персонала ООО «Фирма ДИКО». Средний возраст персонала составляет 25-35 лет (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 - Структура персонала ООО «Фирма ДИКО» по возрасту за 2007-2008 гг.

Далее рассмотрим состав персонала по уровню образования (рисунок 2.3).

Рисунок 2.3 - Структура персонала ООО «Фирма ДИКО» по уровню образования

40,9% работников ООО «Фирма ДИКО» имеют среднее профессиональное образование, 36,4% - высшее профессиональное, 22,7% - незаконченное высшее.

Далее проведем оценку системы мотивации работников ООО «Фирма ДИКО».

2.2 Оценка действующей системы мотивации труда на предприятии

За совершение дисциплинарного проступка, т.е. неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, директор ООО «Фирма ДИКО» применяет следующие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям.

Также на предприятии создана служба безопасности, что обеспечивает потребность работников в безопасности. Работники компании чувствуют себя социально и физически защищёнными.

Система работы торговых представителей или отдела закупок подразумевает под собой общение, консультации более опытными сотрудниками менее опытных.

Если судить из наблюдений за работой организации, то специально общение среди сотрудников никто не организовывает, общение происходит спонтанно в ходе работы.

Следует отметить, что на предприятии уделяется внимание удовлетворению потребностей в профессиональном росте (при условии успешной работы, сотрудник может подняться по служебной лестнице внутри компании).

При найме сотрудников в ООО «Фирма ДИКО» применяют следующие методы: изучение документации, анкетирование, психологические тесты, собеседование, анализ биографических данных.

При продвижении персонала: тестирование, изучение документации, аттестация.

Все сотрудники ООО «Фирма ДИКО» при приеме на работу заключают трудовой договор.

Трудовой договор как соглашение о работе является юридическим фактом, который порождает трудовое правоотношение.

По трудовому договору работник обязан выполнять любые задания работодателя в рамках оговоренной специальности (квалификации, должности), т.е. осуществлять полностью определенные операции, функции и т.д. Статья 56 ТК РФ дает следующее определение трудового договора.

Трудовой договор -- это соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные настоящим Кодексом, законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка.

При оформлении приема на работу работника по трудовому договору применяется приказ (распоряжение) о приеме работника на работу.

На основании приказа о приеме на работу в трудовую книжку работника вносится соответствующая запись. Если работник поступает на работу впервые, индивидуальный предприниматель как работодатель должен завести ему трудовую книжку в течение пяти дней с начала работы (ст. 66 ТК РФ).

Прекращение трудового договора оформляется приказом по Организации. Записи о причинах увольнения в трудовую книжку должны производиться в точном соответствии с формулировкой действующего законодательства и со ссылкой на соответствующую статью, пункт Трудового кодекса РФ или иного закона.

При работе с увольняющимися следует учитывать основные причины увольнения, которые подразделяются на три категории [20]:

- добровольные (можно избежать);

- по инициативе работодателя;

- добровольные (но неизбежные).

Мотивация - явление чрезвычайно сложное для исследований, поскольку она проявляется в действиях и поступках людей, не всегда отражающих истинные побудительные причины поведения.

Дело осложняется тем, что мотивацию работника невозможно измерить. Мотивы человека проявляются в его поведении, поэтому при исследовании мотивации прибегают к методам, позволяющим оценить последствия тех или иных действий, выраженные в результатах трудовой деятельности (анализ организационных проблем, анализ документов), уяснить характер отношения работника к тем или иным процессам, происходящим в организации (наблюдение, социологический опрос), а также определить силу и направленность его поведения, являющиеся следствием действия как внутренних, так и внешних мотиваторов.

Существует несколько подходов к измерению и оценке мотивации:

- по результатам деятельности работников;

- по их поведению;

- путем выявления косвенных показателей, характеризующих состояние мотивации персонала.

Оценка по результатам. Результат деятельности работника есть производное от двух составляющих:

- личностная: способности, профессиональная подготовленность, отношение к труду вообще, отношение к организации;

- организационная: ясность и достижимость цели деятельности предприятия и работника, обеспечение трудового процесса (материалы, инструменты, технология, оборудование), организация работы (руководство, режимы работы, требования к результату).

Оценка мотивации по результатам предполагает выделение связи между этими составляющими и определение степени влияния каждой из них на деятельность работника. Такая оценка проводится путем сравнения плановых и фактических результатов работы. Если достигнутые результаты оказываются ниже запланированных, необходимо учитывать факторы, усложнившие выполнение работы (например, сотрудник не был вовремя обучен). Методами получения информации, используемой для оценки мотивации по результатам, выступают анализ организационных проблем, а также анализ документов, дающих сведения о причинах отклонений.

Оценка поведения. Характер и силу мотивации можно определить посредством наблюдения за поведением человека. В частности, мотивация проявляется через усилия, старание, настойчивость, добросовестность, ответственность и целевую направленность действий работника.

Основным методом получения информации о деятельности сотрудника является наблюдение, в некоторых случаях могут быть применены методы психодиагностического исследования, а также социологические опросы. Характеристика поведения может быть получена путем опроса руководителя или непосредственного окружения сотрудника («360°») по определенным критериям, описывающим те или иные его действия.

В таблице 2.6 приведены характеристики эффективного и неэффективного поведения сотрудников, оцениваемого по критериям, характеризующим отношение к труду.

Таблица 2.6 - Характеристики эффективного и неэффективного поведения сотрудников

Критерий	Полюс неэффективности	Полюс эффективности
Желание работать	Сотрудники проявляют апатию и безразличие к своей работе	Сотрудники проявляют энергичность, энтузиазм и стремление к успеху
Результаты труда	Не превышают минимально допустимых результатов	Постоянно достигаются запланированные или превышающие их результаты
Трудовая дисциплина	Регулярное затягивание сроков выполнения работы, прогулы, опоздания, ранний уход с работы, частые больничные	Работа выполняется качественно и в срок, нарушение трудового распорядка воспринимается негативно, редки отсутствия по болезни
Ответственность	Работники избегают ответственности	Каждый сотрудник готов брать на себя ответственность
Отношение к изменениям	Работники сопротивляются изменениям	Работники проявляют инициативу и готовы к необходимым переменам

Оценка по косвенным показателям. Сила мотивации может быть выявлена через косвенные показатели. Так, одной из составляющих мотивации является удовлетворенность трудом, проявляющаяся в том, что сотрудники стремятся продолжать работу в данной организации. Поэтому основным косвенным показателем мотивации является уровень текучести персонала, интерпретация которого всегда является однозначной: чем выше уровень текучести, тем ниже удовлетворенность сотрудников, и наоборот, чем ниже текучесть, тем выше удовлетворенность.

Для проведения исследования мотивации была разработана анкета, которая предлагалась для заполнения работникам предприятия, содержит 19 вопросов. Вопросы можно разделить на 6 общих категорий (см. Приложение В).

В ходе исследования было опрошено 22 человека.

Результаты анкетирования сведены в таблицах (в процентах от общего числа) по категориям.

Как свидетельствуют данные (таблица 2.7), 81,8% работающих удовлетворены своей работой и выбранной профессией.

Таблица 2.7 - Результаты анкетирования по категории

«удовлетворенность работой», в процентах

Категория вопросов	Да	Нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
1. Удовлетворенность работой, итого в том числе	81,8	9,1	9,1
1.1. Вам интересна выполняемая работа?	81,8	9,1	9,1
1.2. Хотели бы Вы остаться на этом предприятии?	90,9	-	9,1
1.3. Считаете ли Вы свою работу интересной, престижной, творческой?	72,7	18,2	9,1

Вместе с тем 18,2% либо не удовлетворены своей работой вообще, либо на анализируемом предприятии. Чтобы разобраться, что снижает мотивирующие факторы работающих, рассмотрим в нижеследующих таблицах другие категории, по которым проводился опрос.

Рисунок 2.4 - Удовлетворенность работой сотрудников

по результатам опроса

Как свидетельствуют данные опроса, все работники уверены, что подготовка соответствуют уровню их работы, но вместе с тем 13,6 % работников считают, что знаний им не достаточно и 63,6% хотели бы повысить свою квалификацию (таблица 2.8).

Таблица 2.8 - Результаты анкетирования по категории «возможность повышения квалификации», в процентах

Категория вопросов	Да	Нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
2. Возможность повышения квалификации	80,3	16,7	3,0
2.1. Достаточно ли Вам знаний для выполнения возложенных функций?	77,3	13,6	9,1
2.2. Хотели бы повысить свою квалификацию?	63,6	36,4	-
2.3. Ваша работа соответствует уровню вашей подготовки?	100	-	-

В среднем по организации положительно возможность повышения квалификации оценивают 80,3% опрошенных (рис. 2.5).

Рисунок 2.5 - Возможность повышения квалификации

Результаты опроса показывают, что в коллективе существует некоторая социальная напряженность (таблица 2.9). Руководство предприятия должно больше внимания уделять этому вопросу, т.к. данная ситуация значительно снижает работоспособность трудящихся.

Таблица 2.9 - Результаты анкетирования по категории «конфликты в коллективе», в процентах

Категория вопросов	Да	Нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
3. Конфликты в коллективе между сотрудниками
3.1. Вы оцениваете социально-психологический климат в коллективе как благоприятный?	54,5	40,9	4,5
3.2. Есть ли у Вас друзья в Вашем коллективе?	81,8	4,5	13,6
3.3. Возникают ли конфликты в Вашем коллективе?	72,7	9,1	18,2
3.4. Хотели бы Вы сменить трудовой коллектив?	22,7	63,6	13,6

Как видно из таблицы 2.9 только около половины сотрудников - 54,5% - оценивают сложившийся климат в коллективе как благоприятный, при этом 72,7% отмечают существование конфликтов.

Как свидетельствуют данные таблицы 2.10, у сотрудников практически отсутствует возможность продвижения по службе.

Таблица 2.10 - Результаты по категории «продвижение по службе», в процентах

Категория вопросов	Да	Нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
4. Возможность продвижения по службе	27,3	47,7	25,0
4.1. Есть ли у Вас перспектива продвижения?	27,3	59,1	13,6
4.2. Играет ли роль руководитель в сплоченности коллектива?	27,3	36,4	36,4

Большинство сотрудников удовлетворены условиями организации труда на предприятии. Анализ материальной мотивации показал, что 33,3% опрошенных работников материально удовлетворены (табл. 2.11, рис. 2.6).

Таблица 2.11 - Результаты анкетирования по категории «материальная мотивация», в процентах

Категория вопросов	Да	Нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
6. Материальное удовлетворение	33,3	51,5	15,2
6.1. Удовлетворяет ли вас уровень заработной платы?	36,4	45,5	18,2
6.2. Достаточна ли доля премии в оплате Вашего труда?	22,7	68,2	9,1
6.3. Знаете ли Вы, за какие показатели Вы премируетесь, в частности за производительность труда?	40,9	40,9	18,2

Как видно из таблицы 2.11 сотрудники не знают, из расчета чего они получают заработную плату. Кроме того, высокий процент работников не имеют удовлетворенности от материальной стимуляции труда.

Рисунок 2.6 - Материальное удовлетворение работников

Подводя общие итоги анализа можно выделить следующее:

- как свидетельствуют данные проведенного опроса, у сотрудников предприятия существует довольно высокая удовлетворенность результатами труда. Также как положительный момент, работники имеют возможность и желание повышать свою квалификацию по мере необходимости;

- вместе с тем у работников предприятия средний показатель материальной мотивации;

- на предприятии отсутствуют мотивируемые задачи, когда меньше внимания сотрудники обращают на комфорт и отсутствует мотивирующая окружающая обстановка, когда сотрудники могут избегать возможностей, которые лишат их зоны комфорта. Главной задачей работников предприятия является «отработка положенного времени и получение денежного вознаграждения», отсутствует сплоченность в коллективе и достижение единой цели - процветание предприятия. Это значительно понижает работоспособность, а в конечном итоге понижение производительности труда сказывается на снижении заработной платы;

- существует социальная напряженность в коллективе и практически отсутствует социальная и моральная мотивации труда.

Подводя предварительные итоги можно сказать, что руководству предприятия необходимо пересмотреть социальную обстановку в коллективе и улучшить условия труда работников.

Для улучшения социальной мотивации руководству предприятия необходимо больше внимания уделять отдыху работников, более грамотно подходить к составлению расписания работы для избегания конфликтов в коллективе, которые негативно сказываются на результатах труда.

Об эффективности использования мотивации и стимулирования труда работников ООО «Фирма ДИКО» можно судить по результатам теста. Тестирование было проведено для торговых работников с использованием теста и бланка для ответа тестируемых (см. приложение Г).

Данный тест предусматривает 12-ти бальную оценку качества по таким направлениям деятельности группы работников, как: подготовленность к деятельности; направленность; организованность; активность; сплоченность; интегративность и референтность. Было протестировано 6 человек. Результаты тестирования работников в баллах приведены в таблице 2.12.

Таблица 2.12 - Результаты тестирования работников по тесту «Пульсар» (округлены до целого числа)

Качества	Средний балл
1. Подготовленность к деятельности	9,3
2. Направленность	9,0
3. Организованность	7,8
4. Активность	8,5
5. Сплоченность	8,2
6. Интегративность	7,2
7. Референтность	9,7

Как видим, согласно результатам тестирования оценка работников, подготовленность их к деятельности характеризуется профессиональной, позволяющей добиваться хороших результатов в труде, и оценена в 9,3 балла, также высоким баллом оценена референтность

Направленность, организованность, интегративность и референтность деятельности работников оценены 8 баллами и отражают общую, четкую для всех цель, которая осознается и понимается каждым. В группе выработаны взаимоприемлемые нормы поведения, работники принципиальны, добросовестны к работе.

Относительно более низким баллом оценены такие направления деятельности, как организованность и активность, хотя все тестируемые подчеркнули оказание помощи друг другу и решение проблем индивидуально. Работники мало энергичны, не активно участвуют в процессе выработки и принятии согласованных решений, решении общих задач, сотрудничестве.

Таким образом, суммарный результат оценки качества, основных направлений деятельности работников средний. Достижение такого результата обусловлено такими направлениями деятельности, как:

- слабое стимулирование и мотивация труда;

- создание благоприятных отношений в коллективе путем обеспечения на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки;

- предоставление каждому работнику работы, не побуждающей его развивать свои знания и навыки;

- определение четких целей и задач путем авторитарного принятия решения;

- предоставление возможности для профессионального роста и равных возможностей при продвижении по службе, а также компенсация усилий работников путем повышения заработной платы и премирования по итогам работы за год.

Применение мотивации на предприятии способствует, как было выявлено в процессе изучения и анализа экономического механизма мотивации работников, повышению эффективности труда, определяемой степенью достижения основных экономических и социальных целей. Поэтому механизм мотивации труда работников должен быть направлен на формирование такого комплекса мотивов, который обеспечивал бы реализацию внутренних личных целей и поведения людей в процессе труда с общими целями всего предприятия. Эффективность мотивации можно оценить индикатором «удовлетворенность персонала своей работой».

Однако степень удовлетворения работой может быть различна у многих работников в зависимости от их целей, уровня организации производственной, экономической, социальной и мотивационной деятельности. Различная степень личной удовлетворенности работника отражает разный уровень достижения социальных целей предприятия. Социальную эффективность в виде стимулов можно реализовать только тогда, когда существование предприятия стабильно и надежно, если оно получает необходимую прибыль и является платежеспособным и кредитоспособным как в отношении оплаты и стимулирования труда своих работников, так и всех внешних компаньонов.

С точки зрения мотивационного воздействия на работников предприятия и основные результаты их трудовой деятельности наибольший интерес должны представлять такие главные личные факторы, как работоспособность, условия труда, стиль руководства, четкое осознание цели работы, атмосфера в коллективе, стабильность работы и другие.

Для определения эффективности мотивации работников на исследуемом предприятии и степени значения мотивационных факторов, способствующих повышению эффективности их труда, в процессе изучения и анализа личной мотивации труда работников в повышении его эффективности использовалась разработанная Ф. Герцбергом анкета, позволяющая выявить такие факторы (см. приложение Д).

Анкетирование проводилось в форме анонимного опроса, в процессе которого был опрошен весь персонал.

Ответы работников на предлагаемые в анкете вопросы позволили установить наиболее важные мотивационные факторы и степень их ранжирования для удовлетворения потребностей.

Анкета предусматривала возможность получения ответов по степени важности для работников на такие основные вопросы, как:

возможность получения большего материального вознаграждения;

- уважение и признание со стороны руководителей;

- желание проявить творчество в работе;

- хорошее отношение товарищей и микроклимат в коллективе;

- возможность приобрести профессиональный опыт;

- возможность быть отличным исполнителем, хорошо выполнять

- поставленные кем-то задачи;

- возможность быть максимально самостоятельным в своей работе;

- стремление к продвижению по службе.

Результаты анкетирования распределились согласно данным, приведенным в таблице 2.13.

Таблица 2.13 - Результаты анализа личной мотивации труда работников, в процентах

Вопросы	Сумма рангов
1) возможность получения большего материального вознаграждения;	72,8
2) уважение и признание со стороны руководителей;	9,1
3) желание проявить творчество в работе;	-
4) хорошее отношение товарищей и микроклимат в коллективе;	4,5
5) возможность приобрести профессиональный опыт;	9,1
6) возможность быть отличным исполнителем, хорошо выполнять поставленные кем-то задачи;	-
7) возможность быть максимально самостоятельным в своей работе;	-
8) стремление к продвижению по службе.	4,5

По результатам анкетирования выявлено, что 72,8% работников на первое место поставили удовлетворенность заработной платой и методами стимулирования труда. 9,1% предпочтение отдали стилю, методам управления и отношению с руководством, т.е. уважение и признание со стороны руководителей и возможности приобрести профессиональный опыт.

Стремление к продвижению по службе и хорошее отношение товарищей и микроклимат в коллективе в качестве первостепенного мотивационного фактора отметили 4,5% соответственно.

Помимо приведенных вопросов были получены ответы и на другие вопросы. Так, по вопросу наличия возможности профессионального роста 54,5% из числа опрошенных отметили, что такая возможность имеется, однако переход на другую работу даже при той же заработной плате отвергли все.

При ответе на вопрос, что является стимулом в работе, работники ООО «Фирма ДИКО» ответили, что это возможность приобретения профессионального опыта, продвижение по службе, возможность быть отличным исполнителем, получение материального вознаграждения за труд.

По вопросу, каким формам стимулирования на предприятии уделяется большее внимание, большинство работников отметили, что такими формами являются возможность приобрести профессиональный опыт, продвижение по службе, рост материального вознаграждения, минимальная самостоятельность. Следовательно, руководством предприятия первостепенное значение придается формированию высококвалифицированных специалистов и стабильному материальному вознаграждению за результативность труда.

Решение возникающих проблем на исследуемом предприятии осуществляется, по мнению 72,8% опрошенных, руководителями и сообщается работникам. Все управленческие работники исследуемого предприятия не вполне уверены в стабильности своей работы, чувствуют себя частью коллектива, хотя участвуют не во всех видах деятельности. Они отметили, что в коллективе наличествует атмосфера дружелюбия, сотрудничества, взаимной поддержки, согласия и продуктивности.

Таким образом, анализ личной мотивации труда работников ООО «Фирма ДИКО» на основе анонимного анкетирования показал, что работники не вполне удовлетворены действующей системой мотивации и стимулирования их труда, но при той же заработной плате не видят разницы в возможности перехода на другую работу. Это свидетельствует о том, что на предприятии работает профессиональный, организованный, но не достаточно мотивированный трудовой коллектив работников.

2.3 Проблемы системы мотивации ООО «Фирма ДИКО», выявленные на основе анализа

Компания должна использовать различные инструменты мотивации сотрудников, чтобы они: 1) работали в компании, 2) работали хорошо и 3) работали именно так, как необходимо компании.

В управлении персоналом ООО «Фирма ДИКО» существенное место занимает оплата труда работников. Заработная плата является одним из важнейших и, может быть даже решающих элементов формирования хорошего климата на предприятии.

Заработную плату стоит рассматривать как денежную выплату, производимую нанимателем работнику за отработанное время, произведенную продукцию или другую конкретную деятельность работника.

Существует четыре функции заработной платы, которые реализует организаций:

- воспроизводственная, заключается в обеспечении возможности воспроизводства рабочей силы;

- стимулирующая, направленная на повышение заинтересованности в развитии производства;

- социальная, способствующая реализации принципа социальной справедливости;

- учетно-производственная, характеризующая меру участия живого труда в процессе образования цены продукта, его долю в совокупных издержках производства.

Однако, проведенный анализ показал что у сотрудников ООО «Фирма ДИКО» средний показатель материальной мотивации.

Главной задачей работников предприятия является «отработка положенного времени и получение денежного вознаграждения», отсутствует сплоченность в коллективе и достижение единой цели - процветание предприятия. Это значительно понижает работоспособность, а в конечном итоге снижение производительности труда сказывается на снижении заработной платы.

Также, в ходе анализа было выявлено, что в ООО «Фирма ДИКО» существует социальная напряженность в коллективе, что может привести к конфликтам.

Можно назвать несколько точек зрения на сущность социальной напряженности.

1) Социальная напряженность в реальной жизни выступает как осознание большинством членов трудового коллектива очевидных нарушений принципа социальной справедливости и готовность найти выход из ситуации через ту или иную форму конфликта.

2) Социальная напряженность представляет собой противоречие между объективным характером социальных отношений и субъективным характером поведения субъектов этих отношений. На уровне организации проявление напряженности будет сопровождаться отклонением от нормального сотрудничества, которое является специфической качественной характеристикой социальных отношений в процессе трудовой деятельностью.

Также в организации практически отсутствует социальная и моральная мотивации труда.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации и стимулирования персонала в ООО «Фирма ДИКО» неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии.

Проведенное исследование позволило выявить ряд недостатков в мотивации персонала, которые, однако, можно исправить, если мотивация сотрудников будет осуществляться в рамках организационной стратегии по персоналу на уровне высшего руководства и руководителями среднего звена.

Таким образом, можно отметить основные направления совершенствования мотивации в ООО «Фирма ДИКО».

1) Совершенствование оплаты труда и системы материального стимулирования персонала.

2) Совершенствование социально-психологических методов в управлении.

Глава 3 Совершенствование системы мотивации эффективной деятельности персонала ООО «Фирма ДИКО»

3.1 Применение новых форм оплаты труда (Проект по совершенствованию организации и расчетов заработной платы)

Несомненно, одним из основных факторов мотивации персонала для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы.

Необходимо совершенствовать оплату труда.

Анализ показал, что возможны три основных формы:

- на основе существенного повышения стимулирующего воздействия тарифной оплаты;

- на основе повышения стимулирующего воздействия надтарифных выплат (премий, оплаты за перевыполнение норм, надбавок);

- на основе усиления стимулирующей роли механизма образования и распределения фондов оплаты труда подразделений предприятия.

Работа по совершенствованию оплаты труда при первом варианте состоит в том, чтобы, используя более высокие тарифные ставки (оклады), существенно поднять уровень нормирования труда отменить искусственные системы премирования и доплаты, обеспечивающие механическое повышение заработной платы, подкрепить возросший уровень труда мерами по повышению уровня организации труда.

Второй вариант объективно необходим там, где тарифные условия оплаты труда в силу каких-либо причин пересмотреть невозможно или их можно повысить незначительно. При этом варианте повышения жесткости нормирования труда требований к интенсивности труда и более высокой загрузке работников сопровождается чаще всего очень незначительным ростом тарифной оплаты, поскольку основной формой вознаграждения возросших результатов работы являются надтарифные выплаты.

Для рабочих предпочтительнее осуществлять совершенствование оплаты труда на основе прироста тарифной оплаты ее доли в заработке.

Третий вариант совершенствования оплаты труда.

Заработная плата направлена на стимулирование заданных конечных результатов. Наибольший эффект он может дать тогда, когда труд работников характеризуется широкой взаимозаменяемостью, и достаточно свободным и подвижным разделением труда. В чистом виде третий вариант совершенствования организации заработной платы может применяться достаточно редко, однако он может дополнить первые два [25б с. 62].

Если интенсивность труда на данном рабочем месте отличается от нормативной, то следует проводить мероприятия по снижению или повышению интенсивности труда, в частности, изменению норм труда.

Все ошибочно установленные нормы труда, выявленные в ходе работы по совершенствованию нормирования труда, должны пересматриваться в установленном порядке.

Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже [15, c. 228].

Система материального стимулирования ООО «Фирма ДИКО», кроме зарплаты и премий (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие в прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и т.п.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для ООО «Фирма ДИКО» и для работников системы оплаты за выполненную работу является важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Для того, чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений (включая существующие в организации льготы) как справедливую, предлагается предпринять следующие меры:

- выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;

- лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и т.п.), кому и за что они даются;

- выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;

- постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

Чтобы премиальные сотрудника считались автоматически, необходима связь между документами, например, по продажам и начислением заработной платы. Следовательно, необходима единая информационная система на предприятии (например, «1С:Управление производственным предприятием 8») или взаимосвязь нескольких систем. В качестве универсальной программы для реализации мотивационных схем можно использовать продукт «1С:Зарплата и Управление Персоналом 8». Применяться эта программа может различными способами:

1) в «1С:Зарплата и Управление Персоналом 8» выгружаются уже рассчитанные данные (по выручке и т.п.) из другой программы и начисляется заработная плата сотрудникам. Этот вариант не раскрывает полностью все возможности программы и допустим, когда на предприятии давно используется другая информационная система (возможно, программный продукт фирмы «1С», дописанный или написанный с нуля);

2) в «1С:Зарплата и Управление Персоналом 8» выгружаются либо вносятся вручную показатели, по которым выполняются расчеты.

В программе «1С:Зарплата и Управление Персоналом 8» существует встроенный механизм схем мотиваций. Это целый блок, позволяющий без особых усилий отобразить в системе практически любую схему мотивации. В этот блок входят:

- универсальный набор способов расчета (формул для расчета);

- справочник показателей схем мотивации;

- план видов расчета, позволяющих создавать разнообразные комбинации способов расчета и показателей схем мотивации;

- интерфейс для пошаговой разработки/изменения схем мотивации.

С помощью этого механизма управления мотивацией можно формировать схемы оплаты труда с неограниченным количеством поощрений и взысканий, вводить линейную и нелинейную зависимость размера поощрения/взыскания от результатов работы, а также вводить привычные названия для результатов работы.

Важно отметить, что в программе этот блок носит консультационный характер и напоминает менеджеру, начисляющему заработную плату, о рекомендованных сотрудникам видах начислений. Решение же принимает сам человек, основываясь на совете программы. То есть достаточно один раз настроить и вносить изменения в схемы мотивации, чтобы в разы облегчить работу персонала, начисляющего заработную плату. Реализация расчета заработной платы изображена на рисунке 3.1.

Схемы мотивации по рабочим местам могут создаваться в соответствии со структурой юридических лиц предприятия или в соответствии со структурой центров ответственности. Выбор этого варианта формирования схем доступен пользователю. Кроме того, поддерживается возможность использования нескольких схем мотивации, например основной и временных. Описанная технология позволяет отображать яркую картину схем мотивации на предприятии. Кроме того, она очень удобна для менеджеров по персоналу.

Использование на предприятии мотивационных схем позволяет компании экономить на времени, затрачиваемом сотрудниками отдела кадров, построить четкую схему финансовых взаимоотношений с работниками, а также заинтересовать сотрудника в результатах его труда.

3.2 Совершенствование социально-психологических методов

в управлении

В качестве социально-психологических методов мотивации персонала можно выделить:

1) совершенствование психологического климата в коллективе;

2) управление конфликтами.

Вклад в создание благоприятного климата - это оптимизация работы внутри компании. Каждый сотрудник должен знать, что, в какие сроки и для чего он делает. Необходим процесс постоянной оптимизации структуры, оптимизации функциональных обязанностей под влиянием рыночной ситуации. Ситуация безответственности и непонимания сферы своей деятельности, ее границ провоцирует внутреннюю напряженность в компании. Правильно прописанные, четкие должностные обязанности, Положения о дирекциях и подразделениях, электронный документооборот могут частично снять данную проблему.

Устойчивый психологический климат в коллективе характеризуется стабильностью и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи [24, с. 62].

Благоприятный психологический климат не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

Очень важное условие успешности стратегии стимулирования служит доверительность в отношениях между работниками и руководством: своевременное и точное информирование о производственно-экономической ситуации на предприятии, изменениях в соответствующих секторах рынка, намечаемых действиях и успешности их реализации.

Причинами возникновения каждого конфликта, в конечном счете, является развитие самой организации, на что должна оперативно реагировать система управления. Нарушение принципов управления - основной и непосредственный фактор конфликта. Среди основных причин возникновения конфликтов можно отметить:

1) Неопределенность управления и принятой технологии. Это серьезный повод для возникновения конфликта. Когда в течение одного дня, недели какие-то управленческие решения сначала принимаются, а потом отменяются, реакция персонала достаточно негативна.

2) Многоначалие. Когда полномочия руководителей пересекаются, они издают противоречащие друг другу распоряжения, каждый требует отчета, усложняя непосредственную работу сотрудников.

3) Число подчиненных превышает максимальное. В этом случае теряется индивидуальное общение и непосредственный контроль. Как следствие - снижаются дисциплина и ответственность.

4) Присутствие «профессиональных» возмутителей спокойствия - такой категории работников, которые всегда и везде будут искать причины для недовольства, обсуждать это с другими, насаждать атмосферу раздражения и дискомфорта. Это так называемые спровоцированные конфликты.

Все конфликты вне зависимости от причин их возникновения и типов имеют общие стадии развития.

Предконфликтная стадия - возникновение противоречия интересов, потребностей тех, которые человек получает, и тех, которые он ожидал получить. Как следствие, возникает напряженность - эмоциональная возбудимость, ослабляется самоконтроль, реальность воспринимается в искаженном виде.