Конфликтная стадия - начинается с инцидента или повода для реакции конфликтующих сторон. Затем происходит осознание противника, и формулируются противоречия. Участники конфликта вступают в борьбу, продумывая ее конечную цель. Таким образом, они переходят к открытым действиям для достижения своих целей. Дальнейшее развитие этих действий напрямую связано с позицией руководства, их вмешательством в конфликт. Эта стадия является переломной, так как позволяет участникам конфликта реально взглянуть на сложившуюся ситуацию, оценить свои шансы и шансы противника на успех. На этом этапе происходит перелом, определяющий дальнейшее развитие конфликта.

Далее возможны следующие варианты: обострение борьбы, ослабление борьбы, поиск разрешения конфликта. Выбрав третий путь - поиск разрешения конфликта, стороны начинают вести диалог, в переговорах участвует третье лицо. На этом важная задача руководства - изменить не только настрои участников конфликта, но и объективные причины его возникновения. Если администрация ограничится только внешними решениями, не затронув реальных причин, в дальнейшем этот конфликт возобновится в более острой форме. Если же руководству это удалось, то конфликтующие стороны становятся партнерами. Говоря об устранении причин, порождающих конфликт, мы подошли к понятию «управление конфликтом», то есть организации как самого процесса, так и конфликтующих сторон.

Каждый руководитель подбирает свой стиль управления конфликтом, исходя из своего опыта и знаний. Наиболее употребляемыми на практике являются способы межличностного управления конфликтами.

Подавление конфликта принуждением, применением власти. При таком способе разрешения конфликта учитываются интересы только одной стороны, не анализируются интересы других участников. Применение такой тактики возможно при объективно высоком уровне доверия и уважения руководителя. Объективное решение проблемы, породившей конфликт, - это путь диалога, выяснение интересов всех сторон, обмен мнениями, анализ возможных вариантов. Очень результативный путь. «Заигрывание» конфликта - замалчивание и уход от участия в нем, в конечном итоге не решает самой причины конфликта, не способствует нормализации отношений. Наименее результативный путь.

Сознательный отказ от участия в конфликте - из желания все происходящее сохранить втайне, процесс происходит на основе понимания и успокоения каждой из сторон, но не принимается никаких решительных действий. Поиск компромисса - наиболее эффективный путь разрешения любого конфликта. Возможен на поздних стадиях развития конфликта, когда становятся очевидны причины и основания его возникновения, интересы обеих сторон.

Руководителю необходимо помнить о том, что применение силовых форм разрешения конфликта может привести к скрытой форме - саботажу, ведущему либо к «невидению» слабых мест в работе, либо к созданию условий, ведущих к снижению качества и производительности. Признавая неизбежность самого факта конфликтов, необходимо подчеркнуть важность работы по профилактике и предупреждению их возникновения. Главная роль при решении этих вопросов возлагается на руководство торгово-выставочным залом и менеджера по персоналу. Первый несет персональную ответственность за обеспечение всех сотрудников необходимой информацией, материалами и инструментами, продумывает структуру горизонтальной и вертикальной власти в торгово-выставочным зале. Второй внимательно следит за развитием отношений в подразделениях, выявляя предконфликтные ситуации, зачинщиков конфликтов, проводит индивидуальную работу с ними.

Руководители должны уметь вовремя предотвратить конфликтную ситуацию. Например, придавая острой конкуренции в коллективе форму соревнования, снимается конфликт по поводу предстоящей вакансии или, проводя открытые продвижения сотрудников из числа резерва, пресекаются интриги и «подсиживания» коллег. В профилактике конфликтов необходима организованность, последовательность и авторитетность руководства, а также гласность проводимых мероприятий.

Для совершенствования системы управления конфликтами возможно участие руководства и персонала в тренингах, целями которого являются понимание конфликта, как явления и выработка навыков управления конфликтной ситуацией.

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Заключение

Построение системы мотивации в организации дает возможность, с одной стороны, решить экономическую проблему, т.к. эффективная система мотивации позволяет повысить экономические показатели деятельности организации и двигаться в направлении ее стратегических целей, а с другой стороны, позволяет решить психологическую проблему, поскольку при ее построении должен учитываться такой показатель, как удовлетворенность трудовой деятельностью.

В связи с тем, что на систему мотивации и стимулирования существенно влияют такие факторы, как национальная культура (через корпоративную культуру), технологии, используемые в организации, стадии развития организации и ряд других факторов, то следует говорить о множестве концепций мотивации и стимулирования трудовой деятельности.

Все они ориентированы главным образом на эффективное использование уже имеющегося трудового и творческого потенциала человека без особого обращения внимания на его развитие или на создание условий жизнедеятельности, обеспечивающих возрастание производительной силы персонала.

В работе был проведен анализ системы мотивации в ООО «Фирма ДИКО». Организационно-правовая форма: общество с ограниченной ответственностью.

Внутренние документы ООО «Фирма ДИКО» определяют основные начала взаимоотношений всех органов управления предприятием, их правовое положение в структуре управления, содержат требования к работникам предприятия и их основные обязанности, порядок деятельности и ответственность.

Численность персонала в 2008 году увеличилась по сравнению с 2005 годом на 11 человек. Необходимо отметить, что рост численности работников - это один из косвенных показателей развития производства и роста предприятия.

Достаточная о2—sспеченность предприятия нужными трудовыми, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продаж и повышения эффективности труда.

Анализ личной мотивации труда работников ООО «Фирма ДИКО» на основе анонимного анкетирования показал, что работники не вполне удовлетворены действующей системой мотивации и стимулирования их труда, но при той же заработной плате не видят разницы в возможности перехода на другую работу. Это свидетельствует о том, что на предприятии работает профессиональный, организованный, но не достаточно мотивированный трудовой коллектив работников.

Проведенное исследование позволило выявить ряд недостатков в мотивации персонала, которые, однако, можно исправить, если мотивация сотрудников будет осуществляться в рамках организационной стратегии по персоналу на уровне высшего руководства и руководителями среднего звена.

Таким образом, в работе были выявлены основные направления совершенствования мотивации в ООО «Фирма ДИКО».

1) совершенствование оплаты труда и системы материального стимулирования персонала;

2) совершенствование социально-психологических методов в управлении.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для ООО «Фирма ДИКО» и для работников системы оплаты за выполненную работу является важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

В качестве универсальной программы для реализации мотивационных схем используется продукт «1С:Зарплата и Управление Персоналом 8».

Использование на предприятии мотивационных схем позволяет компании экономить на времени, затрачиваемом сотрудниками отдела кадров, построить четкую схему финансовых взаимоотношений с работниками, а также заинтересовать сотрудника в результатах его труда.

В качестве социально-психологических методов мотивации персонала можно выделить: 1) совершенствование психологического климата в коллективе, 2) управление конфликтами.

Вклад в создание благоприятного климата - это оптимизация работы внутри компании. Необходим процесс постоянной оптимизации структуры, оптимизации функциональных обязанностей под влиянием рыночной ситуации. Ситуация безответственности и непонимания сферы своей деятельности, ее границ провоцирует внутреннюю напряженность в компании. Правильно прописанные, четкие должностные обязанности, Положения о дирекциях и подразделениях, электронный документооборот могут частично снять данную проблему.

Устойчивый психологический климат в коллективе характеризуется стабильностью и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов.

Для совершенствования системы управления конфликтами возможно участие руководства и персонала в тренингах, целями которого являются понимание конфликта, как явления и выработка навыков управления конфликтной ситуацией.

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Список использованных источников

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер, 2005. - 832 с.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М.: Дело, 2002. - 288 с.

3. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. - 2002. - № 7-8. - С. 9 - 10.

4. Бас В. Удовлетворенность трудовой деятельностью как составляющая эффективного организационного поведения // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - № 8. - С. 48 - 53.

5. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2003. - 523 с.

6. Гагарский В. Повышение эффективности системы мотивации персонала // Финансовая газета. Региональный выпуск. - 2008. - № 9. - С. 35 - 42.

7. Дизель П.М., Раньян У.М. Поведение человека в организации. - М.: Фонд, 2005. - 274 с.

8. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. - М.: Инфра-М, 2003. - 176 с.

9. Еникеев М.И. Общая психология. - М.: ПРИОР, 2000. - 500с.

10. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. - СПб.: Питер, 2002. - 512 с.

11. История менеджмента / Под ред. Д.В. Валового. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 258 с.

12. Кибанов А. Концепции мотивации и стимулирования трудовой деятельности // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - № 5. - С. 45 - 59.

13. Кибанов А. Мотивация и стимулирование персонала: взаимосвязь понятий // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - № 6. - С. 11 - 18.

14. Лазарева Н.А. Социально-экономические механизмы мотивации трудовой деятельности. - М.: Рос. акад. гос. службы при Президенте РФ, 2001. - 24 с.

15. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: Интел-Синтез, 2003. - 388 с.

16. Макарова И.К. Управление персоналом: Схемы и комментарии. - М.: Юриспруденция, 2002. - 96 с.

17. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1997. - 704 с.

18. Никифоров А.Н. О регулировании оплаты труда // Общество и экономика. - 2004. - № 7-8. - С. 195 - 208.

19. Основы управления персоналом. / Под ред. Б.М. Ченкина. - М.: Инфра-М, 2006. - 260 с.

20. Прошкин Б.Г. Мотивация труда: Управленческий аспект. - Новосибирск: СО РАН, 2008. - 380 с.

21. Прошкин Б.Г. О некоторых методологических принципах мотивации трудовой деятельности персонала // Управление персоналом. - 2009. - № 23. - С. 18 - 23.

22. Рамперсад Х.К. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения. - М.: Олимп-Бизнес, 2005. - 256 с.

23. Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 560 с.

24. Ромашов О. В., Ромашова Л. О. Социология и психология управления. - М: Инфра-М., 2002. - 512 с.

25. Сосновый А. Разработка внутрифирменных систем оплаты труда, мотивации и стимулирования персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - №1. - С. 37 - 43.

26. Сувернева А.И. Нематериальная мотивация персонала // Отдел кадров. - 2008. - № 1. - С. 18 - 26.

27. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2003. - 272 с.

28. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 638 с.

29. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 560 с.

30. Устинкин С.В. Основы менеджмента. - Н.Новгород, 2000. - 144 с.

31. Фролов С.С. Социология организаций. - М.: Гардарики, 2001. - 384 с.

32. Хагеманн Г. Руководство по мотивации: Пер. с англ. - М.: HIPPO, 2004. - 208 с.

33. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность: В 2 т. Т. 1. - М.: Смысл, 2003 - 860 с.

34. Херцберг Ф., Моснер Б., Блох Б. Мотивация к работе. - М.: Вершина, 2007. - 240 с.

35. Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2003. - 192 с.

36. Шапиро С.А. Мотивация. - М.: ГроссМедиа, 2008. - 100 с.

37. Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях. - М.: ГроссМедиа, 2008. - 182 с.

38. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - М.: Альфа-Пресс, 2006. - 332 с.

39. Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. - СПБ.: Питер, 2006. - 640 с.

40. Эсаулова И. Для чего нужны стимулы? Анализ действующей системы мотивации персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - № 1. - С. 28 - 36.

Приложение А

Организационная структура управления

Рисунок А.1 - Организационная структура управления ООО «Фирма ДИКО»

Приложение Б

Динамика оборота торговли

Рисунок Б.1 - Динамика оборота торговли ООО «Фирма ДИКО» за 2005-2008 гг., тыс. руб.

Приложение В

Анкета по оценки мотивации работников

1 Удовлетворенность работой.

1.1 Вам интересна выполняемая работа?

1.2 Хотели бы Вы сменить работу?

1.3 Считаете ли Вы свою работу интересной, престижной, творческой?

2 Возможность повышения квалификации.

2.1 Достаточно ли Вам знаний для выполнения возложенных функций?

2.2 Хотели бы повысить свою квалификацию?

2.3 Ваша работа соответствует уровню вашей подготовки?

3 Конфликты в коллективе между сотрудниками.

3.1 Вы оцениваете социально-психологический климат в коллективе как благоприятный?

3.2 Есть ли у Вас друзья в Вашем коллективе?

3.3 Возникают ли конфликты в Вашем коллективе?

3.4 Хотели бы Вы сменить трудовой коллектив?

4 Возможность продвижения по службе.

4.1 Есть ли у Вас перспектива продвижения и от кого (чего) это зависит?

4.2 Играет ли роль руководитель в сплоченности коллектива?

Удовлетворенность условиями работы.

5.1 Как вы оцениваете сложность своей работы?

5.2 Удовлетворяют ли Вас условия работы?

5.3 Назовите причины, почему Вы работаете в порядке значимости для Вас?

6 Материальное удовлетворение.

6.1 Удовлетворяет ли вас уровень заработной платы?

6.2 Достаточна ли доля премии в оплате Вашего труда?

6.3 За какие показатели Вы премируетесь?

6.4 Ваши предложения по повышению мотивации труда?

Приложение Г

Тест «Пульсар»

Таблица Г.1 - Тест «Пульсар» по оценке качества организации

Баллы	Оцениваемое качество
1	2
12 11 10	1.Подготовленность к деятельности Все члены нашей группы обладают глубокими профессиональными качествами, способны с успехом применять их на практике, заинтересованы
9 8 7	Большинство членов группы имеют хорошую профессиональную подготовку, стремятся повысить свою квалификацию, стараются применить свои знания на практике.
6 5 4	В нашей группе есть и недостаточно квалифицированные работники, которые своим самомнением наносят ущерб профессиональному авторитету фирмы.
3 2 1	Сотрудники группы имеют низкую профессиональную подготовку. В большинстве вопросов - это дилетанты, не умеющие грамотно решать производственные проблемы и квалифицированно выполнять свою работу. Они часто срывают выполнение производственных заданий.
12 11 10	2.Направленность Наша группа имеет общую, четкую для всех цель, которая осознается и понимается каждым, как его собственная. Группа опирается на давние традиции, взаимоуважительные нормы поведения, общие ценности. В нашей группе высоко ценятся принципиальность, честность, бескорыстность.
9 8 7	Перед нашей группой стоит общая задача. Каждый сотрудник старается удовлетворить свои интересы в рамках решения общей групповой задачи. В нашей группе выработаны взаимоприемлемые нормы поведения.
6 5 4	У каждого члена нашей группы существуют свои индивидуальные цели и ценности, которые совершенно не зависят от официальной цели. Каждый в своем поведении руководствуется собственными нормами и правилами, не пытаясь согласовать их с другими членами коллектива.
3 2 1	Наша группа существует только как официальная система, цели которой не принимаются, а часто и входят в противоречие с целями отдельных сотрудников. Каждый строит свое поведение, опираясь на эгоистические цели. В отношениях наблюдается конфликтность, агрессивность.
12 11 10	3.Организованность Наша группа способна самостоятельно управлять своей работой и досугом. Отношения строятся на принципах сотрудничества, взаимной помощи и доброжелательности. Мы всегда совместно и дружно решаем, как нам эффективнее организовать свой труд. В группе есть авторитетные специалисты, способные взять на себя функции организаторов работы.
9 8 7	Мы часто пытается самостоятельно организовать свою работу, но это не всегда получается эффективно. Наш организатор нечетко представляет план работы и возможности каждого.
6 5 4	При попытках группы организовать общую работу возникает много споров, суеты, потерь драгоценного времени. В результате приходится вмешиваться вышестоящему начальнику.
3 2 1	Члены группы не могут договорится о том, как совместно организовать работу. Часто мешают друг другу или делают ненужную работу, дублируя друг друга. В группе преобладают соперничество, агрессия, подавление личности. У нас нет человека, который был бы способен взять на себя организаторские функции. Даже вышестоящий начальник не в состоянии справится с группой.
12 11 10	4.Активность Все члены группы люди энергичные, кровно заинтересованные в эффективной работе. Они быстро откликаются, если нужно сделать полезное для всех дело. Все очень активно участвуют в решении общих задач, сотрудничают и помогают друг другу.
9 8 7	Большинство членов нашей группы люди энергичные, заинтересованные в эффективности работы. Когда нужно сделать полезное для всех дело, многие активно участвуют в общей работе, помогая друг другу.
6 5 4	Большинство членов нашей группы пассивны, мало участвуют в общей работе, но помогают друг другу, стараются решать проблемы индивидуально.
3 2 1	Группу невозможно поднять на совместное дело, каждый думает только о своих интересах. Практически все члены группы проявляют пассивность, инертность при решении общих задач. Они разбираются со своими проблемами отдельно, независимо друг от друга.
12 11 10	5.Сплоченность В нашей группе существует справедливое отношение ко всем ее членам, здесь всегда поддерживают неопытных, выступают в их защиту. Группа участливо и доброжелательно относится к новичкам, помогает им адаптироваться в новых условиях. Все члены группы тесно сработались друг с другом, активно обмениваются знаниями и необходимым для работы инструментарием. При возникновении трудностей все сплачиваются, объединяются, живут по принципу: «Один за всех, все за одного». В группе велико желание трудится совместно.
9 8 7	Большинство членов нашей группы стараются справедливо относится друг к другу, помочь неопытным, поддержать их, сориентировать в новых условиях. В трудных случаях группа временно объединяется, чувствуется эмоциональная поддержка друг друга.
6 5 4	Члены группы проявляют друг к другу равнодушие. Трудности, с которыми сталкиваются новички, не волнуют их. Каждый предоставлен сам себе и решает свои проблемы самостоятельно. В кризисных ситуациях наша группа «раскисает», возникает рассеянность, отчужденность.
3 2 1	Наша группа заметно разделяется на «привилегированных» и «пренебрегаемых». Здесь презрительно относятся к слабым, неопытным, нередко высмеивают их. Новички чувствуют себя лишними, чужими, к ним могут проявить враждебность. В трудных случаях в группе возникают ссоры, конфликты, взаимные обвинения, подозрения, доносы.
12 11 10	6.Интегративность При не6обходимости выработать важное решение, определяющее дальнейшую деятельность группы, все члены активно участвуют в процессе выработки и принятия решения. Внимательно выслушивается мнение каждого и учитываются его интересы. В результате вырабатывается согласованное решение.
9 8 7	При необходимости выработать важное решение все члены группы стараются активно участвовать в процессе его выработки и принятия. Учитываются мнения большинства членов группы. Решение принимается путем общего гласного голосования.
6 5 4	При необходимости выработать важное решение узкий круг активистов участвует в процессе его принятия. Учитываются мнения и интересы нескольких.
3 2 1	В группе каждый считает свою точку зрения главной и нетерпим к мнению других. В результате совместное решение принять невозможно.
12 11 10	7.Референтность Все члены нашей группы доброжелательно настроены друг к другу. В группе развиты взаимопомощь, взаимное доверие и взаимопонимание. Все мы близкие друзья, глубоко симпатизирующие друг другу. Достижения и неудачи всей группы переживаются нами как свои собственные. Успехи или неудачи отдельных членов группы вызывают искреннее участие остальных. В группе преобладает бодрый, жизнерадостный тон взаимоотношений, оптимизм в настроении. У нас есть чувство гордости за свою группу.
9 8 7	В нашей группе есть всякие люди - хорошие и плохие, очень симпатичные и малопривлекательные. Достижения и неудачи всей группы искренне переживаются нами. В группе у всех хорошее, ровное настроение.
6 5 4	Большинство членов нашей группы люди малопривлекательные, несимпатичные, только в силу производственной необходимости работающие вместе. В группе относятся друг к другу критически, бывают малые придирки. Отношения между людьми прохладные, настроение чаще всего подавленное.
3 2 1	Члены нашей группы люди неприятные, враждебно настроенные друг к другу. В группе преобладает настроение угнетенности и пессимизма. Критические замечания носят характер скрытых или явных выпадов. Успехи отдельных членов группы вызывают зависть, неудачи - злорадство. Люди неуютно чувствуют себя в группе.

Таблица Г.2 - Бланк для ответов тестируемых

Номер качества	Баллы
1. Подготовленность к деятельности
2. Направленность
3. Организованность
4. Активность
5. Сплоченность
6. Интегративность
7. Референтность

Таблица Г.3 - Результаты опроса

	1	2	3	4	5	6	Средний балл
1. Подготовленность к деятельности	10	12	6	8	12	8	9,3
2. Направленность	9	10	6	10	12	7	9,0
3. Организованность	9	9	8	7	8	6	7,8
4. Активность	9	8	9	8	9	8	8,5
5. Сплоченность	8	9	9	7	9	7	8,2
6. Интегративность	8	8	6	7	8	6	7,2
7. Референтность	10	9	7	11	12	9	9,7

Приложение Д

Анкета для выявления факторов, способствующих повышению удовлетворения трудом

1. Удовлетворяет ли вас содержание труда? (т.е. работа, которую приходится выполнять)

(вполне удовлетворяет, удовлетворяет, не вполне удовлетворяет, не удовлетворяет)

2. Удовлетворяют ли Вас возможности профессионального роста?

(вполне удовлетворяют, удовлетворяют, не вполне удовлетворяют, не удовлетворяют)

3. Удовлетворены ли Вы возможностью влиять на дела предприятия?

(вполне удовлетворяют, удовлетворяют, не вполне удовлетворяют, не удовлетворяют)

4. Удовлетворены ли Вы отношением в коллективе между сотрудниками?

(вполне удовлетворяет, удовлетворяет, не вполне удовлетворяет, не удовлетворяет)

5. Влияют ли отношения в коллективе на Вашу личную жизнь?

(очень влияют, не очень влияют, совсем не влияют)

6. Что является побудителем к активной деятельности на предприятии? (проранжировать)

- понимание нужд предприятия и желание сделать свой вклад в общее дело;

- указание лидера, который лучше знает, что делать;

- наличие более-менее четких инструкций;

- возможность самостоятельно принимать решения;

- что-либо еще______________________________________________

7. Удовлетворяет ли Вас система оплаты?

(вполне удовлетворяет, удовлетворяет, не вполне удовлетворяет, не удовлетворяет)

8. Перешли бы Вы в другой цех, если бы представилась такая возможность (при условии, что зарплата осталась бы прежней)?

- да, очень бы хотел перейти;

- скорее всего перешел бы, чем остался;

- не вижу разницы;

- скорее всего остался бы в своем отделе;

- очень хотелось бы остаться в своем отделе.

9. Что является для Вас стимулом в работе? (проранжировать)

- стремление к получению большего материального вознаграждения;

- возможность приобрести профессиональный опыт;

- стремление к продвижению по службе;

- уважение и признание со стороны руководителя;

- хорошее отношение товарищей;

- возможность быть отличным исполнителем, хорошо выполнять поставленные кем-то задачи;

- возможность быть максимально самостоятельным в работе;

- желание проявить творчество в работе.

10. Каким формам стимулирования на предприятии уделяется большее внимание? (проранжировать)

- стремление сотрудников к получению большего материального вознаграждения;

- возможность приобрести профессиональный опыт;

- стремление к продвижению по службе;

- уважение и признани?—sсо стороны руководителя;

- хорошее отношение товарищей;

- возможность быть отличным исполнителем, хорошо выполнять поставленные кем-то задачи;

- возможность быть максимально самостоятельным в работе;

- желание проявить творчество в работе.

11. Каким образом решаются на предприятии возникающие проблемы? (выбрать одно, наиболее часто встречающееся)

- руководители принимают решения и сообщают сотрудникам, что и кому нужно делать;

- руководители советуются с сотрудниками и принимают решение с учетом мнений сотрудников;

- руководители вместе с персоналом ищут пути выхода из сложившейся ситуации.

12. Удовлетворяют ли Вас условия, в которых Вы работаете?

(вполне удовлетворяют, удовлетворяют, не вполне удовлетворяют, не удовлетворяют)

13. Какова на Ваш взгляд атмосфера в коллективе? (поставьте, пожалуйста, крестики в тех квадратах, которые ближе к выбранному Вами полюсу)

Дружелюбие									Враждебность
Согласие									Несогласие
Удовлетворенность									Неудовлетворенность
Продуктивность									Непродуктивность
Увлеченность									Равнодушие
Теплота									Холодность
Сотрудничество									Отсутствие сотрудничества
Взаимная поддержка									Недоброжелательность
Занимательность									Скука
Успешность									Неуспешность

14. Удовлетворяют ли Вас информационные связи (коммуникации) между отделами, цехами и заказчиками?

(вполне удовлетворяют, удовлетворяют, не вполне удовлетворяют, не удовлетворяют)

15. Устраивает ли Вас объем получаемой информации для выполнения Ваших непосредственных обязанностей?

(да; нет; затрудняюсь ответить)

16. Как Вы оцениваете периодичность и сроки получения информации?

- информация поступает всегда вовремя и в полном объеме;

- информация поступает в ограниченном объеме с нарушением сроков;

- часто приходится долго ждать необходимую информацию;

- информацию приходится «выбивать».

17. Удовлетворяет ли Вас заработная плата?

(вполне удовлетворяет, удовлетворяет, не вполне удовлетворяет, не удовлетворяет)

18. Можете ли Вы предложить что-либо для улучшения деятельности предприятия?

- да, у меня много идей;

- думаю, что смогу;

- вряд ли предложу что-либо интересное.

19. Удовлетворены ли Вы стилем и методами управления?

(вполне удовлетворены, удовлетворены, не вполне удовлетворены, не удовлетворены)

20. Насколько часто Вы вносите предложения по усовершенствованию деятельности предприятия?

(часто; иногда; редко; никогда не вношу)

21.Уверены ли Вы в стабильности своей работы?

(вполне уверен; уверен; не вполне уверен; не уверен)

22. Удовлетворены ли Вы методами стимулирования?

(вполне удовлетворены, удовлетворены, не вполне удовлетворены, не удовлетворены)

23. Как бы Вы оценили свою принадлежность к коллективу?

- чувствую себя частью коллектива;

- участвую в большинстве видов деятельности коллектива;

- участвую в одних видах деятельности и не участвую в других;

- чувствую себя отдельно от коллектива;

- мне все равно, работать в этом коллективе или в другом.

24. Удовлетворены ли вы отношением с руководством предприятия?

(вполне удовлетворены, удовлетворены, не вполне удовлетворены, не удовлетворены)

25. Удовлетворены ли Вы отношением администрации к нуждам работников?

(вполне удовлетворены, удовлетворены, не вполне удовлетворены, не удовлетворены)

26. Обозначьте личные качества, недостающие Вам в общении с коллективом? Не менее трех ________________________________________________________________

27. На что бы Вы обратили внимание, если бы были руководителем? (проанжировать)

- отношения в коллективе;

- методы стимулирования;

- четкую организацию работы;

- создание атмосферы сотрудничества и поддержки;

- профессионализм и компетентность работников;

- развитие информационных связей (коммуникаций).