Управление кадровым потенциалом предприятия на примере ЗАО "Конти-Рус"

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств показывает сколько заемных средств приходится на 1 рубль собственных средств. В 2010 году по сравнению с 2008 годом рассматриваемый коэффициент сократился на 26,8%. Поскольку коэффициент соотношения заемных и собственных средств не должен превышать 1, то его снижение говорит о положительной динамике.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами за 2008-2010 гг. сократился на 191,7%. Значение коэффициента существенно ниже нормативного значения (норматив данного коэффициента равен 0,1) и говорит о недостаточности собственных оборотных средств у предприятия.

Коэффициент маневренности показывает, какая часть собственного оборотного капитала находится в обороте. За рассматриваемый период коэффициент сократился на 128% и составил -0,12 (норматив коэффициента маневренности равен 0).

Несмотря на имеющиеся недостатки, ЗАО «Конти-Рус» является достаточно устойчивым предприятием отрасли, а развитие бизнеса в России - основная задача компании на ближайшие годы. В планах «КОНТИ» увеличить рыночную долю на российском рынке до 7,5% (доля рынка на 2009 г. - 2,7%). Для достижения этой цели группа уже запустила в действие новый производственно-логистический комплекс в Курске и намерена продолжать активную инвестиционную деятельность в Российской Федерации.

2.2 Анализ управления кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус»

Стратегия компании «КОНТИ» направлена не только на модернизацию производственных мощностей и внедрение новых технологий. Компания вкладывает большие средства в обучение и повышение квалификации персонала. потенциал кадровый программный дистанционный

Качественная структура персонала ЗАО «Конти-Рус» за 2008-2010 гг. отражена в приложении 6.

Кадровый состав работников ЗАО «Конти-Рус» представлен руководителями, специалистами служащими и рабочими.

Среднесписочная численность работников и фонд оплаты труда в ЗАО «Конти-Рус» за 2008-2010 гг. представлены в таблице 7.

Таблица 7

Среднесписочная численность работников и фонд оплаты труда в ЗАО «Конти-Рус» за 2008-2010 гг.

Год	Средне-списочная численность, чел.	Фонд оплаты труда, тыс. руб.	Средняя з/п, руб.	Изменение среднесписочной численности (по отношению к предыдущему году), %	Изменение средней з/п (по отношению к предыдущему году), %	Текучесть кадров, %
2008	2884	438442	12670			34,2
2009	2843	456977	13393	-1,4	+5,7	30,5
2010	2952	571336	16128	+3,8	+20,4	25,5



*Источник: данные пояснительной записки к годовой бухгалтерской отчетности ЗАО «Конти-Рус» за 2008-2010 гг. (Приложения 3-5)

Анализируя данные таблицы 7, можно говорить о снижении текучести кадров в 2010 году, это связано с укреплением позиций предприятия и созданием более привлекательных условий для работы сотрудников.

На протяжении рассматриваемого периода наблюдается увеличение средней заработной платы. Кроме того, средняя заработная плата работников ЗАО «Конти-Рус» выше средней заработной платы по Курской области (в 2010 году она составляла 13245,7 руб.).

Текучесть кадров в 2009 году по сравнению с 2008 годом уменьшилась на 3,7%, а в 2010 году по сравнению с 2009 годом - на 5%.

Для того чтобы оценить механизм управления кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус», необходимо проанализировать направления кадровой политики по управлению кадровым потенциалом на предприятии.

Кадровая политика по управлению кадровым потенциалом в

ЗАО «Конти-Рус» сводится к следующим направлениям:

1. Обеспечение предприятия человеческими ресурсами

· планирование потребности в персонале - процесс обеспечения потребностей организации персоналом соответствующей квалификации в необходимом количестве в определенном временном периоде.

В ЗАО «Конти-Рус» планирование потребности в персонале осуществляется исходя из потребности структурных подразделений в сотрудниках необходимого качества, количества и в установленные сроки.

Для этой цели составляется штатное расписание формы №Т-3, в котором отражается состав структурных подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов, а также общая численность сотрудников и фонд заработной платы в организации. Штатное расписание Отдела по управлению персоналом представлено в приложении 7.

Штатное расписание составляется сроком на один год и утверждается приказом (распоряжением) руководителя организации или уполномоченным им лицом.

При возникновении потребности во введении новой штатной единицы или целого подразделения либо сокращении уже имеющегося, в штатное расписание могут быть внесены изменения или утверждено новое штатное расписание.

· поиск персонала - процесс привлечения заинтересованных специалистов (кандидатов), максимально соответствующих требованиям организации.

Поиск персонала производится при возникновении потребности в персонале определенной квалификации, профессиональной подготовки, образования.

В ЗАО «Конти-Рус» поиск персонала осуществляется как вне, так и внутри организации.

Поиск сотрудников извне реализуется путем размещения объявлений в газетах; в частности, объявления о поиске сотрудников для предприятия можно встретить в газете «Моя реклама» и «Друг для друга». Предприятие сотрудничает с кадровым агентством «Персона», службой занятости населения, размещает объявления на рекламных щитах, распространяет листовки.

Поиск персонала внутри организации предполагает замещение освободившихся должностей сотрудниками организации, наиболее подходящими по требованиям должности.

· набор персонала - процесс восполнения потребности предприятия в специалистах необходимой квалификации, образования, уровня профессиональной подготовки.

Набор персонала в ЗАО «Конти-Рус» производится практически постоянно в связи с тем, что на предприятии появляются новые цеха, расширяются имеющиеся.

Набор сотрудников осуществляется путем проведения собеседований. Так, человек, заинтересовавшийся объявлением о поиске сотрудников для ЗАО «Конти-Рус», обладая необходимым уровнем квалификации, образованием, может прийти на собеседование. Собеседование проводится работниками отдела по управлению персоналом. В случае соответствия умений, навыков, личных качеств человека требованиям той или иной должности, он становится сотрудником предприятия; в противном случае получает отказ в трудоустройстве.

· отбор персонала - процесс выбора из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантные должности посредством оценки деловых качеств кандидатов.

Основная цель отбора персонала при найме - оценка соответствия профессиональной и личностной пригодности кандидата требованиям вакантной должности. Отбор персонала - важный и ответственный процесс, ведь от того, какого качества трудовые ресурсы поступят в организацию, зависят дальнейшие результаты ее деятельности.

В качестве критериев, которыми руководствуются сотрудники отдела по управлению персоналом при отборе персонала, выступают:

1) соответствие знаний и навыков работника требованиям, предъявляемым к данному виду профессиональной деятельности (специальности, должности);

2) соответствие характера и личных качеств работника профессионально важным качествам для осуществления определенного вида деятельности (оценка пригодности работника к определенному виду деятельности).

2. Использование персонала

· управление карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых отделом по управлению персоналом по планированию, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

Карьера складывается из желания работника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в его продвижении.

Как было сказано выше, в ЗАО «Конти-Рус» осуществляется поиск сотрудников на освободившиеся должности не только извне, но и внутри организации, поэтому каждый сотрудник, имеющий желание и возможности для продвижения по карьерной лестнице, может претендовать на то или иное рабочее место.

В качестве критериев для продвижения сотрудника по карьерной лестнице обычно выступают повышение уровня профессиональной подготовки, образования, квалификации, а также личностные качества сотрудника.

· управление кадровым резервом - процесс формирования группы руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым той или иной должностью, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

В кадровый резерв ЗАО «Конти-Рус» включаются руководители и специалисты, прошедшие целевую квалификационную подготовку и способные при необходимости занять освободившееся рабочее место.

3. Управление знаниями и организация системы профессионального обучения сотрудников организации

С целью регламентации процесса управления знаниями и организации системы обучения сотрудников предприятия, в ЗАО «Конти-Рус» создан стандарт по обучению персонала СТП 05.02.01 (2009).

Назначение стандарта - создание эффективной системы обучения персонала для обеспечения соответствующего уровня его компетентности (т.е. образования, профессиональной подготовки, квалификации), способствующего постоянному улучшению результативности выполняемой работы.

Стандарт применяется работниками отдела по управлению персоналом при организации работ по повышению квалификации кадров.

Распространяется на отдел по управлению персоналом и все структурные подразделения ЗАО «Конти-Рус», в части, касающейся обучения, повышения квалификации и уровня профессиональной подготовки кадров.

Данный стандарт определяет лиц, ответственных за обучение сотрудников.

1) генеральный директор предприятия:

· назначает ответственного за систему обучения;

· утверждает стандарт предприятия по обучению сотрудников;

· контролирует исполнение требований стандарта;

2) ответственный за систему обучения (менеджер по обучению):

· организовывает процесс обучения сотрудников в соответствии с требованиями настоящего стандарта и имеющихся потребностей в обучении сотрудников;

· составляет бюджет на обучение персонала в соответствии с планом обучения сотрудников в структурных подразделениях;

· контролирует прохождение новыми сотрудниками адаптации;

3) руководитель структурного подразделения:

· отвечает за соответствие профессиональной квалификации, уровня знаний и имеющихся у сотрудников практических навыков выполнения работ требованиям, установленным в должностной инструкции по должности, которую занимает сотрудник, и потребностям перспективного развития предприятия;

4) наставник:

· проводит и отвечает за своевременную и качественную адаптацию и наставничество сотрудников своего подразделения;

5) сотрудник:

· совместно с непосредственным руководителем определяет свою потребность в обучении, своевременно проходит обучение.

Для обучения сотрудников используются следующие виды обучения:

1. Внутреннее, для проведения которого привлекаются сотрудники предприятия, имеющие соответствующую квалификацию, согласно СТП 05.03.01 (2008). Внутреннее обучение осуществляется ежедневно на рабочих местах.

2. Внешнее, для проведения которого привлекаются третьи организации и учебные заведения различного уровня аккредитации, предусматривает посещение семинаров, конференций, форумов.

Внешнее обучение осуществляется исходя из годового плана обучения сотрудников ЗАО «Конти-Рус».

Данные об образовании, опыте, подготовке и квалификации персонала фиксируются в личной карточке каждого работающего на предприятии (форма №Т-2). Записи в личную карточку вносит работник отдела по управлению персоналом. Личные карточки работников хранятся в отделе по управлению персоналом.

Обучение сотрудников предприятия является эффективным при условии выполнения в полном объеме годового плана обучения, подготовки (повышения квалификации) и переподготовки работников и удовлетворение потребности предприятия в квалифицированных кадрах рабочих, руководителей, специалистов и служащих.

Определение необходимого уровня компетенции персонала осуществляется на этапе разработки и утверждения пункта 1 должностной инструкции и отслеживается руководством соответствующего звена.

Информация о необходимости проведения обучения, о работниках, нуждающихся в обучении, желаемых сроках, перечне вопросов, по которым необходимо провести обучение, поступает в отдел по управлению персоналом. Информация из поступивших заявок сводится в годовой план обучения.

Руководитель структурного подразделения раз в год пересматривает и при необходимости обновляет должностные инструкции своего структурного подразделения.

Руководитель структурного подразделения раз в год проводит анализ потребности в обучении сотрудников своего структурного подразделения, составляет заявку на обучение и повышение квалификации сотрудников своего подразделения на будущий год, утверждает его и подает менеджеру по обучению не позднее 15 ноября текущего года на следующий.

На основании заявок структурных подразделений менеджер по обучению персонала составляет общий план обучения на следующий год.

2.3 Анализ и оценка факторов, влияющих на управление кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус»

Для того, чтобы понять от чего зависит состояние и развитие направлений кадровой политики по управлению кадровым потенциалом, необходимо выявить и проанализировать факторы, в той или иной степени влияющие на управление кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус».

На управление кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус» оказывают воздействие как внутренние, так и внешние факторы. Объединить сведения и представить общую картину действительности позволяет матрица SWOT-анализа предприятия.

SWOT-анализ - метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы. SWOT-анализ может быть проведен с использованием качественных и количественных методик.

Качественные методики предусматривают выбор экспертами показателей возможных сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, идущих от рынка. Одной из часто используемых качественных методик проведения SWOT-анализа является методика с форматом в виде четырехпольной матрицы.

В качестве экспертов при проведении качественного и количественного SWOT-анализа выступят сотрудники отдела по управлению персоналом: начальник ОУП Ковалева Е.Ф., менеджер ОУП Гречкина М.П., менеджер по обучению Кретова О.В. Объект анализа - управление кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус».

Нами был проведен устный опрос экспертов, в результате которого были выявлены сильные и слабые стороны в деятельности организации по управлению кадровым потенциалом, а также возможности и угрозы, идущие от рынка.

После составления списка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз заполняются соответствующие поля матрицы. Поля, полученные внутри матрицы, имеют крайне важное значение. На каждом из данных полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации сильных сторон и возможностей (поле СИВ), сильных сторон и угроз (поле СИУ), слабых сторон и возможностей (поле СЛВ), слабых сторон и угроз (поле СЛУ); а затем выделить те, которые должны быть учтены при разработке плана поведения организации.

Матрица качественного SWOT-анализа управления кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус» представлена в приложении 8.

На основе проведенного качественного SWOT-анализа управления кадровым потенциалом были выявлены следующие стратегии по совершенствованию управления кадровым потенциалом в

ЗАО «Конти-Рус»:

1) использование привлекательного образа организации с целью привлечения высоквалифицированных сотрудников;

2) совершенствование управления кадровым потенциалом путем внедрения системы дистанционного обучения персонала.

Поскольку качественная методика SWOT-анализа не дает представления о степени важности стратегий по совершенствованию управления кадровым потенциалом предприятия, то нами был проведен и количественный SWOT-анализ, по результатам которого определена стратегия по совершенствованию управления кадровым потенциалом предприятия, имеющая наибольшую важность для ЗАО «Конти-Рус».

В ходе проведения качественного SWOT-анализа были определены сильные и слабые стороны в деятельности по управлению кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус», а также возможности и угрозы. Затем были сопоставлены данные четырех групп и проставлена балльная оценка возможной связи факторов по четырем группам.

В нашем случае была использована следующая шкала оценки в баллах: негативное влияние: -3 (сильное), -2 (среднее), -1 (слабое); 0 (влияние отсутствует); позитивное влияние: +1 (слабое), +2 (среднее), +3 (сильное).

Колонки «Итого» показывают сумму баллов по строкам матрицы, колонка «Всего» - общую сумму по строкам матрицы. Строка «Итого» показывает сумму по колонкам матрицы.

Матрица количественного SWOT-анализа управления кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус» представлена в таблице 8.

Таблица 8

Матрица количественного SWOT-анализа управления кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус»

Внешняя среда	Внутренняя среда
	Слабые стороны	Сильные стороны	Всего
	большая текучесть кадров	неоправданно высокие затраты на обучение персонала	недостаточная работа в области управления знаниями	Итого	привлекательный образ организации	наличие направлений кадровой политики по управлению кадровым потенциалом	сотрудничество с кадровыми агентствами	Итого
Возможности
Создание более привлекательных условий для работы сотрудников	-3	0	-2	-5	3	3	0	6	1
Внедрение современной системы обучения персонала	-1	1	-2	-2	1	3	1	5	3
Привлечение высококвалифицирован-ных сотрудников	-2	0	-3	-5	3	3	2	8	3
Угрозы
Ухудшение ситуации на рынке рабочей силы	-3	-1	-1	-5	0	0	-2	-2	-7
Ухудшение качества образования	0	0	-1	-1	0	-2	-3	-5	-6
Внедрение основными конкурентами ЗАО «Конти-Рус» современных систем обучения	-3	-3	-2	-8	-1	1	0	0	-8
Итого	-12	-3	-11	-26	6	8	-2	-12	-14

*Источник: составлено экспертным путем (начальник ОУП, менеджер ОУП, менеджер по обучению) на основе анализа управления кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус»

Из данных таблицы 8 видно, что наибольшие баллы получила стратегия совершенствования управления кадровым потенциалом путем внедрения системы дистанционного обучения персонала (8 баллов).

Подводя итог сказанному выше, можно говорить о том, что

ЗАО «Конти-Рус» занимает весьма устойчивое положение в отрасли. На предприятии ведется работа по направлениям кадровой политики по управлению кадровым потенциалом. Однако, несмотря на имеющиеся сильные стороны в деятельности по управлению кадровым потенциалом, выявлены существенные недостатки кадровой политики по управлению кадровым потенциалом. Так, руководство ЗАО «Конти-Рус» вкладывает неоправданно большие средства в обучение сотрудников, тогда как достичь схожих результатов можно и путем меньших затрат.

В 2010 году чистая прибыль ЗАО «Конти-Рус» составила 211836 тыс. руб. На наш взгляд, предприятие способно осуществить предлагаемое мероприятие по совершенствованию управления кадровым потенциалом, тем более что такого рода вложения, как правило, приносят гораздо большую выгоду в сравнении с потраченными средствами.



3. Совершенствование управления кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус»

3.1 Анализ программного обеспечения по совершенствованию управления кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус»

Несмотря на имеющиеся сильные стороны в деятельности по управлению кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус», выявлен существенный недостаток кадровой политики по управлению кадровым потенциалом. Так, руководство ЗАО «Конти-Рус» вкладывает неоправданно большие средства в обучение сотрудников, тогда как достичь схожих результатов можно и путем меньших затрат.

Следуя передовому опыту в управлении кадровым потенциалом предприятий, нами предлагается внедрить систему дистанционного обучения сотрудников ЗАО «Конти-Рус».

В 2010 году чистая прибыль ЗАО «Конти-Рус» составила 211836 тыс. руб. На наш взгляд, предприятие способно осуществить предлагаемые мероприятия по совершенствованию управления кадровым потенциалом, тем более что такого рода вложения, как правило, приносят гораздо большую выгоду в сравнении с потраченными средствами.

Как было отмечено выше, в ЗАО «Конти-Рус» ежегодно составляется общий план обучения сотрудников предприятия. Среди сотрудников, на которых направлено обучение, находятся сотрудники отдела по управлению персоналом.

Внедрение системы дистанционного обучения (СДО) - важный шаг в развитии системы обучения на предприятии.

Среди задач, решаемых с помощью дистанционного обучения, можно выделить следующие:

- расширение возможностей получения профессионального образования;

- развитие системы дополнительного образования;

- развитие послевузовского образования, повышение квалификации и переподготовка кадров;

- создание корпоративных онлайн-систем обучения и повышения квалификации.

Система дистанционного обучения предоставляет следующие возможности:

1. Организации:

· экономия затрат на обучение за счет снижения затрат на командировки;

· обучения сотрудников без отрыва от рабочего места.

2. Сотрудникам:

· возможности профессионального роста, повышение уровня квалификации, образования и т.д.

· возможность продвижения в карьере.

В настоящее время существует 2 формы дистанционного обучения посредством Интернета:

· онлайн-лекции, семинары (синхронные, проходящие по расписанию) предполагают следующую схему работы: к назначенному времени учащиеся приходят на сайт, где регистрируются, после чего начинается занятие. Занятие ведет преподаватель, отвечая на вопросы обучаемых в режиме онлайн - либо в чате, либо с помощью звуковых приложений. Возможно применение технологий телеконференций, но это накладывает определенные требования на пропускную способность каналов связи;

· оффлайн-занятия (асинхронные, проходящие по запросу) проходят следующим образом: студенты приходят на сайт в удобное для них время и используют заранее подготовленные материалы - презентации, flash-презентации, видеоролики, выполняют подготовленные задания, могут задать вопросы преподавателям по электронной почте или на конференции, форуме.

На сегодняшний день на рынке представлен широкий набор программных средств для дистанционного обучения сотрудников - от самых простых до самых масштабных. Среди них есть и отечественные разработки.

Существуют различные подходы к классификации программного обеспечения для дистанционного обучения сотрудников: по стоимости - на дорогое ПО (более 10000 $) и недорогое ПО (менее 10000 $); по количеству предоставляемых рабочих мест - на ПО, стоимость которого не зависит от количества рабочих мест и ПО, стоимость которого напрямую зависит от количества рабочих мест.

Рассмотрим распространенные на российском рынке варианты программного обеспечения для дистанционного обучения сотрудников.

1. СДО «Прометей» является разработкой ООО «Виртуальные технологии в образовании».

С помощью системы дистанционного обучения (СДО) «Прометей» можно построить в Интернет или Интранет виртуальный университет и проводить дистанционное обучение большого числа слушателей, автоматизировав при этом весь учебный цикл -- от приема заявок до отметки о выдаче итогового сертификата. СДО «Прометей» эффективно используется в различных проектах государственных и корпоративных структур, ведущими учебными заведениями России, Украины, Казахстана, Беларуси и других стран СНГ.

Программный продукт СДО «Прометей» предоставляет следующие возможности:

· удобный интерфейс, предельная простота освоения и эксплуатации;

· отсутствие лицензий на клиентские места;

· возможность использования методики онлайн-обучения, базирующейся на командной работе (In-Team Works);

· высокая производительность и масштабируемость по мере увеличения числа пользователей и нагрузки;

· 10 видов тестов, возможность использования графики и мультимедиа в тестах;

· возможность построения дополнительных отчетов силами специалистов заказчика;

· возможность объединения нескольких систем в единую образовательную среду;

· возможность интеграции с кадровыми, бухгалтерскими, информационными и ERP-системами;

· невысокие требования к ресурсам сервера и клиентских мест СДО;

· установка стандартной СДО вместе с системным ПО осуществляется в течение одного дня.

2. СДО «СТ Курс» - разработка компании «Cognitive Technologies», представляет собой интегрированную информационную систему, реализующую концепцию дистанционного обучения. Система позволяет посредством Интернет- и Интранет-технологий организовать обучение по любой специальности любого количества слушателей вне зависимости от их территориального месторасположения. Функциональные возможности системы позволяют составлять учебные курсы в зависимости от индивидуальной потребности аудитории. В качестве учебных материалов могут быть использованы не только тексты, но и иллюстрации, фотографии, аудио и видеозаписи.

Среди преимуществ СДО «СТ Курс» можно выделить следующие:

· единый инсталлятор осуществляет автоматическую конфигурацию компонентов системы;

· администрирование системы не требует присутствия специально подготовленного системного администратора;

· встроенные в систему внутренние средства коммуникации между пользователями системы позволяют проводить семинары, обсуждать вопросы по материалам курса, вести дискуссии;

· для подготовки материалов курса не требуется специальных знаний, вся работа ведется в хорошо знакомом большинству пользователей текстовом редакторе Microsoft Word;

· встроенные средства подготовки тестов и опросов;

· большие возможности модуля тестов:

- вопросы пяти типов;

- статистика по тесту;

- статистика по отдельным вопросам (по вариантам ответов);

- общая статистика по всем событиям, происходящим в системе, полный контроль за процессом обучения слушателей.

3. СДО «Интразнание», разработанная компанией «Город-Инфо», позиционируется как корпоративная система управления знаниями сотрудников и включает три основных модуля:

· модуль дистанционного обучения - электронные учебники;

· модуль практических интерактивных тренингов по пройденным курсам;

· модуль аттестации.

В качестве «клиентского» приложения используется стандартный Web-браузер, что избавляет от необходимости устанавливать программу на каждое рабочее место. Система является открытой, заказчик может расширять ее, добавляя новые учебные курсы. Данные о результатах тестирования сотрудников хранятся централизованно и всегда доступны для просмотра уполномоченными лицами (сотрудники отдела кадров, руководители подразделений, топ-менеджеры и пр.).

4. СДО «Доцент» - разработка компании «УНИАР», представляет собой комплекс программно-методических средств для автоматизации процесса дистанционного обучения, повышения квалификации и определения уровня компетенции персонала. Система основана на Интернет-, Интранет-технологиях и современных методиках образования на базе компьютерных обучающих программ и тестирующих систем.

В состав СДО «Доцент» входят:

· автоматизированная система дистанционного обучения, переподготовки и тестирования пользователей;

· инструментальные средства создания обучающих и контролирующих программ;

· графическая оболочка для создания и генерации индивидуальных тестов заданной сложности;

· средства поддержки централизованной базы данных учебного центра для ведения учета и статистики, ведения разнообразных форм отчетности;

· набор обучающих программ.

В СДО «Доцент» предусмотрены следующие роли для пользователей: администратор, куратор, регистратор, образующие административную подсистему, и преподаватель, автор курса и слушатели (обучаемые), образующие учебную подсистему.

5. СДО «WebTutor» - разработка компании «Websoft», является системой комплексной автоматизации бизнес-процессов, связанных с подбором, оценкой, тестированием и обучением персонала, управлением талантами, систематизацией и хранением знаний, а также с организацией корпоративных коммуникаций и взаимодействия между сотрудниками и отделом по управлению персоналом.

СДО «WebTutor» позволяет решить следующие задачи:

· работа с базой данных электронных курсов - импорт курсов, соответствующих международным стандартам, изменение параметров курсов, управление каталогом курсов, правами доступа к ним, возможность создания курсов (в состав модуля входит базовый редактор электронных курсов);

· формирование модульных учебных программ на основе отдельных электронных учебных курсов и их модулей;

· управление процессом обучения - назначение курсов (индивидуальное и групповое, по итогам тестирования или других форм оценки), завершение курсов, контроль сроков обучения (рассылка уведомлений, аналитические отчеты);

· потребность в обучении осуществляется на основе настраиваемого механизма заявок;

· анализ результатов обучения - построение выборок и отчетов (более 10 встроенных отчетов), расширение перечня отчетов с помощью встроенного редактора отчетов, сбор и анализ анкет обратной связи;

· интерфейс преподавателя и эксперта для управления процессом обучения, выставления оценок;

· интерфейс обучаемого для изучения электронных курсов и общения;

· информационный обмен между обучаемыми, преподавателями, экспертами (форумы, чат, блоги и т.п.)

Нами были проанализированы распространенные на российском рынке варианты программного обеспечения для дистанционного обучения сотрудников. Необходимо из имеющихся вариантов выбрать наиболее подходящий. Для этого помимо анализа качественных характеристик систем дистанционного обучения, сравним цены программных продуктов (таблица 9).

Таблица 9

Стоимость программного обеспечения для дистанционного обучения персонала

Название программного продукта	Компания-разработчик	Цена, тыс. руб.
СДО «СТ Курс»	«Cognitive Technologies»	270
СДО «Доцент»	«УНИАР»	175
СДО «Интразнание»	«Город-Инфо»	160
СДО «Прометей»	ООО «Виртуальные технологии в образовании»	159
СДО «WebTutor»	«WebSoft»	150

*Источник: составлено на основе анализа сведений официальных серверов компаний «Cognitive Technologies», «УНИАР», «Город-Инфо», ООО «Виртуальные технологии в образовании», «WebSoft»



По нашему мнению, для совершенствования управления кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус» следует использовать систему дистанционного обучения «WebTutor» производителя «WebSoft». Помимо того, что данное программное обеспечение обладает самой низкой ценой (по сравнению с представленными программными продуктами), оно не уступает им по техническим характеристикам и поддерживает последние версии платформ Microsoft, включая Windows 2008 Server, Windows 2008 Server R2 и Windows 2003 Server.

3.2 Внедрение системы дистанционного обучения персонала в ЗАО «Конти-Рус»

Нами были проанализированы варианты программного обеспечения по совершенствованию управления кадровым потенциалом, а именно, имеющиеся на российском рынке варианты программного обеспечения для дистанционного обучения сотрудников. На основе проведенного анализа, был сделан выбор в пользу внедрения в ЗАО «Конти-Рус» системы дистанционного обучения «WebTutor». Данное программное обеспечение обладает самой низкой ценой (по сравнению с представленными программными продуктами) и, при этом, не уступает по техническим характеристикам ни одной из рассмотренных систем дистанционного обучения, а также поддерживает последние версии платформ Microsoft, включая Windows 2008 Server, Windows 2008 Server R2, Windows 2003 Server.

Система дистанционного обучения «WebTutor» была успешно внедрена такими компаниями, как ОАО «Лукойл», ОАО «Ростелеком», ОАО «Вымпел-Коммуникации», ОАО «Камаз» и многие другие.

Демо-версия системы дистанционного обучения «WebTutor» представлена в приложении 9.

Основная цель внедрения системы дистанционного обучения в

ЗАО «Конти-Рус» - снижение затрат на обучение персонала.

Итак, СДО «WebTutor» обладает следующими функциональными возможностями:

· работа с учебными группами;

· контроль сроков начала и завершения курсов, автоматическое завершение просроченных курсов;

· контроль за учебным процессом со стороны руководителей - отчеты, уведомление, назначение курсов, управление заявками;

· уведомление обучаемых, руководителей по электронной почте о назначении курса, истечении срока обучения, завершении обучения;

· интеграция с модулем для проведения обучающих мероприятий в режиме реального времени - виртуальный класс.

Предлагаемая структура СДО «WebTutor» представлена на рисунке 4.

Размещено на http://www.allbest.ru/

26

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4 - Предлагаемая структура системы дистанционного обучения «WebTutor»



Система дистанционного обучения «WebTutor» состоит из двух подсистем: административной и учебной.

В административную подсистему включены следующие роли:

1. Системный администратор СДО;

2. Менеджер по обучению;

3. Руководители структурных подразделений:

1) заместитель генерального директора по техническому развитию производства;

2) заместитель генерального директора по правовым вопросам;

3) заместитель финансового директора;

4) заместитель генерального директора по МТО;

5) заместитель генерального директора по контрольно-ревизионным вопросам;

6) начальник отдела по управлению персоналом;

7) начальник отдела продаж;

8) начальник хозяйственного отдела

9) начальник отдела маркетинга;

10) заместитель генерального директора по общим вопросам.

Системный администратор осуществляет поддержку и развитие системы.

Менеджер по обучению:

· контролирует исполнение плана обучения;

· собирает заявки руководителей структурных подразделений на разработку новых курсов, отправляет заявки в Отдел по работе с клиентами компании WebSoft.

Руководители структурных подразделений:

· координируют процесс обучения сотрудников своего подразделения;

· определяют потребность в разработке новых курсов, необходимых для овладения новыми знаниями сотрудниками подразделения;

· по итогам пройденных курсов выявляют соответствие умений и навыков сотрудника занимаемой должности.

Следует отметить, что ключевым организационным фактором успеха внедрения дистанционного обучения является поддержка проекта руководством предприятия.

Итак, стоимость системы дистанционного обучения «WebTutor» составляет 150 тыс. руб., лицензия предоставляется на один сервер и не имеет ограничений по числу пользователей.

В эту стоимость входит установка системы, годовая техническая поддержка и обновление версий программного обеспечения в рамках старшего номера версии, электронные учебные курсы по администрированию системы, доступ на клиентский портал, где представлены: документация, полезные компоненты софта, сообщество пользователей (блоги/форумы), 5 электронных курсов на выбор из библиотеки WebSoft. Настройка дизайна портала на корпоративный стиль (логотип, шрифты, цветовое решение), а также выполнение работ по интеграции с системами кадрового учета, учета пользователей, почтовой системой ЗАО «Конти-Рус» не входит в стоимость программного продукта. Поскольку среди сотрудников ЗАО «Конти-Рус», ответственных за сопровождение системы дистанционного обучения, есть системный администратор, то именно он выполнит необходимые работы по настройке и интеграции системы.

«WebTutor» работает с помощью Internet Explorer, но в процессе работы могут быть использованы различные приложения типа Java, ActiveX, JavaScript, Dynamic HTML, Macromedia Flash и т.д. На всех компьютерах

ЗАО «Конти-Рус» установлены необходимые приложения.

Система будет установлена в едином центре, доступ к системе будет осуществляться через имеющиеся каналы связи. Для того чтобы руководство предприятия имело возможность знать, кто, когда и какие курсы прошел, необходимо, чтобы каждый сотрудник имел соответствующий пароль для доступа к корпоративной обучающей системе.

Автоматизированные процессы, предусмотренные СДО «WebTutor»: приглашение на дистанционное обучение, сбор заявок на обучение, дистанционное обучение персонала, контроль и мониторинг дистанционного обучения, обмен опытом между сотрудниками, тестирование по результатам обучения, проведение опросов и анализ полученных результатов, создание базы данных (справочная информация по продуктам), печать сертификатов о пройденном обучении.

Важным аспектом является определенная иерархия доступа к системе - чтобы сотрудники определенных подразделений имели доступ не ко всем имеющимся курсам, а только к тем, которые администрация считает необходимыми. Конечно, далеко необязательно ограничивать сотрудников в правах для доступа к обучающим курсам, однако правильно разработанная иерархия доступа может позволить руководителю структурного подразделения ознакомиться с результатами обучения своих подчиненных, а менеджеру по обучению - проконтролировать исполнение учебного плана определенными группами сотрудников.

Дистанционное обучение в ЗАО «Конти-Рус» будет носить обязательный характер, то есть каждый сотрудник, участвующий в процессе обучения, должен не менее одного часа в день пользоваться корпоративным обучающим порталом. Сроки начала и окончания курса четко регламентированы, соблюдение сроков прохождения курса сотрудниками конкретного подразделения отслеживает руководитель этого структурного подразделения.

При появлении потребности в разработке новых обучающих курсов, могут быть привлечены IT-специалисты компании «WebSoft», а также необходимые курсы могут быть разработаны совместно сотрудниками

ЗАО «Конти-Рус», ответственными за сопровождение системы дистанционного обучения: системным администратором, менеджером по обучению и руководителем того структурного подразделения, которому необходим новый обучающий курс.

При внедрении системы дистанционного обучения, как и при внедрении любого другого программного продукта, руководство может столкнуться с нежеланием сотрудников принимать участие в процессе обучения, однако руководители структурных подразделений должны провести разъяснительную работу, указав на то, что бояться сотрудникам нечего, а наоборот, внедрение системы дистанционного обучения предоставляет дополнительные возможности карьерного роста, позволяет сотруднику развиваться как лично, так и профессионально.

Сотрудникам, успешно завершившим курс, будут выданы сертификаты о прохождении обучения. Результаты дистанционного обучения будут учтены при ежегодной аттестации сотрудников, что косвенно влияет на оплату труда, а следовательно, повышает мотивацию и заинтересованность сотрудников в успешном прохождении курса.

Подводя итог сказанному выше, необходимо сказать то, что внедрение системы дистанционного обучения в ЗАО «Конти-Рус» не является просто установкой очередного «коробочного» продукта - это сложный интеграционный проект, в который вовлекаются представители многих подразделений и, в конечном итоге, большинство сотрудников предприятия. В данном проекте важна не только функциональность программного обеспечения для дистанционного обучения, но и опыт интеграции различных информационно-технологических систем, а также методологическая поддержка со стороны провайдера системы.

3.3 Расчет эффективности предлагаемого мероприятия по совершенствованию управления кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус»

Как было сказано выше, основной целью внедрения системы дистанционного обучения персонала в ЗАО «Конти-Рус» является снижение затрат на обучение персонала.

Ежегодно ЗАО «Конти-Рус» расходует 2000 тыс. руб. на обучение сотрудников. Финансирование данного мероприятия осуществляется полностью за счет собственных средств предприятия.

Информация о необходимости проведения обучения, о работниках, нуждающихся в обучении, желаемых сроках, перечне вопросов, по которым необходимо провести обучение, поступает в отдел по управлению персоналом. Информация из поступивших заявок сводится в годовой план обучения.

Руководитель структурного подразделения раз в год пересматривает и при необходимости обновляет должностные инструкции своего структурного подразделения.

Кроме того, руководитель структурного подразделения раз в год проводит анализ потребности в обучении сотрудников своего структурного подразделения, составляет заявку на обучение и повышение квалификации сотрудников своего подразделения на будущий год, утверждает его и подает менеджеру по обучению не позднее 15 ноября текущего года на следующий.

На основании заявок структурных подразделений менеджер по обучению персонала составляет общий план обучения на следующий год.

Как правило, обучение проходит в специализированных образовательных учреждениях города Москвы. Предприятие расходует средства на оплату самих курсов, проезд, питание, проживание. На наш взгляд, затраты на командировки целесообразно исключить, ведь путем дистанционного обучения можно достичь таких же результатов, как при личном посещении обучающих курсов, однако это не требует отрыва от рабочего места.

Рассчитаем возможный экономический эффект от внедрения системы дистанционного обучения «WebTutor» в ЗАО «Конти-Рус», результаты сведем в таблицу 10.



Таблица 10

Расчет экономической эффективности от внедрения системы дистанционного обучения персонала в ЗАО «Конти-Рус»

Наименование	Сумма, тыс. руб.
1. Фонд оплаты труда: · системный администратор СДО; · менеджер по обучению; · руководители структурных подразделений (10 чел):	10 тыс. руб.12 = 120 тыс. руб. 8 тыс. руб.12 = 96 тыс. руб. 10 тыс. руб.1012 = 1200 тыс. руб.
2. Расходы на приобретение СДО «WebTutor»	150 тыс. руб.
Итого расходов:	1566 тыс. руб.
Ожидаемый прирост прибыли за год, связанный с экономией затрат на командировки, улучшением мотивации персонала и др. (экспертным путем)	2000 тыс. руб.
Экономическая эффективность предлагаемого мероприятия (Э),% Срок окупаемости внедрения СДО (Т), годы	года (9 мес. 12 дней)

*Источник: показатели рассчитаны на основе методики, предложенной Нешитым, А.С. [29, с. 119 - 125].

Таким образом, экономическая эффективность от внедрения системы дистанционного обучения составит 127,7%, а срок окупаемости - 9 месяцев 12 дней.

Финансирование предлагаемого мероприятия по совершенствованию управления кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус» будет осуществляться за счет собственных средств предприятия.

Исходя из полученных данных, можно утверждать, что внедрение системы дистанционного обучения сотрудников в ЗАО «Конти-Рус» является экономически обоснованным. Помимо экономической целесообразности предлагаемого мероприятия, инвестиции в человеческий капитал являются долгосрочными вложениями, которые впоследствии должны принести еще большую выгоду, как организации, так и самим ее работникам.

Таким образом, в результате внедрения системы дистанционного обучения персонала в ЗАО «Конти-Рус» значительно возрастет эффективность такого направления кадровой политики по управлению кадровым потенциалом, как управление знаниями и организация системы профессионального обучения сотрудников организации.

Определим сроки реализации и основные этапы внедрения системы дистанционного обучения в ЗАО «Конти-Рус», результаты сведем в таблицу 11.

Таблица 11

Сроки реализации и основные этапы внедрения системы дистанционного обучения персонала в ЗАО «Конти-Рус»

Название этапа	Срок реализации
Проведение подготовительных работ (согласование требований с компанией-разработчиком т.п.)	июль 2011 г. - декабрь 2011 г.
Внедрение (установка) системы	январь 2012 г. - февраль 2012 г.
Настройка и наполнение системы	март 2012 г. - апрель 2012 г.
Запуск в промышленную эксплуатацию	май 2012 г.

*Источник: составлено на основе данных официального сервера компании «WebSoft».

Помимо этого, отметим возможные преимущества

ЗАО «Конти-Рус» в результате внедрения системы дистанционного обучения:

· сокращение затрат на командировки сотрудников;

· предоставление возможности обучения большему количеству людей;

· универсальный доступ к учебной системе через браузер;

· непрерывность обучения;

· возможность обучения в любое удобное для работника время;

· накопление и сохранение статистики по учебному процессу;

· повышение продуктивности обучения.



Заключение

На основе анализа мнений авторов по теме управления кадровым потенциалом, нами было дополнено понятие «управление кадровым потенциалом», данное Т.В. Берглезовой. Так, управление кадровым потенциалом - это целенаправленное воздействие на кадры с целью изменения их профессиональных характеристик, направленное на повышение эффективности деятельности предприятия.

Кадровый потенциал является неотъемлемым элементом системы управления персоналом. Его уровень зависит от взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по формированию, распределению, перераспределению рабочей силы на уровне предприятия, от создания условий для использования и развития трудового потенциала каждого работника.

Среди направлений кадровой политики по управлению кадровым потенциалом выделяют следующие: обеспечение предприятия человеческими ресурсами, использование персонала, управление знаниями и организация системы профессионального обучения сотрудников организации.

В ходе проведенного SWOT-анализа управления кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус», были выявлены недостатки в деятельности по управлению кадровым потенциалом предприятия. Так,

ЗАО «Конти-Рус» ежегодно расходует на обучение сотрудников 2 000 тыс. руб., тогда как достичь схожих результатов можно путем гораздо меньших затрат.

Следуя передовому опыту в управлении кадровым потенциалом предприятий, нами предлагается внедрить систему дистанционного обучения сотрудников в ЗАО «Конти-Рус». Основная цель внедрения системы дистанционного обучения сотрудников - снижение затрат на обучение.

Проанализировав наиболее распространенные на российском рынке варианты программного обеспечения для дистанционного обучения сотрудников, нами был сделан выбор в пользу внедрения в ЗАО «Конти-Рус» системы дистанционного обучения «WebTutor», разработанной компанией «WebSoft». Помимо низкой цены, данное программное обеспечение обладает высокими техническими характеристиками и поддерживает последние версии платформ Microsoft, включая Windows 2008 Server, Windows 2008 Server R2 и Windows 2003 Server.

Кроме того, СДО «WebTutor» обладает следующими функциональными возможностями:

· работа с учебными группами;

· контроль сроков начала и завершения курсов, автоматическое завершение просроченных курсов;

· контроль за учебным процессом со стороны руководителей - отчеты, уведомление, назначение курсов, управление заявками;

· уведомление обучаемых, руководителей по электронной почте о назначении курса, истечении срока обучения, завершении обучения.

Нами был проведен расчет экономической эффективности предлагаемого мероприятия по совершенствованию управления кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус», в результате которого экономическая эффективность составила 127,7%, а срок окупаемости вложений 9 месяцев 12 дней.

Исходя из полученных данных, можно утверждать, что внедрение системы дистанционного обучения сотрудников в ЗАО «Конти-Рус» является экономически обоснованным. Помимо экономической целесообразности предлагаемого мероприятия, инвестиции в человеческий капитал являются долгосрочными вложениями, которые впоследствии должны принести еще большую выгоду, как организации, так и самим ее работникам.



Список использованной литературы

1. Harman, С. Knowledge management and the role of HR [Text] / C. Harman, S. Brelade // London: Financial Times Prentice Hall, 2000. - 106 p.

2. Алехина, О. Проблемы эффективного использования потенциала руководителей промышленных предприятий [Текст] / О. Алехина. // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - №2. - с. 93 - 97.

3. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом [Текст] / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2007. -

560 с.

4. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом [Текст] / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. - 352 с.

5. Верхоробин, В.И. Современные методы управления персоналом [Текст] / В.И. Верхоробин, О.С. Лелекова. // Деньги и кредит. - 2003. - №8. - с. 39 - 42.

6. Веснин, В.Р. Управление персоналом: теория и практика [Текст] / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2009. - 688 с.

7. Винокур, Р.Ф. Три вопроса об обучении персонала [Текст] / Р.Ф. Винокур. // Управление человеческим потенциалом. - 2006. - №3. -

с. 232 - 237.

8. Волков, О.И. Экономика предприятия [Текст] / под ред. О. И. Волкова. - 2-е изд., доп. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 518 с.

9. Воробьев, А.Д. Стратегическое управление персоналом [Текст] / А.Д. Воробьев, С.Б. Жданов, Ю.А. Кузьмина. // Управление персоналом - 2008. - №15. - с. 48 - 53.

10. Вотякова, И.В. Оценка эффективности инвестиций в кадровый потенциал при формировании стратегии инновационного развития кадрового потенциала организации [Текст] / И.В. Вотякова. // Управление персоналом - 2008. - №16. - с. 46-47.

11. Гайдаенко, Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика [Текст] / Т.А. Гайдаенко. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Эксмо, 2006. - 496 с.

12. Голубкова, Е. Оценка эффективности работы персонала компании [Текст] / Е. Голубкова. // Маркетинг. - 2009. - №2. - с. 116 - 125.

13. Десслер, Г. Управление персоналом [Текст] / Г. Десслер. - М.: БИНОМ, 2004. - 799 с.

14. Дмитриева, Л. Укрепление кадрового потенциала организаций потребительской кооперации [Текст] / Л. Дмитриева, М. Гаврилова. // АПК: экономика, управление. - 2006. - №3. - с. 21 - 23.

15. Евстратов, А.Ю. Аналитическая оценка методов оценки стоимости кадрового потенциала индивидуального работника и предприятия в целом [Текст] / А.Ю. Евстратов. // Управление персоналом. - 2008. - №21. - с. 52 - 55.

16. Жариков, Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу [Текст] / Е.С. Жариков. - М.: МУФЭР, 2002. - 512 с.

17. Жданкин, Н. Обучение персонала как фактор успеха [Текст] / Н. Жданкин. // Управление персоналом. - 2007. - №18. - с. 65 - 68.

18. Злоказова, Т. Передача знаний на расстоянии [Текст] / Т. Злоказова, Ф. Коноров. // Управление персоналом. - 2005. - №8. - с. 24 - 25.

19. Зубарев, Г.А. Отбор персонала как фактор мотивации [Текст] / Г.А. Зубарев. // Управление персоналом в программах подготовки менеджеров: сборник материалов международного научно-практического семинара 12-13 ноября 2010 года (седьмое ежегодное заседание) / Воронеж. гос. ун-т. - Воронеж: ВГУ, 2010. - с. 46 - 48.

20. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом [Текст] / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 304 с.

21. Колесникова, О.Н. Инновации в управлении: проблемы, методические подходы и практика: в 2 ч. Ч. 2. Ключевые показатели эффективности. Инновации в сфере управления персоналом организации. Культура инновационной организации и управление изменениями: учеб. пособие [Текст] / О.Н. Колесникова - Курск: КГУ, 2009. - 61 с.

22. Косьмина, Е.К проблеме управления потенциалом персонала [Текст] / Е. Косьмина. // Управление персоналом. - 2008. - №20. - с. 42 - 44.

23. Коэн, А.Р. Курс MBA по менеджменту [Текст] / А. Коэн. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 507 с.

24. Кравченко, К. Как повысить эффективность службы управления персоналом в организации [Текст] / К. Кравченко. // Управление персоналом - 2005. - №6. - с. 17 - 20.