Управление кадровым потенциалом предприятия на примере ЗАО "Конти-Рус"

Размещено на http://www.allbest.ru/

26

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические и методические аспекты управления кадровым потенциалом предприятия

1.1 Понятие и сущность управления кадровым потенциалом предприятия

1.2 Основные направления кадровой политики по управлению кадровым потенциалом предприятия

1.3 Методы оценки кадрового потенциала отдельного работника и предприятия в целом

2. Анализ и оценка управления кадровым потенциалом в

ЗАО «Конти-Рус»

2.1 Общая характеристика финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Конти-Рус»

2.2 Анализ управления кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус»

2.3 Анализ и оценка факторов, влияющих на управление кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус»

3. Совершенствование управления кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус»

3.1 Анализ программного обеспечения по совершенствованию управления кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус»

3.2 Внедрение системы дистанционного обучения персонала в ЗАО «Конти-Рус»

3.3 Расчет эффективности предлагаемого мероприятия по совершенствованию управления кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус»

Заключение

Список использованной литературы



Введение

В настоящее время существует острая необходимость эффективного управления потенциалом работников, поскольку организации имеют достаточно большие притязания на успех, который может быть достигнут лишь путем огромного человеческого труда. А только хорошо организованный труд работников, в свою очередь, может дать ожидаемые результаты. Вследствие этого руководство организации должно спланировать свою деятельность таким образом, чтобы не только привести организацию к желаемому состоянию, но и помочь сотрудникам реализовать свой потенциал.

Кадровый потенциал - это общая характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия.

Управление кадровым потенциалом предполагает изменение профессиональных характеристик кадров.

Кадровый потенциал является неотъемлемым элементом системы управления персоналом. Его уровень зависит от взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по формированию, распределению, перераспределению рабочей силы на уровне предприятия, от создания условий для использования и развития трудового потенциала каждого работника. Кадровый потенциал формируется государством и руководством предприятия и находит конкретное выражение в виде квалифицированных кадров по всем функциям управления. Исходя из сказанного, возникает необходимость управления кадровым потенциалом предприятия.

Изложенные обстоятельства определили актуальность и выбор темы дипломной работы.

Цель дипломной работы - на основе теоретико-методического анализа управления кадровым потенциалом внедрить мероприятие по совершенствованию управления кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус».

В работе были поставлены и решены следующие задачи:

1) рассмотрены теоретические и методические аспекты управления кадровым потенциалом предприятия;

2) представлена общая характеристика финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Конти-Рус»;

3) даны анализ и оценка управления кадровым потенциалом

в ЗАО «Конти-Рус»;

4) выявлены факторы, влияющие на управление кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус»;

5) внедрено и обосновано мероприятие по совершенствованию управления кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус».

Объект исследования - деятельность по управлению кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус».

Предмет исследования - совершенствование управления кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус».

В процессе исследования применялись такие методы как метод анализа и синтеза, сравнение, метод системного анализа, изучение и анализ научной литературы.

Теоретической и методической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов: Т.Ю. Базарова, А.Я. Кибанова, Г.М. Шамаровой, Е.А. Косьминой, Г.В. Щекина, Г. Десслера и других.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, выводов, списка использованной литературы, включающего 70 наименований. Объем работы составляет 78 страниц машинописного текста, включая 11 таблиц, 4 рисунка, 9 приложений.



1. Теоретические и методические аспекты управления кадровым потенциалом предприятия

1.1 Понятие и сущность управления кадровым потенциалом предприятия

Современная экономическая ситуация предъявляет организациям достаточно жесткие требования как в отношении бизнес-показателей, так и в отношении кадрового состава. Объективные социально-экономические процессы вынуждают организации ориентироваться на инновационное развитие, и особую роль в этом играет кадровый потенциал, грамотное управление которым может расширить возможности организации, вывести ее на новый конкурентный уровень, обеспечить устойчивое развитие [22, с. 42 - 43].

В современной литературе существует достаточно большое количество определений понятия «кадры», «персонал» и «трудовые ресурсы предприятия». Несмотря на схожесть данных понятий, каждое из них обладает отличительными чертами.

Понятие «трудовые ресурсы предприятия» характеризует его потенциальную рабочую силу, «персонал» - весь личный состав работающих по найму, постоянных и временных, квалифицированных и неквалифицированных работников. Под кадрами предприятия понимается основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников предприятия [8, с. 146].

Персонал предприятия имеет определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть отражены следующими абсолютными и относительными показателями:

1) списочная и явочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;

2) среднесписочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений за определенный период;

3) удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников предприятия;

4) темпы роста (прироста) численности работников предприятия за определенный период;

5) средний разряд рабочих предприятия;

6) удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и (или) работников предприятия;

7) средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов предприятия;

8) текучесть кадров;

9) фондовооруженность труда работников и (или) рабочих на предприятии [8, с. 146-147].

Перечисленные показатели могут дать представление о количественном, качественном и структурном состоянии персонала предприятия и тенденциях его изменения для целей управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования кадрового потенциала предприятия [55].

Кадровый потенциал - это совокупность способностей и возможностей кадров, позволяющих обеспечить эффективное функционирование организации. В перечень способностей и возможностей обычно включают: профессиональные знания работников, умения и навыки, компетентность, профессиональную мобильность и т.п. [59].

Необходимо отличать понятие персонального потенциала от потенциала персонала (кадрового потенциала).

Понятие персонального потенциала связано с конкретными личностями. Оно включает наличие, уровень проявления, значимость деловых качеств руководителя, то есть речь идет о потенциале отдельных сотрудников [55].

По каждой конкретной должности потенциал кадров фиксируется в профессионально-квалификационных требованиях или профессиограммах, которые включают систему требуемых качеств и уровень их проявления, необходимый для выполнения соответствующих функций, наделения правами и несения ответственности.

Понятие кадрового потенциала, или потенциала персонала, связано с подразделениями и организацией в целом. Категория «кадровый потенциал» не идентична категории «кадры», так как под кадрами понимается совокупность работников разных профессий и специальностей, уровень их подготовки и образования [13, с. 551-552]. В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей. Кадровый потенциал организации, конечно, зависит от потенциалов кадров этой организации, но не является их суммой. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого работника в отдельности [4, с. 35].

Управление кадровым потенциалом - это приведение в соответствие способностей работников и целей предприятия [59].

Существует и другая трактовка рассматриваемого понятия. Управление кадровым потенциалом - это изменение профессиональных характеристик кадров [55]. Точнее, это целенаправленное воздействие на кадры с целью изменения их профессиональных характеристик, направленное на повышение эффективности деятельности предприятия.

В современных условиях эффективность работы организации зависит от следующих факторов:

· благоприятной деловой окружающей среды;

· правильной стратегии организации;

· качества трудовых ресурсов [6, с. 355-356].

Кадровый потенциал является неотъемлемым элементом системы управления персоналом [9, с. 48-49]. Его уровень зависит от взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по формированию, распределению, перераспределению рабочей силы на уровне предприятия, от создания условий для использования и развития трудового потенциала каждого работника. Кадровый потенциал формируется государством и руководством предприятия и находит конкретное выражение в виде квалифицированных кадров по всем функциям управления [25, с. 216-217]. Исходя из сказанного, возникает необходимость управления кадровым потенциалом предприятия.

Параметры (характеристики) кадрового потенциала можно классифицировать следующим образом:

1) психофизиологический потенциал (способности и наклонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость);

2) квалификационный потенциал (объем, глубина и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обуславливающих способность работника к труду определенного содержания и сложности);

3) личностный потенциал (уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень освоения работником норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности и запросы в сфере труда, исходя из иерархии потребностей) [2, с. 93].

Выделяют внешний и внутренний кадровый потенциал. Классификационным критерием здесь может выступать ориентация кадрового потенциала на собственный персонал предприятия или на внешнюю среду при формировании кадрового состава.

Внешний кадровый потенциал характеризуется тем, что для потенциальных сотрудников видны задачи и перспективы развития на любом уровне. Начать работать можно как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Предприятие готово принять на работу квалифицированного специалиста, если он обладает желанием раскрыть свой потенциал. Такой кадровый потенциал необходим для развивающихся организаций, основной целью которых является завоевание рынка, ориентация на быстрый рост и стремление стать лидером в своей отрасли.

Внутренний кадровый потенциал характеризуется тем, что организации ориентируются на включение новых работников только с низшего должностного уровня, а замещение резерва происходит из числа сотрудников организации [43, с. 51]. Кадровый потенциал такого уровня применим для предприятий, ориентированных на создание определенной корпоративной культуры, формирование ответственности, причастности к развитию бизнеса. Следовательно, кадровый потенциал - это не только квалификация кадров, но и их социально-психологическая ориентация [37, с. 165].

Особенности внутреннего и внешнего кадрового потенциала, а также достоинства и недостатки приведены в таблице 1.

Таблица 1

Особенности внутреннего и внешнего кадрового потенциала

Особенности	Кадровый потенциал
	Внутренний	Внешний
Достоинства	Повышение причастности к бизнесу, знание потенциала работников, возможность умеренной оплаты, эффект синергизма	Новые подходы к решению задач, меньшие затраты на мотивацию, создание имиджа фирмы, увеличение конкурентоспособности
Недостатки	Психологическая несовместимость на новом месте (зависть других, потенциал работника не соответствует ожиданию, нет лидерских качеств)	Адаптационный период длиннее, отрицательный опыт другой организации, несоответствие занимаемой должности, неумение работать в группе

* Источник: [37, с. 166]

Кадровый потенциал представляет собой единую систему, где внешняя и внутренняя часть управления кадрами должны быть сбалансированы. В этом случае появляется необходимость экономической целесообразности капиталовложений, связанных с наймом, обучением и возможностями работника раскрыть свой талант.

В этой связи для управления кадровым потенциалом предлагаются следующие принципы:

1) уважение к сотруднику, к его профессиональным особенностям, моральным и лидерским качествам [58];

2) ответственность каждого сотрудника, то есть он должен для себя лично представлять, чем он конкретно должен заниматься, за что несет материальную и нематериальную ответственность;

3) единоначалие в организации, то есть знать, кому работник подчиняется, какие меры ответственности к нему могут быть применены;

4) качество труда, при этом взыскания должны не унижать личное достоинство сотрудника, а показывать ему вред и последствия его неправильных поступков;

5) мотивация, когда все без исключения сотрудники за их достижения должны поощряться морально и материально [36, с. 211].

Необходимость управления кадровым потенциалом определяется, в первую очередь, тем, что возможности и способности работников могут быть как задействованы, так и не задействованы в трудовой деятельности; являются гибкими образованиями, обладающими способностью развиваться и изменяться [48, с. 117].

Оценка кадрового потенциала в условиях рынка необходима для анализа деятельности предприятия и разработки соответствующих программ развития. Она должна дополняться организационной культурой предприятия. Эффективность труда зависит не только от самого индивида, но и от сложнейших групповых взаимосвязей внутри предприятия [57].

В последнее время все больше говорят о корпоративной культуре предприятия как важном рычаге повышения эффективности кадрового потенциала. Большую роль здесь играет система ценностей, традиций и стиль отношений между сотрудниками, между подчиненными и начальством. Соответствующий стереотип поведения людей в сфере трудовой деятельности позволяет лучше использовать кадровый потенциал.

Кадровый потенциал в сочетании с организационной культурой выражает уровень интегрированности и профессиональной зрелости трудового коллектива в процессе реализации миссии и целей предприятия [45, 168-169].

Для предприятия с высоким уровнем кадрового потенциала и организационной культуры будут присущи такие черты, как конкурентоспособность, динамичность, культ повышения квалификации сотрудников, малая численность управленческого персонала и доброжелательность сотрудников [60].

Организационный подход к формированию кадрового потенциала позволяет решать следующие проблемы предприятия:

1. На предприятиях очень часто юридически и документально резерв кадров никак не оформлен. Следовательно, карьерный рост работникам неизвестен, что снижает мотивацию к труду.

2. Существующая система отбора и найма кадров базируется на входном тестировании либо на предыдущей аттестации персонала. Это достаточно субъективный подход.

3. Система адаптации новых работников должна предусматривать особенности выполняемых ими операций. В современных условиях на предприятиях она либо отсутствует, либо существует стандартная.

4. Кадровая служба предприятий слабо осуществляет маркетинговые исследования кадрового потенциала рынка. Это приводит либо к дефициту кадров определенной квалификации, либо к большой текучести работников.

5. Слабо осуществляется нормативное закрепление кадровой политики предприятия. Локальные правовые акты предприятия не сведены в единый документ, что затрудняет работу системы в целом [56].

Для решения этих проблем кадровый потенциал предприятия должен формироваться не только по функциональному признаку, но и по организационному. Он предусматривает проведение реинжиниринга функций кадровых служб предприятия, юридического оформления кадрового резерва, создание организационной культуры и разработку единой программы стратегического развития кадрового потенциала предприятия [54].

1.2 Основные направления кадровой политики по управлению кадровым потенциалом предприятия

Позиции многих авторов сходятся в том, что касается выделения основных направлений кадровой политики по управлению кадровым потенциалом.

Направления кадровой политики по управлению кадровым потенциалом предприятия:

1. Обеспечение предприятия человеческими ресурсами

· планирование потребности в персонале - процесс обеспечения потребностей организации персоналом соответствующей квалификации в необходимом количестве в определенном временном периоде [44].

Иначе говоря, планирование потребности в персонале - кадровая программа, отвечающая на вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется организации [3, с. 210].

Оценка потребности в персонале может носить количественный и качественный характер [42, с. 132].

Количественная оценка потребности в персонале основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана, а также прогнозе изменений количественных характеристик персонала. При этом важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале - это более сложный вид прогноза, так как вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.

· поиск персонала - процесс привлечения заинтересованных специалистов (кандидатов), максимально соответствующих требованиям организации [59].

Поиск персонала может осуществляться как вне, так и внутри организации [41, с. 81-82].

Поиск персонала извне, как правило, осуществляется через средства массовой информации. Нередко организации сотрудничают с центрами занятости населения, кадровыми агентствами, учебными заведениями, которые предоставляют информацию о кандидатах, способных и желающих занять ту или иную должность в организации.

· набор персонала - процесс восполнения потребности предприятия в специалистах необходимой квалификации, образования, уровня профессиональной подготовки [59].

На процесс набора персонала оказывают влияние факторы внешней и внутренней среды [16, с. 314].

Факторы внешней среды:

1) законодательные ограничения;

2) ситуация на рынке рабочей силы;

3) состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

1) кадровая политика предприятия - принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы;

2) образ организации (привлекательность).

В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом. Запросы на набор специалистов могут поступать от руководителей структурных подразделений.

Осуществляя набор, сотрудники отдела по управлению персоналом должны исходить из определения оптимальной численности персонала [24, с. 17]. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников [40, с. 217-218].

· отбор персонала - процесс выбора из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантные должности посредством оценки деловых качеств кандидатов [59].

Основная цель отбора персонала при найме - оценка соответствия профессиональной и личностной пригодности кандидата требованиям вакантной должности [19, с. 46].

Современная научная литература в области оценки личностных характеристик содержит большое количество тестов и методик для определения потенциала личности, включая области деятельности, для которых эта личность предрасположена, а следовательно, наиболее эффективна, успешна в карьере и удовлетворена трудом. Все это является фундаментом для формирования мотивированного работника.

2. Использование персонала

· управление карьерой - комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации [59].

Карьера складывается из желания работника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в его продвижении [34, с. 123].

Для создания эффективной системы управления карьерой сотрудника должны быть созданы три взаимосвязанные подсистемы внутри организации:

1) подсистема исполнителей - содержит сведения о способностях, интересах, мотивах сотрудников;

2) подсистема работ - содержит информацию о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации;

3) подсистема информационного обеспечения управления - объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должностей [3, с. 278-279].

Наличие этих трех подсистем дает возможность создать внутрикорпоративный рынок труда, проводить открытые конкурсы на подбор исполнителей под определенные виды работ и предоставлять сотрудникам открытую информацию о возможных передвижениях по карьерной лестнице.

· управление кадровым резервом - процесс формирования группы руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым той или иной должностью, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку [3, с. 265].

Цели управления кадровым резервом:

1) обеспечение высоких конкурентных преимуществ организации в области человеческого капитала;

2) формирование оптимальной структуры персонала, способной обеспечить достижение стратегических целей компании [32, с. 44].

3. Управление знаниями и организация системы профессионального обучения сотрудников организации.

· управление знаниями - процесс или практика создания, приобретения, овладения, распределения и использования знаний, который направлен на увеличение знаний и показателей труда организации [7, с. 232].

Для того чтобы управлять знаниями организация должна знать, кто обладает знаниями, как обеспечивается обмен знаниями, как знания обновляются и какие из них представляют наибольшую ценность.

Если в компании существуют процедуры обмена знаниями, то ее можно считать самообучающейся, даже при отсутствии формальной системы управления знаниями. Однако создание такой системы в масштабах всей организации дает мощный толчок к самообучению.

· профессиональное обучение - целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных наставников, специалистов, руководителей [20, с. 187].

Обучение - это основной путь получения профессионального образования [17, с. 65].

Необходимость обучения обусловлена, прежде всего, подвижностью внешней среды. Изменения происходят в различных сферах деятельности: промышленности, политике, экономике. Количество информации увеличивается ежеминутно. Часто знания, полученные несколько лет назад, неприменимы в современных условиях. Появляется необходимость постоянного совершенствования умений и навыков [38, с. 135]. Эта идея находит свое отражение в концепции непрерывного образования, которая за последнее время стала одним из самых успешных инструментов, позволяющих решать проблемы соответствия быстрорастущего технического потенциала и персонала.

Концепция непрерывного образования предполагает, что процесс профессионального развития становится постоянным, специалист в рамках самой деятельности и на специальных курсах получает новые знания, необходимые для поддержания собственной работоспособности.

Обучение призвано обеспечить более полное соответствие профессиональных навыков и умений работников требованиям соответствующей должности [23, с. 359-360].

Задачи, решаемые при организации и планировании работы по обучению персонала, сводятся в следующие группы:

1) непрерывное обновление знаний (повышение квалификации) руководителей и специалистов в соответствии с требованиями научно-технического прогресса и достижениями в области теории и практики организации производства, маркетинга, менеджмента;

2) целевая подготовка и переподготовка персонала по актуальным проблемам и направлениям;

3) массовое организационно-экономическое обучение работников предприятия с целью повышения организационной культуры и активизации их организационной инициативы [17, с. 65].

Обучение может проводиться как на рабочем месте, так и с отрывом от производства в специализированных учреждениях [49, с. 354].

Обучение персонала как неотъемлемый элемент кадровой политики способствует: объединению и сплоченности коллектива за счет программирования его поведения на общий результат, рациональному планированию и использованию рабочего времени каждым сотрудником, достижению соответствия умений и навыков сотрудника требованиям занимаемой должности, снижению текучести кадров, активизации внедрения инноваций [14, с. 22].

Определение потребности в обучении может проводиться на различных уровнях (предприятия, подразделения, рабочие места), что зависит от результатов освоения новой работы, перевода на новую работу, продвижения по службе, внесения изменений в законодательство. Оценка результатов обучения включает итоги обучения, определение степени подготовки, экономическую эффективность обучения, сроки окупаемости затрат [27, с. 121-122].

В целях определения потребности в обучении целесообразно: использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники, оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты учебных заведений.

В таблице 2 представлены виды профессионального обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров.

Таблица 2

Характеристика видов обучения кадров

№п/п	Виды обучения	Характеристика видов обучения
1	Профессиональная подготовка кадров, в том числе:	Приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленным на выполнение определенных производственных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности
	профессиональная начальная подготовка	Развитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамент для дальнейшей профессиональной подготовки
	профессиональная специализированная подготовка	Получение специфической профессиональной квалификации. Углубление знаний и способностей в целях овладения определенной профессией
2	Профессиональное совершенствование (повышение квалификации), в том числе:	Расширение знаний, умений, навыков и способов общения в целях приведения их в соответствие с современными требованиями производства, а также для стимулирования профессионального роста
	совершенствование профессиональных знаний и способностей	Приведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени, их актуализация и углубление
	Проф. совершенствование в целях продвижения по службе	Подготовка к выполнению качественно более высоких задач
3	Профессиональная переподготовка	Получение знаний, умений, навыков и овладение способами общения для освоения новой профессии и качественно другой проф. деятельности

* Источник: [20, с. 188 - 189]

С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций (таблица 3).

Таблица 3

Основные ситуации с точки зрения направлений в обучении

Ситуация	Конкретизация потребности в обучении	Метод обучения
1	Специализированные программы обучения (тренинги)	Методы поведенческого тренинга
2	Программы командообразования	Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации
3	Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов	Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры
4	Управленческая подготовка	Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры
5	Подготовка к организационным инновациям	Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации

* Источник: [3, с. 362]

Оценка результатов обучения включает итоги обучения, определение степени подготовки, экономическую эффективность обучения, сроки окупаемости затрат [70].

Именно обучение и развитие работников организации позволяет перейти на более высокий уровень выполнения тех или иных заданий, повысить качество и уровень деятельности компании в целом, поэтому важность этих видов деятельности безмерно велика [39, с. 201]. Любая организация должна стремиться к совершенствованию своей деятельности, что может быть достигнуто лишь путем огромных как физических, так и материальных затрат на персонал [47, c. 437 - 438].

Затраты на персонал организации - это интегральный показатель, который включает в себя расходы, связанные с привлечением, вознаграждением, стимулированием, использованием, развитием, социальным обеспечением, организацией труда, улучшением условий труда, увольнением персонала [20, с. 275]. Иначе говоря, затраты на персонал - это все долгосрочные вложения в человеческий капитал, которые впоследствии должны принести выгоду как организации, так и самим ее работникам [31, с. 43]. Практика показывает, что эти затраты многократно окупаются в том случае, если подготовка и повышение квалификации кадров ведутся целенаправленно и планомерно [35, с. 182].

Обучение позволяет организации достигнуть поставленных целей, добиться соответствия профессиональных навыков работников занимаемой должности, поэтому задачей каждого отдельно взятого руководителя является поощрение стремления работников к обучению и повышению квалификации.

1.3 Методы оценки кадрового потенциала отдельного работника и предприятия в целом

Как известно, человеческие ресурсы обладают определенной стоимостью, если они способны приносить в будущем доход. Или, иначе, можно утверждать, что стоимость персонала (рабочей силы), как и любых других ресурсов, есть сегодняшняя стоимость индивидуального работника, которая зависит не только от квалификации, но и от продолжительности и успешности работы в данной предпринимательской структуре.

Зная индивидуальные стоимостные оценки отдельных работников, становится возможным определить стоимость кадрового потенциала отдельных подразделений и предприятия в целом.

Следует заметить, что проблема получения достоверной оценки стоимости индивидуального работника остается слабо исследованной и недостаточно полно разработанной.

Это вовсе не означает, что отсутствуют какие-либо методические способы оценки. В практике широко используются формулы, представленные в виде некоторой числовой оценки образования потенциального работника, умноженные на стаж, а затем возведенные в степень удачной конъюнктуры или разделенной на тенденции рынка.

Другим достаточно распространенным методом оценки индивидуальной стоимости работника является показатель, связанный с заработной платой работника. Данный метод представляет собой тест, содержащий по каждому разделу определенный набор параметров. Испытуемый должен поставить отметки против каждого параметра в соответствующем разделе. Далее полученные данные умножают на средний коэффициент, характерный для каждой отрасли национальной экономики. Рассчитанное значение и будет отражать ориентировочный размер месячной заработной платы потенциального работника.

В качестве дополнительных ситуаций в различных разделах могут выступать: возраст потенциального работника, пол, регион проживания, минимальные и максимальные уровни заработной платы, сложившиеся в данной отрасли национальной экономики и др. Достоинством данного метода является его достаточная простота и соответственно возможность получения сравнительно быстрого результата расчетов. Главным же недостатком - различия между рассчитанными оценками стоимости кандидатов и реальными значениями начисленной месячной заработной платы.

Располагая достоверными стоимостными оценками каждого отдельного работника, становится возможным определить стоимость кадрового потенциала по предприятию в целом, и на этой основе развивать стратегию развития.

Из зарубежного опыта интерес представляет модель, в основе которой - понятия условной и реализуемой стоимостей. Согласно этой модели индивидуальная ценность работника определяется объемом услуг, который он предоставит или реализует, работая в данной организации. Это определяет ожидаемую условную стоимость (УС) работника [15, с. 54].

В то же время индивидуальная ценность зависит от ожидаемой вероятности того, что работник останется работать в данной организации достаточно продолжительное время и именно здесь реализует свой потенциал. Ценность работника с учетом вероятности того, что он останется работать в организации в течение какого-то времени, определяет ожидаемую реализуемую стоимость (РС). Ожидаемая реализуемая стоимость состоит из двух элементов:

1. Ожидаемой условной стоимости;

2. Вероятности продолжения членства в организации, которая выражает ожидание руководства по поводу того, какая часть этих доходов будет реализована в ней до предполагаемого времени ухода работника.

Математическая модель может быть представлена следующими уравнениями:

РС=УС*Р(О), (1)

Р(Т)=1-Р(О), (2)

АИТ=УС-РС=РС*Р(Т), (3)

где УС и РС соответственно ожидаемые условная и реализуемая стоимости; Р(О) - вероятность того, что сотрудник останется работать в организации через некоторый промежуток времени; Р(Т) - вероятность ухода работника из организации или показатель текучести; АИТ - альтернативные издержки текучести.

В данной модели стоимость человеческих ресурсов представляется как вероятная величина. Для коммерческого предприятия это может означать, что не всегда работник с наибольшим потенциалом будет наиболее полезен для организации.

Для измерения в денежной форме условной и реализуемой стоимостей работника нами предложена стохастическая позиционная модель. Алгоритм реализации этой модели предусматривает выполнение следующих шагов:

1. Определение взаимоисключающего набора должностей или позиций, которые могут быть заняты работником в организации.

2. Определение стоимости каждой позиции для организации.

3. Определение ожидаемого срока работы в организации.

4. Определение вероятности того, что работник будет занимать каждую из определенных на первом этапе позиций в определенный момент, в будущем.

5. Дисконтирование ожидаемого в будущем денежного дохода для определения текущей стоимости.

На первом этапе фактически составляется карьерная лестница работника в данной организации: последовательная цепочка позиций или служебных состояний с добавлением такого состояния, как уход из организации.

На втором этапе определяется будущий доход, который принесет в перспективе работник, находясь на данной должности. Причем доход можно отнести как к личности работника, так и к позиции, которую он занимает. В идеале стоимость каждой позиции можно определить, как дисконтированный будущий доход, который может принести фирме работник на этой позиции за какой-то срок. Ценовесовой метод подразумевает определение доли общего дохода на единицу работы и ожидаемое количество этой работы в будущем. Метод будущих доходов включает прогноз будущих доходов компании, распределение их между человеческими и прочими ресурсами, а затем и между отдельными работниками.

На третьем этапе оценивают срок службы человека в организации. Существует два способа его нахождения: 1) метод экспертной оценки; 2) исторический (аналитический) метод.

На четвертом этапе с помощью вероятностных оценок описывают ожидаемый карьерный путь продвижения работника до срока увольнения: С какой вероятностью каждый последующий год вплоть до года ожидаемого ухода из организации работник будет занимать каждую из возможных позиций. В последний год работы вероятность ухода должна быть равна 100%.

На пятом этапе определяют величину дисконтированной стоимости денежных потоков. Эту стоимость рекомендуется определять с помощью метода внутренней нормы доходности. Затем определяют искомую реализуемую стоимость работника посредством суммирования его ожидаемой ценности за каждый год будущей работы. В математической форме это будет выглядеть следующим образом:

УС=, (4)

РС=, (5)

где: i=1,…, m все потенциальные позиции;

R - стоимость позиции;

P(R) - вероятность того, что работник займет позицию I в определенный период времени и принесет предприятию доход в объеме R;

t - период времени;

r - норма дисконта; n - вероятный срок службы работника на предприятии.

Основными недостатками изложенной методики получения стоимостной оценки индивидуального работника являются: использование в расчетах внутренней нормы доходности в качестве основы для выбора нормы дисконта не всегда оправдано, поскольку эта норма является верхним ее пределом; игнорирование в расчетах капитальных и текущих затрат на реализацию проекта, что обуславливает существенное завышение конечных результатов, отражающих экономическую эффективность предложенной методики; достаточно точное определение срока службы работника на предприятии вряд ли возможно, поскольку это зависит от большого количества как формализуемых, так и не формализуемых факторов [53].

Таким образом, приведенный анализ методик оценки кадрового потенциала позволяет утверждать, что на данный момент все существующие методики требуют тщательной проработки и совершенствования, так как именно работник является тем ключевым фактором, без которого невозможна любая деятельность.



2. Анализ и оценка управления кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус»

2.1 Общая характеристика финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Конти-Рус»

Курская кондитерская фабрика основана в 1936 году. Юридический и почтовый адрес предприятия: 305000, г. Курск, ул. Золотая, 13. Единоличный исполнительный орган (генеральный директор), а также адрес хранения документов располагается по месту нахождения данного Общества.

Устав ЗАО «Конти-Рус» представлен в приложении 1.

Закрытое акционерное общество «КОНДИТЕР-КУРСК», являющееся правопреемником ТОО «КОНДИТЕР», переименовано решением внеочередного общего собрания акционеров в Закрытое акционерное общество «Конти-Рус».

В настоящий момент ЗАО «Конти-Рус» входит в состав

ЗАО «ПО «КОНТИ». Помимо Курской кондитерской фабрики в составе

ПО «КОНТИ» Донецкая, Константиновская и Горловская кондитерские фабрики. Ежемесячно на фабриках группы производится 16 тыс. тонн продукции - около 11 тыс. тонн в Украине и 5 тыс. тонн в России. В Российской Федерации «КОНТИ» - в десятке основных игроков кондитерского рынка - с долей в производстве 2,7%.

В период с 2002 по 2005 г. По показателям прироста валового дохода и прибыли ПО «КОНТИ» дважды присваивалось звание «Самая динамичная компания отрасли» по оценке рейтинга «ТОП-100. Лучшие компании Украины».

Кондитерская фабрика имеет хорошее географическое положение - она находится в Центральном округе города.

Отрасль предприятия - пищевая промышленность. Основными видами деятельности ЗАО «Конти-Рус» являются производство и реализация кондитерских изделий.

Миссия ЗАО «Конти-Рус» - достойное служение интересам общества, предоставление клиентам продукции высочайшего качества по доступным ценам, получение прибыли, предоставление акционерам данной организации возможности достижения разумных личных целей.

ЗАО «Конти-Рус» оснащено всеми новейшими видами связи: Интернет, электронная почта, собственные сайты, а также телефоны и факсы. Использование вышеперечисленных средств значительно повышают скорость передачи информации и, следовательно, принятия решений.

Организационная структура ЗАО «Конти-Рус» представлена в приложении 2.

Ассортиментный перечень продукции включает порядка 300 наименований изделий. Среди изделий, выпускаемых ЗАО «Конти-Рус», можно выделить следующие: печенье, конфеты, шоколад, зефир, торты и многое другое. Продукция «КОНТИ» производится исключительно из высококачественного сырья. Основные торговые марки группы: AMOUR (шоколад Dolci, CARRE, конфеты ESFERO, драже AMOUR), «Бонжур»-десерт, «Супер-Контик», «Белиссимо», «Мелодика», «Мамулин торт», BiSKonti.

Система сбыта, созданная компанией, позволяет своевременно реагировать на изменения в предпочтениях покупателей и стремительно растущие объемы потребления. Связь с потребителем позволяет компании производить продукцию, максимально соответствующую требованиям рынка.

Оценивая положение ЗАО «Конти-Рус» среди других предприятий, производящих кондитерские изделия, можно сказать, что позиции данного общества весьма устойчивы; более того, группа компаний «КОНТИ» является крупнейшим производителем кондитерских изделий в Украине, и достаточно перспективной организацией в России.

В настоящий момент продукция компании продается в 15 странах Европы и Азии, включая Казахстан и страны Прибалтики, что подтверждает хорошее положение в отрасли. Кондитерские изделия данного предприятия знают и любят тысячи людей.

Именно группа «КОНТИ» первой из украинских производителей кондитерских изделий начала маркировку своей продукции под знаком «Без ГМО». Заботясь о потребителях «КОНТИ» отдает предпочтение тем поставщикам, которые гарантируют отсутствие ГМО в своем сырье. Также для дополнительного контроля раз в полгода «КОНТИ» передает сырье на тестирование во «Всеукраинский государственный научно-производственный центр стандартизации, метрологии, сертификации и защиты прав потребителей» (г. Киев).

«КОНТИ» - это компания инноваций. Продукция выпускается на высокотехнологичном оборудовании от ведущих европейских производителей, которое разрабатывается специально для группы «КОНТИ». Основой успеха ЗАО «Конти-Рус» является активная инновационная и инвестиционная деятельность, а постоянные инновации уже стали визитной карточкой предприятия.

Особое внимание компании к производственным мощностям - это возможность выпускать кондитерские изделия, не имеющие аналогов на рынке, безукоризненно соблюдать все санитарно-гигиенические и технологические нормы, а также гарантия высочайшего качества производимой продукции.

Партнерами группы «КОНТИ» являются следующие производители оборудования для пищевой отрасли: Buhler (Швейцария), SOLLICH, WINKLER und DUNNEBIER, Loesch Pack, SCHUBERT, CHOKOTECH, Theegarten Pactec, Hebenstreit (Германия), Klockner, BOSCH Tevofarm (Голландия), HAAS, Aucouturier (Италия). С этими фирмами работают такие мировые гиганты, как NESTLE, KRAFT FOODS, UNITED BAKERS и MARS.

Конкурентов у ЗАО «Конти-Рус» достаточно много: это как российские производители («Объединенные кондитеры», «Восток КД», «Славянка» и т.д.), так и перечисленные выше производители мирового уровня (MARS, NESTLE, KRAFT FOODS, UNITED BAKERS).

Сейчас на всех фабриках «КОНТИ» установлено 54 производственных линии. Потенциальная мощность производственных активов компании составляет порядка 21 тыс. тонн продукции в месяц. Группа «КОНТИ» постоянно обновляет, модернизирует и расширяет производство, устанавливая ежегодно в среднем по 3-4 новых линии.

Кроме того, данное предприятие отличается высоким уровнем качества производимой продукции, а стратегия компании в области качества - это соответствие производимой продукции требованиям Европейского Экономического сообщества. Система менеджмента качества подтверждена сертификатами по версии ISO 9001:2000, ISO 22000:2005 и НАССР (системы безопасности пищевых продуктов). Вся продукция сертифицирована на соответствие обязательным нормативам по безопасности согласно действующим стандартам в системе УкрСЕПРО и Госстандарта России: лаборатории украинских фабрик компании аккредитованы в системе УкрСЕПРО, лаборатории Курской фабрики прошли аттестацию на соответствие российского Госстандарта.

Система ISO 22000: 2005 интегрирована со стандартом ISO 9001: 2000, который был внедрен «КОНТИ» еще в 2002 году. Это международный стандарт, который содержит требования к системе организации работы производства предприятия. Акцент делается не на качестве отдельного изделия, а именно на системе организации, которая призвана обеспечивать стабильное качество продукции.

Большое внимание к качеству продукции, а также наличие у компании сертификатов на соответствие продукции мировым стандартам говорит о ее высочайшей конкурентоспособности и подтверждает стремление всего коллектива предприятия постоянно поднимать уровень качества и безопасности выпускаемой продукции.

В таблице 4 представлены показатели финансовых результатов деятельности ЗАО «Конти-Рус» за 2008-2010 гг.

Таблица 4

Основные показатели финансовых результатов деятельности ЗАО «Конти-Рус» за 2008-2010 гг.

Наименование показателя	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Абсолютное отклонение 2010 г. от 2008 г., (+,-)	Темп прироста 2010 г. к 2008 г.,%
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	5666907	6711592	7829293	+2162386	+38,1
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	4398602	5100208	6121405	+1722803	+39,2
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	379780	635751	513238	+133458	+35,1
Коммерческие расходы	780556	851959	1051336	+270780	+34,7
Проценты к получению	53718	499	420	-53298	-99,2
Проценты к уплате	88679	76647	130907	+42228	+47,6
Прочие доходы	60807	137204	77454	+16647	+27,4
Прочие расходы	367684	447145	181817	-185867	-50,5
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	37942	249662	278388	+240446	+633,7
Налог на прибыль	20257	36357	41808	+21551	+106,4
Чистая прибыль, тыс. руб.	2353	196523	211836	+209483	+8902,8

*Источник: данные годовой бухгалтерской отчетности форма №2 «Отчет о прибылях и убытках» ЗАО «Конти-Рус» за 2008-2010 гг. (Приложения 3-5)

Из данных таблицы 4 следует, что выручка от продажи товаров, продукции, работ и услуг ЗАО «Конти-Рус» в 2010 году по сравнению с 2008 годом увеличилась на 38,1%. В течение всего рассматриваемого периода выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг имела одинаково положительную динамику. Данная тенденция связана с ростом цен на материалы и объемы оказываемых услуг ЗАО «Конти-Рус».

Значительный вес в структуре финансово-хозяйственной деятельности предприятия имели статьи «Прочие доходы», за 2008-2010 гг. рост составил 27,4%, а статья баланса «Прочие расходы» уменьшила валюту баланса на 50,5%.

Таким образом, за счет увеличения показателей выручки от продажи товаров, продукции, работ, услуг, а также снижения прибыли от продаж,

ЗАО «Конти-Рус» смогло увеличить объем балансовой прибыли на 8902,8%.

В таблице 5 представлены показатели ликвидности

ЗАО «Конти-Рус» за 2008-2010 годы.

Таблица 5

Динамика показателей ликвидности ЗАО «Конти-Рус» за 2008-2010 гг.

Наименование коэффициента	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Абсолютное отклонение 2010 г. от 2008 г.	Темп прироста 2010 г. к 2008 г.,%
Коэффициент текущей ликвидности	1,17	1,03	0,86	-0,31	-26,5
Коэффициент «срочной» ликвидности	0,92	0,77	0,57	-0,35	-38,0
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,04	0,03	0,01	-0,03	-75,0

*Источник: рассчитано на основе годовой бухгалтерской отчетности форма №1 «Бухгалтерский баланс» ЗАО «Конти-Рус» за 2008-2010 гг. (Приложения 3-5)

Из данных таблицы 5 следует, что коэффициент текущей ликвидности в 2010 году по сравнению с 2008 годом сократился на 26,5%. На рисунке 1 представлена динамика коэффициента абсолютной ликвидности в ЗАО «Конти-Рус» за 2008-2010 гг. На протяжении рассматриваемого периода коэффициент существенно ниже нормативного значения (норматив коэффициента текущей ликвидности равен 2). Это говорит о возможной утрате платежеспособности предприятия.

Рисунок 1 - Динамика коэффициента текущей ликвидности в ЗАО «Конти-Рус» за 2008-2010 гг.

Коэффициент «срочной» ликвидности, который отражает платежные возможности организации не только за счет своих наиболее ликвидных активов, но и при условии своевременного поступления средств от дебиторов, в исследуемом периоде имеет тенденцию к снижению. В 2010 году по сравнению с 2008 годом рассматриваемый коэффициент сократился на 38%. Норматив коэффициента «срочной» ликвидности равен 0,7-1,0. Так, если в 2008 году предприятие могло погасить 91% текущих обязательств, то в 2010 году - всего 51%. Это говорит о том, что большую долю ликвидных средств составляет дебиторская задолженность, которая имеет тенденцию к повышению. На рисунке 2 представлена динамика коэффициента абсолютной ликвидности в ЗАО «Конти-Рус» за 2008-2010 гг.

Рисунок 2 - Динамика коэффициента «срочной» ликвидности в ЗАО «Конти-Рус» за 2008-2010 гг.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена за счет имеющейся денежной наличности. Данный показатель в исследуемом периоде не удовлетворяет нормативу (норматив коэффициента абсолютной ликвидности равен 0,2-0,5) и имеет очень низкое значение. Рассматриваемый коэффициент в 2010 году по сравнению с 2008 годом сократился на 75%. На рисунке 3 представлена динамика коэффициента абсолютной ликвидности в ЗАО «Конти-Рус» за 2008-2010 гг.

Рисунок 3 - Динамика коэффициента абсолютной ликвидности в ЗАО «Конти-Рус» за 2008 - 2010 гг.

В таблице 6 представлены показатели финансовой устойчивости ЗАО «Конти-Рус» за 2008-2010 гг.

Таблица 6

Динамика показателей финансовой устойчивости ЗАО «Конти-Рус» за 2008-2010 гг.

Наименование показателя	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Абсолютное отклонение 2010 г. от 2008 г.	Темп прироста 2010 г. к 2008 г.,%
Коэффициент финансовой независимости	0,2	0,31	0,24	+0,04	+20
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	4,37	2,33	3,2	-1,17	-26,8
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,12	0,06	-0,11	-0,23	-191,7
Коэффициент маневренности собственного капитала	0,43	0,14	-0,12	-0,55	-128,0

*Источник: данные пояснительной записки к годовой бухгалтерской отчетности ЗАО «Конти-Рус» за 2008-2010 гг. (Приложения 3-5)

Коэффициент финансовой независимости показывает долю активов предприятия, которые обеспечиваются собственными средствами. Из данных таблицы 6 следует, что за 2008-2010 гг. коэффициент финансовой независимости увеличился на 20%. Несмотря на положительную динамику коэффициента за рассматриваемый период, его значение существенно ниже нормативного значения (норматив коэффициента финансовой независимости равен 0,5), это говорит о зависимости предприятия от внешних кредиторов.