Проектирование управленческих решений в области стратегии развития организации на примере ООО "Теща"

2005 год

2006 год

2007 год

Рис. 11. Структура выручки ООО «Теща» за 2005-2007годы

В итоге наблюдается снижение показателей рентабельности, представленные на графике Рис. 11.



Рис. 12. Показатели рентабельности ООО «Теща» за 2005-2007 годы

Показатели рентабельности также свидетельствуют о низком финансовом потенциале анализируемого предприятия. Несмотря на то, что в данной отрасли показатели общей рентабельности находятся на уровне 20-22%, для ООО «Теща», ее показатели не превышают 10%. Только рентабельность производства находиться на уровне 10,64%. Общая рентабельность составляет всего 0,77%.

Экспресс-оценка финансового состояния проведена с помощью программы ФинАнализ 3.0, результаты представлены в табл. 9.

Таблица 9. Экспресс-оценка финансового состояния (ФинАнализ 3.0)

Наименование показателя	Значение коэффициента
	2005	2006	2007
1. Коэффициент обеспеченности	-0,61	-0,28	0,15
2. Коэффициент текущей ликвидности	0,62	0,78	1,17
3. Коэффициент интенсивности	Х	1,80	1,44
4. Коэффициент рентабельности реализованной продукции, %	8,62	3,57	9,54
5. Коэффициент прибыльности	Х	-0,85	0,31
6. Рейтинговое число	Х	-1,17	0,88

Экспресс-оценка финансового состояния ООО «Теща», проведенная на основе данных бухгалтерской отчетности, подтверждает, что все показатели финансовой устойчивости и ликвидности ниже эталонных значений.

Рейтинговое число показывает, что анализируемое предприятие относиться к классу заемщиков с очень высоким риском.

Таблица 10. Определение устойчивости по модели Альтмана

Показатели	2006 г.	2007 г.
Значение коэффициента	1,65	1,58
Вероятность банкротства	Вероятность банкротства очень велика	Вероятность банкротства очень велика

Данные, представленные в табл. 10 и полученные с использованием программы «ФинАнализ 3.0», показывают большую вероятность банкротства.

Кроме того, высокая кредиторская задолженность, значительное превышение ее над дебиторской задолженностью, низкая рентабельность также подтверждают, что предприятие находиться в кризисно неустойчивом состоянии.

Таким образом, ООО «Теща» полностью зависит от кредиторов. Финансовый потенциал анализируемого предприятия значительно снизился и близок к нулю.

Финансовый анализ бухгалтерской отчетности ООО «Теща» показал, что система управления финансами, предложенная руководством исполнительных органов исследуемой организации, оказалась неверна и привела организацию к банкротству и снижению стоимости компании.

2.3 Исследование системы управления ООО «Теща» в области товарной политики

Товарный ассортимент - группа товаров, тесно связанных между собой в силу схожести их функционирования, продаваемых одним и тем же группам клиентов, через одни и те же типы торговых заведений, в рамках одного и того же диапазона цен.

Ассортиментные группы (стратегические зоны хозяйствования) ООО «Теща» представлены в таблицах Приложения 5.

Рентабельность является необходимым условием функционирования любого торгового предприятия. В связи с этим, при построении ассортимента необходимо учитывать издержкоемкость и налогоемкость реализации отдельных групп товаров, возможные размеры торговых надбавок, оборачиваемость запасов и другие экономические факторы.

Доля рынка по Самарскому региону в различных стратегических зонах хозяйствования (СЗХ) представлена в Приложении 5, рисунок 1.

Годовые объемы продаж и прибыль (финансовые результаты) по каждой СЗХ представлены в табл. 11 и на Рис. 13.

Таблица 11. Динамика финансовых результатов по СЗХ

№	СЗХ	Объем продаж тыс. руб.	Прибыль от продаж, тыс. руб.
		2005	2006	2007	2005	2006	2007
1	СЗХ -1	7598,0	7684,0	9006,0	647,3	215,4	804,0
2	СЗХ -2	17730,0	18184,0	22947,0	1942,0	647,3	2402,0
3	СЗХ -3	5839,0	6131,0	7435,0	652,8	217,0	892,3
4	СЗХ -4	5264,0	5572,0	6675,0	564,0	188,0	684,0
5	СЗХ -5	4998,0	4952,0	5798,0	387,0	87,0	410,8
6	СЗХ -6	2992,0	3142,0	4064,0	312,0	94,0	409,4
7	СЗХ -7	3200,0	3350,0	6286,0	31,9	353,3	435,6
8	СЗХ -8	1099,0	1121,0	1823,0	102,0	58,0	120,9
	Итого	48720,0	50136,0	64034,0	4315,0	1862,0	6159,0

Наибольший объем продаж и прибыли приходится на СЗХ-2 (22947 тыс. руб. и 2402 тыс. руб. соответственно).

2005 год

2006 год

2007 год

Рисунок 13. Динамика структуры выручки ООО «Теща» за 2005 2007годы

Из диаграмм Рис. 12 видно, что наибольшая доля в структуре объема продаж приходится на ассортиментную группу СЗХ-2 и СЗХ-1 - 14,1 % соответственно. При этом СЗХ-2 имеет высокую долю на рынке Самарского региона (20-22%), хотя за последние два года ООО «Теща» значительно уступила свои позиции в данном сегменте торговым маркам «Зимушка» и «Мириталь».

В структуре выручки ООО «Теща» за три года произошло снижение доли в 2007 году по сравнению с 2005 годом: доли СЗХ-1 с 36,4% до 35,8%; СЗХ-2 с 15,6% до 14,1%; доли СЗХ-3 с 12,0% до 11,6%; доли СЗХ-4 с 10,8% до 10,4%; доли СЗХ-5 с 10,3% до 9,1%.

За три анализируемых года наблюдается рост доли СЗХ-7 и СЗХ-8 на 3,2% и 0,5% соответственно.

Динамика структуры прибыли по СЗХ представлена на Рис. 14.

2005 год

2006 год

2007 год

Рис. 14. Динамика структуры прибыли ООО «Теща» за 2005-2007годы

Анализ данных Рис. 14 показывает, что наибольшая доля в объеме прибыли также приходится на ассортиментную группу СЗХ-2, однако за три анализируемых года произошло ее снижение с 41,9% в 2005 году до 39,0% в 2007 году. Наибольший рост доли в структуре выручки произошло у СЗХ-7 («Готовые обеды») с 0,7% в 2007 году до 7,1% в 2007 году.

В системе управления товарной политикой ООО «Теща» предпочтение должно отдаваться такому составу товарного ассортимента, который обеспечивает в течение продолжительного периода постоянное превышение (или, как минимум, сбалансированность) прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, над потребностями в финансовых ресурсах, необходимых для поддержания конкурентоспособности предприятия.

Экономическая характеристика ООО «Теща» и оценка системы управления стратегическим потенциалом на сложившееся положение дел показали, что такие факторы, как организационная структура и человеческий потенциал не рационально используются на анализируемом предприятии, вследствие неэффективного менеджмента.

Финансовый потенциал анализируемого предприятия значительно снизился и близок к нулю, предприятие находится в кризисно неустойчивом состоянии.

По товарному ассортименту исполнительным руководством ООО «Теща» было принято неверное решение об отказе наиболее динамично развивающихся стратегических зон хозяйствования.

Анализ внешней и внутренней среды ООО «Теща» определил в качестве предпочтительного сценария и главной цели развития предприятия - повышение конкурентоспособности и финансовое оздоровление.

В этой ситуации возможны несколько вариантов управленческих решений:

1. Реструктуризация бизнеса и сокращение управленческого персонала.

2. Определение приоритетных СЗХ в области товарной стратегии.

III. Рекомендации по проектированию управленческих решений в области стратегии развития ООО «Теща»

3.1 Проектирование структуры управления

Исследование структуры управления показал, что ООО «Теща» присуща линейно-функциональная структура управления, которую необходимо реорганизовать, так как она тормозит развитие организации и мешает эффективному управлению организацией.

В зависимости от целей, которые преследует руководство предприятия, можно выделить две формы реструктуризации:

- стратегическую;

- оперативную.

Под стратегической реструктуризацией понимается процесс структурных изменений, призванный повысить инвестиционную привлекательность предприятия и его рыночную стоимость, а также получить возможность привлечения внешнего финансирования на более выгодных условиях.

Результатом успешного проведения реструктуризации данной формы в долгосрочной перспективе становится повышение конкурентоспособности предприятия, его инвестиционной привлекательности, а, следовательно, и его рыночной стоимости.

Оперативная реструктуризация подразумевает изменение структуры компании в целях ее финансового оздоровления или улучшения платежеспособности.

Источником проведения оперативной реструктуризации в основном является сокращение издержек, выделение или продажа непрофильных активов и вспомогательных бизнесов и т.д., т.е. внутренние источники предприятия.

Результатом проведения оперативной реструктуризации является повышение управляемости и прозрачности предприятия, что дает его владельцам возможность оценить перспективы развития.

Основным отличием оперативной реструктуризации от стратегической является то, что проведение оперативной реструктуризации приводит к улучшению показателей деятельности предприятия лишь в краткосрочном периоде, что в свою очередь является основой для проведения в дальнейшем стратегической реструктуризации.

При проведении как стратегической, так и оперативной реструктуризации затрагиваются такие элементы структуры предприятия, как система управления предприятием, система управления персоналом, система маркетинга и сбыта, операционная деятельность, финансово-экономическая политика [25, с. 292] .

В результате реорганизационной политики в ООО «Теща» предлагается создать отдел финансово-инвестиционной политики, объединив коммерческий отдел и бухгалтерию.

Для усиления финансового контроля за финансовым потенциалом ООО «Теща» предлагается ввести должность финансового аналитика. Должностная инструкция финансового аналитика представлена в Приложении 6.

Реорганизационную политику необходимо направить на увеличение управляемости организационной структуры за счет объединения организационно-административный отдела с отделом по общим вопросам.

Согласно штатному расписанию (Приложение 3) издержки на содержание управленческого аппарата составляют:

Зарплата - 309 800 руб.

Отчисления на ЕСН - 80 340 руб.

Итого: 390 140 руб.

В результате решения по реорганизации происходит сокращение управленческого аппарата. Реорганизованная структура управленческого персонала представлена на Рис. 15.

На основе реорганизованной структуры управления составлено новое штатное расписание управленческого персонала (Приложение 7).

Рис. 15. Реорганизованная структура ООО «Теща»

Согласно новой структуры управления и штатного расписания управленческого персонала рассчитан новый фонд оплаты труда управленческого персонала:

Зарплата - 197 700 руб.

ЕСН - 51220 руб.

Итого: 248 920 руб.

Месячная экономия на реструктуризации составит:

390140 - 248920 = 141 220 руб.

Годовой экономический эффект прогнозируется в размере: 1694640 руб.

Сокращение управленческого аппарата приводит к сокращению издержек на содержание персонала.

3.2 Проектирование управленческого решения в области товарной политики с использованием корреляционного анализа и матрицы БКГ

Предприятие, производящее продукцию средней ценовой категории, может предпринять попытку расширения ассортимента сразу в обе стороны - вверх и вниз, однако это требует привлечения значительных ресурсов и практически неосуществимо для ООО «Теща» вследствие кризисного состояния и неплатежеспособности.

Анализируемому предприятию, возможно повысить конкурентный статус только за счет селективного роста - реинвестировать и уйти с стратегической зоны хозяйствования с низкой привлекательностью, где предприятие не в состоянии добиться надежного конкурентного преимущества.

Инструментами для анализа и представления данных используем анализ динамики объема продаж, анализ структуры продаж, Модель BCG.

Выбор приоритетных стратегических зон хозяйствования осуществим на основе матрицы БКГ, которая позволит определить позиции каждой СЗХ на рынке и распределить стратегические денежные средства между ними в будущем, т.е. определять оптимальную товарную политику предприятия.

Предложенная методика позволяет получить достаточно простой и эффективный инструмент стратегического анализа, планирования и контроля, использующий в качестве базы внутреннюю информацию предприятия и объединяющий в себе наиболее характерные процедуры концентрационного, динамического, матричного и кластерного анализа объемов и темпов сбыта товарных групп предприятия.

В качестве характеристики каждой ассортиментной группы (СЗХ) рассмотрим параметр К - «удельный вес группы продукта (СЗХ) в общем объеме сбыта предприятия» в течение базового периода (2007 год).

В качестве обоснования выдвинем следующие соображения:

- численно и достаточно точно рассчитать долю рынка в настоящее время чрезвычайно трудно, если вообще возможно;

- объем сбыта ООО «Теща» фактически и является объемом его (предприятия) рынка в каждый конкретный период;

- для каждой СЗХ ключевой задачей является абсолютный рост собственных объемов сбыта, даже если при этом доля рынка сокращается (что, в принципе, возможно);

- в условиях динамичных и не всегда предсказуемых изменений объемов рынка возможна ситуация, когда доля рынка может расти при падении объемов сбыта.

Параметр К как раз и лишен указанных выше недостатков, что делает его вполне пригодным для среднесрочного стратегического анализа значимости ассортиментных групп в общем ассортименте продуктов предприятия.

Сущность понятия «линейный тренд», являющегося частью динамического анализа функции сбыта от времени представлена в [14].

Формула линейного тренда функции сбыта представляет собой традиционное уравнение полинома первой степени.

Для каждой СЗХ параметр К вычисляется по формуле:

К_i = Y_i /Y₀ * 100%, (4)

где: Y ₀ - суммарный объем сбыта в денежном исчислении за базовый период;

Y_i - объем сбыта продуктов i -ой СЗХ за тот же период.

При этом:

Y₀ = К _i Y_i (5)

Процедура вычисления параметров К полностью соответствует начальным этапам традиционного АВС-анализа и достаточно проста.

В качестве второй характеристики группы продукта (вертикальной оси матрицы) предлагается параметр Т - «удельный вес группы продукта в темпе изменения объемов сбыта предприятия» в течение базового периода по линейному тренду.

Параметр Т характеризует вклад каждой СЗХ в изменении суммарного темпа объемов сбыта и вычисляется для каждой группы по формуле

T_i = A_i /A₀ * 100% (6)

где: A_i - коэффициент тренда i-ой СЗХ в течение базового периода;

A₀ - коэффициент тренда суммарного сбыта за тот же период.

На основе данных табл. 12, где представлены объемы сбыта в течение анализируемого периода (2005-2007годы), построим линейные тренды для каждой стратегической зоны хозяйствования.

Линейные тренды для каждой стратегической зоны хозяйствования представлены на диаграмме Рис. 16.

Рис. 16. Линейные тренды объемов продаж для СЗХ

Отчетливо видно, что в целом, объемы сбыта проявляют тенденцию к росту.

Таблица 12. Расчет параметров К и Т по СЗХ

№	СЗХ	Темп роста объема продаж, %	Доля в темпе изменения объема сбыта, % (Т)	Доля в объеме продаж, % (К)
		2007/2006	2007/2006	2007
1	СЗХ -1	17,2	6,1	14,1
2	СЗХ -2	26,2	9,32	35,8
3	СЗХ -3	21,27	7,57	11,6
4	СЗХ -4	19,8	7,04	10,4
5	СЗХ -5	17,08	6,08	9,1
6	СЗХ -6	29,34	10,44	6,3
7	СЗХ -7	87,64	31,17	9,8
8	СЗХ -8	62,62	22,27	2,8
	Итого	281,15	100,0	100,0

Расчеты, представленные в табл. 12 показывают, что суммарное приращение сбыта A₀ состоит из A₁,A₂,….А₈.

Причем СЗХ-7 обеспечивает наибольший положительный прирост сбыта на 87,64%, а СЗХ-5 - всего на 17,08 %.

Для выбора приоритетных стратегических зон хозяйствования строится пространство координат, где одна из них К - характеризует долю каждой СЗХ в объеме сбыта («доля рынка»), а другая Т - долю в темпе изменения объема сбыта («рост рынка»).

Значения для каждой ассортиментной группы, рассчитанные в табл. 13, представлены в виде кружков в параметрическом графике Рис. 16. На графике квадранты получены путем разделения поля по значениям Т и К, равным 5 %.

Модифицированная БКГ-матрица
Т- удельный вес в тренде	50%	«Трудные дети»	«Звезда»
	45%
	40%
	35%
	30%
	25%
	20%
	15%
	10%
	5%
	0%
	-5%	«Собаки»	«Дойные коровы»
	0%	5%	10%	15%	20%	25%	30%	35%	40%	45%
	К- удельный вес в продажах

Рис. 17. Исследование стратегических зон хозяйствования ООО «Теща»

По результатам анализа выделим четыре категории товаров:

џ «звезды», приносящие основную прибыль предприятию и способствующие экономическому росту - отсутствуют;

џ «доходные коровы», «дойные коровы», переживающие период зрелости, способствующие экономическому росту, приносят прибыль, которая используется на финансирование «трудных детей» («дикие кошки»);

џ «трудные дети», «дикие кошки» - это, как правило, новые товары, нуждающиеся в рекламе, в продвижении на рынок, не приносящие пока значительной прибыли, но в будущем могут стать «звездами»;

џ «собаки» - нежизнеспособные товары, не способствующие экономическому росту, не приносящие прибыли.

При таком делении, сохраняя терминологию БКГ, имеем ярко выраженную «дойную корову» (СЗХ-2) - с тенденцией к снижению темпа роста, «собаки» (СЗХ-1, СЗХ-3, СЗХ-4, СЗХ-5, СЗХ-6) и «трудные дети» - СЗХ-7 и СЗХ- 8, которые отличает значительный рост.

По таблице БКГ товары ассортиментной группы СЗХ-1, СЗХ-3, СЗХ-4, СЗХ-5, СЗХ- 6 для анализируемого предприятия являются «собаками» (по Г.В. Савицкой - «мертвый груз» или «неудачники») - нежизнеспособные товары, не способствующие экономическому росту, не приносящие ожидаемой прибыли.

Очевидно, что стратегические усилия предприятия, могут быть в таком случае направлены на «оживление» СЗХ-2 («Пельмени машинной лепки») при максимальном внимании к «трудным детям» (СЗХ-7 и СЗХ-8).

На основании полученных данных в результате исследования системы управления товарной политикой ООО «Теща» необходимо отказаться или сократить производство СЗХ-1 («Пельмени ручной лепки»), СЗХ- 3 («Вареники»), а также СЗХ-4 («Котлеты»), СЗХ-5 («Манты»), СЗХ-6 («Грузинские деликатесы»).

СЗХ-2 имеет прочные позиции в Самарском регионе, однако требуются финансовые вложения в поддержание высокой доли рынка данной стратегической зоны хозяйствования ООО «Теща». Необходимо усилить позиции СЗХ-2 на Самарском рынке, увеличив долю «Пельменей машинной лепки» за счет снижения цены.

Расчеты подтвердили перспективность стратегии товарной политики ООО «Теща» на расширение производства СЗХ-7 «Готовые обеды».

Маркетинговые исследования [8; 9; 10] показали, что увеличение доли СЗХ-7 в структуре ассортимента будет востребована. Кроме того, у предприятия есть все необходимое оборудование для производства этой ассортиментной группы.

Заключение

В теоретической части дипломной работы было выявлено, что основополагающим в современных исследованиях систем управления является системный подход, в рамках которого анализируются факторы внешней и внутренней среды организации, а сама она рассматривается как открытая, динамично развивающаяся система.

Менеджер в своей деятельности, в какой бы функциональной подсистеме он не работал, должен владеть определенным комплексом наработанных исследовательских методов, иметь способность к самостоятельной формулировке и выдвижению гипотез, разработке задач исследования и их воплощению в жизнь в условиях ограничения времени и средств.

Выбор основных методов исследования систем управления позволил в практической части курсовой работы проанализировать систему управления ООО «Теща», при этом использовались методы экспертных оценок, финансового анализа, корреляционного анализа и метод БКГ.

Системный анализ позволил:

а) выявить общие тенденции развития предприятия и его места в современной рыночной экономике;

б) установить особенности функционирования предприятия и его подсистем управления;

в) выявить условия, обеспечивающие достижение поставленных целей в результате управленческих решений.

Исследование системы управления, анализ внешней и внутренней среды ООО «Теща» определил в качестве приоритетного решения следующие варианты:

1. Реструктуризация бизнеса и сокращение управленческого персонала.

2. Определение приоритетных СЗХ в области товарной стратегии.

Системный анализ вариантов предложенных решений показал, что:

1) за счет организационной реструктуризации происходит сокращение управленческого аппарата, что приводит к сокращению издержек на содержание персонала.

Годовой экономический эффект прогнозируется в размере: 1694,640 тыс. руб.

2) определение приоритетных СЗХ в области товарной стратегии показало, что для повышения конкурентоспособности и привлекательности на рынке замороженных полуфабрикатов ООО «Теща», необходимо сократить производство СЗХ -1 («Пельмени ручной лепки»), СЗХ- 3 («Вареники»), а также СЗХ- 4 («Котлеты»), СЗХ-5 («Манты»), СЗХ-6 («Грузинские деликатесы»).

Высвобожденные финансовые ресурсы направить на расширение производства СЗХ-7 «Готовые обеды».

Расчеты подтвердили перспективность стратегии развития товарной политики ООО «Теща» в этой стратегической зоне хозяйствования.

Список использованной литературы

1. Авдошина З. А. Исследования систем управления [Текст] - Казань, КГТУ, 2006.

2. Акофф Р.Л. Планирование будущего корпорации / Пер. с англ. [Электронный ресурс] - М.: Прогресс, 1985; СПС «Гарант», 2008.

3. Анфилатов В.С. Системный анализ в управлении [Текст] - М.: Финансы и статистика, 2003. - 368 с.

4. Архипов Н.И. Исследование систем управления [Текст] - М.: ПРИОР, 2002. - 384 с.

5. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник [Текст] /3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 395 с.

6. Глущенко В.В., Глущенко И.И.. Исследование систем управления [Текст]. г. Железнодорожный, Моск.обл.: ООО НПЦ «Крылья», 2000.

7. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления [Текст]. - М.:ПРИОР, 2002. - 384 с.

8. Институт комплексных стратегических исследований (ИКСИ) [Электронный ресурс] - www.icss/ac/ru/institu.

9. Институт мировой конъюнктуры в Киле [Электронный ресурс] - www.uni-kiel.de.

10. Институт прикладных системных исследований в Лаксенбурге (Австрия) ИИАСА [Электронный ресурс] - www.iiasa.ac.at.

11.Исследование систем управления / под ред. Короткова Э.М. [Текст] - М.: ИНФРА, 2003. - 176 с.

12. Коротков Э.М. Исследование систем управления. - 2-е изд. [Текст] - М.: Дека, 2003. - 336 с.

13. Копылов А. В. Формирование и оценка стратегических ресурсов предприятий [Электронный ресурс] - www.smartcat.ru/5/103_2_5.shtml

14. Котлер Ф. Основы маркетинга / пер. с англ. [Текст]. - М.: Ростинтэр, 2006. - 468 с.

15. Лаптырев Д.А. Система управления финансовыми ресурсами: Процессы - задачи - модели - методы [Текст] - М.: ИГ «БДЦ-пресс», 2005.

16. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент [Текст]. - М.: Инфра-М, 2006. - 254 с.

17. Логинов Г.В. Матричные методы стратегического планирования деятельности компании [Электронный ресурс]// Маркетинг в России и за рубежом. - 2004. - № 2.

18. Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления [Текст]. - М.: ГУ ВШЭ, 2002. - 400 с.

19. Мащенко В.Е. Системное корпоративное управление [Текст] - М., 2003. - 251 с.

20. Мишин В.М. Исследование систем управления: Учебное пособие [Текст] М.:ГАУ, 1998.

21. Мухин В.И. Исследование систем управления: Анализ и синтез систем управления [Текст] - М.: Экзамен, 2003. - 384 с.

22. Мыльник В.В., Титаренко Б.П., Волочиенко В.А. Исследование систем управления [Текст]. - М.: Академический проект, 2003. - 352 с.

23. Пласкова Н. Стратегический анализ и его роль в обосновании стратегии развития организации [Текст] // Проблемы теории и практики управления. 2008. - № 1.

24. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст]. М.: ИНФРА-М, 2001. - 336 с.

25. Стратегическое развитие организаций / Под рук. и ред. Ю.Н. Лапыгина [Текст] - Владимир: Владимирская книжн. типография, 2004.

26. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации [Текст]. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 482 с.

27. Юн Г.Б. Антикризисное управление хозяйствующими субъектами: теоретические и практические аспекты [Электронный ресурс]. - М.: Московский издательский дом, 2002. - СПС «Гарант», 2008.

28. Финансы: учеб. -2-е изд., перераб. и доп./под ред. В. В. Ковалева [Текст] - М: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006.- 640 с.

29. Харрингтон Дж. X. Управление качеством в американских корпорациях Сокр. пер.с англ. Авт. вступ. ст. и науч. ред. Л. А. Конрева [Текст] - М.: Экономика, 1990. - 272 с.

30. Экономическая стратегия фирмы [Текст]: Учебное пособие/ Под ред. А.П. Градова. 3-е изд., испр. - СПб: Спец-Лит, 2000. - 589