Управление и оптимизация сроков проекта

Менеджер проекта организует распределение заданий между исполнителями, привлекает необходимые ресурсы, обеспечивает своевременное финансирование отдельных этапов и работ проекта.

Рассмотрим более подробно, как осуществляется управление изменениями в проектно-ориентированной компании, как осуществляется контроль выполнения планов.

2.3.1 Управление изменениями проекта

В проекте за время его осуществления (особенно если это проект долгосрочный) возникает большое число изменений. Задача менеджера проекта состоит в своевременном выявлении потенциальных решений по минимизации или ликвидации последствий этих отклонений.

Обеспечивая контроль проекта, менеджер должен решить две основные задачи:

1. организовать оперативный мониторинг и сбор отчетности о ходе выполнения проекта;

2. выстроить систему перепланирования проекта, реализации корректирующих воздействий и управления изменениями в проекте.

Выполнение первой задачи обеспечит менеджера и команду проекта актуальной информацией о ходе реализации проекта и его текущем состоянии, т.е. обеспечит выполнение учетной функции контроля. Решение второй задачи будет способствовать выполнению корректирующей и прогнозной функции контроля.

В процессе контроля и управления изменениями проекта анализируется текущее состояние проекта и отклонения относительно базовых показателей, выявляются причины отклонений, прогнозируется будущее состояние проекта, осуществляется сбор и обработка запросов на изменения, принимаются решения о регулирующих воздействиях и вносимых в проект изменениях.

Для построения эффективной системы контроля и управления изменениями проекта, менеджер проекта должен эффективно организовать процесс сбора информации о проекте, определить сроки и формы отчетности по проекту.

На стадии реализации должен осуществляться системный анализ плановых и фактических показателей проекта по всем функциональным областям. Для этого используются разработанные на стадии разработки планы проекта.

2.3.2 Контроль стоимости и сроков проекта методом освоенного объема

Одними из основных параметров проекта, которые требуют наибольшего внимания и контроля являются сроки и стоимость.

На стадии «Реализация» очень важно выстроить эффективную систему контроля этих параметров и обеспечить своевременное выполнение корректирующих действий для минимизации отклонений от бюджета и календарного плана. Для этого использует метод освоенного объема.

Выделяют две основных задачи контроля стоимости:

1) учет фактических затрат.

2) прогноз будущих затрат.

Метод освоенного объема - это совокупность инструментов, позволяющих измерить, проанализировать и спрогнозировать значения основных показателей проекта по стоимости, продолжительности и содержанию проекта.

Основными показателями метода являются:

• EV - плановая стоимость выполненных работ.

• АС - фактическая стоимость выполненных работ.

• PV - плановая стоимость запланированных работ.

Сравнивая освоенный объем и фактическую стоимость тех работ, которые уже выполнены, можно определить отклонение проекта по стоимости (CV) по следующей формуле:

CV = EV - AC (1)

Если CV>0, в проекте имеет место перерасход средств, а если CV<0 - имеет место экономия бюджета.

Для того, чтобы определить чем вызвано отклонение от бюджета необходимо определить как выполняется расписание проекта. Перерасход средств, например, может быть обусловлен перевыполнением плана работ. Для того, чтобы найти отклонение от расписания проекта (SV), необходимо использовать следующую формулу.

SV = EV - PV (2)

Приведенная методика позволяет анализировать текущее состояние проекта, тем самым выполняя учетную функцию контроля. Вторая, не менее важная составляющая контроля, - это прогноз дальнейшего хода выполнения проекта. Метод освоенного объема позволяет составить прогноз стоимости проекта с учетом текущей ситуации. Для этого используются относительные показатели выполнения проекта:

• CPI - индекс выполнения стоимости (CPI = EV/AC).

• SPI - индекс выполнения расписания (SPI = EV/PV).

Индексы помогут менеджеру проекта в расчете прогнозов дальнейшего хода проекта. При дальнейших расчетах они вводятся в расчетную формулу прогнозной стоимости для учета тенденции выполнения стоимости в проекте. Для прогнозирования будущих стоимостных показателей проекта необходимо понимание того, сколько денег уже израсходовано и сколько еще предстоит израсходовать.

В общем случае, для оценки стоимости оставшихся работ проекта используются следующие показатели:

• BAC (бюджет по завершении) - плановая стоимость выполнения всех работ проекта, зафиксированная в базовом бюджете проекта.

• EAC (оценка по завершении) - расчетная (прогнозная стоимость выполнения работ проекта, вычисляемая на базе имеющейся фактической информации о ходе проекта и его стоимостных показателях.

• ETC (оценка до завершения) - прогнозное значение стоимости выполнения оставшихся работ проекта от момента анализа до окончания проекта.

Для нахождения ETC и ЕАС в случае, когда отклонения по стоимости считаются случайными или нетипичными, используются следующие расчетные формулы:

1. ETC = BAC - EV (3)

2. EAC = AC + (BAC - EV) (4)

Для определения оценки до завершения и оценки по завершении в случае, когда отклонения по стоимости являются неслучайными и предположительно будут повторяться в дальнейшем, используются следующие формулы:

1. ETC = (BAC - EV)/CPI (5)

2. EAC = AC +(BAC - EV)/CPI (6)

Как видно из приведенных формул, индекс выполнения стоимости (CPI) вводится в расчетную формулу для учета тенденции выполнения стоимости в проекте. Если CPI<1, то есть имеется перерасход, значение оценки до завершения увеличивается, так как наличие перерасхода сегодня приведет к общему перерасходу по итогам проекта. И наоборот.

Основным достоинством методики освоенного объема является возможность «раннего обнаружения» несоответствия фактических показателей проекта плановым, прогнозирования на их основе результатов выполнения проекта (сроков, затрат и т.д.) и принятия своевременных корректирующих воздействий, вплоть до прекращения проекта.

Помимо управления стоимостью и сроками, на фазе реализации осуществляется управление и другими функциональными областями. В области управления поставками осуществляется проведение тендеров, заключение контрактов, отслеживается процесс выполнения плана - графика поставок. В области управления рисками проводится мониторинг основных рисков, выделенных в Реестре рисков. В случае, возникновения риска проводятся соответствующие мероприятия, запланированные на стадии разработки.

Методология и инструментарий управления проектом на этой стадии зависит от типа проекта и принятой в организации концепции управления проектами.

Когда цели данной этапа жизненного цикла, а значит и основные цели проекта достигнуты, управление проектом переходит в завершающую фазу.

2.4 Управление фазой «Завершение»

Основной целью закрытия проекта является обеспечение четкого, авторизованного прекращения работ по проекту и формальной передачи результатов и продукта проекта заказчику. Все процессы проекта, как управленческие, так и содержательные, должны быть проверены на соответствие их результатов требованиям.

На данном этапе осуществляется оценка актива с точки зрения соответствия показателей деятельности плановым характеристикам и получения максимальной прибыли для акционеров. Выполняются все необходимые операции по закрытию объекта, составляются необходимые отчеты. Анализ результатов проекта позволяет сделать выводы о том, как он был реализован, какие ошибки были допущены, какие эффективные инструменты и методы могут быть полезны для последующих проектов.

Процессы закрытия проекта должны обеспечить формальное авторизованное завершение проекта. Основными задачами процессов закрытия проекта являются:

• сдача-приемка результатов проекта заказчику

• разрешение спорных и конфликтных вопросов

• определение эффективности достижения целей проекта

• документирование, архивирование и анализ опыта

• оценка работы членов проектной команды, распределение поощрений.

• роспуск команды.

• подготовка итогового отчета по проекту.

Результатом закрытия проекта является обоснованное прекращение работ, сопровождаемое достижением запланированных результатов, подтвержденными всеми необходимыми решениями и документами.

Фаза «Завершение» - заключительная фаза жизненного цикла проекта. Когда все необходимые процедуры закрытия проекта выполнены, проект можно считать завершенным.

Во второй главе выпускной квалификационной работы в разрезе жизненного цикла проекта автором были рассмотрены такие методы и инструменты проектного управления как календарное планирование, матрица ответственности, планирование содержания проекта с помощью иерархической структуры работ, методы количественной и качественной оценки рисков и другие.

На протяжении всего жизненного цикла управление различными функциональными областями проекта - стоимостью, сроками, качеством, рисками, поставками и прочими - осуществляется с помощью рассмотренных в этой главе методов и инструментов.

Перед каждой фазой жизненного цикла ставятся определенные цели, исходя из которых определяется содержание работ фазы, а также методы управления. На фазе концепции зарождается основная идея проекта, оценивается экономическая и техническая возможность его реализации, а также соответствие ее стратегии деятельности компании. На этой фазе применяются методы оценки экономической эффективности проекта с использованием показателей NPV, DPP, IRR и др., методы сбора и анализа требований заказчика и выявления факторов неопределенности (SWOT - анализ, интервью, контрольные таблицы и др.).

В течение фазы разработки проект обеспечивается необходимой проектной и рабочей документацией, которая становится основой управления на последующих этапах развития. На этой фазе преобладают процессы планирования.

Фаза реализации - основная фаза жизненного цикла проекта, так как именно на этой фазе создается основной актив, и достигаются основные цели проекта. Основными процессами этой фазы являются контроль, организация и координация.

Фаза «Завершение» обеспечивает выполнение необходимых процедур закрытия проекта. На этой фазе также проводится анализ и архивирование достигнутых результатов, которые могут быть полезны для будущих проектов компании.

Рассмотренные во второй главе выпускной квалификационной работы методы и процессы управления проектом, безусловно, не являются исчерпывающими. Однако, они составляют основу проектного управления и позволяют компании организовывать свою проектную деятельность с достаточной эффективностью.

3. Основные направления по оптимизации сроков исполнения проекта

3.1 Оптимизация процесса управления проектами через минимизацию временных издержек

Результаты ранее проведенных исследований показывают, что общая конечная стоимость для каждого проекта является суммой косвенных и прямых издержек. Косвенные издержки присутствуют в течение всего времени существования проекта. Следовательно, любое сокращение продолжительности проекта означает сокращение косвенных издержек. Прямые издержки увеличиваются по мере сокращения продолжительности проекта по сравнению с запланированной продолжительностью. Косвенные издержки обычно представляют собой накладные расходы такие, как контроль, администрирование и консультирование. Косвенные издержки не могут ассоциироваться с каким-нибудь определенным рабочим пакетом или операцией и, следовательно, со сроком. Косвенные издержки изменяются непосредственно со временем. То есть, любое сокращение времени должно привести к сокращению косвенных издержек. Например, если ежедневные расходы на контроль, администрирование и консультантов на Магнитогорском металлургическом комбинате (ОАО «ММК») составляют около 35 000 руб., любое сокращение продолжительности проекта будет означать экономию до 35 000 руб. в день. Если косвенные издержки составляют значительный процент от общих издержек проекта, сокращение времени проекта может представлять весьма существенную экономию (принимая во внимание то, что косвенные ресурсы могут использоваться везде).

Прямые издержки обычно связаны с рабочей силой, материалами, оборудованием и т.д., а иногда и с субподрядчиками. Прямые издержки связаны непосредственно с рабочим набором и операцией, и, следовательно, со сроком. Соглашаясь с мнением Корунова С.М., можно предположить, что прямые расходы, связанные со временем осуществления операции, будут являться минимальными, что означает низкую стоимость, эффективные методы и соответствующее количество времени. Когда продолжительность установлена, прямые затраты могут уже не представлять низкую стоимость и эффективные методы. Издержки на установленную продолжительность будут выше, чем для проекта, продолжительность которого разработана из идеальных обычных сроков для операций.

Предполагается, что если прямые издержки рассчитываются, исходя из стандартных методов и времени, то любое сокращение времени операции должно увеличивать издержки на операцию. Сумма издержек всех рабочих пакетов или операций представляет общие прямые издержки проекта. Поэтому разработчикам проекта необходимо рассчитать прямые затраты, связанные с сокращением времени отдельной критической операции, и затем найти общие прямые издержки для каждой продолжительности проекта, так как время проекта сокращается, процесс требует выбора тех критических операций, сокращение времени которых обойдется дешевле.

Опыт проектного менеджмента показывает, что методы сокращения времени выполнения проекта (т.н. - операций критического пути) ограничены. Снижение качества - одна из альтернатив, которая может сократить время выполнения операции на критическом пути. Однако качество редко приносится в жертву и вряд ли является приемлемым методом.

Другим методом сокращения времени проекта является метод заключения контракта на выполнение операции с субподрядчиком. Как показывает практика современного бизнеса, субподрядчик может иметь доступ к более высоким технологиям или обладать компетентностью, которая может ускорить выполнение операции. Выполнение работ по субподрядам так же освобождает ресурсы, которые должны выделяться для критических операций, и может привести к сокращению продолжительности выполнения проекта.

Однако вряд ли такая альтернатива рассматривалась на ранних стадиях планирования, поэтому она не может быть эффективным средством для сокращения графика реализации проекта на более позднем этапе.

По мнению ряда специалистов, наиболее распространенным методом сокращения времени проекта является выделение дополнительных людских ресурсов и оборудования для оставшихся операций, применение норм стимулирования и мотивации в отношении исполнителей. В качестве примере такого подхода можно привести систему премирования персонала на ОАО «ММК».

Однако существуют границы того, насколько можно ускорить данное выполнение с помощью дополнительной рабочей силы. Как показывает практика, увеличение количества сотрудников команды проекта не всегда может сократить сократит время, отведенное на его реализацию. Анализ большого количества проектов показывает, что дополнительно введенный в проект персонал, повышает потребность в дополнительных ресурсах.

По нашему мнению, еще одним методом выполнения работ в срок является сокращение размеров проекта.

Как показывает практика, сокращение времени реализации проекта может сводиться к сокращению времени конкретной, критической операции проекта. В таком случае можно изменить логику сетевого графика проекта таким образом, чтобы критические операции осуществлялись параллельно (одновременно), а не последовательно. Это хорошая альтернатива, если проект выполняется по графику. Например, вместо ожидания окончательного одобрения модели, инженеры-технологи могут начать строительство производственной линии, как только будут установлены основные спецификации. Изменения последовательных операций на параллельные требует более тесной координации среди тех, кто за них отвечает.

Дробление или распараллеливание задач представляет собой метод календарного планирования, используемый для получения лучшего проекта и повышения степени использования ресурсов. Разработчик проекта разбивает непрерывный ход выполнения операции, прерывая на какое-то время работу и направляя ресурсы на другую операцию, и затем возвращает их для продолжения работы на первой операции.

Разбивка может быть весьма полезным инструментом, если издержки, связанные с началом и приостановкой работ, не будут большими - например, перемещение оборудования с места выполнения одной операции на другую.

На практике руководители проектов скрупулезно управляют резервами времени в чувствительных проектах с ограничениями по ресурсам. Например, некоторые руководители используют сетевой график с ранними началами выполнения операций и запрещают использование резерва времени любой операции без разрешения руководителя проекта. Ход выполнения проекта в процентах с учетом оставшегося времени тщательно контролируется для того, чтобы выявить любую операцию, которая опережает установленное время завершения, и позволяет начать выполнение как критических, так и некритических последующих операций досрочно.

Контроллинг и поощрение досрочного завершения операций обеспечивает возможность не терять время, а начать выполнение последующих операций раньше за счет сэкономленного при досрочном завершении времени. Считается, что время оценки выполнения операции в срок или раньше оправдывается в 80-90% случаев.

3.2 Оптимизация сроков исполнения проекта посредством применения системы управления проектами Spider Project

В ходе настоящего исследования нами может выдвинуто предположение, что в числе основных направлений по оптимизации сроков исполнения проекта могут выступать некоторые программные продукты, разработанные российскими и зарубежными специалистами с целью поддержки принятия проектных решений.

Историческая ретроспектива проектного управления показывает, что еще в середине 20 века менеджеры фирмы «Дюпон» попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации своих заводов. В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути - МКП (или CPM - Critical Path Method).

Параллельно (1958 г.) и независимо консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» для реализации проекта разработки ракетной системы «Поларис» был разработан метод анализа и оценки (пересмотра) программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). На его разработку, по заявлениям фирмы, ушло 15 лет, таким образом, начало работ относилось к 1943 г.

Идеи, сходные с идеями, положенными в основу системы PERT, были еще в 30-х годах предложены в советском капитальном строительстве (на строительстве Магнитогорского металлургического комбината), но в то время они не получили распространения и для них не были произведены необходимые математические разработки.

Ход исторического развития показывает, что с течением времени и удешевлением вычислительного ресурса, Системы управления проектами стали более распространенными.

В контексте настоящего исследования, по нашему мнению, имеется необходимость перечислить перечень основных задач, для решения которых используются системы управления проектами:

- разработку расписания исполнения проекта без учета ограниченности ресурсов;

- разработку расписания исполнения проекта с учетом ограниченности ресурсов (leveling);

- определение критического пути и резервов времени исполнения операций проекта;

- определение потребности проекта в финансировании, материалах и оборудовании;

- определение распределения во времени загрузки возобновляемых ресурсов;

- анализ рисков и планирование расписания с учетом рисков;

- анализ отклонений хода работ от запланированного и прогнозирование основных параметров проекта.

Как правило, СУП делятся на системы начального уровня (рис. 12), к которым, учитывая их функционал, наиболее применим термин Системы календарного планирования и контроля (СКПК) и профессиональные системы управления проектами. Хотя в последнее время специалистами отмечается устойчивая тенденция роста систем начального уровня к профессиональным пакетам и еще более активное расширение функциональности последних.

Рисунок 12 - Принципиальная схема функционирования СКПК начального уровня

Как показывает практика проектного менеджмента, в настоящее время существует несколько сотен систем, так или иначе, реализующих функции СКПК. В реальности, на российском рынке стабильно присутствует не более 10 систем. Среди них есть и отечественные разработки.

По мнению многих специалистов, одной из таких наиболее популярных и адаптированных к условиям современной российской бизнес - среды является Spider Project. Разработчиком такого продукта в России является компания «Технологии управления «Спайдер»».

Согласно многочисленным оценкам, Spider Project лучшая отечественная система управления проектами. Версия под DOS появилась еще в 1992 году. От версии к версии заметно улучшается не только интерфейс системы, но и ее функциональность. Текущей является версия 7.23 под Windows 9x/NT/2000.

У этого продукта много отличий от западных собратьев, однако основным из них является подход к определению длительности операций. В большинстве известных пакетов операции характеризуются длительностью их исполнения. В Spider Project наряду с длительностями можно задавать физические объемы работ на операциях. Длительность определяется пакетом в процессе составления расписания работ в зависимости от производительности назначенных ресурсов. В связи с этим, имеется отличие и в определении задержек на связях операций. Наряду с положительными и отрицательными временными задержками, реализованные во всех пакетах, можно использовать и объемные задержки. Дело в том, что с временными задержками может возникнуть ситуация, когда работа началась, но исполняется медленнее, чем было запланировано и временная задержка может исчерпаться раньше, чем будет выполнен запланированный объем работ.

Пакет позволяет использовать неограниченное количество составляющих стоимости, причем в разных валютах. Так же можно создать неограниченное количество различных иерархических структур работ и ресурсов.

Для анализа исполнения проекта, пакет имеет возможность сохранять прежние версии и иметь возможности для сравнения и анализа отклонений текущей версии проекта от предыдущих. В Spider Project есть возможность хранить неограниченное количество версий проекта и анализировать ход исполнения работ не только по сравнению с какой-то базовой версией, но и с любой другой.

Расчет расписания проекта методом критического пути производится без учета ограничения по ресурсам и имеет точное математическое решение. Если же при расчетах учитывается ограниченность ресурсов, то понятие резервов, в том числе и полного резерва (total float) теряет смысл. В Spider Project вычисляется ресурсный критический путь и резервы сроков исполнения операций с учетом ограниченности ресурсов.

Алгоритм анализа рисков так же отличается от реализованного в других системах. При моделировании рисков в качестве исходной информации используются не оценки длительности (оптимистические, пессимистические), а оценки производительности ресурсов.

В Spider Project нет одновременного доступа на изменение данных. Ответственный за свою часть проекта (фазу) представляет менеджеру проекта свои файлы. И решение принять или отвергнуть изменения остается за менеджером проекта. Именно такое решение, по мнению разработчиков, позволяет избежать неразберихи при изменении проектных данных, и, как следствие, траты времени. С этих позиций разработана и система групповой работы через интернет.

Система взаимодействия между участниками проекта с использованием внутрикорпоративной Intranet или Internet сред предполагает следующую последовательность: созданная главным менеджером полная версия проекта передается на сервер с указанием списка пользователей и уровня доступа тех, которым она предназначается, далее пользователи системы согласно включенным в список ограничениям по доступу к проектам, могут получить план проекта - только для чтения или его фазу (подфазу) для управления реализацией; в результате выполнения функции управления пользователь передает измененный план (фазы, подфазы) обратно на сервер, откуда он может быть получен руководителем проекта.

При обращении к серверу система проводит идентификацию пользователя, обеспечивая, таким образом, разграничение доступа к проектам.

Обмен данными между сервером и клиентами осуществляется с использованием протокола FTP, что позволяет развернуть систему на любой платформе. Проект отправляется на сервер непосредственно из пакета при выборе соответствующего пункта меню. FTP сервер служит таким же хранилищем проектов, как и другие директории (Рабочее, Центр, Архив) - входя на сервер, пользователь видит список доступных для него проектов и открывает их прямо в Спайдере.

Взаимодействие между участниками проекта можно осуществлять через несколько серверов. Например, главный менеджер отправлять проекты может на один сервер, а получать с другого.

Spider Project поддерживает OLE (в визуальные представления можно вставлять текст и графику).

Экспорт данных проекта в другие приложения осуществляется с помощью формата CSV.

Так же следует отметить хорошую справочную систему продукта, в которую, помимо руководства пользователя включен переработанный русский перевод PMBok (Project Management Body of Knowledge).

Важной особенностью пакета является вычисление ресурсного критического пути, то есть тех операций проекта, задержка исполнения которых приводит к задержке завершения проекта с учетом имеющихся ограничений на ресурсы проекта. Ресурсный критический путь пакет вычисляет с самой первой своей версии, которая была выпущена еще в конце 1992 года. Теперь и мир пришел к тому, что это важно, но, тем не менее, Spider Project пока остается единственным пакетом, который умеет это делать. Нашумевшая Критическая цепь (Critical Chain), о которой написал Голдратт в одноименной книге и которая сейчас широко обсуждается мировым сообществом менеджеров проекта, есть не что иное, как ресурсный критический путь. Практически все, что предлагается в теории Критической цепи, давно реализовано в пакете Spider Project. Наряду с вычислением ресурсного критического пути пакет вычисляет резервы времени, имеющиеся у ресурсов на исполнение тех или иных операций с учетом всех ограничений, имеющихся в проекте, что очень важно для принятия управленческих решений.

На рис. 13 изображен ресурсный критический путь и резервы времени на исполнение операций. В проекте РКП на операции 2 и 4 назначен ресурс А, который имеется в одном экземпляре, а потому они не могут исполняться параллельно. Исполнение операций 1 и 5 может быть отложено до моментов, показанных на диаграмме полыми полосками. Ресурсный критический путь - операции 3, 4 и 2.

Рисунок 13 - Ресурсный критический путь

Spider Project изначально спроектирован таким образом, чтобы поддерживать корпоративные стандарты управления проектами. Для этого в пакете предусмотрена возможность создания непосредственно в пакете библиотек типовых фрагментов проектов, а также всевозможных баз данных, включая производительности ресурсов на типовых назначениях, объемы и длительности типовых операций, расход материалов и расценки на единичных объемах типовых операций и назначений и т.д. Пользователи могут создать (или импортировать из стандартных SQL баз, таких как Oracle, Access и т.д.) и любые другие базы данных и использовать их во всех проектах компании.

Проекты могут создаваться путем включения типовых фрагментов (с автоматической корректировкой объемов и длительностей работ, потребности в материалах и стоимости). Это позволяет внедрять типовые подходы к созданию компьютерных моделей проектов, использовать в проектах корпоративные и государственные нормы и расценки.

Из наиболее известных проектов, при управлении которыми применялся Spider Project, называются строительство Каспийского трубопровода, реконструкция Рязанского НПЗ.

3.3 Общие рекомендации по совершенствованию корпоративной системы управления проектами

На современном этапе развития бизнеса, недостаточность ресурсной базы, низкоэффективное оперативное планирование финансовых потоков, задержка сдачи проектов - все это типичные барьеры для компании, которая использует так называемое ручное управление проектами.

Как показывает опыт, у менеджмента компаний в таких случаях возникает необходимость оптимизации работы внутри компании по управлению конкретным проектом.

Проанализированный нами ряд источников показывает, что оптимизировать работу компании можно путем постановки корпоративной системы управления проектами. Постановка может осуществляться с применением модульной технологии, которая позволяет решить сразу несколько задач:

- оптимизировать корпоративную систему управления проектами;

- создать информационную систему планирования и контроля исполнения проектов;

- разработать правила и процедуры управления, обеспечивающие оптимальное управление каждым из типов проектов компании, а также получить обученную команду по управлению проектами с отдельно выделенной аналитической службой;

- автоматизировать весь это процесс.

Как показывает практика, для собственника компании такая система дает возможность видеть состояние всех проектов на каждом из этапов. Соответственно, отслеживать отклонения становится гораздо проще, и принимать управленческие действия можно по факту, а не наугад и с опозданием. Как следствие, обеспечивается успешное выполнение проектов без ущерба для операционной деятельности компании, устанавливается приемлемый уровень рисков и сокращаются сроки исполнения проектов, что прямо пропорционально росту новых контрактов.

Как правило, полный цикл оптимизации системы управления занимает до месяца, а некоторые виды работ даже можно спланировать к выполнению параллельно. Можно предположить, что система будет отлажена за 1 месяц, что непременно, как нам думается, скажется на результатах. По некоторым данным, сократить сроки реализации проектов можно на 15 - 20%, а количество проектов, которые можно одновременно вести, не увеличивая ресурсы компании, может возрасти на 25%.

Однако, даже такие оптимистические прогнозы, не всегда поддерживаются руководителями среднего звена компании. Собственник компании должен быть готов к сопротивлению изменениям.

Специалисты отмечают, что такого рода сопротивление может быть вызвано следующим: в ходе отладки корпоративной системы управления проектами, в компании проводится диагностика текущего состояния системы управления проектами, как некое подобие аудита. В ходе его выявляются «узкие» места в цепочке функционирования системы управления проектами. Становится ясно, какое должностное лицо имеет больше полномочий, кто задерживает ход выполнения работ, а какой процесс вообще никому не подотчетен.

Новые правила часто вызывают некоторое недопонимание персонала, а в отдельных случаях и недовольство. Но, как выяснилось, лишь на первом этапе. Когда система начинает работать по-новому «точно в срок», то сотрудники получают дополнительные финансовые поощрения. Остается только начать действовать в правильном русле.

Работа по внедрению системы корпоративного управления проектами может быть сконструирована путем последовательной реализации 4 этапов.

Первый из них призван сформировать единый понятийный аппарат для всех руководителей, задействованных в цепочке управления проектами.

Второй направлен на проведение предпроектного обследования системы управления проектами, возможно в виде технико-экономического обоснования проекта. Первый этап может занимать 2 - 3 дня по 8 часов в каждом, второй больше - от 7 дней. Реализация мероприятий в рамках первых двух этапов возможна как на территории заказчика, так и внутрикорпоративно. За это время команда управленцев получит единое представление о методологии, методах, средствах и инструментах управления проектами. Помимо теоретической части, команда сможет на примере одного из реальных стартап проектов компании рассмотреть проблемные ситуации и методы их решения. Опыт, полученный на примере такого рода пилотного проекта, в последующем будет тиражироваться компанией при работе над другими.

Таким образом, уже в самой ближайшей перспективе в компании будет разработан подробный план и бюджет проекта проведения изменений, целью которого будет повышение эффективности управления проектами. В нем будут представлены точные сроки и стоимость, описание работ по данному этапу проекта, функции тех сотрудников, которые будут задействованы в выполнении работ данного этапа, определена будет их нагрузка и план действий.

Специалистами отмечается, что очень важно, чтобы первое лицо компании обязательно присутствовало в ходе этой работы. Как выяснилось, самая сложная задача - это убедить собственников бизнеса в необходимости внедрения этой системы. Потому что на сегодняшний день, 90% российских компаний используют подход «мастера», который подразумевает, что все жизненные процессы управления сосредоточенны в одних руках.

На третьем и четвертом этапах внедрения системы, как нам представляется, становится важным создать аналитическую службу, которая в последующем будет заниматься планированием, анализом, контролем исполнения тех проектов, которые будут генерироваться в компании. Делается это совместными усилиями команды внешних консультантов и аналитиков компании.

Аналитическая служба - это служба так называемых представителей руководства, она действует только в интересах генерального директора и обеспечивает требуемый уровень контроля и прозрачности во всех проектах компании, анализируя отклонения, аккумулируя у себя все базы данных по проекту. Сама же информация поступает непосредственно от руководителей функциональных подразделений. Такая служба необходима для независимой обратной информационной связи, посредством которой можно узнать все ли данные по факту исполнения работ были получены в надлежащее время и с достаточным уровнем достоверности.

Можно предположить, что создание такого структурного подразделения может вызвать очередное сопротивление изменениям. При создании такой службы компания может столкнуться с проблемой недостатка кадров.

Этап запуска аналитической службы и разработки компьютерной модели проекта занимает не менее 10-ти рабочих дней по 8 часов ежедневной работы. После того, как компьютерная модель проектов разработана, все те регламенты (правила и процедуры - организационные процессы реализации этапов проекта), которые были прописаны и отработаны на начальных этапах, отображаются на реальных проектах компании.

После окончания работ, персонал компании, непосредственно задействованный в проекте, имеет возможность повышать квалификацию на дополнительных консультациях. Это неформальные собрания специалистов компании и консультантов, которые чаще всего посвящены актуальным вопросам.

Таким образом, потратив, в среднем, около месяца, компания может получить достаточно стройную эффективную корпоративную систему управления проектами и возможность увеличить «портфель» проектов в несколько раз.

Заключение

В данной выпускной квалификационной работе были рассмотрены теоретические и практические аспекты проектного управления предприятием, рассмотрены базовые понятия, основные элементы системы управления проектами, методология и организация проектного управления предприятием в разрезе жизненного цикла проекта.

В разрезе трех глав выпускной работы были достигнуты поставленные в начале исследования задачи, а именно:

1. Определено место и роль проектного управления в менеджменте и приведены отличия операционной деятельности от управления проектами;

2. Рассмотрены основные понятия и определения проектного управления, в числе которых такие понятия как проект, система управления проектами, жизненный цикл проекта;

3. Рассмотрены способы построения структуры управления на проектно-ориентированном предприятии, среди которых - построение в рамках функциональной, матричной и проектной структур;

4. Раскрыты базовые и интегрирующие функции управления проектами, среди которых управление содержанием, временными параметрами и стоимостью;

5. Рассмотрены основные процедуры и процессы управления проектами на разных стадиях жизненного цикла проекта;

6. Приведена классификация проектов, которая позволяет структурировать проекты по признакам и определять наиболее подходящие методы управления для каждого вида проекта.

7. Рассмотрены такие методы и инструменты управления проектами как календарное планирование в виде диаграммы Гантта и сетевой диаграммы, метод декомпозиции - иерархическая структура работ, метод контроля стоимости - освоенный объем, методы количественной оценки риска - анализ чувствительности, анализ сценариев, Монте-Карло, метод распределения ролей участников проекта - матрица ответственности и другие;

8. По мнению ряда специалистов, наиболее распространенным методом сокращения времени проекта является выделение дополнительных людских ресурсов и оборудования для оставшихся операций, применение норм стимулирования и мотивации в отношении исполнителей. В качестве примере такого подхода можно привести систему премирования персонала на ОАО «ММК».

9. Оптимизировать сроки исполнения проекта можно посредством применения системы управления проектами такой как Spider Project, которая достаточно положительно себя зарекомендовала в российской бизнес - среде.

10. Предложен ряд рекомендаций по совершенствованию корпоративной системы управления проектами, которые могут быть поэтапно реализованы:

- формирование единого понятийного аппарата для всех руководителей, задействованных в цепочке управления проектами;

- проведение предпроектного обследования системы управления проектами;

- создание аналитической службы, которая в последующем будет заниматься планированием, анализом, контролем исполнения тех проектов, которые будут генерироваться в компании.

Опираясь на результаты ранее проведенных исследований, можно сделать вывод о том, что проектное управление - это специальная область менеджмента, предназначенная для управления деятельностью компании по созданию уникального продукта или услуги в условиях жесткой конкуренции и ограниченного времени.

Рассмотренные методы, процедуры, принципы и инструменты управления проектом, безусловно, не являются исчерпывающими. Однако, они составляют основу такой области менеджмента как управление проектами.

Процедуры и методы управления проектами варьируют в зависимости от содержания, масштаба и сложности проекта. Количество фаз жизненного цикла, а также их содержание также специфичны для каждого проекта. Разбиение работ проекта на этапы позволяет компании повысить эффективность контроля, а значит и оптимизировать процесс управления проектами.

На основании проделанной работы можно сделать вывод о том, что проектный подход к управлению обеспечивает компанию необходимым инструментарием и создает благоприятные условия для организации эффективного управления различного рода проектами.

Управление проектом на сегодняшний день - одно из главных направлений менеджмента организации. На наш взгляд, роль управления проектами будет расти вместе с увеличением динамики бизнеса и ужесточением конкуренции. Потому как в условиях динамичной среды требуется особый подход к управлению, более гибкий, позволяющий действовать быстро и четко.

В условиях современной экономики, когда конкуренция во всех областях возросла до предела, а сроки жизни отдельных товаров исчисляются месяцами и даже неделями, применение технологий управления проектами является необходимым не только для процветания, но и для выживания почти каждого коммерческого предприятия.

Список источников

1. Баринов В.А. Организационное проектирование: Учебник. - М.:Инфра-М, 2010 г. - 384 с.

2. Баркалов С.А., Воропаев В.И., Секлетова Г.И. и др. Математические основы управления проектами: учеб. пособие/ Под ред. В.Н. Буркова. - М.: Высшая школа, 2005 г. - 423 с.

3. Барнс М. Интегрированный подход к вопросам управления проектами в условиях неопределенности. // Управление проектами и программами, №1, 2007 г.

4. Бартон Л., Шенкир Г., Уокер Л. «Риск-менеджмент. Практика ведущих компаний». - изд.: Вильямс, 2008 г. - 208 с.

5. Воропаев В., Секлетова Г. Системный подход к управлению проектами и программами. «Управление проектами и программами», №3, 2005 г.

6. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: учебник. - М.: Дело и Сервис, 2007 г. - 608 с.

7. Дубинин Е. Анализ рисков инвестиционного проекта // Финансовый директор №11, 2003 г.

8. Дьяконов Б., Никонов В. Интеграция системы управления проектами в систему менеджмента компании: общие подходы к построению интегрированной системы менеджмента. «Управление проектами», №2, 2005 г.

9. Заренков В.А. Управление проектами: Учебное пособие. - 2-е изд. - М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2006.-312 с.

10. Корунов С.М. Управление проектом: Учебное пособие - Уральский гос. университет, 2008 г. - 154 с.

11. Каневский Е. Внедрение системы управления проектами на практике // Финансы: стратегия и тактика, 2007 г. - №3

12. Либерзон В. Управление проектами. «Менеджмент сегодня», №5, 2001 г.

13. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие/под общ. ред. И.И. Мазура - М.: Омега-Л, 2009 г. - 664 с.

14. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2005 г. - 480 с.

15. Нетесова А. Проектное управление в компании: плюсы и минусы // Финансы: стратегия и тактика, №9, 2005 г.

16. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами. - М.: Эксмо, 2011 г. - 528 с.

17. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Внедрение корпоративной системы управления проектами: риски, факторы успеха, выбор стратегии // Управление проектами и программами, №1, 2006 г.

18. Палагин В. Организация проектно-ориентированного бизнеса. // Управление проектами и программами, №4, 2007 г.

19. Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В. и др. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 8. - М: Инфра-М, 2000 г. - 320 с.

20. Руководство к Своду знаний по управлению проектами. - 4-е изд. (PMBOK Guide 4^th Edition), - Newtown Square, Pennsylvania, USA: Project Management Institute, 2008 г. - 401 c.

21. Семенов А.К., Набоков В.М. Основы менеджмента. - М.: Дашков и К, 2008 г. - 556 с.

22. Степанов В. Практические инструменты управления рисками проекта // Финансовый директор, №6, 2009 г.

23. Товб А., Ципес Г. Менеджмент проектов в практике современной компании. // «Управление проектами и программами», №2, 2006 г.

24. Тернер Дж.Р. Руководство по проектно-ориентированному управлению / Пер. с англ. под общ. ред. В.И. Воропаева. - М.: Издательский дом Гребенникова, 2007 г. - 552 c.

25. Управление проектами: Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетенции специалистов. - М.: Издательство ЗАО «Проектная ПРАКТИКА», 2010 г. - 256 с.

26. Управление проектами. Справочник для профессионалов / Под ред. А.В. Цветкова А.В., В.Д. Шапиро. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Омега-Л, 2010 г. - 1276 с.

27. Чурилов А.А. Понятие, роль и актуальность проектного управления в России. Молодой ученый. - 2013. - №3. - С. 299-301.

управление проект смета срок

Размещено на Allbest.ru