Согласно нашему проведенному анализу, численность работников каждый год в среднем снижалось на девять процентов, это происходило за счет выбытия работников среднего возраста, показатель роста обнаруживается среди молодых специалистов со стажем менее одного года и с неполным высшим образованием, это обусловлено тем что предприятие активно привлекает молодых специалистов. Административно-управленческий персонал от общего количества составляет 20 процентов, технический составил восемнадцать процентов, специалисты ? тридцать девять процентов.

Распределение кадров по стажу показывает наибольшее количество сотрудников, имеющих стаж менее года, их доля составляет 70 %, что свидетельствует о перевесе молодого персонала. Количество сотрудников, имеющих стаж 1-5 лет резко снизился с 31 % до 17 %, что свидетельствует об уходе квалифицированного персонала. В «группу риска» в первую очередь попадают эффективные сотрудники, обладающие высоким потенциалом. Сотрудники категории со стажем от 5 до 10 лет составляют 12 % от общей численности и представляют в большей степени административно-управленческий персонал, однако в сравнении с прошлым годом доля сотрудников данной категории снизилась на 3 %.

Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод, что в ООО существует заметный перевес молодых сотрудников, не имеющих опыта работы. Тенденция к привлечению молодых специалистов провоцирует увольнение более опытных работников среднего возраста, а это несет в себе негативный фактор проявления ряда кадровых рисков: увольнение ключевых работников, увеличение уровня текучести кадров, повышение уровня нелояльности персонала, нехватка опытных квалифицированных сотрудников, нехватка численности персонала, труд оказывается низкоэффективным. Данные иллюстрируют наметившуюся негативную тенденцию, которая в масштабах страны является одним из факторов, тормозящих экономическое развитие страны не только на корпоративном уровне.

2.2 Система материального стимулирования в ООО «Европа Сити»

Проанализируем состав работников ООО «Европа Сити» по категориям персонала в таблице 2.9.

Таблица 2.9. Анализ состава работников ООО «Европа Сити» по категориям персонала в 2014-2016 гг.

Категории работников	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Абс. прирост, (чел.)	Темп роста, (%)
				2015 г./ 2014 г.	2016 г./ 2015 г.	2015 г./ 2014 г.	2016 г./ 2015 г.
Среднесписочная численность на предприятии, всего, в т.ч.	224	234	245	10	11	1,045	1,047
- руководители	7	9	10	2	1	1,286	1,111
- специалисты	58	65	70	7	5	1,121	1,077
- рабочие	159	160	165	1	5	1,006	1,031

Анализируя данные таблицы 2.9. можно сделать следующие выводы: численность руководителей ООО «Европа Сити» за анализируемый период 2014-2016 гг. возросла в 1,43 раза. Численность специалистов также увеличилась за 2015 г. и 2016 г. на 12,1% и 7,7% соответственно. Общая численность работников ООО «Европа Сити» за 2015 г. увеличилась на 4,5% и за 2016 г. на 4,7%. Абсолютный же прирост составил 21 чел.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучим изменения в составе рабочих по этим признакам (таблица 2.2.).

Рассмотрев данные таблицы, можем заметить, что в ООО «Европа Сити» большая часть работающих - молодежь в возрасте до 40 лет, имеющая среднее специальное образование, с общим трудовым стажем до 10 лет. В то же время в 2016 г. наметилась тенденция к увеличению доли сотрудников с высшим образованием. Это происходит по причине активной политики предприятия по обучению кадров. Так, в ООО «Европа Сити» оплачивается учебный отпуск и проезд к месту учебы сотрудникам. Это, конечно, увеличивает расходы на оплату труда, но в дальнейшем предприятие получит новых высококвалифицированных специалистов, способных увеличить производительность труда, сократить себестоимость продукции и получать стабильную прибыль.

Таблица 2.10. Качественный состав трудовых ресурсов в ООО «Европа Сити» в 2015-2016 гг.

Показатель	Численность рабочих на конец года	Удельный вес, %
	2015 г.	2016 г.	2015 г.	2016 г.
Группы рабочих:
По возрасту, лет:
от 18 до 30	33	34	14,10	13,88
от 31 до 40	119	126	50,85	51,43
от 41 до 50	77	80	32,91	32,65
старше 50	5	5	2,14	2,04
Итого	234	245	100	100
По образованию
среднее	63	63	26,92	25,71
среднее специальное	152	160	64,96	65,31
высшее	19	22	8,12	8,98
Итого	234	245	100	100
Группы рабочих:
По трудовому стажу, лет:
до 1 года	5	4	2,14	1,63
от 1 до 3 лет	11	12	4,70	4,90
от 3 до 5 лет	23	25	9,83	10,20
от 5 до 10 лет	52	54	22,22	22,04
от 10 до 15 лет	66	69	28,21	28,16
свыше 15	77	81	32,91	33,06
Итого	234	245	100	100

Полноту использования персонала можно оценить по количеству отработанных дней за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (ФРВ). Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию (таблица 2.11.).

Таблица 2.11. Анализ использования рабочего времени в ООО «Европа Сити»в 2014-2016 гг.

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Абсолютный прирост
				2015 г./ 2014 г.	2016 г./ 2015 г.
Число дней отработанных одним рабочим за год, в днях	248	249	250	1	1
Число отработанных человеко-дней	55552	58266	62250	2714	3984
Число неявок, чел.-дни	8505	8803	10000	298	1197
Из них:
очередные отпуска, человеко-дни	5492	5608	6188	116	580
отпуска по учебе, человеко-дни	21	30	14	9	-16
отпуска с разрешения администрации, человеко-дни	685	399	442	-286	43
отпуска по беременности и родам, чел-дни	560	280	840	-280	560
по болезни, человеко-дни	1701	2443	2456	742	13
другие неявки разрешенные законом, человеко-дни	42	25	52	-17	27
прогулы, человеко-дни	4	18	8	14	-10
Продолжительность рабочей смены, часов	8	8	8	0	0

Анализируя таблицу 2.11. можно сделать следующие выводы:

число неявок растет, но также растет и среднесписочная численность;

прогулы по неуважительной причине сократились и за 2008 год составили 8 человеко-дней;

в большей степени увеличились отпуска по беременности и родам, на это влияет и чисто экономическая ситуация сложившиеся в России;

также в организации осуществляется обучение персонала и возможность получения высшего образования.

Как видно из приведенных данных, ООО «Европа Сити» использует имеющиеся трудовые ресурсы недостаточно полно. Потери рабочего времени, как следует из таблицы, вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами: дополнительными отпусками с разрешения администрации; заболеваниями работников с временной потерей трудоспособности; простоями из-за отсутствия электроэнергии, топлива. Но в 2016 г. наметилась тенденция к снижению потерь рабочего времени по причине временной нетрудоспособности, а также снизилось количество административных отпусков. На нашем предприятии большая часть потерь вызвана субъективными факторами - дополнительными отпусками с разрешения администрации, что можно считать неиспользованными резервами рабочего времени. Недопущение таких потерь равнозначно высвобождению части работников, а, следовательно, экономии фонда оплаты труда.

Таким образом, на основании проведенного анализа состава и структуры трудового коллектива ООО «Европа Сити» можно сделать вывод о том, что персонал предприятия высококвалифицированный, с высоким уровнем образования, опытом работы, достаточно молодой. Такие работники обычно легче обучаемы, более инициативны. В то же время при работе с данной категорией персонала существуют определенные трудности, так как у молодых людей может еще не сформироваться представление о желаемом месте работы и профессии. Их взгляды могут меняться, часто в это время меняется и образ жизни, и место работы.

Данные, характеризующие динамику трудового коллектива в ООО «Европа Сити» отражены в таблице 2.12.

Таблица 2.12. Динамика показателей движения персонала в ООО «Европа Сити» в 2014-2016 гг.

Показатель	2014	2015	2016	Темп прироста, %
				2015 г. к 2014 г.	2016 г. к 2015 г.
Среднесписочная численность, чел.	224	234	245	4,46	4,70
Численность персонала - всего, на начало года, чел	220	228	240	3,64	5,26
Принято работников в текущем году, чел	26	29	24	11,54	-17,24
Коэффициент приема кадров, %	11,61	12,39	9,80	6,77	-20,96
Выбыло работников в текущем году, чел	18	17	14	-5,56	-17,65
В том числе по собственному желанию	17	16	6	-5,88	-62,50
Коэффициент выбытия кадров, %	8,04	7,26	5,71	-9,59	-21,34
Коэффициент постоянства кадров, %	92,41	93,16	97,55	0,81	4,71
Коэффициент текучести кадров, %	7,59	6,84	2,45	-9,90	-64,18
Численность персонала на конец года - всего, чел	228	240	250	5,26	4,17

На основании данных таблицы 2.12. можно сделать вывод об ухудшении показателей динамики трудового коллектива предприятия. За анализируемый период 2014-2016 гг. на предприятии отмечается сокращение числа принятых работников на 2 чел. и уволенных сотрудников на 4 чел., причем сокращение численности сотрудников уволившихся по собственному желанию в 2016 г. в сравнении с 2014 г. составило 11 чел. - т.е. сокращение происходит по большей части по причинам, не зависящим от работников - вследствие оптимизации численности персонала ООО «Европа Сити» под влиянием кризисных явлений в экономике.

При этом необходимо отметить, что число выбывших работников по собственному желанию в организации достаточно велико. Следовательно, ООО «Европа Сити» необходимо повышать заинтересованность сотрудников в сохранении своих рабочих мест, что будет способствовать повышению стабильности трудового коллектива.

Основным показателем, характеризующим использование труда на предприятии, является производительность труда.

Производительность труда - это способность человеческого труда создавать в единицу времени определенное количество продукции. Уровень производительности труда определяется соотношением продукции и затрат труда. Уровень производительности труда в ООО «Европа Сити» рассмотрим на основании данных таблицы 2.13

Таблица 2.13.Динамика производительности труда и фонда оплаты труда в ООО «Европа Сити» за 2014-2016 гг.

Показатель	2014	2015	2016	Темп прироста, %
				2015 г. к 2014 г.	2016 г. к 2015 г.
Выручка от реализации, тыс. руб.	479112	547685	545468	14,19	-0,4
Фонд оплаты труда тыс. руб.	71867	81630	81320	13,95	-0,6
Численность - всего, чел	220	228	240	3,64	5,26
В том числе рабочих, чел	159	160	165	0,63	3,13
Производительность труда 1 работника, тыс. руб.	2177,782	2402,127	2272,783	10,1	- 5,42
Производительность труда 1 рабочего, тыс. руб.	3013,283	3423,031	3305,867	13,33	-3,51

Анализируя данные таблицы 2.13. можно сделать вывод, что в ООО «Европа Сити» за исследуемый период, рост численности персонала (в том числе рабочих) превышает рост выручки от реализации, что свидетельствует о снижении эффективности работы персонала организации.

С изменением условий труда и производства видоизменяются и все факторы, влияющие на материальное стимулирование работников ООО «Европа Сити». Следовательно, система заработной платы организации должна непрерывно совершенствоваться.

Система стимулирования ООО «Европа Сити» законодательно защищена:

- Положение об оплате труда в компании «Европа Сити»;

- Положение о фонде основных подразделений компании ООО «Европа Сити»;

- Положение «Изобретения и рационализаторские предложения»;

- Положение в отношении доплат работникам ООО «Европа Сити»;

- Правила внутреннего распорядка работников ООО «Европа Сити» в отношении трудовой деятельности.

В итоге, действующая система в отношении регламентации содержит оптимальный набор документов.

Среди недостатков системы регламентации отмечаются ряд моментов, представленных в таблице 2.14.

Таблица 2.14 - Недостатки системы регламентации компании ООО «Европа Сити»

По причине того, что действует различный формат регламентирующих документов, как следствие отсутствует единый документ в рамках описания регламентируемых направлений деятельности.

Система оплаты труда в компании - оклады.

Форма оплаты - окладно-премиальная.

Окладно-премиальная система предусматривает наличие заработка по прямым расценкам, включая премии за перевыполнение норм с учетом установленных количественных и качественных показателей.

В качестве определения основных методов управления на конкретном предприятии, применяют экономические методы.

При этом методы управления рассматриваются как система заработной платы и премирования.

Состав методов действующей системы стимулирования дает возможность определить ряд направлений мотивации сотрудников.

При этом уровень эффективности использования стимулирующего эффекта по различным элементам системы стимулирования далеко не одинаковая.

В отношении данных элементов системы стимулирования, как косвенного материального и нематериальнгое стимулирования, учитывается следующее:

Низкую уровень дифференциации установленных льгот и компенсаций по категориям персонала, включая недостаточную централизацию учета затрат по основным видам льгот и компенсаций по социальному пакету.

Социальный пакет администрации компании, ООО «Европа Сити» документально не закреплен, но при этом учет затрат по данному виду пакета, ведется различными структурными подразделениями, путем составление сводной ведомости.

Основную часть заработной платы сотрудников ООО «Европа Сити» непосредственно составляет тарифная часть.

Несмотря на то, что, фактически, приработок является переменной частью заработной платы, его размер закрепляется по трудовому договору, согласно штатного расписания компании.

Закрепление дополнительного заработка в соответствующих документах превращает штатное расписание в основы условия труда по Трудовому Кодексу Российской Федерации (согласно ст. 57 ТК).

Любая корректировка основного дополнительного заработка, носит незаконный характер, и по своему правовому регулированию носит судебные тяжбы.

Доля выплат премиального характера в структуре ФЗП имеет значительные ограничения и в процентном эквиваленте составляет порядка 4,5-6,5%.

В структуре ФОТ ООО «Европа Сити» отсутствует статья затрат непосредственно на доплаты в рамках соблюдения сверхурочных работ, при этом статья по определению затрат на доплату, непосредственно за работу, доплату в выходные и праздничные дни, ориентирована на нормативы.

Параметры планирования и учета статей ФОТ, не соответствуют в отношении друг друга. Это приводит к тому, что снижается показатель точности в отношении планирования ФОТ и, одновременно, осложняет возможности анализа расходов на оплату труда.

Глава 3. Предложения по совершенствованию системы материального стимулирования в ООО «Европа Сити»

3.1 Разработка программы материального стимулирования ООО «Европа Сити»

Разработка оптимальной системы оплаты и стимулирования трудовой деятельности персонала организации приводит к необходимости решения вопрос о критериях оценки эффективности.

При этом процесс разработки содержит ряд последовательных этапов, которые позволяют понизить уровень вероятности отрицательного результата при рассмотрении системы оплаты и стимулирования труда персонала.

Формирование потребности в составлении оценки определения эффективности оплаты и соответственно стимулирования трудовой деятельность на конкретном предприятии возникает при неблагоприятной ситуации.

Ситуация, с позиции, когда менеджмент организации принимает решение в отношении реформирования системы оплаты и стимулирования трудовой деятельность персонала, не признается оптимальной, про причине того, что без корректировки иных подсистем управления по целевой установке аналогичных изменений, носят краткосрочный характер.

ООО «Европа Сити» в рамках повышения лояльности предлагает разработать систему мотивации персонала.

Соответствующая система нематериальной мотивации дает возможность занизить показатель текучести кадров, что в свою очередь определяется значимостью каждого специалиста компании.

От того, на какую ранговую позицию ставит себя сотрудник предприятия, сторонним человеком или частью общего дела, заменимым или уважаемым передовиком производства непосредственно зависит и проблемы предприятия.

В таблице 3.1 представлены основные группы методов управления.

Таблица 3.1 - Основные группы методов управления

В компании ООО «Европа Сити» в разработку поставлена программа социального обеспечения сотрудников.

Программа включает:

- бесплатную организацию питания;

- наличие специальной одежды;

- время отпуска по продолжительности в 35 календарных дней;

- проведение праздников;

- бесплатный медицинский осмотр 1 раз в год;

- предоставление путевок в санатории для сотрудников компании;

- обучение сотрудников на профессиональном уровне;

- предоставление льготного кредита через компанию.

В компании ООО «Европа Сити», был проведен опрос, цель которого было выявить уровень удовлетворенности персонала, действующей системой мотивации в компании.

Участники опроса - сотрудники компании ООО «Европа Сити».

Уровень затрат компании ООО «Европа Сити» для реализации основных мероприятий по внедрению проекта представлен в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Затраты по осуществлению проекта нематериальной мотивации ООО «Европа Сити»

Цель проекта совершенствования системы нематериальной мотивации персонала ООО «Европа Сити» заключается в совершенствовании системы кадровой безопасности, связанной с высокой текучестью персонала.

Рекомендация в отношении надбавки за выслугу лет:

- необходимо ввести на уровне проекта в компании надбавку за выслугу лет, от которой в будущем зависеть размер заработной платы работников;

- качественная работа является специфической формой активности, которая в обязательном порядке должна поощряться;

- необходимо установить определенный период работы, за который устанавливается поощрение;

- в рекомендательной форме устанавливается периодичность выплаты надбавки ежеквартально.

В рамках соответствующего порядка рекомендуется принять шкалу, по системе выплат надбавок.

Таблица 3.2 - Шкала надбавок за выслугу лет

Надбавка за выслугу лет будет служить дополнительным стимулированием для сотрудников организации работать на данном предприятии. С применением надбавки за выслугу лет работники реже будут прибегать к поиску новой работы, где выше размер заработной платы, что значительно снизит существующую на ООО «Европа Сити» текучесть персонала.

Таблица 3.3 - Расчет надбавки за выслугу лет

Стаж работы	Количество человек
До 1 года	120 человек	0
1 - 3 лет	250 человек	500 000
3 - 5 лет	330 человек	1 000 000
Итого:		1 500 000

Несмотря на то, что на предприятии довольно неплохо выстроен процесс адаптации нового сотрудника, есть смысл ввести некоторые нововведения.

Так как процессом вливания нового сотрудника в коллектив заведует и способствует его наставник, который назначается вышестоящим руководством, очень часто это представляет собой дополнительную нагрузку, которой большинство не очень рады. От этого и недобросовестное отношение к поставленной задаче. Как решение этой проблемы может выступить практика, зарекомендовавшая себя на других предприятиях подобного типа. Это надбавка в размере 15% от оклада наставника, на период адаптации порученного ему работника. В среднем это 3 месяца.

Здесь же уместно было бы сказать об увольнении сотрудника, необходимо сделать, если работник поставил в известность о своем предстоящем увольнении:

- в кратчайшие сроки организовать передачу дел, скопировать основную документацию в рабочую папку;

- определить фактическую причину увольнения. Для этого рекомендуется в личной беседе провести мини-опрос о реальных причинах ухода специалиста из компании;

- определить уровень лояльности сотрудника к компании и установить объем доступной ему информации;

- рассчитать возможные риски, которые непосредственно связаны с разглашением известных специалисту сведений;

- провести беседу с сотрудником, напомнив ему об ответственности за разглашение коммерческой тайны и иные неправомерные действия;

Провести беседу с персоналом, который собирается увольняться, с его коллегами, его друзьями, с целью установить истинную причину увольнения;

- друзьями, коллегами с объяснением причин увольнения;

- довести информацию о увольнении специалиста до каждого специалиста компании;

- организовать проверку на целость документов и всего остального.

Соблюдение соответствующих правил даст возможность заранее подготовиться к любым последствиям, связанным с увольнением.

При заключении трудового договора со всеми категориями сотрудников необходимо подписать договор о неразглашении коммерческой тайны.

3.2 Экономический эффект от предложенных мероприятий по совершенствованию системы материального стимулирования в составе кадровой политики

На современном этапе развития экономики и управления многие авторы рассматривают вопросы кадровых рисков в своих трудах. Проблема в том, что нет единой точки зрения на подходы к анализу, оценке и способам минимизации кадровых рисков. Управление кадровыми рисками слабо изучена и недостаточно проработана.

В основе управления кадровыми рисками лежит стратегия управления персоналом. Это управление состоит из определения, оценки и контроля всех факторов рисков, изменение которых может как позитивно, так и негативно повлиять на деятельность организации и сотрудников, и предоставление гарантии достижения целей организации.

Сегодня управление кадровыми рисками в системе управления персоналом организации как отдельная функция не выделяется, в силу недостаточной изученности проблемы и путей ее решения. Все функции управления персоналом обращены на развитие организации и способы управления персоналом, обеспечение защиты интересов самой организации, ее сотрудников, что может означать и обеспечение кадровой безопасности.

Если рассматривать систему управления персоналом, нельзя выделить наиболее и наименее важные подсистемы. Поэтому определение проблем, своевременное выявление и понимание того, что эта проблема является риском, сегодня острая задача современного управления. Столкновение с неумением решать какую-либо задачу, не всегда нужно трактовать как риск и переводить это неумение в категорию риска. Если с этой позиции рассматривать всю деятельность человека на производстве, то мы можем описать этот процесс как рисковую цепочку. Это тоже будет верно, потому что риск не всегда приводит к негативным последствиям. Каждый шаг содержит рисковый потенциал. Предсказывать, в какой именно момент наступит риск, приводящий к негативным последствиям, чрезвычайно трудно.

Ориентация на человеческие ресурсы предполагает, что работник - главный потенциал организации, соответственно имеет место переключение основного внимания на его профессиональный и личностный рост, что необходимо для повышения производительности труда, качества производимой продукции и достижения более высоких финансовых доходов. Поэтому необходимо иметь четкое сопровождение по определению и минимизации кадровых рисков. Понимать и определять рисковые точки, представлять рисковые цепочки. И видеть рисковый потенциал.

Рассмотрим методику анализа кадровых рисков на примере отбора персонала.

Цель методики - выявление и анализ рисковых точек и цепочек.

Таблица 3.4 - Этапы анализа кадровых рисков на примере отбора персонала

Результаты применения метода оценки риска:

- уровень риска в отношении увольнения имеет достаточно высокий уровень вероятности проявления в пределах интервала (1,0) и соответственно может принести значительный ущерб в рамках причинения вреда организации (1,0) - коэффициент 1;

- уровень риска в отношении низкого показателя квалификации и нелояльность: средний ущерб причинения вреда организации в среднем по интервальному показателю составит (0,7) и соответственно средняя вероятность проявления в данном интервальном ряде (0,7) - коэффициент 0,5;

- уровень риска в рамках создания неблагоприятного морально-психологического климата, обусловленный ущербом причинения вреда организации в интервальном ряде (1,0) приводит к ущербу в отношении причинения вреда организации соответствующего интервального ряда (1,0) - коэффициент 1.

Основным методом оценки по определению уровня риска непосредственно выступает матрица Вилсона.

С помощью матрицы можно определить уровень силы воздействия фактора по текущему периоду и вероятность показателя усиления соответствующего воздействия в перспективу.

Анализ выявленных рисков определяется посредством вербально - числовой шкалы:

- риск увольнения при этом составит 0,8 (очень высокая вероятность);

- уровень риска низкой квалификации составляет 0,5, что составляет средней вероятности;

- уровень риска неблагоприятного морально - психологического климата равен 1,0, что соответствует высокому уровню вероятности.

Основные этапы риска:

- определение неточных критериев оценки;

- несостоятельность инструментария оценки рисков.

Цель качественного анализа - определить виды возможных кадровых рисков, выявление факторов, которые влияют на уровень кадровых рисков в организации.

Принцип эффективного управления устанавливается отношением уровня полезности результата в отношении затрат на получение эффекта с положительным результатом.

В основу формирования структуры управления, положены принципы построения, представленные в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Принципы построения системы управления компании

Основными факторами результативности системы управления выступают:

- фактор материального вознаграждения;

- фактор, учета морально-психологического климата.

На рисунке 3.1 представлены участники процесса управления кадровым составом компании ООО «Европа Сити».



Рисунок 3.1 - Участники процесса управления кадровым составом компании ООО «Европа Сити»

Аппарат координирующего управленческого кадрового состава компании представлен на рисунке 3.2.



Рисунок 3.2 - Аппарат координирующего управленческого кадрового состава компании ООО «Европа Сити»

Аппарат координирующего управленческого кадрового состава по своей структуре - вертикально-линейный.

Для данной структуры свойственно аккумулирование средств и методов координации по подразделениям, действующим согласно принципа обратной связи управления.

В компании действует принцип согласования и координации деятельности в рамках обеспечения единства в решении следующих вопросов таких:

- организационно-экономическое развитие;

- принцип обратной связи.

По своей сущностной характеристике, новое управление рассматривается как система взаимодействия координации и процесса регулирования в отношении согласования функций ООО «Европа Сити».

Данный подход, направлен на стратегию оптимизации схемы проектирования кадровой политики организации в рамках формирования и обеспечения кадрового потенциала ООО «Европа Сити».

Предлагаемая система предусматривает:

- систематическую обработку и анализ информации о состоянии кадровой структуры ООО «Европа Сити»;

-отчетные данные по движению структуры кадрового состава, его причины;

- планирование оптимального кадрового состава, на примере ООО «Европа Сити».

Обоснование экономического подхода в рамках обеспечения кадровым составом компании ООО «Европа Сити» является:

- функция методики экономического обоснования в рамках планирования кадрового состава ООО «Европа Сити»;

- составная часть управления системой кадровой политики ООО «Европа Сити;

- механизм реализации кадровой политики хозяйствующего субъекта ООО «Европа Сити».

Разработанные подходы, оправдали принцип эффективного управления ООО «Европа Сити». Они определили основные положения об отношении эффективности результата к затратам в рамках получения положительного эффекта: с одной стороны, произошла трансформация некоторых аспектов управления кадровым управлением, с другой стороны, появились новые аспекты, нетрадиционные для «классического» управления организационно-экономического развития ООО «Европа Сити». Соответственно и содержание нормативно-плановой кадровой документации ООО «Европа Сити» претерпело изменения.

Основные аспекты управления в компании представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Основные аспекты управления в компании

Таким образом, образовалась проектная схема в отношении кадровой политики в процессе организации ООО «Европа Сити».

Проанализируем экономический эффект от внедрения проекта.

1. Затраты на реализацию:

Прежде всего надлежит рассчитать затраты на реализацию проекта. Подсчитаем стоимость одного часа менеджера по управлению персоналом: для чего надо взять за критерий один месяц - тридцать один день, это двадцать два рабочих дня. Менеджер работает по схеме 40 (восьми часовой рабочий день в сутки) часовая рабочая неделя и его зарплата составляет 40 000 тыс. рублей.

22 * 8 = 176 рабочих часов за 31 дневной месяц. 40000 / 176 = 227 руб. в час.

8 часов * 5 рабочих дней в неделю = 40 часов за неделю.

Всего 320 часов рабочего времени за восемь недель. 320 ? 227 = 72 640 руб.

Итого, реализация проекта в пять недель будет стоить отделу управления персоналом 72 640 тыс. рублей.

2. Прибыль от реализации:

Подсчитаем стоимость подбора специалиста:

Среднее время поиска сотрудника менеджеру по управлению персоналом необходимо следующее количество времени:

Операции, которые повторяются несколько раз: 72,25 часов;

Операции, которые повторяются 1-н раз во время работы с вакансией: 5,24 часа;

Операции, которые не привязаны к вакансии: 1,77 часа. В итоге поиск сотрудника:

72,25 + 5,24 + 1,77 = 79,26 часов.

Так как подбором персонала занимается менеджер по подбору персонала, то это будет затраченное им время. Его з/п 40 000 рублей, соответственно за каждый рабочий час, потраченный на поиск сотрудника будет оцениваться в 227 руб. (расчет выше) соответственно полная стоимость поиска нового сотрудника будет равна 227 *79,26 = 17 992 руб.

Теперь рассмотрим стоимость закрытия одной вакансии (табл. 3.2).

«Европа Сити» пользуется услугами всех перечисленных сайтов предоставляющих онлайн ресурсы для найма персонала. В среднем закрывается 5 вакансий, среднее время закрытия от 2 недель до месяца (2 недели - офис-персонал, месяц - специалисты по продаже и административно-управленческий персонал).

Качество закрытия вакансий = Количество прошедших испытательный срок: Количество принятых сотрудников * 100 %.

За месяц было закрыто 5 вакансий. Из 5 принятых на работу прошли испытательный срок 3 человека. Качество закрытия вакансии будет равно:

3 / 5 * 100 = 60 %.

То есть показатель качества закрытия вакансий составил 60 %. После внедрения проекта процент качества закрытия вакансий предполагает увеличиться до 80 %, т.е. 4 из 5 человек получат должность.

Стоимость закрытия одной вакансии = Средняя стоимость доступа к сайту / количество закрытых вакансий.

Таблица 3.4 Сравнительная стоимость услуг специализированных интернет-сайтов по подбору персонала

Сайт	Условия	Стоимость за 1 месяц, руб.
Rabota.ru	Полный доступ к базе	13 500
superjob.ru	Доступ к базе резюме и возможность разместить неограниченное количество вакансий	20 000
HeadHunter.ru	Доступ к базе резюме для активного подбора нескольких специалистов	21 000
Estrabota.ru	Размещение до 10 вакансий + доступ ко всей базе резюме	7 300
job.ru	До 20 вакансий в месяц, неограниченный доступ к базе резюме	11 328

Средняя стоимость доступа к сайту рассчитывается из суммы стоимости услуг за 1 месяц по всем сайтам / на количество сайтов:

ССД = 73 128 / 5 = 14 625 руб.

СЗВ = 14 625 / 5 = 2 925 руб.

2 925 руб. - такова стоимость закрытия одной вакансии. Согласно таблице 4 текучесть персонала составила 50 %, что составляет 40 * 0,5 = 20 сотрудников. Внедрение проекта должно дать результат в виде повышения лояльности персонала, что в свою очередь приведет к снижению общего уровня текучести кадров. В предельном случае это позволит сэкономить только 2925 * 20 = 58 500 рублей в месяц прямых расходов на наем персонала, а также избежать потерь больших сумм в случае реализации рискогенных ситуаций. То есть с экономической точки зрения это означает, что снизятся расходы на подбор персонала, а также сократится необходимость в резервных фондах, что в целом ведет к экономии средств.

Заключение

В ходе анализа выявлены следующие проблемы проведения кадровой политики ООО «Европа Сити»

· В регламентирующих документах не отражен порядок и принципы индексации тарифных/ ставок окладов, приработка премиальных выплат и пересмотра системы стимулирования. Как результат, изменения уровня оплаты производят ситуативно, под действием текущих потребностей, планы развития предприятия и экономическая ситуация в регионе в расчет не берется;

· Не описана существующая практика начисления приработка для разных категорий сотрудников, что приводит к «перекосам» в оплате отдельных категорий персонала;

· Правила оценки труда работников и принципы распределения дополнительного вознаграждения премиального вознаграждения нигде не зафиксированы;

· Как недостаточную мотивацию сотрудники назвали отсутствие санаторно-курортного лечения, возможности отправить детей на отдых, отсутствие гарантированной материальной помощи в случаях свадеб, юбилеев, потери близких. Из состава уволившихся, пятая часть уволилась в первый год работы, что говорит о слабой системе адаптации.

В целях совершенствования материального стимулирования в ООО «Европа Сити» можно рекомендовать следующие меры:

1. Изучение мнения работников (с помощью опросов) о наиболее значимых для них социальных благах, предоставляемых организацией; расширение стандартного набора социальных благ (распространяемого на всех работников) за счет таких форм материального немонетарного стимулирования, как обучение работников, дополнительное медицинское и пенсионное страхование работников. Обучение работников ООО «Европа Сити» на сегодняшний день достаточно широко используется. Определение дальнейших путей совершенствования программ обучения предполагает, во-первых расширение спектра программ обучения, подготовки и повышения квалификации работников с учетом современных тенденций в данной области с акцентом на безопасность и активизацию инновационной составляющей деятельности; во-вторых, применение разнообразных форм обучения и их дифференциация для различных категорий работников (на рабочем месте, вне рабочего места, дистанционные и т.д.). С нашей точки зрения, важно реализовывать программы обучения и тренинги краткосрочного характера, включая тренинги по командному образованию и повышению эффективности работы в команде (группе, бригаде). Далее необходимо проводить обучение и повышение квалификации менеджеров, занимающихся персоналом, в плане современных технологий управления персоналом. Необходимость усиления инновационной направленности работы предполагает обучение сотрудников методам разработки и продвижения инновационных решений в профессиональной области, активизации их творческой компоненты.

2. В ограниченных масштабах также может применяться такой инструмент стимулирования, как участие в программах ипотечного кредитования ценных (особенно отличившихся) и молодых сотрудников;

3. Построение дополнительного набора социальных льгот. Такой подход предполагает предоставление набора льгот на определенную сумму в зависимости от показателей результатов труда работников. Как показывает российский и зарубежный опыт, работник на фиксированную сумму имеет возможность выбрать 2-3 дополнительные льготы (например, оплата обучения детей, предоставление путевок для членов семьи, оплата питания на рабочем месте и др.). Применение указанного подхода может быть продуктивным для отдельных групп работников (к примеру, с значительными показателями эффективности труда);

4. Перспективные направления стимулирования могут являться - образование консультативных служб либо заключение договоров на консалтинговые услуги (к примеру - финансовые, юридические, информационные) для всех сотрудников предприятия.

5. После того, как определиться полный перечень содержания социального пакета и посчитается его стоимость, для предприятия необходимо разработать Положение о социальном пакете (вместо имеющегося Положения о социальных выплатах), в рамках его четко обусловить целевые программы, целевые группы, порядок предоставления благ всем сотрудникам организации. Следом создается база данных по работникам и их предпочтениям. Надо определять результативность предлагаемого социального пакета. Экономическая эффективность предполагает достижение целей организации с наиболее низкими затратами на персонал; учет экономии на налоговых отчислениях; прямой экономии на издержках в связи с корпоративными закупками; экономии на издержках отбора персонала. Социальный аспект эффективности находит отражение в повышении лояльности персонала, стабилизации коллектива, повышении значимости долгосрочных трудовых отношений «работник-работодатель».

Осуществление предложенных мероприятий позволят предприятию в значительной степени повысить эффективность управления трудовыми ресурсами и улучшить его финансово-экономические показатели. Предложенные мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала компании носят комплексный характер, что позволит наиболее эффективно использовать имеющиеся человеческие и финансовые ресурсы, а также сформировать рациональный подход к управлению персоналом компании.

Список использованной литературы

1. Аллимарина Е.А., Брязгин Ю.В. Экономические основы трудовых отношений. М.: Экономика, 2011.

2. Бунатян А.Н. Этапы и место отбора персонала в общей системе управления персоналом // Интеграл. - 2010. - № 4 (54). - С. 87 - 91.

3. Галешова Е.И. Кадровые риски в системе управления рисками современной организации // Вестник Полоцкого государственного университета.

4. Гордеев М. Регламентация деятельности персонала. / Кадровое дело. // Управление персоналом. - 2011.

5. ДеМарко Т. Вальсируя с Медведями: управление рисками в проектах по разработке программного обеспечения / Т. ДеМарко, Т. Листер; пер. с англ. А.Д. Баженова. - М: p.m.Office, 2010. - 196 с.

6. Зубарева А.А. Выявление рискогенного потенциала сотрудников компании // Нефть, газ и бизнес. - 2013. - № 8. - С. 50-54.

7. Исаев С.Н., Тихомирова Н.В., Горелова Г.В., Масленникова А.В., Хлебникова С.А. Разработка стратегий социально-экономического развития муниципальных образований: монография. - М.: Издательство Евразийского открытого института, 2015.

8. Исраилов Ш.Ш. Управление трудовыми ресурсами предприятия на основе факторов мотивации. // Управление и предпринимательство в экономике и социальной сфере: Сб-к научных статей. Вып. 2. - М.: Изд-во МАКС Пресс, 2011.

9. Исраилов Ш.Ш. Эволюция методов мотивации труда работников и их развитие в современных рыночных условиях // Проблемы социально-экономического развития на современном этапе: Сб-к научных статей. Вып.16. - М.: Изд-во «Проспект», 2014.

10. Коновалов А., Батурова Г Аутсорсинг в морской деятельности России: лекарство от шока будущего // Морская политика России. Люди. События. Факты. - 2009. - С. 35.

11. Коновалов А.М., Федоренко Н.М., Батурова Г.В Рейтингование федеральных целевых программ // Федеративные отношения и региональная социально-экономическая политика. - 2008. - № 10. - С. 32.

12. Кузнецова М.Е. Подходы к классификации кадровых рисков // Сборник Современные проблемы, тенденции и перспективы социально-экономического развития, сб. науч. трудов ГБОУ ВПО СурГУ, ИЭиУ. - 2013. - С. 102-105

13. Кузнецова М.Е. Рисковые точки в процессе адаптации вновь принятых сотрудников предприятия/ Материалы II международная науч-практ. заочной конференции Практические аспекты современного менеджмента, АНС «СибАК», г. Новосибирск апрель 2016. - С. 61-69.

14. Кузнецова М.Е. Управление кадровыми рисками в зарубежных компаниях //«Россия и Европа: связь культуры и экономики»: мат. междунар. науч.-практ. конф. - Прага, 2014. - С. 320-324

15. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учеб. пособие. - М.: Омега-Л, 2011. - 264 с.

16. Мазин А. Л., Кабанов В. Н., Шагалова, Т. В. Развитие комплексной оценки мотивации персонала в экономической системе // Управление персоналом. - 2011. - № 19. - С. 82-85.

17. Макашева З.М. Исследование систем управления: учебное пособие / З.М. Макашева.- 3-е изд., стер.- М.: КНОРУС, 2012. - 176с.

18. Миронова Н.Н. Теория рисков промышленного предприятия // ЗПУ. - 2012. - № 4. - С.57-61.

19. Митрофанова А.Е. Классификация кадровых рисков в системе управления персоналом организации // Вестник университета (ГУУ). - 2013. - № 7. - 23 с.

20. Митрофанова А.Е. Концепция управления кадровыми рисками в работе с персоналом организации: автореф. дис. … канд. экон. наук / А.Е. Митрофанова; гос. ун-т упр. - Москва, 2013. - 28 с.

21. Митрофанова А.Е. Разработка методики управления кадровыми рисками в системе управления персоналом организации // Интернет-журнал «Науковедение». 2013 №1 (14) [Электронный ресурс]. - М. 2013. - Режим доступа: http://naukovedenie.ru/PDF/85evn113.pdf

22. Митрофанова А.Е. Социально-экономическое содержание и структура кадровых рисков в организации // Вестник Московского государственного областного университета. - 2013. - № 2. - 7 с.

23. Найт Ф.Х. Риск, неопределенность и прибыль: пер. с англ. / Ф.Х. Найт ? М.: Дело, 2003. ? 360 с.

24. Нечаева Е.С. Анализ и прогнозирование кадровых рисков в организациях Известия Тульского государственного университета 2013 № с.145-154 [Электронный ресурс]: http://cyberleninka.rU/article/n/analiz-i-prognozirovanie-kadrovyh-riskov-v-organizatsiyah.pdf, (доступ свободный).

25. Овчаренко А.Н., Красноселов Д.К. Ситуации риска в принятии управленческих решений // Ученые записки Российского государственного социального университета. - 2011. - № 3. - С. 103-108.

26. Овчаренко А.Н., Секач М.Ф. Интегративный подход к анализу политических рисков // Акмеология. - 2005. - № 4 (16). - С. 16.

27. Пашкус В.Ю. Управление человеческим капиталом в крупном промышленном городе //Региональная экономика, 2011, № 4

28. Петренко В.Ф. Конструктивизм как новая парадигма в науках о человеке // Вопросы философии № 6 - 2011- С 75-81.

29. Сер. D. Экономические и юридические науки. - 2010. - № 4. - С. 61.

30. Слободской, А.Л. Риски в управлении. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011. - 115 с.

31. Советова Е.А. Сущность риска как экономической категории // БИ. - 2012. - № 3. - С. 16.

32. Соколов Д.С. Проблема стимулирования творческой активности молодых исследователей в России // Наука. Инновации. Образование. - 2014. - № 15.

33. Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2011

34. Управление человеческими ресурсами: учеб. / М. И. Соколова, А. Г. Дементьева. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011.

35. Филимонова О.В. Особенности трудовой мотивации работников малых предприятий // Материалы девятой научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. М.:МПСИ.-2011

36. Филимонова О.В. Формирование комплексного мотивационного механизма - важный фактор повышения эффективности труда // Труд и социальные отношения.-2011.-№10.

37. Шапкин А.С. Экономические и финансовые риски. Оценка, управление, портфель инвестиций: монография. - М.: Дашков и Ко, 2003. - 544 с.

38. Шмидт А.Н. Полезность и механизм человеческого поведения // Человеческий капитал. - 2015. - № 7 (79). - С. 81-83.

39. Шмидт А.Н., Гибелев И.В., Томилина Н.С. Стратегическое планирование и инновационная экономика России: причины неудач // Инновационная наука. - 2016. - № 2-2 (14). - С. 154-160.

40. Экономика труда / Под ред. П. Э. Шлендера. - М.: Юристъ, 2012.

Размещено на Allbest.ru