Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Анализ особенностей организационной структуры управления на примере организации ООО "Кабуки"

Анализ особенностей организационной структуры управления на примере организации ООО "Кабуки"

Понятие организационной структуры управления, ее классификация и разновидности, технология разработки на современном этапе и предъявляемые требования. Анализ и предложения по разработке организационной структуры управления исследуемого предприятия.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 22.08.2012
Размер файла 157,9 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Наименование показателя

2009 г.

2010 г.

2011 г.

Прирост (убыток)

тыс. руб.

%

1. Среднесписочная численность работников (чел.)

39

42

46

7,00

17,95

2. Затраты на оплату труда (тыс. руб.)

1306,50

16190,00

19987,00

18680,50

1429,81

3. Отчисления на социальные нужды, в т.ч. (тыс. руб.)

331,50

385,56

453,56

122,06

36,82

3.1. Фонд социального страхования (тыс. руб.)

28,28

32,89

38,69

10,41

36,82

3.2. Пенсионный фонд (тыс. руб.)

253,50

294,84

346,84

93,34

36,82

3.3. Медицинское страхование (тыс. руб.)

49,73

57,83

68,03

18,31

36,82

4. Средняя заработная плата работников (тыс. руб.)

25,00

27,00

29,00

4,00

16,00

Среднесписочная численность работников за рассматриваемый период увеличилась на 7 человек. Средняя заработная плата работников за период 2009-2011 гг. увеличилась на 4 тыс. руб. или на 36,82%. Это достаточно высокий показатель.

Проведем количественный анализ степени удовлетворенности сотрудников своей работой в организации, для этого рассчитаем уровень текучести работников за 2009-2011 гг.

Уровень текучести персонала оценивается по формуле:

, (1)

где Утп - уровень текучести персонала в периоде, %;

Рс - число работников, уволившихся в рассматриваемом периоде по собственному желанию, чел.;

Риа - число работников, уволенных в рассматриваемом периоде по инициативе администрации, чел.;

Чс - среднесписочная численность работников в периоде, чел.

.

Таким образом, как видно из расчета, текучесть кадров в организации невысокая. Из расчета видно, что в 2010 году текучесть персонала снизилась на 0,6% по сравнению с 2009 годом. Однако в 2011 году число уволившихся сотрудников увеличилось и текучесть персонала достигла 10,9%.

2.2 Анализ внешней среды организации

Ресторан - один из самых сложных типов предприятий сервиса. От управляющего здесь требуются не только организаторские способности, но и умение создать особую атмосферу заведения, приятную для посетителей. Без этого условия ни о каком формировании лояльности не может быть и речи. Стало быть, необходима «тонкая» настройка маркетинга, позволяющая и привлечь, и удержать клиента. Но, к сожалению, именно в ресторанах маркетингу по-прежнему уделяется недостаточно внимания.

Спрос на услуги общественного питания стабилен, платежеспособен, низкоэластичен по цене и имеет некоторый потенциал роста.

Основным клиентами ресторана являются жители Центрального района г. Челябинска. Поскольку предоставляемые компанией услуги являются дорогостоящими, то основными клиентами являются люди с высоким и средним уровнем дохода.

Таблица 7. Характеристика внешней среды ресторана «Кабуки»

Параметры

Поставщики товаров и услуг

Потребители

Конкуренты

Особенности и тенденции

Снижение тарифов по арендной плате, оплате телефонов, интернет, труда. На рынке труда ожидается избыток рабочей силы.

Поставщики снижают цены, пытаясь удержать потребителя.

Сокращение платежеспособности населения.

Повышение безработицы.

Сокращение целевой аудитории из-за снижения доходов и потери работы.

Наличие целевой аудитории.

Потребители стали более разборчивы при выборе заведений

Наступление сезона повышенного спроса на услуги общественного питания во всех ценовых сегментах.

Число конкурентов сократилось за последний год.

Конкуренты снижают цены на конечную продукцию.

Издержки предприятий сокращаются из-за снижения стоимости аренды

Численность персонала конкурентных организаций сократилась

Прогноз

Поставщики поднимут цены, как только влияние кризиса пойдет на убыль, что совпадет с сезоном повышения спроса на услуги общественного питания со стороны конечных потребителей, но не выше, чем 15% в ближайший год.

При правильно проведенной работе по позиционированию ожидается стабильный спрос около 100 посетителей в день со средней суммой чека от 500 рублей и около 50 человек в день с суммой чека около 200 рублей (бизнес-ланчи)

В настоящее время резкое увеличение числа конкурентов не прогнозируется

В целом, несмотря на вышеизложенные факты существует неопределенность во внешней среде организации, что связано с неизвестностью компании на рынке по причине ее недавней истории, нестабильной политической и экономической ситуации в стране. В целом влияние внешней среды можно охарактеризовать как благоприятное, но нуждающееся в дополнительном анализе точек риска.

Таблица 8. Характеристика факторов риска и неопределенности

Факторы риска и неопределенности

Характеристика факторов

1. Риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и ситуации, условий инвестирования и использования прибыли

Рыночное законодательство претерпевает постоянные изменения

Инвестирование осуществляется неохотно

2. Внешний экономический риск

В настоящее время Россия переживает последствия мирового экономического кризиса, последствия которого существенны

3. Неполнота информации о конкурентах

Актуальная информация о рынке стоит денег

4. Колебание рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.д.

Сезонная зависимость, последствия влияния кризиса на рынок труда и платежеспособность, тенденция снижения цен

5. Неопределенность природно-климатических условий

На Южном Урале 6 месяцев в году лежит снег, что создает благоприятные условия для осуществления бизнеса в сфере общественного питания

6. Производственно-технологический риск

Зависит от квалификации работников и надежности оборудования

7. Неопределенность целей, интересов и поведения участников проекта

Цель ресторана «Кабуки» - занять свою нишу на рынке и получать нормальную прибыль

8. Неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации предпринимателей, участников

Не играет особой роли, поскольку организация не работает в кредит

Таким образом, мы видим, что наибольший риск несут факторы, рассмотренные в п.п. 1, 2, 4 таблицы 8.

Проведем PEST-анализ для ООО «Кабуки» (таблица 9).

PEST-анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые используются, чтобы оценить рынок для организационной или бизнес-единицы и могут повлиять на стратегию предприятия.

Таблица 9. PEST-анализ

№

Рассматриваемый фактор

Шкала оценивания От -3 до +3

Политические факторы

1

Ужесточение санитарных норм для пунктов питания

- 2

2

Нестабильность политической и экономической ситуации в стране

- 1

3

Угроза со стороны контролирующих органов и администрации

- 3

Экономические факторы

1

Рост уровня инфляции в стране

- 3

3

Возможность создания нового бизнеса, для увеличения выручки и прибыли организации

+ 1

4

Предоставление налоговых льгот для малого бизнеса

+ 1

Социальные факторы

1

Возрастание темпов жизни

+ 3

2

Увеличение численности потенциальных потребителей за счет приезжающих в город

+ 1

3

Низкая платежеспособность населения

- 3

4

Небольшое количество квалифицированных специалистов

- 1

5

Мода на японскую кухню

+ 2

Технологические факторы

1

Расширяется ассортимент оборудования для небольших кафе

+ 1

Рыночное окружение

1

Возрастание уровня конкуренции

- 3

2

Возможность расширения ассортимента предлагаемой продукции

+ 2

3

Наличие перспектив развития компании на рынке общественного питания

+ 2

4

Выгодное расположение в городе

+ 2

Итого негативное влияние

-5

Таким образом, в ходе проведенного PEST-анализа было прослежено отрицательное и положительное влияние различных факторов на данный вид бизнеса.

Для более подробного анализа организации проведем SWOT-анализ.

SWOT - анализ деятельности ресторана помогает сделать более объективные выводы и разработать рекомендации по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.

Рассмотрим сильные и слабые стороны компании.

Сильные стороны:

- Приятный интерьер заведения

- Устойчивое финансовое положение компании

- Долгосрочные партнерские отношения с поставщиками

- Креативность в общении с покупателем

- Позиционирование в японском стиле

Слабые стороны:

- Относительно высокие цены

- Специфика технологии производства

- Высокая текучесть кадров

Рассмотрим возможности и угрозы внешней среды компании.

Возможности:

- Удобное расположение

- Рост объема рынка общественного питания

- Рост личного располагаемого дохода

Угрозы

- Многосторонняя конкуренция

- Влияние некачественной продукции конкурентов на восприятие бренда и продукции «Кабуки»

- Изменения законодательства

- Рост арендных ставок в городах

В ходе первичного SWOT-анализа мы сформулировали основные сильные и слабые стороны компании «Кабуки», а также возможности и угрозы, которые исходят из внешней среды.

На основе полученных данных построим расширенную матрицу и сформулируем четыре пары различных стратегий. Каждая группа стратегий основана на комбинации внутренних и внешних факторов компании

В результате мы получим определенный набор стратегий, которые могут быть использованы компанией.

В приведенной ниже матрице поэлементного SWOT-анализа представлены показатели внутренней и внешней среды компании и выведенные на их основе стратегии.

Таблица 10. Матрица SWOT-анализа

Возможности

Удобное расположение

Рост объема рынка общественного питания

Рост личного располагаемого дохода

Угрозы

Многосторонняя конкуренция

Влияние некачественной продукции конкурентов на восприятие бренда и продукции «Кабуки»

Изменения законодательства

Рост арендных ставок в городах

Сильные стороны

Приятный интерьер заведения

Устойчивое финансовое положение компании

Долгосрочные партнерские отношения с поставщиками

Креативность в общении с покупателем

Позиционирование в японском стиле

- Увеличение количества заведений

- Открытие нового заведения в г. Челябинске.

- Изменение внешнего вида и дизайна вывески для привлечения новых потребителей

- Повышение качества продукции

Слабые стороны

Относительно высокие цены

Специфика технологии производства

Высокая текучесть кадров

- Разработка системы мотивации сотрудников

- Улучшение условий работы персонала посредствам

- Снижение себестоимости продукции, за счет поиска новых поставщиков

Повышение квалификации сотрудников ресторана

В результате SWOT-анализа были предложены следующие стратегии:

- Повышение качества продукции;

- Открытие нового заведения в г. Челябинске;

- Изменение внешнего вида и дизайна вывески для привлечения новых потребителей;

- Разработка системы мотивации сотрудников

- Улучшение условий работы персонала посредствам проведения различных обучающих мероприятий.

Таким образом, внешняя среда организации является относительно стабильной, что позволяет использовать традиционную организационную структуру, при этом, внешнюю среду можно оценивать как относительно сложную, сложность внешней среды должная быть учтена в организационной структуре.

2.3 Анализ существующей организационной структуры управления ООО «Кабуки»

ООО «Кабуки» имеет 6 отделов: бухгалтерия, отдел продаж, производственный отдел, отдел закупки, отдел кадров, отдел логистики. У каждого отдела есть свой руководитель.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 14.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 14. Организационная структура управления «Кабуки»

Генеральный директор является первым лицом и имеет все полномочия.

Генеральный директор опирается в своей работе на правление, в которое входят руководители всех подразделений. Важными задачами генерального директора также являются разработка системы поощрений и взысканий для персонала и контроль за ее соблюдением. Генеральный директор должен обеспечить нормальные условия труда и отдыха персонала (своевременное обеспечение униформой, организация питания персонала, оборудование раздевалок и т.д.).

Вторым лицом в иерархии управления ресторана является управляющий. Управляющий осуществляет ежедневное оперативное и текущее руководство.

У управляющего две главные цели:

- должен так управлять рестораном, чтобы полностью удовлетворить все пожелания клиентов и тем самым привлечь его повторно посетить ресторан;

- должен выполнить свои обязанности перед генеральным директором ресторана, обеспечив его прибыльность.

Главный бухгалтер организует бухгалтерский учет в ресторане, отвечает за начисление и выдачу заработной платы. В ресторане применяется повременная и повременно-премиальная системы оплаты труда персонала.

Инспектор по кадрам ведет учет списочной и явочной численности персонала, следит за соблюдением трудовой дисциплины, отвечает за прием и увольнение работников.

Главный менеджер организует работу администратора и нижестоящих подразделений и контролирует их работу. Главный менеджер также контролирует работу одела закупок. Меню ресторана должно соответствовать выбранному сегменту рынка и вкусам клиента. Меню должно соответствовать декору ресторана, типу сервиса, типу выбранной кухни и т.д. Также должен выдерживаться оптимальный размер запасов продуктов.

Работники склада не должны ничего отпускать без заявки.

Администратор отвечает за качество обслуживания клиентов - работа барменов и официантов, за чистоту, порядок помещений, за чистоту посуды и столовых приборов - работа посудомойщиц, уборщиц.

Служба безопасности создается для защиты клиентов, их имущества, а также имущества самого ресторана. Главная задача этой службы - предотвращение преступлений и других противозаконных действий. Служба безопасности разрабатывает проект системы безопасности ресторана, который утверждается генеральным директором.

Рассмотрим технологию предоставления услуг ООО «Кабуки».

Технологический процесс предоставления услуг в организации состоит из следующих этапов:

1. Клиент делает заказ

2. Официант оформляет заказ

3. Приготовление блюда поварами, приготовление напитка барменом

4. Официант предоставляет готовое блюдо (напиток) клиенту

5. Кассир оформляет счет

6. Клиент оплачивает счет

Таким образом, организационная структура ООО «Кабуки» соответствует используемой технологии производства и оказания услуг.

Структура ООО «Кабуки» является линейно-функциональной.

Линейно-функциональная структура управления представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Ее основу составляют так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке» отношений между функциональными подсистемами. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации, органически свойственной данной структуре. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых: допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.

Рассчитаем коэффициент занятости персонала в аппарате управления. Коэффициент занятости персонала в аппарате управления Кз, характеризует долю работников аппарата управления в общей численности сотрудников организации рассчитывается по формуле:

Кз = АУП / ППП

где АУП - количество персонала аппарата управления;

ППП - общее количество персонала предприятия

Коэффициент занятости работников в аппарате управления

Кз = 5/46 = 0,108

Норма коэффициента занятости 0,1<Кз<0,5, таким образом, численность управляющего персонала в норме.

Существующая организационная структура позволяет достигнуть основной цели предприятия (получение прибыли) и соответствует дереву целей.

В ресторане «Кабуки» не происходит дублирования функций, поскольку оно согласуется с типом структуры, присущей ресторану. При линейно-функциональной структуре управление осуществляется линейным руководителем через подчиненных ему функциональных руководителей, каждый из которых имеет право руководить подчиненными подразделениями (исполнителями) в пределах порученных им функций.

Например, каждый сотрудник ресторана «Кабуки» подчиняется директору, потому что директор фирмы - непререкаемый авторитет для любого работника. Но директор не может постоянно контролировать каждого работника. Поэтому осуществляет контроль через своих заместителей, каждый из которых руководит исполнителями в пределах своих функциональных обязанностей. Например, главный менеджер подчиняется управляющему ресторану и директору.

На больших предприятиях линейно-функциональная структура является сдерживающим фактором: слишком много звеньев отделяет непосредственного работника от руководителя предприятием. На малых же предприятиях, где сотрудники знают друг друга в лицо, ее можно применять достаточно успешно.

Организационную структуру, которую имеет компания ООО «Кабуки» нельзя назвать эффективной с точки зрения быстрой реакции на изменения рынка и экономической ситуации, которые чаще всего приводят к «разбалансировке» деятельности компании. Замедление и сложность с передачей информации приводит к снижению и скорости принятия решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем руководителя организации и управляющего.

В существующей структуре отсутствуют звенья позволяющие работать с такими факторами внешней среды как политические, экономические, рыночные (отсутствует экономист, маркетолог).

Однако можно сделать вывод о том, что на предприятии наблюдается оптимальный тип организационной структуры, и управление организацией с подобной структурой осуществляется наилучшим образом.

3. Предложения по разработке организационной структуры управления (на примере вновь создаваемого филиала ООО «Кабуки»)

3.1 Обоснование выбора организационной структуры для филиала ООО «Кабуки»

В результате проведенного анализа внешней и внутренней среды организации были получены выводы о том, что ООО «Кабуки» необходимо открытие филиала ресторана в г. Челябинске.

Основой меню ресторана также будет японская кухня.

В меню нового ресторана основной акцент будет на качество и оригинальность подачи блюд, аналогов которым нет нигде в городе.

Открытие ресторана планируется в центре города (в районе площади Революции), так как на сегодняшний день в данном районе не большое количество ресторанов и кафе японской кухни, однако большая часть офисных зданий сконцентрирована в центре города, а, следовательно. количество потенциальных клиентов увеличивается. ООО «Кабуки» определило для себя цели предприятия:

- увеличивать объемы продаж на 40% ежегодно на протяжении последующих пяти лет:

- увеличивать прибыль на 30% ежегодно на протяжении последующих пяти лет.

Долгосрочные цели ООО «Кабуки» включают в себя краткосрочные цели. На 2012 г. они сформулированы в следующих категориях:

- увеличение доли рынка на 10%;

- повышение объемов продаж на 40%;

- увеличение темпов роста прибыли на 30%;

- увеличение доли собственного капитала на 10%.

- повышение качества предоставляемых услуг;

- сокращение нормативных сроков обслуживания клиентов.

Для достижения вышеперечисленных целей необходимо расширение производства, а именно открытие филиала ресторана.

Применение той или иной организационной структуры управления определяется целым рядом факторов:

- целями фирмы;

- стилями ее организационного поведения;

- основными задачами и методами деятельности;

- исторически сложившимися традициями в фирме;

- национальными особенностями общества;

- персональными аспектами;

- характером и уровнем изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и т.д.

Организация можно рассматривать как объект управления, как совокупность текущей деятельности. Текущей деятельности присущи расходы (закупка продукции, затраты на реализацию) и доходы (выручка от реализации услуг). Ответственность возлагается на сбытовые подразделения, а расходы несут все подразделения, но в больше степени отдел закупки. Прибыль определяется для всего предприятия, а как ее использовать определяет руководство кампании. Таким образом, деятельность компании можно разложить на отдельные процессы: закупки, производство, сбыт. Значит, структурные подразделения, управление данными процессами можно рассмотреть как центры ответственности за их реализацию (центры прибыли, центры затрат).

Проектирование организационной структуры филиала ООО «Кабуки» опирается на логику построения организационной структуры основной компании: центр прибыли (ресторан) и центр затрат (отдел закупки, отдел кадров, отдел безопасности, бухгалтерия). Центры прибыли будут подчинены администратору, центры затрат - управляющему. В построение организационной структуры так же следует учесть должность маркетолога (так как основная компания не имеет актуальной информации о рынке и не может своевременно реагировать на его изменения).

Для нового ресторана была выбрана следующая организационная структура. (рис. 15)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 14. Организационная структура филиала ООО «Кабуки»

Таким образом, данная структура является линейно-функциональной.

Достоинствами данной структуры являются:

- высокая компетентность функциональных руководителей;

- уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

- улучшение координации в функциональных областях;

- высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;

- максимальная адаптация к диверсификации производства;

- формализация и стандартизация процессов;

- высокий уровень использования мощностей.

Выбранная структура управления позволит достигнуть главной цели организации. Использование разработанной структуры поможет предприятию быстро реагировать на изменение рынка услуг общественного питания. Четкое распределение функций позволит предприятию исклчить дублирование функций.

Для более эффективной работы предприятия предлагается ввести в работу компьютерную систему «Скайнет: РБС». Она позволит расширить круг клиентов компании (появление корпоративных клиентов).

Российский Бизнес Справочник «Скайнет: РБС» на сегодняшний день самая полная компьютерная справочная система в г. Челябинске. Это единый комплекс справочников, представляющих информацию по различным направлениям коммерческой и культурной жизни.

Представленные материалы сгруппированы по тематическим разделам - товары и услуги, телефонно-адресная информация по всем организациям, финансы, события, расписание транспорта и прочее. Объем и широта представленных материалов позволяет говорить о «Скайнет: РБС», как об уникальном информационном инструменте, предназначенном для профессионального решения широкого круга задач в различных сферах бизнеса. РБС - это регулярно обновляемый офлайновый справочник, что выгодно отличает эту систему из массы прочих как печатных, так и электронных справочников.

В справочнике отлажен и полностью реализован производственный конвейер - компания «Скайнет» сама собирает и проверяет все данные, представлены сведения более чем о 134 000 организации и 3 млн. 200 тыс. товаров в 154 городах (Свердловская, Тюменская, Челябинская области, ХМАО и ЯНАО).

Каждый понедельник выпускается новая версия «Скайнет: РБС», содержащая собранную за неделю информацию о новых предприятиях, изменениях о дополнениях сведений об организациях, обновленные прайс-листы и многое другое.

Широкий спектр тематических разделов справочника: все о предприятиях и организациях, цены на товары и услуги, расписание транспорта, информация для спорта и отдыха и многое другое. Удобный интерфейс, навигация и быстрый поиск интересующей информации.

Достоверность и четкая схема проверки информации: над справочником работают более 250 сотрудников, которые ежедневно вносят дополнения и коррективы в базу данных, что позволяет пользователям РБС всегда быть в курсе всех событий.

Менеджер организации использую бузу данных справочника может обзванивать организации г. Челябинска, высылать предложения, предлагая услуги по организации праздников, банкетов, корпоративных вечеринок. Это поспособствует увеличению числа клиентов ресторана.

3.2 Оценка эффективности организационной структуры управления филиала ООО «Кабуки»

Проблема оценки эффективности инвестиций в создаваемые системы управления постоянно находится в центре внимания ученых-экономистов. Это связано с тем, что инвесторы и хозяйствующие объекты, которые используют инвестиции при создании систем управления, должны знать о результатах реализации систем управления, сроках окупаемости инвестиций и условиях возврата полученных финансовых, материальных и других видов ресурсов.

Под эффективностью понимается сопоставление результатов (эффекта) от реализации инвестиций в системы управления с величиной их затрат. Результат (эффект) - показатель, характеризующий величину выгодности применения систем управления. В условиях рыночных отношений проблема экономического обоснования инвестиционных решений в системы управления приобретает особую актуальность. Она возникает уже на прединвестиционной фазе, как на уровне отдельных организаций, так и в высших эшелонах управления национальной экономикой.

Для того чтобы рассчитать эффект, который будет произведен после совершенствования организационной структуры рассчитаем затраты необходимые на предложенные мероприятия.

Итак, для создание новой организационной структуры потребуются следующие затраты:

1. Затраты на оплату труда работникам.

2. Затраты на закупку оборудования.

3. Затраты на аренду помещения.

4. Затраты на внедрение корпоративной информационной системы.

Рассчитаем затраты на заработную плату работников ресторана.

Для начала составим штатное расписание сотрудников филиала ООО «Кабуки» (таблица 11).

Таблица 11. Штатное расписание филиала ООО «Кабуки»

№ п/п

Должность

Количество человек

Оклад, тыс. руб.

Затраты на оплату труда, тыс. руб./год.

1

Директор филиала

1

35

550,2

2

Главный менеджер

1

30

471,6

3

Управляющий

1

30

471,6

4

Главный бухгалтер

1

25

393,0

5

Кассир

2

15

471,6

6

Инспектор по кадрам

1

25

393,0

7

Охранники

2

15

471,6

8

Маркетолог

1

20

314,4

9

Менеджер по закупкам

1

20

314,4

10

Администратор

1

30

471,6

11

Официанты

4

15

943,2

12

Бармены

2

20

628,8

13

Посудомойщицы

2

9

283,0

14

Уборщицы

2

5

157,2

15

Повара

2

20

628,8

Итого:

23

-

6964,0

Кассир, охранники, официанты, бармены, посудомойщицы, уборщицы и повара имеют график работы 2 через 2, поэтому перечисленных сотрудников требуется по 2 человека (официантов требуется 4 человека, чтобы они смогли обслужить 10 столов). Директор филиала, главный менеджер, управляющий, главный бухгалтер, инспектор по кадрам, маркетолог, менеджер по закупкам и администратор работают по пятидневному графику работы.

Рассчитаем страховые взносы:

СВ = ПФ + ФСС + ФФОМС + ТФОМС

где СВ - страховые взносы;

ПФ - Отчисления в Пенсионный фонд (26%);

ФСС - Отчисления в Фонд социального страхования (2,9%);

ФФОМС - Отчисления в Федеральный фонд обязательного медицинского страхования (3,1%);

ТФОМС - Отчисления в Территориальный фонд обязательного медицинского страхования (2%).

Отчисления в Пенсионный фонд (26%):

6964,0 тыс. руб. * 0,26 = 1810,6 тыс. руб.

Отчисления в Фонд социального страхования (2,9%):

6964,0 тыс. руб. * 0,029 = 202,0 тыс. руб.

Отчисления в Федеральный фонд обязательного медицинского страхования (3,1%):

6964,0 тыс. руб. * 0,031 = 215,9 тыс. руб.

Отчисления в Территориальный фонд обязательного медицинского страхования (2%):

3624 тыс. руб. * 0,02 = 139,3 тыс. руб.

СВ = 1810,6 тыс. руб. + 202,0 тыс. руб. + 215,9 тыс. руб. + 139,3 тыс. руб. = 2367,8 тыс. руб.

Итак рассчитаем затраты на оплату труда сотрудника отдела.

Зот = З з\зп + СВ

Где З з\зп - затраты на оплату труда

Зот = 6964,0 тыс. руб.+2367,8 тыс. руб. = 9331,8 тыс. руб.

Рассчитаем затраты на закупку оборудования ресторана и кухонной техники (Зоб).

Составим смету затрат (Таблица 12).

Таблица 12. Смета затрат на закупку оборудования ресторана и кухонной техники

№ п/п

Наименование

Количество, шт.

Цена, руб.

Сумма, тыс. руб.

1

Столы, шт.

10

2000

20

2

Стулья, шт.

40

600

24

3

Барная стойка, шт.

1

12000

12

4

Кухонный стол, шт.

1

8000

8

5

Плита, шт.

2

21000

42

6

Холодильная камера, шт.

2

32000

64

7

Кухонный инвентарь

-

5000

5

8

Посуда, комплект

40

500

20

9

Спец. одежда, комплект

16

400

6,4

Итого

112

201,4

Далее рассчитаем стоимость аренды помещения:

За = Са.м.*12 месяцев

Где С а.м. - стоимость аренды помещения в месяц.

За = 50 тыс. руб.*12 месяцев = 600 тыс. руб./год

Далее рассчитаем затраты на внедрение корпоративной информационной системы:

З ис = Зу + Зо

З ис - затраты на внедрение корпоративной информационной системы, тыс. руб.;

Зу - затраты на установку, тыс. руб.;

Зо - затраты на обслуживание, тыс. руб.;

З ис = 12 тыс. руб. + 3 тыс. руб. = 15 тыс. руб.

Рассчитаем суммарные затраты на создание новой организационной структуры исходя из предложенных мероприятий.

Зобщ. = Зот + Зоб + За + Зис

Зобщ. = 9331,8 тыс. руб. + 201,4 тыс. руб.+600 тыс. руб.+ 15 тыс. руб. = 10148,2 тыс. руб.

Таким образом, для создания новой организационной структуры предприятию понадобится 10148,2 тыс. руб.

Рассчитаем коэффициент занятости персонала в аппарате управления.

Кз = 4/23 = 0,174

Таким образом, численность управляющего персонала в норме.

В результате открытия нового ресторана ожидается увеличение прибыли на 30%. Таким образом, сумма чистой прибыли в 2012 году будет равна:

ЧП 2011 г. = 4971,16 тыс. руб. * 1,3 = 6462,51 тыс. руб.

Рассчитаем эффективность, ожидаемую после создание организационной структуры.

Эф = ЧП / Зобщ.

Эф = 6462,51 тыс. руб./10148,2 тыс. руб. = 0,64

Подсчитаем срок окупаемости проекта

Ок = Зобщ./ЧП

Ок = 10148,2 тыс. руб./6462,51 тыс. руб. = 1,57 года

Следовательно затраты на создание новой организационной структуры окупятся за 1,5 года. Осуществляемые затраты принесли доход с каждого вложенного рубля 0,64 рубля чистой прибыли.

Заключение

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные. Рассмотрим основные характеристики этих структур.

Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур.

Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия.

Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями.

Построение организационных структур управления осуществляется с учетом следующих принципов:

- соответствие структуры управления целям и стратегии предприятия;

- единство структуры и функции управления;

- первичность функции и вторичность органа управления;

- рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления;

- соотносимость структуры управления с производственной структурой предприятия;

- комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;

- соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.

В данной работе был проведен анализ организационной структуры ООО «Кабуки».

ООО «Кабуки» является предприятием общественного питания, а именно рестораном японской кухни

В результате анализа системы управления ООО «Кабуки» было выявлено, что предприятие обладает линейно-функциональной организационной структурой.

В результате анализа внешней среды были предложены следующие стратегии:

- Открытие нового заведения в г. Челябинске;

- Повышение качества продукции;

- Изменение внешнего вида и дизайна вывески для привлечения новых потребителей;

- Улучшение условий работы персонала посредствам проведения различных обучающих мероприятий.

Итак, компания «Кабуки» планирует открытие филиала ресторана японской кухни в центре г. Челябинска.

Для ресторана была выбрана линейно-функциональная структура управления.

В результате оценки предложенного проекта были сделаны выводы о том, что затраты на открытие нового заведения и создание организационной структуры окупятся меньше чем за 1,5 года. Осуществляемые затраты принесут доход с каждого вложенного рубля 0,64 рубля чистой прибыли.

Список использованной литературы

1. Арсенова Е.В. Балыков Я.Д. Корнеева И.В. Экономика организации (предприятия): учебник. М.: Экономистъ, 2007. 618 с.

2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов. М: ЮНИТИ, 2007. 560 с.

3. Большаков А.С. Менеджмент: Учебное пособие. СПб.: «Издательство Питер», 2007. 160 с

4. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Учебное пособие. М: ЮНИТИ, 2007. 175 с.

5. Бурганова Л.А. Теория управления: Учебник. М.: Инфра-М, 2009. 153 с.

6. Вачугов Д.Д., Беризкина Т.Е., Кислякова Н.А. Основы менеджмента: Учебник для вузов. М.: Высшая школа, 2010. 376 с.

7. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Т.Д. «Элит-2000», 2007. 440 с.

8. Виханский, О. С, Наумов, А.И. Менеджмент: учебник. М.: Экономистъ, 2008. 670 с.

9. Волкова О.И., Девяткина О.В. Экономика предприятия (фирмы): Учебник. М.: ИНФРАМ, 2007. 601 с.

10. Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации: учебное пособие. М: ММИЭ, 2010. 181 с.

11. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Общий и специальный менеджмент: Учебник. М.: Издво РАГС, 2008. 568 с.

12. Гелета И.В. Экономика организации (предприятия): учебное пособие. М.: Магистр, 2009. 303 с.

13. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. 501 с.

14. Горфинкеля В.Я., Швандара В.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИДАНА, 2010. 670 с.

15. Гражданкина Е.Ю. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие для вузов. М.: ИнфраМ, 2007. 455 с.

16. Грибов В.Д., Грузинов В.П., Кузьменко В.А. Экономика организации (предприятия): учебник для вузов. М.: КноРус, 2009. 416 с.

17. Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы // Человек и труд. 2008. №8. С. 72-75;

18. Долгов А.И. Теория организации: Учебное пособие. М.: ООО «Флинта», 2008. 224 с.

19. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: учебник для вузов. М.: ИНФРАМ, 2009. 454 с.

20. Игнатьева А.В. Исследование систему управления: учебное пособие для студентов вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА: Закон и право, 2010. 167 с.

21. Комаров А., Комаров Е. Особенности российского кадрового менеджмента на рубеже XXI века // Управление персоналом. 2008. №9 (39). с. 31-34;

22. Лопарева А.М. Экономика организации (предприятия): Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2008. 240 с.

23. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. М.: Омега-Л, 2007. 360 с.

24. Макашева З.М. Исследование систем управления: Учебное пособие М.: Кнорус, 2008. 176 с.

25. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебное пособие. М.: Издательство «Дело» 2008. 493 с.

26. Мильнер Б. 3. Теория организации: Учебник. М: ИНФРА-М, 2007. 480 с.

27. Михайлов Л.М. Исследование систем управления. М.: Издательство «Экзамен», 2009. 189 с.

28. Мишин В.М. Исследование систем управления: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. 527 с.

29. Мокий М.С. Экономика организации (предприятия): Учебное пособие для вузов. М.: Экзамен, 2009. 254 с.

30. Мухин В.И. Исследование систем управления: Анализ и синтез систем управления: Учебник. М.: Экзамен, 2008. 479 с.

31. Мыльник В.В. Исследование систем управления: Учебное пособие. М.: Акад. Проект, 2008. 352 с.

32. Новиков Д.А. Теория управления организационными системами: Учебное пособие. М.: МПСИ, 2007. 584 с.

33. Остапенко Ю.М. Экономика труда: учебное пособие. М.: ИнфраМ, 2007. 274 с.

34. Панов А.И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. 285 с.

35. Петров А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2008. 496 с.

36. Ползунова Н.Н., Краев В.Н. Исследование систем управления: Учебное пособие. М.: Акад. Проект, 2008. 240 с.

37. Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник. М.: Инфра-М, 2008. 669 с.

38. Раздорожный А.А. Организация производства и управление предприятием: Учебник для вузов. М.: ЭКЗАМЕН, 2009. 877 с.

39. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Исследование систем управления: Учебник. М.: Экзамен, 2007. 288 с.

40. Родионова, В.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие, М.:Изд-во РИОР, 2009. 81 с.

41. Романов А.П., Жариков И.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие. Тамбов: ТРТУ, 2008. 80 с.

42. Рофе А.И. Экономика труда: учебное пособие. М.: КноРус, 2010. 400 с.

43. Самарина В.П. Экономика организации: Учебное пособие для вузов. М.: КноРус, 2009. 319 с.

44. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала: учебное пособие. Ростов н/Д: «Феникс», 2007. 480 с.

45. Сафронов Н.А. Экономика организации (предприятия): учебное пособие. М.: Магистр, 2009. 256 с.

46. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. М.: «Дашков и К», 2008. 556 с.

47. Титов В.И. Экономика предприятия: учебник. М.: Эксмо, 2008. 416 с.

48. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. М,: Дело, 2008. 448 с.

49. Фрейдина Е.В. Исследование систем управления: Учебное пособие. М: Омега-Л, 2009. 368 с.

50. Чечевицына Л.Н., Чуев И.Н. Экономика фирмы: Учебное пособие для студентов вузов. Ростов н/Д: Феникс, 2008. 400 с.

51. Ширенбек Х. Экономика предприятия: Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2008. 848 с.

52. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2008. 240 с.

Размещено на Allbest.ru

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены