Контролирующая и организационная функции менеджера

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«Курский государственный университет»

Факультет экономики и менеджмента

Кафедра экономики

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Организационное поведение»

на тему: «Контролирующая и организационная функции менеджера»

Введение

В рыночных условиях, характеризующихся высокой неопределённостью и нестабильностью внешней среды, эффективное управление организацией предполагает гораздо больший спектр планов и объём контролирующей и организационной работы, чем при плановой экономике. Усиление конкурентных отношений на отечественных и мировых рынках, стремительное развитие и смена технологий, растущая диверсификация бизнеса, усложнение бизнес - проектов и другие факторы обуславливают новые требования к системе внутреннего контроля и организации в коммерческих организациях.

Одним из основных компонентов, составляющих содержание управления, являются функции. Следовательно, для выполнения той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно получить в итоге, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. А это и есть функции управления. Хотя со временем технику управления и усовершенствовали, основополагающие управленческие функции все же остались сравнительно неизменными.

В системе управления все управленческие функции объединены в единый целостный процесс. Если менеджер желает обеспечить "безоблачное" будущее своему предприятию, он должен постоянно выполнять все управленческие функции. И начинать нужно с планирования. Если работа спланирована, то она должна быть организована. Организация труда осуществляется посредством эффективной координации и регулирования, то есть функции управления. Качество труда в большей степени зависит от побуждающих мотивов, предложенных менеджером. Наконец, чтобы определить точность выполнения планов, нужно проконтролировать процесс труда. Как видим, все функции менеджмента связаны и взаимообусловлены.

Актуальность темы объясняется тем, что контролирующая и организационная функции менеджера являются важнейшими стадиями в процессе управления, т.к. любая организация, безусловно, обязана обладать способностями создавать свою организационную структуру и вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации. Поэтому изучение функций организации и контроля требуют особого внимания в деятельности менеджера.

Объектом нашего исследования являются функции управления. Предмет работы - контролирующая и организационная функции менеджера.

Целью работы является исследование сущности, целей и основных характеристик функций организации и контроля, их эффективности в управленческой деятельности.

Основными задачами данной работы выступают:

1) определение характеристик основных функций управления;

2) описание организационной функции менеджера, выявление её сущности;

3) знакомство со способами реализации организационных структур;

4) выявление содержания функции контроля, а также её значения в управленческом процессе;

5) сравнительный анализ функций менеджера на примере компании «Oriflame»;

6) определение значения контролирующей и организационной функций в работе менеджера.

В процессе выполнения работы использовались следующие методы исследования:

- изучение и анализ научной литературы;

- обобщение изученной информации;

- моделирование, т.е. сравнение посредством рисунков и схем.

Практическая значимость работы заключается в возможности ее использования для дальнейшего исследования проблемы управленческих функций менеджера, их сущности, целей и основных характеристик.

Данная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Основные функции управления и их взаимосвязь

Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи. Цели и задачи управления являются отправным пунктом для определения типов и масштаба управленческой деятельности, которые обеспечивают их достижение. Все непрерывные взаимосвязанные действия по формированию ресурсов организации для достижения ею своих целей являются управленческими функциями[11,С.4]. В данном параграфе речь идет о функциях, которые являются составными частями любого процесса управления, и о взаимосвязи между ними.

Итак, функции управления - относительно самостоятельные, однородные, специализированные и обособленные виды управленческой деятельности, объективно необходимые для реализации целей системы управления[16,С.2]. В книге М. X. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури принят подход, основанный на объединении существенных видов управленческой деятельности в небольшое число категорий, которые в настоящее время общепринято считать применимыми ко всем организациям: процесс управления состоит из функций - планирования, организации, мотивации и контроля [12, С. 72.] (рис. 1).

Рис. 1 - Функции управления

Взаимосвязь между функциями управления может быть представлена диаграммой, показывающей содержание любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, сферы деятельности, организационной структуры, формы собственности и т. д.) той или иной хозяйственной организации (рис.2). Для выполнения всех управленческих действий в центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных

Рис. 2 -Взаимосвязь функций управления

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может реально добиться организация.

2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде (конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения), руководство определяет, каким должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.

3. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации [12, С.73].

Вслед за планированием наступает черёд функции организации, т.е. принятия решения о методах и инструментах выполнения плана. Она предполагает назначение рабочих задач, их конкретизацию в отделах компании и распределение ресурсов межу ними [3, С.20].

Мотивация (от греч. motif, от лат. moveo - двигаю) - процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения целей организации и личных целей [16, С.111]. Руководители должны осознавать, что мотивация является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

Функция процесса управления «контроль» устанавливает степень соответствия принятых решений фактическому состоянию системы управления, реально достигнутых результатов и целей запланированным, выявляет отклонения и их причины [16, С.122]. Именно поэтому на рис.1. стрелка, исходящая от «контроля», идёт к «планированию».

Координация - это центральная функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации - достижение согласованности в деятельности всех звеньев управления организацией путем установления рациональности связей (коммуникаций) между ними [10,С.81]. Согласно теории А. Файоля, координировать - это значит согласовать все операции в предприятии таким образом, чтобы обеспечить его функционирование и успех; и это значит - учитывать в отношении каждой операции - технической, коммерческой, финансовой и т. д.- те обязательства и следствия, которые она влечет за собой для всех других операций предприятия.

Таким образом, последовательность, содержание и зависимости действий и функций, осуществляемых в процессе управления, определяют характер механизмов управленческого воздействия.

1.2 Понятие и основное содержание функции организации

Чтобы планы были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

Руководство, чтобы организация могла достичь своих целей и развиваться, должно так же эффективно выполнить этот этап процесса управления, как и все остальные. Однако чтобы понять все факторы эффективного распределения полномочий, необходимо иметь представление о структуре организации и ее составляющих, о которых еще не рассказывалось.

Реализация намеченных планов требует функции организации, которую можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как процесс создания системы управления; во-вторых, как процесс ее совершенствования, упорядочения (рис. 3).

Рис. 3 - Общее понятие функции организации

Организационная функция, как и планирование, требует от менеджера свободного владения аналитическими навыками. На этой стадии менеджер должен учесть все виды деятельности, выполняемые работниками, - от программного обеспечения компьютеров фирмы до работы водителей грузовиков и отправки корреспонденции, - а также все технические средства и оборудование, используемые работниками в своей деятельности.

Главная проблема, с которой сталкивается менеджер на стадии организационной работы, - это выбор наиболее подходящего для целей и задач организации варианта разделения труда и последующее комплектование штата, включающего в себя соответствующие должности, то есть поиск и подбор людей, которые могут справиться с конкретными обязанностями. Другими важными составляющими этой работы являются определение размера оплаты труда работников, помощь им в приобретении навыков и оценка качества их труда.

Все больше компаний используют в качестве "строительных кубиков" для своей организации не отдельных людей, а команды. Команда - это двое или более людей, работающих совместно для выполнения определенной задачи. Команды можно обнаружить на любом организационном уровне. Они могут быть формальными и постоянными (созданными как часть постоянной организационной структуры), неформальными и временными (созданными для более активного вовлечения работников в дела компании), а могут быть чем-то промежуточным. Команды - мощный инструмент управления: они способствуют непосредственному участию работников в принятии решений и установлению обратной связи, усиливая влияние служащих в компании благодаря тому, что таким образом увеличивается количество поступающей от них к менеджерам информации. Похоже, что тем самым команды повышают степень удовлетворенности служащих своей работой, производительность организации в целом и качество производимой продукции. Вдобавок расширение обязанностей работников делает организацию более гибкой. Некоторые специалисты указывают на успех "безличностных" корпораций (фирм, основанных на командном духе, а не выдающейся личности одного высшего руководителя), утверждая, что команды обладают большей ценностью для организации, чем гений-одиночка [6, С.5].

Организационный процесс сложен, поскольку эта область постоянно подвержена переменам. Уходят старые сотрудники, их место занимают новые. Выбывает из строя испорченное или устаревшее оборудование требует замены действующее. Вкусы и интересы потребителей меняются, поэтому не должны оставаться неизменными и цели организации. Вновь возникающие политические и экономические тенденции могут повлечь за собой сокращения, реорганизации, а возможно, и расширение производства. Каждый месяц (возможно, даже каждую неделю) любая структура являет собой новую картину, поэтому организационные задачи руководства никогда не могут быть исчерпаны.

Для эффективного достижения цели необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы людей во многом влияет на поведение участников организации. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, ориентированы на их достижение (см. рис.4).

Рис. 4 - Влияние функции организации на деятельность предприятия

В целом функция организации представляет собой процесс установления упорядоченных способов использования управленческих ресурсов управляющей системы. Эти способы сконцентрированы на достижение целей, намеченных управляющей системой, и помогают менеджерам не только четко сформулировать цели, но также определить перечень ресурсов, необходимых для их достижения. В сущности, каждый из этих ресурсов представляет собой инвестицию, от которой управляющая система должна получить отдачу. Соответствующая организация ресурсов увеличивает эффективность и производительность их использования.

Функция организации крайне важна для управляющей системы потому, что это первоочередной механизм, с помощью которого менеджеры реализуют планы (рис. 5).



Рис. 5 - Важность функции организации для управленческой системы

Итак, эта функция призвана обеспечивать связи между всеми ресурсами хозяйственной организации, устанавливая, какие ресурсы нужно использовать для выполнения конкретных видов деятельности, а также когда, где и как их использовать [20, С. 77-78].

1.3 Реализация организационной функции и создание организационных структур

Функция организации заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий ее функционирования и реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление [2, С. 188-189]:

* административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления;

* оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировкой. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием (см. рис. 6).

управление менеджер контроль организационый

Рис. 6 - Реализация функции организации

Основными условиями рациональной организации управленческих процессов являются:

1.пропорциональность;

2.непрерывность;

3.наличие целей;

4.эластичность действий;

5.устойчивость;

6.разделение труда;

7.кооперация труда;

8.соблюдение норм управляемости;

9.делегирование обязанностей и полномочий;

10.параллельность;

11.прямоточность информационных потоков;

12.ритмичность;

13.концентрация однородных предметов труда в одном месте;

14.гибкость процессов[16,С.110].

Так, при пропорциональности достигается равная пропускная способность разных рабочих мест одного процесса, соразмерное обеспечение рабочих мест информацией, материальными ресурсами и т.д.; при параллельности - совмещение операций во времени, при параллельности - совмещение операций во времени, при прямоточности - оптимальный путь прохождения предметов труда, информации и т.д.; при ритмичности - равномерность выполнения управленческих процессов во времени; при непрерывности - максимальное использование рабочего времени для выполнения управленческих процессов и т.д.

Для соблюдения этих условий необходимо повышать повторяемость процессов и операций, что достигается путём унификации и типизации разнохарактерных частичных процессов.

Функция организации включает в себя 3 основных действия организационного процесса:

1)создание организационной структуры;

2)делегирование полномочий;

3)организация взаимодействия для достижения результатов.

Организационная структура - это состав, взаимосвязь и соподчинённость самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей. Организационная структура оказывает значительное влияние на деятельность организации.

Значение организационной структуры:

1) она обеспечивает координацию всех функций менеджмента;

2) организационная структура определяет права и обязанности на всех уровнях управления;

3) она определяет организационное поведение сотрудников организации (стиль руководства, качество труда);

4) от неё зависит выживание и процветание организации.

В организационной структуре выделяют 4 элемента:

1) звенья управления - отделы, службы, бюро, должностные лица, каждое звено выполняет заданную, конкретную функцию управления, звенья связаны между собой;

2) связи или отношения;

3) уровни управления - совокупность звеньев управления, которые занимают определённую ступень в иерархии управления;

4) полномочия - это пределы прав, в рамках которых данное лицо может действовать самостоятельно.

Выделяют полномочия линейного персонала, штабного персонала и функциональные полномочия. Линейные полномочия дают право решать вопросы организации, подразделений и давать распоряжения, которые обязательны для выполнения всеми организациями. Штабные полномочия дают право планировать, рекомендовать, но не приказывать. Функциональные полномочия - это полномочия по решению определённого типа проблем (снабжение, реклама) [25].

В практике управления используются 2 системы распределения полномочий:

1) разделённые полномочия (основан на принципе единства - ёлочка, при этой системе каждый руководитель предоставляет нижестоящему руководителю всю полноту ответственности и прав и только часть полномочий поглощается);

2) поглощенные полномочия (матрёшка, вышестоящий уровень полностью поглощает права и ответственность нижестоящего, уровни - бригадир, начальник участка, начальник цеха, директор).

Важное условие рациональной организации управления - делегирование менеджером полномочий подчинённым, которые будут принимать решения в порученных им областях.

Делегирование означает передачу задач и прав на принятие решений лицу, которое принимает на себя обязанность по их выполнению. Делегирование имеет фундаментальное значение для функционирования организации и роста эффективности управления.

Процесс делегирования полномочий включает следующие действия:

- определение отдельных результатов;

- определение обязанностей;

- делегирование необходимых полномочий и возложение обязанностей по достижению необходимых результатов.

Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Как мы видим, делегирование - это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью других лиц. Концепция внесения систематического начала в организацию работы и деятельности людей может быть расширена до создания структуры организации в целом [23].

Ожидания и обязательства, создаваемые делегированием, могут стать мощной силой для обеспечения гармонии и единства цели. Однако, если руководство не будет предпринимать согласованных усилий по учету качеств личности и потребностей получателей полномочий, то могут возникнуть большие проблемы и для руководителя, и для получателя полномочий.

Делегирование требует эффективных коммуникаций. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель.

В практике управления очень большое значение имеет взаимодействие и взаимосвязь методологии и организации управления. Это взаимодействие проявляется в различных факторах управления, в том числе в предпочтениях (рис. 7). Можно в конкретной работе отдавать предпочтение либо организации управления, либо его методологии [8, С. 105]:

Рис. 7 - Варианты предпочтения методологии и организации управления

* если отдается предпочтение методологии управления относительно организации, то возможно возникновение опасности недостаточного учета организационного потенциала, может возникнуть противоречие между целью и средствами ее достижения, отрыв цели от реальности организации. В проблеме сочетания организации и методологии управления, может быть, как нигде, наиболее ярко проявляется соответствие цели и средств ее достижения;

* если внимание организации уделяется в ущерб методологии управления, то возникает опасность бюрократизма, организационной консервативности. Ведь методология - это выбор методов управления, подходов для эффективного решения проблем. И организация управления должна этому способствовать. Методология заставляет учитывать человеческий фактор, потребность неформального решения проблем, методология - это антибюрократический фактор управления;

* если удается достичь гармонии методологии и организации управления, т. е. такого их соотношения в приоритетах, при котором не остается без соответствующего внимания ни то, ни другое, тогда возникает действительно эффективное управление, ибо оно в этом случае опирается на сознание, мотивацию, образование, профессионализм.

Выполнение функции организации в менеджменте способствует объединению людей, совместно реализующих программу (или цель) и действующих на основе определенных правил и процедур. При этом создается внутренняя упорядоченность, согласованность, взаимодействие отдельных частей единого целого, согласуются процессы (действия), ведущие к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого [24].

1.4 Контролирующая функция в управленческом процессе

Наиболее распространенным заблуждением неопытного менеджера является уверенность в том, что принятое им решение будет выполнено подчиненными автоматически, без особых усилий с его стороны. Управленческое решение может остаться нереализованным, если менеджер не осуществит некоторую организационную работу, не прибегнет к реализации таких управленческих функций, как регулирование и контроль действия работников предприятия.

Существуют различные определения понятия «контроль»:

* это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке; или это процесс обеспечения достижения организацией своих целей [12, С. 389, 390];

* это сопоставление результатов с целями [1, С. 192];

* это количественная и качественная оценка и учет результатов работы. Контроль является элементом обратной связи, так как на основании его данных производится корректировка ранее принятых решений, планов, норм и нормативов [7, С. 185];

* это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. В ней выделяют два основных направления: контроль за выполнением работ, намеченных планов; меры по коррекции всех значительных отклонений от плана [14, С. 266].

Контроль можно определить как процесс, обеспечивающий эффективное достижение цели организации. В функцию контроля входят:

учет (сбор, обработка) и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений организации;

сравнение их с плановыми показателями;

выявление отклонений и анализ их причин;

разработка мероприятий для достижения поставленных целей.

Появление отклонений в деятельности организации от плана может координироваться и регулироваться. Место и значение контроля определяются тем, что он является способом организации обратных связей, благодаря которым орган управления получает информацию о ходе выполнения его решения [9, С. 108-109].

Опытные, эффективно работающие менеджеры уже на стадии выработки решения ставят перед собой следующие организационные вопросы:

Кто из подчиненных будет реализовывать данное управленческое решение?

Каков уровень квалификации работника, который будет реализовывать данное управленческое решение?

Насколько данное управленческое решение соответствует квалификации работника, который будет его реализовывать?

Имеются ли ресурсы для выполнения данного управленческие решения и в каком объеме?

Любая процедура контроля состоит из трех этапов: [21]

1) выработка стандартов и критериев;

2) сопоставление с ними реальных результатов;

3) принятие необходимых корректирующих действий.

Менеджер должен уметь реализовывать на каждом этапе комплекс различных мер.

Выработка или установление стандартов и критериев - это первый этап контроля, показывающий, насколько близки функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием временных рамок и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Для первого этапа важно определить показатель результативности, точно определяющий то, что должно быть получено, чтобы поставленная цель считалась достигнутой. Такие показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?»; «Что осталось не сделанным?». Отметим, что цели могут выражаться в количественных показателях (прибыль, объем продаж, стоимость ресурсов) или в численном виде косвенно (количество увольнений). Однако менеджер должен не только уметь определять количественные показатели, но и отделять симптомы от истинных причин при косвенных проявлениях. Необходимо знать, что руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами - это второй этап контроля. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. Необходимо определить, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Деятельность, осуществляемая на этом этапе контроля, является наиболее значимой.

Первой стадией этого этапа является определение масштаба допустимых отклонении и принцип исключения. Определение масштаба допустимых отклонений - кардинально важный вопрос. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но если масштаб взят слишком маленький, организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но сам процесс контроля становится неэффективным.

Для того чтобы он был эффективным, преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование.

Затраты на систему контроля состоят: из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации; затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля; затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Он состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов и норм.

Второй стадией этого этапа является измерение результатов - самый трудный и дорогостоящий элемент контроля, позволяющий установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Сначала следует выбрать единицу измерения. Она должна быть такой, чтобы ее можно было легко преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Если стандарт - прибыль, то измерение следует вести в денежных единицах или в процентах в зависимости от формы выражения стандарта. Если руководитель контролирует неучастие в голосовании или увольнения с работы, то измерение должно вестись в процентах. Это позволит проследить динамику процесса. Таким образом, стандарт в специфической форме предопределяет те величины, которые впоследствии должны быть измерены.

Третьей стадией этого этапа является передача и распространение информации, которые играют ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Такая информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в удобном виде. Установленные стандарты должны быть хорошо поняты сотрудниками.

Четвертой, заключительной, стадией этого этапа является оценка информации о результатах. Именно менеджер определяет степень нужности и важности полученной информации. Иногда оценка информации определяется политикой организации.

Принятие необходимых корректирующих действий - это третий этап контроля, вступающий в силу после того, как менеджер вынесет оценку создавшейся ситуации. На этом этапе менеджер выбирает одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарты. Рассмотрим кратко каждую из них.

Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс контроля над организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Если система контроля показывает, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

Устранить отклонение. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. Стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Но в реальной жизни это невозможно, так как большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей. Смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Пересмотреть стандарты. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы являются лишь прогнозами будущего. Поэтому при пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Менеджер должен знать, что проведение контроля может быть очень дорогостоящим, поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует от него самого тщательного обдумывания.

Таким образом, схематично можно иллюстрировать наиболее яркие определения понятия и сущности функции контроля следующим образом [10, C.262]:



Рис. 8 - Понятие и суть функции контроля

Значение функции контроля в управленческой деятельности можно выразить следующими положениями:

он помогает изучить положение дел в организации и обнаружить в ее внутренней или внешней среде факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее деятельность;

контроль позволяет отследить недостаточно четко выраженные тенденции развития, их направление, глубину и соответственно скорректировать планы;

контроль помогает своевременно выявить неизбежные в работе любой организации нарушения и изъяны, ошибки, промахи и оперативно принять необходимые меры для их устранения;

результаты контроля служат основой оценки и вознаграждения персонала;

контроль ориентирует, на что нужно обращать особое внимание в дальнейшем [27].

1.5 Эффективно поставленный контроль. Технология и правила

В сфере управления для большинства менеджеров свобода действий подразумевает возможность работать самостоятельно, без согласия промежуточных этапов с руководством. Менеджеры постоянно ищут независимости от руководителей более высокого уровня. Между тем предоставление свободы действий требует определённых усилий со стороны администрации, которая берёт на себя ответственность за контроль [18].

Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результаты, быть достаточно простым. Последнее требование особенно важно в современных условиях, когда организации стремятся строить свою работу на принципе доверия к людям, а это приводит к необходимости и возможности существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В этих условиях контроль становится менее жестким и более экономичным[4,С.56].

В практике управления существует так называемая технология контроля, которая состоит из пяти групп [26]:

1-я группа представляет собой процесс выбора концепции контроля и включает систему, процесс или частные проверки; определение предмета и цели контроля; определение контролирующего органа.

2-я группа представляет собой процесс определения норм контроля и содержит этические, правовые, производственные и другие нормы.

3-я группа представляет собой процесс определения объема и области контроля, который может быть полным, сплошным, эпизодическим, выборочным, финансовым и т.п. Контролю может подлежать качество продукции, производительность труда и т.д.

4-я группа объединяет в себе методы или виды контроля, например, предварительный (диагностический, терапевтический), текущий, заключительный и др.

5-я группа представляет процесс определения цели контроля, в который входят: целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля.

Немецкий специалист по менеджменту Г. Шредер выявил следующие негативные проявления контроля:

- тот факт, что сотрудник находится под наблюдением, вынуждает его наблюдать за собой, но при этом человек начинает задумываться над своими автоматически протекающими действиями и теряет уверенность в себе;

- контроль является признаком разницы в статусе. Он идет вразрез с человеческой потребностью в признании и высокой оценке (тот, кого контролируют, является в большинстве случаев подчиненным);

- контроль особенно неприятен, когда наблюдаемый не знает точно, что именно контролируют;

- так как контроль узаконен, никто не может от него защититься;

- возникающее по этой причине раздражение «выливается» где-нибудь в другом месте;

- контроль зачастую субъективно воспринимается как придирки, хотя руководитель об этом не думает;

- контроль может восприниматься как недоверие, в этом случае он препятствует хорошим отношениям между руководителем и подчиненными.

Г. Шредер также разработал правила, или рекомендации, которых необходимо придерживаться при проведении контроля, для того чтобы уменьшить его возможные негативные проявления:

сотрудник должен видеть, что контроль направлен не на его личность, а на рабочий процесс;

сотрудник должен знать, что именно контролируется;

контролировать следует открыто;

осуществлять контроль надо за результатом, а не за действиями;

при организации контроля следует ограничиваться существенными моментами;

осуществляя контроль, необходимо придерживаться товарищеского тона при общении;

при доведении рабочих указаний особое внимание следует уделять изложению признаков контроля.

надо постоянно иметь в виду целевую установку контроля, не позволять ему превратиться в самостоятельную функцию;

контроль должен соответствовать характеру контролируемого процесса;

необходимо обосновывать контроль, делать понятной его цель;

следует делегировать ответственность.

В деятельности менеджера большое значение имеет совершенствование стиля и метода управления персоналом. Руководителю предприятия должны быть присущи управленческая ответственность, справедливость и объективность в оценке каждого сотрудника. Наблюдения показывают, что многие руководители в своей жестикуляции используют преимущественно указательный палец, как бы констатирующий виновность подчиненных. В практическом менеджменте существует метод «Управленческая пятерня», которое дает наглядное представление об оптимальном выборе стиля работы с персоналом (рис.9).

Рассмотрим функции, которые выполняют пальцы в «Управленческой пятерне».

Рис. 9 - «Управленческая пятерня»

Указательный палец обычно показывает на того, кого менеджер хочет обвинить в недобросовестности, недисциплинированности, недостаточной подготовленности, неаккуратности и т.д. Однако применять этот прием можно только в том случае, если менеджер положительно ответил сам себе на следующие вопросы, ?ответственность? за которые несут три пальца, указывающие назад:

«Кто выбрал этого человека для выполнения работы, которая выполнена неудовлетворительно?» (средний палец);

«Кто инструктировал работника, как это было сделано?» (безымянный палец);

«Был ли соответствующий контроль за его работой? Как мог получиться плохой результат в работе сотрудника при хорошем управлении?» (мизинец).

Если за все ответы получены положительные оценки, можно разогнуть «обвиняющий» указательный палец и обвинить работника в провале задания.

Большой палец напоминает, что слишком строгое взыскание (излишний нажим) не позволит достичь успеха и отрицательно повлияет на деятельность работника [15, С.378].

Контроль будет эффективным, если менеджер учтет ряд условий.

Во-первых, менеджеру важно самому сформировать правильное отношение к контролю, понимая его сущность не с позиции «ловить, изобличать и критиковать», а с позиции конструктивной работы по устранению выявленных недостатков.

Во-вторых, необходимо постоянно думать о создании благоприятных

предпосылок для контроля при реализации других функций управления (например, при доведении задания устанавливать срок его исполнения).

В-третьих, контроль эффективен, если существует продуманная система контрольной деятельности всех руководителей предприятия. К контролю привлекаются квалифицированные специалисты. Используется сочетание планового и внезапного контроля и т. п.

В-четвертых, менеджеру важно правильно выбрать объекты, «точки» приложения контроля и применить эффективные методы и приемы его осуществления.

В-пятых, контроль работы подчиненных должен сочетаться у менеджера с самоконтролем эффективности собственной деятельности [19,С.6].

В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ РЕАЛИЗАЦИЯ КОНТРОЛИРУЮЩЕЙ И ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖЕРА НА ПРИМЕРЕ ООО «ORIFLAME»

2.1 Сравнительная характеристика должностных функций менеджера по продажам, представляющего традиционную торговую компанию и менеджера компании «Oriflame»

Компания «Oriflame», основанная в Швеции в 1967 году, на данный момент является самой крупной среди косметических компаний прямых продаж, основанных в Европе. Так же «Oriflame» является фактически первой компанией в Европе, которая стала использовать для продвижения продукции метод прямых продаж с последующим переходом на сетевой маркетинг [31]. Что это означает? То, что натуральную шведскую косметику клиенты могут приобрести не в магазине, а с помощью независимых консультантов (менеджеров) по красоте, которые помогут выбрать подходящие средства из каталога, а затем доставят заказ в удобное для клиента место.

Менеджер компании «Oriflame» - это партнер фирмы, который управляет работниками и бизнесом в соответствии с задачами и целями фирмы. Обычно у менеджера «Oriflame» 5 консультантов, которых он обучает навыкам продаж и успешным коммуникациям консультантов «Oriflame» [5, С.5].

Самый популярный в мире вид товаров, продаваемых методом прямых продаж, - косметика (90,2%). За ней идут товары для дома (6,2%), биологически активные добавки (2,1%), одежда и бытовая техника[22]. Объем рынка прямых продаж в России сегодня - около 2 млрд. долларов. Более 2,5 млн. человек работают в этой индустрии в России. Количество консультантов «Oriflame» составляет более 600 тысяч человек.

Данная компания интересна для исследовательской работы потому, что имеет ряд специфических черт, не свойственных обычным торговым компаниям, именно поэтому в своей работе я рассматриваю деятельность менеджера «Oriflame» и реализацию его функций.

Обязанности менеджера по продажам, представляющего традиционную торговую компанию (любую торговую компанию без элементов сетевого маркетинга) как правило, сводятся к следующим функциям [28]:

- планирование и аналитическая работа;

- организация и ведение продаж продукции фирмы;

- обеспечение продаж;

- контроль.

Вышеперечисленные функции применимы и для менеджеров компании «Oriflame», несмотря на существующие отличия и особенности их деятельности (см. приложение 1).

Анализируя приведённые сравнительные характеристики, можно сделать вывод о том, что суть работы любого менеджера по продажам сводится к поиску новых клиентов и продвижению продукции. Отличительной особенностью обязанностей менеджера «Oriflame» является продвижение продукции посредствам работы группы консультантов. Следовательно, на менеджера возлагается управление командой из 10-20 человек, а также обучение, организация, планирование и контроль их деятельности для достижения эффективных результатов.

В традиционном бизнесе менеджер по продажам - это всего лишь наемный работник. Менеджер в компании «Oriflame» - это частный предприниматель, который занимается построением собственного бизнеса и является для компании не наемным работником, а партнёром. Созданную структуру и уровень доходов менеджер «Oriflame» может передать по наследству своим детям. Он не может быть уволен, только потому, что на его место нашли другого сотрудника или в связи с сокращением занимаемой должности, что все чаще и чаще встречается в период мирового экономического кризиса.

Люди достаточно часто под воздействием стереотипов и других обстоятельств не воспринимают работу в «Oriflame» как серьезную и перспективную. Зачастую выполняя схожие функции в других компаниях, но при этом оставаясь лишь наемными работниками. А ведь это огромная и существенная разница: оставаться наемным работником или быть партнером компании и владельцем собственного бизнеса. Те люди, которые видят эти отличия и понимают, что сетевой маркетинг в принципе, и бизнес с «Oriflame» в частности, являются мощным инструментом для изменения качества жизни, уже сделали свой выбор в пользу этой компании.

Таким образом, на примере компании «Oriflame», можно проследить, какие управленческие функции выполняет менеджер по продажам, а также что включает в себя его сфера деятельности.

2.2 Система организации в ООО «Oriflame»

Организация успеха - важнейшая часть работы менеджера «Oriflame». Анализируя работу своей группы и себя как лидера, менеджер может привить своей команде культуру эффективного управления. Это положительно скажется на результатах и доходах структуры в целом.

Каждому лидеру Орифлэйм для построения успешного бизнеса необходимо наладить систему работы. Очень важно, чтобы способы построения и развития структуры менеджера могли дуплицировать консультанты его команды.

Для решения этих задач компания «Oriflame» разработала «Систему продаж и рекрутирования», или «Систему ПРО». Эта Система построена на основе опыта самых успешных лидеров «Oriflame», а также лучшего мирового опыта в области прямых продаж и сетевого маркетинга.

Базовые принципы, заложенные в системе, направлены на развитие сетевой организации, а ее структура разработана с учетом всех ступеней «Плана Успеха» и особенностей работы консультанта компании.

«План Успеха» - это личный бизнес-план менеджера «Oriflame». Компания дает сотрудникам верно обозначенные цели и перспективы профессионального роста, которые посодействуют им обрести финансовую независимость, уверенность в себе и в собственном будущем [30]. С одной стороны - это система справедливого вознаграждения усилий и достижений менеджеров и консультантов, а с иной - практическое управление к действию (см.приложение 2). Выплаты и другие привилегии, предусмотренные «Планом Успеха», существуют для того, чтобы поощрить успехи в «Oriflame», а «Система ПРО» поможет менеджеру реализовать свой потенциал в полной мере.

Основные элементы «Системы ПРО» [13]:

- чёткое описание функций и приоритетов для консультантов и лидеров на всех уровнях;

- презентация «Возможности Орифлэйм» и тренинг «Успешный старт»;

- динамика роста структуры и принципы «ключевой команды»;

- постановка целей и их планирование;

- наличие трёхуровневой системы, в которую интегрированы все предыдущие пункты

Согласно «Системе ПРО» основой для роста структуры в «Oriflame» является четкое выполнение своих обязанностей каждым из его участников: консультантом, менеджером, директором [29]. Обязанности каждого уровня структуры описаны в трехуровневой системе (См.приложение 3).

2.3 Важность функций контроля и организации в работе менеджера компании «Oriflame»

Проследив основные тенденции в работе менеджера компании «Oriflame», а также проанализировав все основные функции, реализующиеся в его деятельности, нельзя не отметить важность контроля и организации, которые являются основополагающими и незаменимыми в сфере управления.

В работе менеджера существует понятие «лидерство», которое можно определить как способность научить каждого человека в команде достижению его личных целей и, как следствие, реализовать свои собственные. Для того чтобы стать Лидером компании «Oriflame», требуется организовать свою группу для сбыта косметической продукции высшего качества. Поэтому правильная организация работы - ключ к реализации намеченных планов.

Организационная функция менеджера компании «Oriflame» заключается в следующем:

принятие решений о том, с какими консультантами и в какой мере работать;

выбор темпа работы с каждым консультантом индивидуально;

детализация плана работы (аналогично);

проведение презентаций и мастер-классов;

создание условий для проведения командной работы;

помощь консультантам в трудновыполнимых задачах;

расширение своей структуры.

Менеджеру компании «Oriflame» для достижения поставленных целей и дальнейшего карьерного продвижения, безусловно, необходимо чётко проанализировать существующую в компании систему организации и, опираясь на эту базу, выработать методы управления своей структурой и контроля за качеством работы в целом. Организация взаимодействия и учёт всех факторов для достижения результатов - залог успеха менеджера любой торговой компании.

Для обеспечения необходимой степени свободы консультантам менеджеру компании «Oriflame» необходимо выстроить гибкую систему контроля, которая, с одной стороны, позволит осуществлять достаточное количество необходимых контрольных процедур и мероприятий, а с другой стороны, позволит консультанту, находящемуся в структуре менеджера, иметь достаточную свободу действий. Кроме того, важно дать консультанту определённое направление движения, которое сможет привести к достижению целей структуры, учитывая его личные интересы. Безусловно, такие задачи менеджера не являются легковыполнимыми, но синергический эффект от сочетания свободы действий, эмоционально - креативного потенциала консультанта и гибкой системы контроля менеджера может быть весьма значительным и положительно повлиять на развитие бизнеса. Напротив, жёсткие, авторитарные системы контроля могут создать настолько неблагоприятную атмосферу для людей с высоким уровнем эмоционального развития, что спровоцируют конфликт личностных принципов сотрудника и негативно скажутся на работе всей структуры.

Без контроля менеджеру компании «Oriflame» не реализовать всей стратегии по достижению как долгосрочных, так и краткосрочных целей. Ежедневное и ежемесячное планирование позволяет менеджеру очень быстро выработать навык анализа и контроля. Ведь прежде чем будет составлен план на следующую неделю, необходимо проанализировать предыдущую, сравнить результаты с установленными стандартами и оценить, если требуется, результаты работы структуры и результаты мотивации консультантов.

В системе управления все управленческие функции объединены в единый целостный процесс. Если менеджер желает обеспечить "безоблачное" будущее своему предприятию, он должен постоянно выполнять все управленческие функции. Однако без правильной организации собственной структуры и умеренного контроля над её деятельностью достижение поставленных целей будет маловероятным. Поэтому, без сомнения, квалифицированный менеджер должен большое внимание уделять организационной и контролирующей функциям, т.к. знание их теории и практики позволят эффективно реализовать весь имеющийся управленческий потенциал.

Заключение

Любое предприятие для поддержания своего существования и реализации корпоративных целей выполняет различные виды деятельности, называемые функциями, - планирование, организация, мотивация, контроль и координация, которые взаимосвязаны между собой.

Динамизм функций выражается в необходимости их подстройки на все возрастающие изменения во внешней среде, которые сегодня приобрели характер турбулентности. Для этого требуется освоение существующих методов и способов выполнения функций, использование нестандартных решений, творческого подхода к решению проблем. Чем большим диапазоном инструментов управления владеет менеджер, чем выше его понимание среды, тем эффективность функционирования предприятия выше.