В подчинении директора находятся главный бухгалтер (заместитель гл. бухгалтера, бухгалтера); кассир (отдел кадров); главный экономист (экономисты); главный инженер (инженер-технолог, инженер-механик, начальник котельной); начальник производственной лаборатории (зав. производства, зав. центрального склада).

Главный бухгалтер - осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

В подчинении у главного бухгалтера находятся бухгалтера. Они выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливают их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.

В подчинении бухгалтера находится отдел кадров. Начальник отдела кадров возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью.

Также подчиненным у директора находится и главный экономист. Он осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Проводит работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности предприятия, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и улучшению нормативной базы планирования.

Далее в подчинении директора стоит главный инженер. Он определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ (услуг), высокое их качество. Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого уровня качества продукции в процессе ее разработки и производства.

Главному инженеру подчиняется инженер-технолог. Он организует разработку и внедрение прогрессивных, экономически обоснованных ресурсосберегающих технологических процессов и режимов производства выпускаемой предприятием продукции. Руководит составлением планов внедрения новой техники и технологии, повышения эффективности производства, организует контроль за обеспечением ею цехов. Руководит работой по организации и планировке новых цехов, их специализации, освоению новой техники, новых высокопроизводительных технологических процессов, выполнению расчетов производительных мощностей и загрузки оборудования.

Инженер-механик - обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, содержание в работоспособном состоянии на требуемом уровне точности. Согласовывает планы (графики) с подрядными организациями, привлекаемыми для проведения ремонтов, своевременно обеспечивает их необходимой технической документацией, участвует в составлении титульных списков на капитальный ремонт. Организует межремонтное обслуживание, своевременный и качественный ремонт и модернизацию оборудования, работу по повышению его надежности и долговечности, технический надзор за состоянием, содержанием, ремонтом зданий и сооружений, обеспечивает рациональное использование материалов на выполнение ремонтных работ.

Также в подчинении директора находится начальник производственной лаборатории. Он организует проведение химических анализов, обеспечивает лабораторный контроль соответствия качества сырья, материалов, полуфабрикатов и готовой продукции действующим стандартам и техническим условиям. Возглавляет работу по разработке новых и совершенствованию существующих методов лабораторного контроля и оказывает помощь в их внедрении в производство. Принимает меры по сокращению затрат труда.

Заведующий складом - руководит работниками по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности. Участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей.

Заместитель директора по качеству продукции. Он организует проведение работ по контролю качества выпускаемой предприятием продукции, выполнение работ в соответствии с требованиями стандартов и технических условий, технической документацией, условий поставок и договоров, а также по укреплению производственной дисциплины, обеспечению высокого технического уровня и качества продукции.

Таким образом, в ЗАО «Касимов хлеб» функционирует линейно-функциональная структура управления персоналом. Линейно-функциональная структура это наиболее распространённый подход. Линейное управление подкрепляется вспомогательными службами по основным функциям управления (производство, сбыт, финансы).

Анализ структуры управления ЗАО «Касимов хлеб» показывает следующие преимущества:

· высокий уровень компетентности специалистов и их квалификацию,

· данная форма эффективна для выполнения отработанных планов и действует при эффективной деятельности предприятия,

· позволяет легко управлять подчиненными.

К числу слабостей можно отнести:

· не эффективность в сложной ситуации на рынке, ибо затруднена инициатива и эффективная передача снизу вверх,

· решения принимаются на верхнем уровне, в следствие теряется оперативность,

· слабая координация действий функциональных подразделений, система продвижения и вознаграждения базируется на способности специалиста выполнять задачи внутри функционального подразделения, а не вкладом в конечный результат.

2.2 Анализ управления персоналом на ЗАО «Касимов хлеб»

За 35 лет работы на ЗАО «Касимов хлеб» сформировался стабильный, квалифицированный и образованный трудовой коллектив. В разных категориях трудятся и опытные, и молодые работники.

ЗАО «Касимов хлеб» предоставляет работникам следующие социальные гарантии:

- Премирование работников, отработавших не менее 3-х лет на предприятии, в честь 50-летия, в честь 55-летия женщин и в честь 60-летия мужчин;

- 29 декабря для детей до 14 лет работников предприятия организуется новогодняя елка;

- Работникам, имеющим детей в возрасте от 7 до 14 лет, выделяются путевки в детский лагерь отдыха «Ласточка» с 50 % оплатой из средств завода;

- Семье работающего для похорон пенсионера завода или близкого родственника выделять автобус, а также выдается материальная помощь на услуги погребения;

- Осуществляется страхования сотрудников предприятия

- Работникам раз в год предоставляется путевка в санаторий в Солотче, с 50% оплатой за счет хлебокомбината.

Все социальные гарантии работников прописаны в Коллективном договоре на 2005-2007 года. На 2007 г. сокращение работников хлебокомбината не планируется. Но нехватка средств (в основном денежных) предусматривает некоторые проблемы по сбыту продукции, по оплате труда рабочим.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью (см. таблицу 2.5. и рисунок 2.3.). Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации.

Таблица 2.5. Динамика изменения численности персонала

Глядя на таблицу, в первую очередь бросается в глаза то, что все анализируемые года предприятие работало с недостачей персонала около 2%. Это явилось результатом непродуманной кадровой политики предприятия, а зачастую было вызвано искусственно самим персоналом, так как возможность выполнить больший объем работ позволяла и больше зарабатывать. Этот факт говорит о том, что плановое количество персонала завышено, ввиду ошибочного нормирования производственных показателей работы рабочих и служащих.

Справедливости ради нужно сказать, что основная недостача численности персонала складывается по статье «Служащие», а это говорит о необоснованном раздувании штатов управленческого звена, свидетельствует о необходимости пересмотра штатных расписаний в сторону уменьшения численности.

Вернемся к таблице 2.5. и рисунку 2.3., приятно отметить наметившуюся тенденцию к стабилизации кадрового состава и отсеиванию случайных людей, об этом свидетельствует коэффициент постоянства персонала предприятия, увеличившийся на 0,012. После ознаменовавшегося сильными кадровыми переменами 2005 года, в 2006 году достигнута стабилизация по всем показателям: коэффициент оборота по выбытию уменьшился на 0,1, а коэффициент текучести кадров на 0,40. Падение коэффициента оборота по приему персонала явилось результатом освоения больших производственных мощностей в 2005 году, чем 2006 год к сожалению похвастаться не может.

Рис. 2.3. Коэффициенты постоянства персонала комбината и текучести кадров.

Важно также отметить, что руководство предприятия сделало выводы из волны увольнений прокатившейся в 2005 году (а основную часть уволившихся составляли именно опытные специалисты, уставшие от пустых обещаний и работы на голом энтузиазме), рост числа уволившихся произошел в 1,5 раза в 2005 году, провело в жизнь ряд изменений, коснувшихся в первую очередь совершенствования условий и системы оплаты труда. Как результат - снижение числа уволившихся почти в 3,5 раза в 2006 году.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.

В первую очередь нужно отметить наметившуюся тревожную тенденцию роста числа отработанных дней одним рабочим, как по сравнению с предыдущим годом так и с планом, в 2004 году рост составил 1 день, в 2005 - 3, а в 2006 году аж 18 дней. Вызвано это в первую очередь значительны превышением фактического выпуска над плановым, в 2004 году на 20450 руб., в 2005 году на 21070 руб., а 2006 году уже на 27900 руб., (при этом следует учитывать, что данные по объемам производства скорректированы на уровень инфляции и их соотношение отражает реальную картину).

Хочется заметить, что рост объемов производства дается непросто, несмотря на высокую (превышающую плановую) интенсивность труда рабочих сверхурочно отработанное время составило в 2004 году 312.8 тысяч часов, в 2005 году чуть меньше - 299.3 тысяч часов, а в 2006 году эта цифра стала ужасной 568.7 тыс.ч. Если оценить это в отработанных сверх нормы рабочих днях, то получится, что каждый рабочий в 2004 году отработал лишних 88 дней, в 2005 - 91 день, а в 2006 году 109. То есть трудящиеся работали практически без выходных и праздников.

Может это результат завышения фактически отработанного времени рабочими повременщиками и их руководителями, но все равно это явление ненормально и требует принятия срочных мер.

Другой вывод - это серьезное снижение фактической длительности рабочей смены. Несмотря на то, что в 2004 году она составляла 6,47 часа, что уже на 0,53 часа меньше плановой длительности, в 2005 году она снова уменьшилась на 0,25 часа снизившись до 6,22, и продолжает снижаться в 2006 - 6,22 - 0,15 = 6,07 часа. То есть на каждую смену в 2006 году приходился уже почти час простоя.

Рекомендации по выходу из этого критического положения будут даны нами позднее.

Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей.

К обобщающим показателям относятся среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции на одного работающего в стоимостном выражении. Частные показатели - это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час. Вспомогательные показатели характеризуют затраты времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ за единицу времени.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня.

Хоть и большинство показателей в рассмотренных нами таблицах не внушаю оптимизма, все-таки есть что отметить.

В первую, очередь это рост среднегодовой выработки на одного работающего, которая в 2004 году составила 31,4 тыс. руб. на человека, в 2005 немного выросла - 31,6 тыс. руб., а в 2006 году выросла достаточно серьезно, составив 33,7 тыс. руб. на человека.

Проанализируем подробнее методом цепных подстановок вклад каждого фактора, влияющего на среднегодовую выработку: результаты расчетов видны в таблице 2.6. В ней производится подсчет фактического прироста относительно планового уровня. Сначала вычислим прирост среднегодовой выработки под влиянием увеличения количества рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала. Все три года этот прирост весьма незначительный и примерно одинаковый (колеблется от 237,58 до 247,35 тысяч рублей на человека), что, в принципе, и следовало ожидать.

Таблица 2.6. Влияние факторов

Влияние второго количественного фактора - количества дней отработанных одним рабочим гораздо более существенно: в 2004 - 6163 тыс. руб., в 2005 - 6500 тыс. руб., а в 2006 - 7911 тыс. руб. Видна устойчивая тенденция к росту, но это далеко не повод для торжества. Предприятие занимается самоедством и очень скоро наступит предел. Необходимо срочно менять производственную стратегию.

Третий фактор - продолжительность рабочего дня. Вот где простор для деятельности производственников и солидный запас роста. По ряду причин, которые мы раскроем ниже, предприятие недополучило с каждого работающего продукции в 2004 году на 1797,48 тыс. руб., в 2005 году уже на 2722,24 тысячи, а в 2006 на 3475,02 тыс. руб.

Что касается последнего, четвертого показателя, то здесь все прекрасно, сразу видно, что руководство предприятия сосредоточило свои усилия именно в этом направлении.

Среднечасовая выработка устойчиво растет (интересно, а есть ли предел), а, следовательно, растет и ее вклад в увеличение выработки среднегодовой. Так в 2004 году за счет среднечасовой выработки на одного рабочего плановый показатель был превышен на 9447,41 тыс. руб., в 2005 на 9936,87 тыс. руб., в 2006 на 11000,3 тысяч.

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. В процессе его следует осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы (оплаты труда), выявлять возможности экономии средств за счет роста производительности труда и снижения трудоемкости продукции.

Руководство сделало некоторые выводы из участившихся в 2005 году увольнений. Значительно увеличились как выплаты по большинству статей, так и общая сумма фонда оплаты труда.

В 2004 году она составила 1999,8 руб., увеличившись на 137,75 руб. в 2005 году стала равна 2137,6 руб., в 2006 году увеличение составило 214,95 руб., а сама сумма выросла до 2352,5 рублей.

Нельзя сказать, что в динамике основных статей оплаты труда наблюдалась какая-то общая закономерность, скорее всего, это результаты кратковременных веяний и сиюминутных решений, связанных с конкретными производственными задачами. Но кое-что все-таки можно отметить.

В первую очередь это незначительный, но рост доли переменой части в общем фонде оплаты труда. После падения в 2005 году на 0,24% эта доля в 2006 выросла на 1,35%, что говорит о смещении руководством акцентов в оплате труда в сторону сдельной системы.

Он мог бы быть более значительным, но, к сожалению, данная система не отражает дифференциацию оплаты труда на контрактной основе, которая также зависит от результатов работы.

Во-вторых, рост сумм материальной помощи, которая в сумме по всем категориям персонала в 2004 году составила 351,2 руб., в 2005 году - 524,5 руб., в 2006 году 569,2 рублей. Хотя, справедливости ради надо заметить, что в планах были заложены еще большие суммы.

2.3 Подготовка кадров на предприятии

Глава 3. Совершенствование управления персоналом в ЗАО «Касимов хлеб»

3.1 Реформирование организации

Одно из существенных ограничений, которое должен учитывать современный руководитель -- невозможность существования организации (длительно и эффективно) без изменений. Реформирование может проводиться двумя способами: медленные эволюционные изменения и динамичные, резкие и за короткое время революционные изменения.

1. на многих предприятиях сами работники являются собственниками, и именно от них теперь зависит, будет ли работать предприятие;

2. большая часть крупных предприятий является градообразующими и не может быть ликвидирована в силу социальных причин;

3. для многих регионов весьма низка вероятность привлечения другого персонала (в силу непривлекательности предприятия, региона, финансовых возможностей).

Именно поэтому вопрос о проведении реорганизаций на большей части российских предприятий стоит особенно остро.

Стратегии и методы реорганизации

Реорганизация может проводиться в разных стратегиях, затрагивая четыре возможных направления деятельности предприятия :

· изменение масштаба оперативной деятельности;

· изменение направлений деятельности (структурных изменений);

· реорганизация всего предприятия (организационной структуры);

· глобальные организационные изменения (в том числе среды).

Рассмотрим, какие методы могут применяться при проведении реорганизаций.

Принудительный метод.

· отсутствие до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление (чрезвычайно высок риск неудачи нововведений);