Формирование структуры управления персоналом в организациях социальной сферы на примере ГУ-УПФР в Кежемском районе

- выполнение работы;

- деловое взаимодействие;

- отношения в коллективе.

Приведем примеры ценностей для категории «наши сотрудники»:

- Профессионализм;

- Узкая специализация;

- Исполнительность;

- Самосовершенствование

- Развитие конкурентных преимуществ;

- Дисциплинированность;

- Ответственность;

- Взвешенность решений;

- Ценность интересов клиентов, забота о них;

- Стабильность результатов.[17, c. 563]

Для того чтобы выработанные руководством ценности стали ценностями всего коллектива их необходимо донести до людей, инсталлировать в их сознании. Для этого можно использовать следующие рекомендации:

1) Сформировать четкое представление о целях и ценностях.

2) Использовать средства корпоративной печати.

3) Личный пример.

4) Закрепление ценностей через поведенческие стандарты.

5) Поощрение работников, демонстрирующих ценности и стандарты поведения организации.

Организационные ценности закрепляются в стандартах, своеобразных «правилах игры» организации. Корпоративные стандарты закрепляются в культурных артефактах: ритуалах и церемониях, истории и мифы, организационная символика, корпоративный язык, внешний вид, принятый стиль одежды, имидж работников, стиль взаимоотношений.

Таблица 1

Ценности организации определяют принципы, по которым осуществляется управление персоналом.

Функции управления персонала	Принципы
1	2
Подбор и расстановка кадров	Принцип соответствия должности Принцип профессиональной компетенции Принцип практических достижений
Формирование и подготовка резерва кадров	Принцип конкурсности Принцип ротации Принцип проверки делом Принцип систематичности оценки
Оценка и аттестация	Принцип надежности методов оценки Принцип объективности методов оценки
Развитие персонала	Принцип систематичности и саморазвития
Мотивация и стимулирование	Принцип соответствия вознаграждения результатам труда Принцип стимулирования и сочетания его методов

Постановка целей в области управления персоналом позволяет:

- наглядно представить желаемое состояние системы на стратегический период;

- определить направления и конкретные действия по эффективному управлению персоналом;

- способствует формированию единства внутри службы персонала, укреплению корпоративного духа, стимулирует, вдохновляет сотрудников.

Для формулирования целей кадровой политики полезно ответить на следующие вопросы:

- кто персонал компании; что вы знаете о реальной жизни, поведении, ожиданиях и ценностях людей работающих в организации?

управление персонал мотивация

Рисунок - 1. Этапы формирования структуры управления персоналом

Формирование структуры управления персоналом является обязательным и для ГУ-УПФРФ, так как на современном этапе происходят серьезные изменения и складываются новые отношения и подходы к управлению человеческими ресурсами. Руководители стали смотреть на участие работников в повышении эффективности деятельности, на повышение производительности и качества работы стратегически.

Стратегическая роль структуры управления человеческими ресурсами является особенно существенной и для управлений.

В выпускной работе поставлена задача проанализировать структуру управления персонала ГУ-УПФР в Кежемском районе. Для этого необходимо изучить характеристику управления и анализ системы управления персоналом ГУ - УПФРФ в Кежемском районе.

Организационная структура - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации.

Организационной структуре Государственного учреждения - Управления Пенсионного фонда РФ в Кежемском районе присущи функциональная и горизонтальная специализация и основной принцип специализации деятельности - функциональный. Сотрудники объединены в подразделения в соответствии с видами деятельности, которые они выполняют.

На рисунке 2 представлена структура ГУ-УПФР в Кежемском районе:

ОНПиВП - отдел назначения, перерасчета и выплаты пенсии;

ОПП - группа по оценке пенсионных прав застрахованных лиц;

ФЭГ - финансово-экономическая группа;

ПУиВСЗЛ- группа персонифицированного учета и взаимодействия со страхователями и застрахованными лицами;

АХГ - административно-хозяйственная группа.

Рисунок - 2. Организационная структура ГУ-УПФ РФ в Кежемском районе

Руководство Государственным учреждением - Управлением пенсионного фонда РФ в Кежемском районе Красноярского края осуществляет начальник, который назначается на должность приказом управляющего Отделения ПФР по Красноярскому краю.

Начальник Управления:

- несет всю полноту ответственности за выполнение работы возложенной на Управление, является распорядителем средств и несет ответственность за правильное использование этих средств:

- принимает решения о назначении (перерасчете) государственных пенсий, издает приказы и дает указания, обязательные для работников Управления;

- обеспечивает подбор, расстановку кадров и их обучение на рабочем месте;

- заключает и расторгает трудовые договора с работниками Управления;

- без доверенности действует от имени Управления, распоряжается его имуществом и заключает договора.

- решает другие вопросы, отнесенные к его компетенции.

Одним из важнейших элементов управления персоналом является характеристика персонала организации. В выпускной работе приводится анализ структуры персонала по следующим признакам: возрастному, половому, образовательному и стажу.

Анализ половозрастной структуры персонала ГУ - УПФР в Кежемском районе на рисунке 3 показывает, что доля женщин является преобладающей и составляет 81%.



Рисунок - 3. Структура персонала по половому признаку

Коллектив управления преимущественно молодой и зрелого возраста, поэтому при формировании политики в области управления персоналом необходимо вести подбор специалистов. Проведение отбора и подготовка специалистов необходима на дальнейшую перспективу для предстоящей замены работников, уходящих на пенсию.

Рисунок - 4. Структура по возрастному признаку

Анализ уровня образования сотрудников ГУ - УПФРФ в Кежемском районе представлен на рисунке 5.



Рисунок - 5. Уровень образования сотрудников ГУ-УПФРФ Кежемского района

В Государственном учреждении - Управлении Пенсионного фонда РФ в Кежемском районе Красноярского края наблюдается тенденция к увеличению уровня образования сотрудников (24% повышают свой образовательный уровень).

Рисунок - 6. Кадровый состав ГУ-УПФРФ в Кежемском районе

Анализируя персонал управления, следует отметить, что необходимо работать в направлении подбора персонала. По образованию и кадровому составу специалистов сложилось благоприятное положение в управлении персоналом.

Анализ структуры управления персоналом будет неполным без анализа сложившейся системы управления, которая включает в себя следующие основные направления:

1) подбор и расстановка кадров;

2) формирование резерва и подготовка;

3) оценка и обучение;

4) мотивация.

В ГУ - УПФРФ в Кежемском районе за период существования учреждения из 22-х сотрудников, имеющихся по штатному расписанию за три года уволилось 7 специалистов, что составляет 30%. Подбор кадров производился по следующим основным критериям: уровень образования, послужной список и личные характеристики. При собеседовании сотрудникам разъяснялись основные должностные обязанности и требования, предъявляемые к специалистам. При заключении трудовых договоров оговаривался испытательный срок.

В Управлении придается большая значимость подбору персонала проводится работа по отбору специалистов для работы на перспективу. Работа по поиску кадров проводится системно и целенаправленно, используя при этом следующие методы:

а) через СМИ;

б) личные связи;

в) образовательные организации («вузы»).

Обучение специалистов осуществляется внутри управления, с выездом в ГУ - ОПФРФ по Красноярскому краю, что является положительным моментом в повышении квалификации специалистов, но к сожалению отсутствует специальные учреждения, занимающиеся подготовкой специалистов по пенсионному обеспечению.

Одним из важнейших элементов процесса управления персонала, является необходимость постоянно оценивать достижения результаты деятельности работников. Для оценки деятельности работников в управлении существует разработанная и предложенная шкала ГУ - ОПФРФ по Красноярскому краю, где учитываются основные критерии и деятельность специалистов оценивается еженедельно.

Аттестация сотрудников - позволяет произвести оценку специалистов для поощрения и обеспечивает надлежащее управление и продвижение сотрудников в учреждении.

Как и в любой организации в управлении используется система мотивации сотрудников.

Системой оплаты труда предусмотрены надбавки к должностному окладу, размер которых зависит от должности и выполняемых задач, уровня квалификации и образования, опыта работы. Порядок установления надбавок разработан в Положении о порядке установления работникам ГУ-УПФР в Кежемском районе надбавок к должностным окладам за высокую квалификацию, за особые условия и специальный режим работы специалистам Управления и надбавок за сложность, напряженность и высокие достижения в труде обслуживающему персоналу. Надбавки устанавливаются по представлению руководителей подразделений, дифференцированно к должностному окладу в зависимости от занимаемой должности и с учетом соответствующего образования согласно должностной инструкции, стажа работы и практического опыта, его трудового вклада и отношения к исполнению своих должностных обязанностей, и утверждаются начальником Управления, и могут меняться, если специалист повышает или понижает свою результативность.

Также разработано Положение о премировании работников Управления, в котором предусмотрено, что премии выплачиваются за своевременное и качественное выполнение своих должностных обязанностей за отчетный период с учетом фактически отработанного времени и личного вклада работника в общие результаты работы. Система премирования предназначена для усиления материальной заинтересованности работников Управления в результатах своего труда.

Для проведения любых изменений в организации необходимо получить информацию о ее проблемах и возможностях, чтобы разработать конкретную политику осуществления изменений. При проведении диагностики проблемных ситуаций организаций обычно используются четыре подхода:

Опросы и интервью с сотрудниками. Преимущество опросов и интервью состоит в том, что их проведение позволяет вступить в прямой контакт с людьми, вовлеченными в ситуацию. Недостатками интервью является то, что сотрудники часто не испытывают желания раскрыть свои проблемы лицом к лицу с проводящим оценку.

Письменные вопросники позволяют отвечающим на вопросы сохранить анонимность. Этот метод имеет то преимущество, что все опрашиваемые отвечают на вопросы в одном формате, что дает возможность сравнивать и проанализировать их ответы.

Во многих случаях хорошие результаты при диагностике дают простые наблюдения.

Анализ отчетов, докладных записок и прочих доступных материалов. В данной работе основным методом был выбран метод письменного вопросника, а также использовались наблюдения и анализ документов. После проведенного анализа разработанных вопросников предназначенных для оценки системы управления персоналом организации были выбраны два: Интервью для общей ориентации. Цель интервью получить общее представление о работе подразделения организации и о тех проблемах, с которыми сталкивается подразделение.

Организационная диагностика по выявлению проблемной области. Цель вопросника выявить наиболее значимые для подразделения проблемные области. Выявление проблемных областей дает возможность определить наиболее эффективные направления проведения изменений в подразделении.

В проведении диагностики по вопросникам было задействовано 15 респондентов подразделения, которым было предложено заполнить выбранные вопросники. Результаты опроса и их анализ приведен ниже.

Интервью для общей ориентации позволило выявить основные проблемы, с которыми сталкивается управление при реализации своей деятельности. Перечень проблем приводится в таблице 2.

Таблица 2.

Перечень проблем управления по результатам интервью

Проблемы	Повторяемость
1	2
Задачи (Цели)
Нет должного планирования Законодательство (постоянные новшества, противоречия) Не реальность целей и сроков	4 4
Организация (структура)
Часто возникают не предвиденные ситуации Нет четкой организации труда Много дополнительной работы (переделок) Нехватка техники, несовершенство программного обеспечения Нехватка специалистов Нерациональный режим работы Однообразная работа	7 2 10 2
Взаимоотношения (координация)
Возникают конфликты с другими подразделениями Конфликты с другими подразделениями из-за сроков предоставления информации Несогласованность районных подразделений Много сплетен, пересудов информация в виде слухов Нет согласованности с вышестоящей организацией	3 3 3
Мотивация (оценка)
Не применяются методы охраны труда и здоровья Климат в коллективе на «3» Нет критериев оценки работы Повышение квалификации только платно Нет возможности повысить квалификацию Нет критериев хорошей работы и обратной связи Недостаточно поощрения хорошо сделанной работы Невысокая з/плата Нет возможности карьерного роста	4 3 3 5 2 2 1
Лидерство (поддержка)
Нет представления о реальном положении дел на местах Забота о внешнем лоске
Отношение к изменениям
Инициатива не поощряется Можно стать «козлом отпущения»

Были высказаны рекомендации: возможности в повышении профессионального мастерства, модернизация программного обеспечения помогло бы справиться с проблемами в законодательстве, повышение квалификации.

По опросу можно сделать вывод о том, что основными проблемами, с которыми сталкиваются работники при реализации деятельности являются проблемы, связанные с такими внешними для управления причинами как несовершенство и постоянное изменение законодательных актов, неясность миссии и основных целей организации. Большой блок проблем связан с организацией работы: с большим объемом работ и нехваткой специалистов, это в том числе вызвано проблемой нехватки техники и несовершенством программного обеспечения, а также большим количеством непредвиденных ситуаций, не позволяющих эффективно планировать и организовывать работу. Можно сделать вывод, что оценка персонала производиться не в полном объеме и критерии индивидуального результата труда работника учитываются, не отражают в полном объеме достижения и заслуги специалистов.

Для более комплексного анализа проблем в работе был проведен опрос по выявлению проблемных областей по восьми направлениям. Результаты опроса приведены в таблицах 3-4 :

Таблица 3.

Результаты опроса по выявлению проблемных областей подразделения

№	Вопросы	1	2	3	4	5	6	7
1	Я хорошо представляю себе цели этой компании	2	4	4		1
2	Организация работы в компании является эффективной		4	2	1	2		2
3	Менеджеры всегда готовы выслушать новые идеи	1	2	3	4	1
4	Меня поощряют в моем стремлении развивать мои способности		6	3	1	2	1
5	У моего непосредственного начальника есть полезные идеи, помогающие в работе мне и моей рабочей группе	5	4	1	1
6	Мой непосредственный начальник поддерживает меня и помогает мне в работе	3	3	4			1
7	В компании производится регулярная оценка процедур и форматов с точки зрения их соответствия текущим требованиям	1	6	2		2
8	Мы регулярно достигаем намеченных целей	3	4	1	1	1	1
9	Цели организации четко определены	2	4	2		1	2
10	Должностные инструкции и линии команд являются гибкими	3	2	2		2	2
11	Мне всегда есть с кем обсудить проблемы, связанные с работой	4	5		1	1
12	Жалованье, которое я получаю, соответствует моей заботе	1		3	2		1	3
13	У меня есть все ресурсы и информация, необходимая для работы	2	3	1		1	3	1
14	Стиль руководства менеджеров высшего звена нацелен на поддержку сотрудников и продуктивен	1	2	1	3	1	3	1
15	Мы постоянно пересматриваем наши методы работы и улучшаем их	2	4	3	1	1	1
16	Результаты являются следствием целенаправленной работы сотрудников для их достижения	3	4	4
17	Я чувствую себя мотивированном для выполнения своей работы	3	3	4			1
18	Распределение обязанностей является четким и понятным		4	2	2	2		1
19	У меня хорошие взаимоотношения с членами моей рабочей группы	8	2		1
20	В компании существуют хорошие возможности продвижения по служебной лестнице		1	2	4	2		2
21	В компании установлены реалистические цели		2	2	2	2		2
22	Моя работа регулярно оценивается моим начальником	1	7	1		1
23	Существуют моменты, когда мне хотелось бы спокойно обдумать, что можно изменить в моей работе	2	5	3			1
24	Сотрудники стремятся к снижению затрат и наилучшему использованию ресурсов	2	5	1	2	1
25	Приоритеты организации осознаются всеми сотрудниками	2	1	4	5		2
26	Происходит постоянный поиск улучшения методов нашей работы		2	4	2	1	2
27	Мы эффективно взаимодействуем друг с другом для выполнения поставленных задач	2	6	3
28	Все задачи и виды работ в компании поощряются и адекватно оцениваются	1	1	2	1	3	2
29	Подразделения эффективно взаимодействуют для выполнения поставленных задач	1	1	3	3	2	1
30	Существующая в компании команда менеджеров обеспечивает эффективное лидерство	1		2	5	2	1
31	Компания имеет внутренние возможности для осуществления изменений		1	3	4		2
32	Работа, которую мы выполняем, всегда является нужной и результативной	3	2	1	1	2	2
33	В моей сфере деятельности цели и обязанности всех сотрудников определены четко	1	3	2	2		1
34	То, как организована работа в компании, вызывает чувство удовлетворения		2	2	2	2	2	1
35	Конфликты разрешаются таким образом, что окончательные решения понятны и всеми принимаются		2	5	1	2	1
36	Все результаты индивидуальной деятельности оцениваются исходя из общепринятых стандартов	1	2	2	3	2	1
37	Другие подразделения помогают моему подразделению, если в этом есть необходимость		3	3	2	3
38	Стиль руководства моего начальника помогает мне исполнить мою работу	3	4	1		3
39	В компании поощряются творческий подход и инициатива		1	2	3	3	2
40	Сотрудники всегда стараются выполнить работу как можно лучше	5	5			1
	Сумма	69	122	90	60	50	36	13

Таблица 4

Подведение итогов исследования.

Количество ответов	Основные задачи	Структура	Взаимоотношение между людьми	Мотивация
Согласных	41	29	33	24
Нейтральных	7	7	7	11
Не согласных	7	20	5	22
Количество ответов	Поддержка	Лидерство руководства	Отношение к изменениям	Результаты деятельности
Согласных	31	34	35	41
Нейтральных	8	8	8	4
Не согласных	15	13	13	8

На основании проведенного управленческого анализа деятельности Государственного учреждения - Управления Пенсионного фонда РФ в Кежемском районе Красноярского края можно сделать следующие выводы.

Существующая организационная структура ГУ-УПФР в Кежемском районе оптимальна для данной организации, так как созданы небольшие подразделения с высококвалифицированным персоналом, небольшое число уровней руководства, наличие в структуре групп специалистов, высокая производительность. В функциональной структуре есть свои преимущества: эффективность за счет специализации деятельности; профессионализм на отдельную операцию и ответственность за эту операцию; централизованный контроль за стратегическими решениями; дифференциация и делегирование полномочий. И свои недостатки: большая нагрузка на специалистов; узкая специализация подразделений; трудности координации; ограниченная возможность для развития менеджеров; сложность замены; размывание ответственности за весь процесс.

Изучив документы организации, проведя наблюдения по фактическим показателям, в управлении выявлено следующие отрицательные моменты, сложившиеся в управлении персонала. Анализируя кадровый состав следует отметить на протяжении трех лет существования и небольшую численность организации, сложилась тенденция к значительной текучести кадров, которая вызвана следующими причинами (несоответствующая заработная плата и большая загруженность). Следующей отрицательной стороной сложившейся системы управления персоналом имеется то, что подбор кадров при создании управления был действительно проведен по личным связям. На дальнейшую перспективу необходимо реализовать и привести в систему, для этого нужно проводить его последовательно и более основательно с использованием различных методов подбора специалистов. Из анализа проведенного опросника следует, что оценка персонала производиться не в полном объеме и необходимо пересмотреть имеющийся критерий оценки работника, для того, что бы избежать уравниловки. Изучив данные опросника, необходимо пересмотреть мотивацию, сложившуюся в управлении. Считаю необходимым использовать дополнительно к методам финансового стимулирования и нематериальные (моральные и психологические). По данным опросника видно, что необходимо постоянно и целенаправленно проводить анализ взаимодействия между группами и отделами, а также между специалистами внутри групп. Из проведенного анализа, следует отметить что кроме, преимуществ существующая система управления персоналом ГУ - УПФРФ в Кежемском районе имеет следующие недостатки и проблемы: недостаточный уровень образования и опыта работы; текучесть кадров и сложность подбора компетентных специалистов большая загруженность специалистов; отсутствие эффективных критериев оценки персонала; «уравниловка» при мотивации специалистов; отсутствие системы обучения и повышения квалификации в области пенсионного обеспечения; не разработана единая система планирования карьеры; неэффективное командное взаимодействие в учреждении. Подводя итоги вышесказанного можно отметить в ГУ - УПФРФ отсутствует слаженная структура в области управления персоналом и работа в данном направлении ведется бессистемно. Основная задача, которая стоит перед нами - разработать структуру управления персоналом, для улучшения работы с персоналом.

3.РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ И ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ФОРМИРОВАНИЮ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ГУ-УПФР В КЕЖЕМСКОМ РАЙОНЕ

С учетом сложившейся ситуации и в целях перспективной работы Управления на будущее, обеспечение квалифицированными кадрами. Для этого необходимо изменения в функциях по отбору и найму персонала, оценки персонала по основным критериям, совершенствования системы мотивации, системы обучения и повышения квалификации в области пенсионного обеспечения. А так же для устранения недостатков необходимо решить комплекс задач: повысить уровень квалификации сотрудника отдела кадров; создать благоприятные условия труда.

На основании проведенных анализов, проведенных во второй главе, сложившейся структуры управления персоналом в ГУ - УПФРФ в Кежемском районе и для дальнейшей работы в данном направлении, предлагаем:

За основу перспективного направления работы с сотрудниками и ее успеха предлагаю следующие основополагающие критерии:

- Человек - основа корпорации (команды) движущая сила ее успеха;

- Эффективность;

- Взаимоотношения;

- Качество (включает 5 подсистем, личное качество, качество команды, качество продукта, качества сервиса, качество организации);

- Команда.

Обучение - ключ к развитию и переменам.

В основу всему в Управлении необходимо заложить из имеющихся высококвалифицированных специалистов «золотое ядро», к которому потянуться остальные специалисты.

Для работы на перспективу следует проводить работу по отбору и найму специалистов, сформировав на будущее кадровый резерв.

Оценка эффективности отбора кандидатов. Этапы отбора:

Анализ решения и подготовки для найма

Проведение освидетельствования на профессиональную пригодность

Проведение собеседования

Анализ рекомендации послужного списка

Оформление анкетных и автобиографических данных, резюме

Рис. 8. Оценка эффективности

В процессе собеседования с кандидатами в Управлении рекомендуем обращать внимание на следующее:

1. Автографические данные;

2. Образование; (дополнительное образование), готовность обучаться;

3. Практический опыт, достижения;

4.Выяснение причины ухода (увольнение) с последнего места работы;

5. Желаемое вознаграждение, заслуги;

6. Индивидуальные пристрастия;

7. Кто выступает гарантом;

8. Первичное тестирование (по основным, по специфичным вопросам);

9. Предложение подготовить тезисы ведения своей работы;

При формировании структуры управления персонала необходимо более серьезно отнестись к такому процессу, как адаптация персонала:

- профессиональная адаптация;

- психофизическая адаптация;

- морально - психологическая адаптация.

И при приеме кандидатов (новых специалистов) принимаемых на работу раскрывать следующие моменты, необходимые для адаптации, это:

- подробный рассказ об истории Управления и перспективах развития;

- рассматривать организационную структуру и структуру коммуникаций;

- основные документы (Устав, нормативные документы, миссия);

рассказывать о политике в области работы с посетителями (график, дни приема и т.д.)

- оговаривать должностную инструкцию, ответственность, место и коммуникации для работы нового сотрудника;

- раскрывать систему качества работы и проводить инструктаж техники безопасности;

- представлять список документов, с которыми работнику необходимо ознакомиться в первую очередь;

- возможность карьерного роста, ротации, условий назначения на должность;

- рассматривать систему мотивации и обязательное представление нового сотрудника коллективу.

С учетом быстрейшего вливания в коллектив и адаптацию пересматривать должностную инструкцию, закреплять наставника (для оказания помощи, опеки). По истечении 30-100 дней по вопросам адаптации в условиях работы, предусматривать стратегию вхождения в организацию.

Мотивация - совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, ориентируемых на достижении поставленных целей. Для совершенствования системы мотивации деятельности персонала в ГУ - УПФРФ в Кежемском районе необходимо провести следующие мероприятия:

1) Распределение премиального фонда в соответствии с конкретным результатом труда работника за определенный период.

2) Стимулирование сотрудников за положительные результаты работы в продолжительном периоде.

3) Организация эффективной системы обучения персонала.

4) Совершенствование системы «кадровый резерв».

5) Использование методов непрямого материального стимулирования.

6) Проведение совместных мероприятий, сплачивающих коллектив.

7) Улучшение условий труда, прежде всего обеспечение техникой в достаточном количестве.

Для совершенствования мотивации в ГУ - УПФРФ следует использовать основные критерии внутренней мотивации специалистов:

а) стремление к новизне;

б) двигательная функция (к цели);

в) стремление к детерминации (причинно - следственная связь).

С учетом, изменения действующего Законодательства не маловажным критерием нашей работы является работа со специалистами по обучению, развитию и управлению карьерой (в т.ч. резерва). В данном направлении предлагаю использовать и совершенствовать внутреннее обучение специалистов в обучении, выезд и обучение специалистов, при обмене опытом в других управлениях и на уровне ГУ-ОПФРФ по Красноярскому краю. Считаю целесообразным и эффективным методом в данном направлении - создание специальных учреждений для подготовки специалистов пенсионного обеспечения.

Для оценки персонала предлагаем использовать следующие основные критерии:

а) Система оценок, где подсчитывается общее число набранных баллов (рейтинг, рейтинговая шкала).

б) Ранжирование (выстраивание по очередности - ранжиру), в результате которого руководитель может сравнивать одного сотрудника с другим.

в) Методы ситуативной оценки.

г) Другие методы, в которых могут быть иные критерии оценки.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной дипломной работе были рассмотрены теоретические основы формирования структуры управления персоналом в организации, где были выявлены основным структурные подразделения по управлению кадрами в организации, которым является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовке кадров. Где отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания. Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Так же при рассмотрении целей и функций службы управления персоналом в организации, в разных учреждениях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, не его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер организации, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но, несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций службы управления персоналом, которые в сумме своей представляют кадровую политику организации. Но, безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и спецификой ее деятельности. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций. В ряде организаций формируются так же структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. Рассматривая так же проблемы формирования и использования профессиональной компетенции, и их влияние на организационные результаты. Установлено что место модели компетенции в системе развития структуры управления персоналом организации традиционно объединяют базовые функции и их реализация технологиями, к числу которых относятся планирование численности работников, подбор и отбор специалистов, развитие персонала, проведение оценки результатов работы и аттестация персонала. При этом эффективная деятельность организации связывается с эффективным выполнением перечисленных функций.

На основе проведённого в работе исследования можно сделать ряд общих выводов о том, что конкретной задачей любого анализа трудовых ресурсов организации является нахождение слабых мест, связанных с использованием рабочей силы, а его целью - выработка таких рекомендаций, которые позволят организации лучше функционировать. Проанализировав структуру управления персоналом ГУ-УПФ РФ в Кежемском районе было выявлено, что в организации сложилась тенденция к значительной текучести кадров, так как несоответствующая заработная плата и большая загруженность. С учетом сложившейся ситуации и в целях перспективной работы Управления на будущее, обеспечение квалифицированными кадрами. Для этого необходимо изменения в функциях по отбору и найму персонала, оценки персонала по основным критериям, совершенствования системы мотивации, системы обучения и повышения квалификации в области пенсионного обеспечения. А так же для устранения недостатков необходимо решить комплекс задач: повысить уровень квалификации сотрудника отдела кадров; создать благоприятные условия труда. Данные подходы приведут к частичному или возможно полному устранению недостатков.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Амстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд.: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2005 - с. 320

2. Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление организациями на уровне высших стандартов. - М.: Экономика,2006 - с. 756 .

3. Войл П. "Искусство менеджмента. Новые идеи для мира хаотических перемен" Пер. с англ. - М.: Новости, 2004 - с. 378

4. Волкова О.Л. "Анализ хозяйственной деятельности организации" - М.: Проспект, 2005 - с. 485

5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент».М.: МГУ, 2006 - с. 764.

6. Горнев А.З."Проблемы управления персоналом" -М.: Бином, 2007 - с 356

7. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2005 - с. 375

8. Деловая карьера государственного служащего (методические основы). М.: НИИ труда, 2004 - с. 237

9. Егоршин А.П."Управление персоналом" -Н. Новгород: НИМБ, 2005 - с. 456

10. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на организации. -М.: МИУ,2006 - с. 283

11. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело ,2007 - с. 464.

12. Инкин Б.М. "Основы управления персоналом" - М.: Высшая школа, 2006 - с. 475

13. Каминг М.В."Теория и практика менеджмента персонала" - М.: Новости, 2005 - с. 364

14. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. - М.: 2007 - с. 374.

15. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Упавление персоналом организации: отбора и ценка при найме, аттестация: Учеб. Пособие для студентов вузов. М.: Экзамен, 2005 - с. 654

16. Кибанов А.Я., Мамед-заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. 3-е изд. М.: Экзаме, 2005 - с. 295

17. Лагина, Шакирова Организация работы с кадрами и её совершенствовании. - М.: ИНФРА, 2007 - с. 563.

18. Матирко В.И. Проблемы кадровой политики в государственном аппарате. М.: Дело, 2006 - с.367

19. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2005 - с.281

20. Маслов Е.В."Управление персоналом организации" -М.: ИНФА-М, 2007 - с. 543

21. Марр Р., Г.Шмидт "Управление персоналом в условиях социально-рыночной экономики" -М.: МГУ, 2007 - с.364

22. Одегов Ю.Г., Журавлева П.В. Управление персоналом: Учебник. М.: Финстатинформ, 2006 - с. 298

23. Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. - М.: Высшая школа, 2006 - с. 547.

24. Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В.- М.:ГАСБУ, 2006 - с. 342.

25. Папирян Г.А."Менеджмент в индустрии гостеприимства" -М.: Экономика, 2005 - с. 347

26. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - М.: Зевс,

27. Справочник кадровика: должности руководителей и служащих, квалификационные характеристики, тарифные разряды. 3-е изд., испр. и доп. М.: ИНФРА-М, 2005 - с. 433

28. Сборник аннотаций разработок по социально-психологическому обеспечению работы с кадрами и системы непрерывного обучения. Серия: Общеотраслевая. РАО «Газпром» Отраслевой научно-исследовательский учебно-тренажёрный центр. - Калининград, 2005 - с. 463

29. Система работы с кадрами управления. Под ред. Шаховой В.А. - М.: ИНФРА-М, 2006 - с. 453.

30. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. - М.: ГАУ, 2006 - с. 435.

31. Скопылатов И.А., О.Ю.Ефремов "Управление персоналом" Справочное издательство Смольного университета, 2005 - с. 294

32. Стаускас Э.К."Стратегия управления персоналом" -М.: Дело, 2006 - с.445

33. Структура управления персоналом на организации. - М.: Всероссийский центр производительности, 2005 - с. 223

34. Травин В.В. , Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 2007 - с. 256

35. Управление персоналом организации: учебник для Вузов. Под ред. Кибанова А. Я. - М.: Инфра - М, 2007 - с. 452

36. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М., 2005 - с. 360

37. Управление персонлом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. 2-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2005 - с. 345

38. Управление персоналом организации: Практикум / Под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2006 - с. 432

39. Управление персоналом организации: Практикум / Под ред. А.Я. Кибанова, Л.В. Ивановской. М.: Экзамен, 2006 - с. 402

40. Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, 2005 - с. 483

41. Шекшня С.В. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес - школа «Интел- Синтез», 2006 - с. 547

42. Шкатулла В.И Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма - Инфра - М , 2007 - с. 453.

Размещено на Allbest.ru