Так же следует наметить методы нематериального регулирования трудовой мотивацией.

1. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги,  которые,  конечно всегда  будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. По мнению Мэри  Кэй  Эш,  владелицы  преуспевающей фирмы “Мэри Кэй Косметикс”,  есть только две вещи,  которые люди хотят больше, чем секса и денег - это одобрение и похвала. Достаточно одобрить хорошее поведение,  и оно вскоре повторится.

Существуют следующие правила менеджеров:

- хвалите сразу;

- хвалите работу человека;

- говорите, что  вы довольны и вам приятно оттого,  что работник это сделал;

- после этого не стоит стоять над душой работника, поэтому, выполнив свою миссию, уходите.

2. Вознаграждение свободным временем поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя  и  свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людей со свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн повысить объём работы.

3 Проявление интереса к работнику как способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует  от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

4 Предоставление самостоятельности особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют,  что другую работу  они выполняли бы гораздо профессиональнее,  с большей отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство менеджера состоит в способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено приятием этих действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству.

Следующее направление - участие в прибылях.

Сущность системы “участия в прибылях” заключается в том,  что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат ставится в зависимость от  уровня  прибыли,  общих результатов производственной и коммерческой деятельности предприятий.  Выплаты рабочим и служащим (в том числе и представителям высшей администрации) в порядке “участия в прибылях” не облагаются налогом.  Таким образом,  предприниматели поощряются государством к распространению этой системы.

В случае ГУП БВК возможно введение следующей системы “участия в прибылях” когда премии начисляются  за достижение конкретных результатов производственной деятельности: повышение производительности труда и снижение издержек производства.  Начислять премии необходимо,  пропорционально  заработной плате каждого работника с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж,  отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность,  а также склонность к сотрудничеству,  верность фирме и т.п.

Кроме вышеназванных направлений необходимо учитывать состав персонала.

Так, для вспомогательных работников, обслуживающих трудовые процессы, рекомендуется использовать сочетание количественных и качественных методов оценки, прямых и косвенных методов контроля.

Для служащих (работники канцелярии, бухгалтерии) необходимо прояснить четко разработанные критерии оценки деятельности. Это создаст стабильность в работе, устранит излишние нервные нагрузки и будет способствовать более полной реализации их потенциала.

Для специалистов контроль осуществляется по конечным результатам.

Опыт осуществления такого контроля существует и рекомендуется использовать его в дальнейшем.

Для руководителей, осуществляющих управление организацией, ее структурными подразделениями контроль должен осуществляться по ценному конечному продукту, производимыми его подразделениями с учетом количественных и качественных показателей. Руководителей необходимо научить вести объективную, беспристрастную и всестороннюю оценку деятельности подразделений организации и отдельных сотрудников (например, частичная оценка деятельности отрицательно влияет на желание сотрудника всесторонне развиваться, что ограничивает его потенциал).

Руководители должны обязательно научить свой персонал составлять планы и контролировать их наличие и выполнение.

Сотрудников, принимаемых на договорной основе, рекомендуется ознакомить с целями организации, перспективами ее развития. Это повысит уровень сознания работников в процессе труда. Директору рекомендуется шире привлекать руководителей среднего и низшего звена к выработке и принятию решения, обеспечивая при этом возможность свободно высказывать свое мнение.

В современных условиях возрастает роль такого фактора, как способность персонала быстро и с легкостью обучаться, совершенствоваться. Исходя из этого, директору рекомендуется использовать в обучении и повышении квалификации персонала эффективные методы обучения: игровые методы, тренинги, лекции и семинары с соблюдением базовых принципов обучения. К таким принципам относятся: наглядность, постепенность, реальность материала для обучающихся. При продвижении сотрудников внутри организации рекомендуется ориентироваться не на формальные критерии, а на то, как они зарекомендовали себя в процессе работы (на их фактический кадровый потенциал).

Итак, намеченные направления по совершенствованию трудовой мотивации указывают на следующие способы улучшения мотивации труда:

1. Материальное стимулирование.

2. Улучшение качества рабочей силы.

3. Совершенствование организации труда.

4. Вовлечение персонала в процесс управления.

5. Не денежное стимулирование.

Теоретические исследования в области управления персоналом показали, что необходимо использовать методы мотивации, применяющиеся в западных фирмах. В практике западных фирм применяются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссий работников и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда. Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике может стать внедрение гибких графиков работы.

В частности, на данном предприятии можно ввести следующее:

- положительную оценку работы сотрудника на собрании коллектива или совещании, проводимом руководством предприятия или подразделения;

- благодарность с занесением в трудовую книжку;

- благожелательную оценку, похвалу руководителя при личном общении с сотрудником в ходе формального собеседования или неформальной беседы;

- учет психологических последствий методов материального стимулирования. В частности, очень эффективна идея “коллективной экономической ответственности”, дискредитировавшая себя в отечественной действительности, но очень успешно используемая в японских корпорациях. Снижение или увеличение премии по результатам коллективной работы группы ювелиров из 8 человек заставляет всех работников адекватно оценить вклад и воздействовать на тех работников, из-за которых произошло изменение премии. Так возникнет эффект коллективного контроля;

- использование отрицательных психологических стимулов. Наша практика показывает кратковременность их действия и невысокую эффективность, однако пока от них отказываться нецелесообразно. К таким стимулам относятся: замечание, выговор, лишение премии, снижение базовой ставки зарплаты. Учитывая малую результативность отрицательных стимулов, необходимо в будущим от них отказаться;

- привлечение сотрудников к процессу реального управления предприятием. Этот подход можно отнести к разряду самых тонких, сложных, но наиболее эффективных управленческих инструментов. Работник должен быть вовлечен в процессы анализа, прогнозирования, планирования, создания стратегии и тактики, организации и контроля работы предприятия. Тогда он почувствует свою причастность к работе предприятия в целом, ощутит собственную значимость и увидит свое действительное влияние на руководителей, на содержание принимаемых решений.

Система совершенствования мотивации могла бы включать в себя: премии за эффективную работу подразделения, премии за хорошую работу данного сотрудника, надбавки за профессиональный рост, знание иностранных языков, компьютера и т.д., премии за ведение инициативных проектов, надбавки за освоение новых направлений деятельности, надбавки за совместительство и т.д.

Можно предложить следующие конкретные предложения по премированию работников:

Премия специалистам и служащим выплачивается по результатам коэффициента долевого участи. Персонал, на общем собрании оценивает работу друг друга по 5 бальной системе. В результате решения собрания подсчитывается процентное соотношение, в соответствии с которым выплачивается вознаграждения.

Премия составляет 10% - от чистой прибыли.

Премия составляет 10% - от балансовой прибыли. Если плановая прибыль составит 500000 рублей. Размер премиального фонда составит 50000 рублей, который будет распределен согласно коэффициенту трудового участия.

Далее можно предложить усовершенствовать систему участия в прибылях управленческого персонала организации.

Заключается это в следующем. При первом назначении работника на должность главного специалиста его доля вознаграждения, приходящаяся на участие в прибылях, составит 5%. Чем больше прибыльность организации за каждый отчетный год, тем выше соответственно будет доля участия в прибылях руководителя, но не будет превышать 15% и будет непосредственно увязываться с прибыльностью данного подразделения. Динамика будет выглядеть следующим образом:

Стаж работы	1 год	2 год	3 год	4 год	5 год
Доля участия в прибыли	5%	7%	10%	12%	15%

При назначении на более высокую руководящую должность доля главного специалиста может возрасти до 30-35%, но этой части будет коррелировать с рангом руководителя в иерархии организационной структуры организации. А составляющие его доходов складываются по результатам подразделения и организации в целом. Рубежом является барьер в размере 50%.

Стаж работы	1 год	2 год	3 год	4 год	5год
Доля участия в прибыли	35%	39%	42%	46%	50%

Как минимум можно было бы на первом этапе, почти не меняя существующую на предприятии систему оплаты труда, ежемесячно осуществлять индивидуальное начисление заработной платы, гибко изменяя ее в пределах установленной в штатном расписании “вилки”. Со временем можно было бы также использовать и идею участия работника в прибылях ряд других эффективных форм.

На материальное вознаграждение управленцев влияет и ряд ограничивающих условий. В частности, поддерживается разумный баланс между выплатами и прибыльностью отдельного подразделения и организации в целом. Далее учитывается тот факт, что рост прибыли предприятия определяется не только ростом ее эффективности, но и внешними факторами, такими как динамика цикла деловой активности в экономике, повышение или понижение спроса на продукцию и услуги и др.

Материальное стимулирование руководителей позволит повысить эффективность деятельности управленческого персонала, что положительно повлияет на деятельность организации в целом, благоприятно повлияет на такой стимул как карьерный рост, и, конечно же, на отношения между руководителями и специалистами.

На наш взгляд, фонд заработной платы может формироваться в современных условиях исходя из трудовых затрат и средней заработной платы, рассчитанной как произведение минимальной (в соответствии с тарифными ставками и должностными окладами, оплаты труда и среднего коэффициента, характеризующего превышение фактически сложившегося заработка работников.

Теперь о совершенствовании обучения и повышения квалификации. Сразу надо сказать о том что, по нашему мнению, представления работников о своей будущей деловой карьере могут становиться сильным стимулом их активности и эффективной работы [14. c.90].

Опыт показывает, что знания, приобретенные работниками в различного рода обучающих учреждениях - вузах, на семинарах, курсах, - недостаточны. Им не хватает системности и практической направленности. Восполнить пробелы чаще всего удается лишь в ходе практической работы, если, конечно, она организована так, чтобы обеспечивать обучающий эффект. Во многих западных корпорациях созданы эффективные системы внутрифирменного обучения.

Предприятию, занимающемуся изготовлением и продажей различной мебели, можно использовать систему, не требующую дорогостоящих западных методик и преподавателей. Поэтому будущая система обучения должна быть построена на следующих принципах:

1. Взаимообучение направлено на формирование и узкопрофессиональных и универсальных знаний. Узкопрофессиональные знания приобретаются в ходе специально организованного обучения с более знающими коллегами в виде семинаров. При этом каждый из работников специализируется в каких-то отдельных направлениях работы, передавая свои знания другим мастерам. Профессиональное взаимообучение происходит и при регулярных обсуждениях на предприятии его насущных проблем, коллективном планировании работы.

2. Самообучение направленно на достижение тех же целей: приобретение и универсальных, и узкопрофессиональных знаний в области дизайна, работы с разными материалами или другой специализации. Существенное отличие метода самообучения - не столько в приемах постижения знаний, сколько в возможностях планирования этой деятельности. Самообучение должно осуществляться не стихийно, не только под влиянием личных интересов сотрудника. План самообразования каждого работника желательно формулировать и корректировать всем отделом, исходя из реальных потребностей рынка интересов клиентов, партнеров, особенностей макроэкономической ситуации, действий конкурентов, и т.д., а также учитывая интересы предприятия в целом.

3. Можно предложить проведение семинаров по обмену опытом между работниками предприятия.

Наиболее эффективным способом мотивации является по нашему мнению заработная плата. В современных условиях совершенствование организации заработной платы должно базироваться на принципах системного подхода к проектированию всех ее элементов. Стимулирующая роль тарифных ставок и должностных окладов должна дополняться установлением эффективных систем премирования, надбавок и доплат, единовременного вознаграждения и поощрения.

Главными требованиями к организации заработной платы, отвечающими как интересам работника, так и интересам работодателя, являются обеспечение необходимого роста оплаты труда при снижении их затрат на единицу продукции и гарантия повышения заработка каждого работника по мере роста эффективности деятельности предприятия в целом. Для реализации этих требований необходимо в максимальной степени использовать имеющиеся научные, технические, организационно-экономические и социальные резервы повышения эффективности производства.

В числе важнейших задач приведения организации заработной платы работников в соответствие с требованиями рыночной экономики необходимо отметить следующие:

- строгое соблюдение государственных гарантий в области оплаты труда, в частности, своевременное получение начисленной заработной платы;

- повышение размеров реальной заработной платы, поэтапное приближение минимального уровня оплаты труда к величине минимального потребительского бюджета;

- реализация принципов равной оплаты равносложного труда в сопоставимых условиях;

- устранение необоснованной дифференциации в оплате труда в зависимости от форм собственности угледобывающих организаций.

Заработная плата должна стать в современных условиях важнейшим средством управления производством и способствовать усилению уровня мотивации труда. Совершенствование ее отношений должно, с одной стороны, обеспечивать повышение ее уровня, а с другой, - усиление мотивации и стимулов к высокопроизводительному труду. Значительный рост заработной платы возможен только при опережающем повышении производительности труда.

Государственное унитарное предприятие БВК самостоятельно определяет фонд заработной платы без ограничения его роста со стороны государственных органов с учетом своего финансового состояния. Основной целью формирования средств на оплату труда является обоснование уровня плановых затрат по заработной плате в себестоимости продукции.

Поэтому необходимо разработать план финансового оздоровления предприятия, потому, что без прибыли все намеченные мероприятия сводятся на нет. В первую очередь необходимо начать работать не на колонии, которые не в состоянии рассчитаться за выполненные работы, а на рынок. Это позволит привлечь дополнительные денежные средства для выплат стимулирующего характера. Во-вторых помогать учреждению нужно только после закрытия собственных нужд, иначе в результате такой бесхозяйственности предприятие просто перестанет существовать.

Заключение

В результате проведенного нами дипломного исследования мы можем сделать основные выводы и заключения. Мы выяснили, что гарантия успеха в любом бизнесе - это умение подобрать достойную команду. Ошибки в этом деле могут обойтись очень дорого, поскольку недостаточный уровень квалификации персонала способен принести фирме прямые убытки, не говоря уж об упущенной выгоде несостоявшимся сделкам.

Исследование позволило сделать следующие основные выводы:

На данном этапе развития экономической ситуации, который характеризуется экономической и политической нестабильностью, общую проблему повышения эффективности управления персоналом можно определить как необходимость переключения внимания руководителей и специалистов фирмы с организационно-технических задач на организационно-экономические вопросы. При этом следует учитывать как стратегические задачи развития фирмы, так и локальные проблемы, порожденные нестабильностью тех внешних условий, в которых вынуждена функционировать фирма. А также с учетом необходимости повышения реальной заинтересованности работников фирмы в конечных результатах его деятельности.

Анализ и оценка эффективности управления персоналом являются необходимой стадией подготовки решений по совершенствованию системы управления персоналом. Практическое исследование говорит о том, что, по-видимому, следует отказаться от попыток разработки некой идеальной методики, позволяющей дать абсолютно точные оценки. Кроме того, точные количественные оценки вряд ли представляют большую практическую ценность, поскольку анализ эффективности управления персоналом является не самоцелью, а лишь средством для обоснования принятия решений по совершенствованию системы управления персоналом. Поэтому при оценке управленческого труда рекомендуется ограничиться лишь общими рамками, позволяющими охватить наиболее важные аспекты исследования.

Менеджеры могут оцениваться, опираясь на эффективность структур, которые они возглавляют. Так как природа управленческой работы состоит в том, чтобы добиваться достижения целей руками руководимых людей, поэтому, отсюда следует, что результат усилий группы является индикатором мастерства менеджера. В изучении взаимосвязи эффективности управления персоналом с факторами, влияющими на нее целесообразно сочетание комплекса экономико- и статистико-математических методов.

В результате проведенного анализа динамики основных показателей была выявлена неблагоприятная тенденция изменения коэффициента текучести персонала. Таким образом, можно заметить, что если не произойдут существенные изменения в обстановке или не будут приняты управленческие решения, влияющие на эффективность управления персоналом, будет происходить дальнейшее снижение экономической эффективности управления персоналом, что негативно сказывается на работе всего предприятия. В связи с этим, особый интерес приобретает изучение факторов, под воздействием которых сложилась данная тенденция.

Проделанные расчеты позволили выявить наиболее существенные факторы, влияющие на ситуацию в области управления персоналом. Условием, воздействующим на эффективность управления персоналом, является материальное стимулирование: система экономических мер по усилению материальной заинтересованности работников в результатах своего труда, и гибкий график работы: система планирования рабочего времени, позволяющая сочетать особенности сезонной экономической активности отрасли с индивидуальными особенностями работников. Проведенные исследования свидетельствуют о необходимости совершенствования системы материального стимулирования и степени использования трудовых ресурсов на предприятии.

Проанализировав возрастной состав управления, обращает на себя внимание тот факт, что их средний возраст достаточно ровен, при среднем возрасте 34 года. Средний возраст рабочих на предприятии составляет 48-63 года. Это тревожный знак, он говорит, что нарушается преемственность поколений. Когда работающие на предприятии рабочие уйдут на пенсию не будет опытных работников, способных обучить молодежь.

Структура рабочего стажа должна быть уравновешенной (не слишком молодой, не слишком старой), свидетельствуя о политике осмысленного выбора работников с адекватным образованием. Большинство рабочих, особенно те, чей возраст перевалил за 50 лет имеют очень большой стаж работы на данном предприятии. Это же характерно для служащих старшего возраста. Это объясняется тем, что эти люди привыкли к данному предприятию и не хотят его менять несмотря на его кризисное состояние. На их выбор дополнительно оказывает влияние тот факт, что в 50 лет и выше трудно поменять работу. Для управления этот возраст труден, тем, что это люди со сложившимися характерами, работают по старинке, трудно поддаются управлению.

Что касается работников среднего и младшего возраста, то среди них наблюдается большая текучесть кадров.

Если проанализировать уровень образования персонала, то обращает на себя внимание, что 26,5 % из общего числа работающих имеют всего лишь начальное среднее образование и 13,4 % - высшее.

Такой высокий уровень рабочих с начальным средним образованием можно объяснить тем, что те рабочие, средний возраст которых за 50 лет, в свое время пришли на предприятие учениками и всю жизнь отработали на предприятии.

Проанализировав динамику персонала, можно сделать следующие выводы:

- за анализируемый период коэффициенты оборота персонала по приему ниже, чем по выбытию; это значит, что прием ведется менее интенсивно, что подтверждает и сокращение численности работников предприятия за тот же период;

- коэффициенты текучести кадров принимают очень большие значения, хотя и наметилась тенденция к снижению этого показателя; такая большая текучесть отрицательно сказывается на эффективности работы предприятия.

Рост заработной платы имеет более низкий темп, чем рост выработки. Это говорит о повышении на предприятии производительности труда.

Опережающий рост выработки по сравнению с ростом заработной платы означают снижение удельных затрат на оплату труда на единицу товарооборота и наличие относительной экономии расходов по заработной плате.

В тоже время предприятие является убыточным, покупателем продукции предприятия является учреждение, которое не рассчитывается за отдельные услуги из-за недостаточного финансирования. Помимо этого большая часть денежных средств отвлекается на нужды учреждения. Все это является причиной несвоевременной выплаты заработной платы. Эта же причина объясняет отсутствие на предприятии системы материального стимулирования. В тоже время, работникам учреждения предусмотрены ряд стимулирующих выплат: материальная помощь, единовременное вознаграждение по итогам года, квартальные и разовые премии. В таких условиях работники предприятия чувствуют себя обойденными и не справедливо отодвинутыми на второй план. При чем работники колонии и предприятия порой сидят за соседними столами и делают одинаковую работу.

Список используемой литературы

Абчук Владимир Авраамович. Путь к успеху или курс бизнеса:Учеб. -СПб.: Мир и семья, Интерлайн,1998.-781с.-(Магистр).

Беляев А.А., Коротков Э.М. Системология организации:Учебник/Под ред. проф. Э.М.Короткова.-М.:ИНФРА-М,2000.-182с.-(Высшее образование).

Бляхман Леонид Соломонович. Экономика фирмы:Уч.пос. для высш. уч. зав.-СПб.:Изд-во Михайлова В.А.,1999.-279с.

Владимирова Людмила Павловна. Экономика труда:Уч. пос.-М.: Издат. Дом "Дашков и К",2000.-218с.

Гончаров Вадим Владимирович. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении.-М.:МНИИПУ,1998.-176с.-(Б-чка менеджера).

Гудушаури Георгий Вахтангович, Литвак Борис Григорьевич. Управление современным предприятием: Учебник. - М.:Тандем, ЭКМОС,1998.-336с.

Жданов С.А. Экономические модели и методы в управлении. -М.: Дело и Сервис,1998.

Журавлев Ю. М. Формы и методы проведения перестраховочных операций: Основ, виды перестраховоч. договоров.-- М.: Юкис, 1993.стр.144.

Зайцев Геннадий Григорьевич . Управление персоналом:Учеб. пос.- СПб.:Изд-во "Северо-Запад",1998.-310с.

Карданская Нина Львовна. Принятия управленческого решения:Учеб. для вузов.-М.:ЮНИТИ,1999.-407с.

Катульский Е. Мотивация на рынке труда.// Вопросы экономики, №2, 1997, с.93

Кибанов А.Я. И.Б. Дуракова. Управление персоналом. М., 2003.

Коротков Эдуард Михайлович. Концепция менеджмента:Уч. пос. для вузов.-М.:ДеКА,1998.-304с.

Куперштейн В.И. Современные информационные технологии в делопроизводстве и управлении.-СПб.:БХВ-Санкт-Петербург,1999.-256с.:ил.

Лютенс Фред. Организационное поведение: Учеб. для студ. эконом. спец. высших уч. зав./Пер. с англ.-7-е изд.-М.:ИНФРА-М,1999.-692с.- (Университетский учебник).

Менеджмент. Конспект лекций в схемах :Пос. для подготовки к экзаменам/Ред.-сост. Д.И.Платонов.-М.:ПРИОР,1999.-192с.-(В помощь студенту).

Менеджмент: Конспект лекций/Авт.-сост. М.Колесник.-М.:Изд-во ПРИОР,1998.-192с.

Особенности управления коммерческими и некоммерческими предприятиями и организациями: Законодательные акты. Комментарии и разъяснения специалистов. Вып.4.- М.:Воскресенье, 1999.-176с.-(Б-ка "Российской газеты")

Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления:М. 1995г. Стр.73.

практич. пос.-5-е, перераб. и доп.-М.:Бизнес-школа "Интел-Синтез",1999. -383с.

Рогожин Михаил Юрьевич. Документационное обеспечение управления: Практич. пос.-М.: РДЛ, 2000.-400с.- (Современное делопроизводство).

Российский менеджмент. Учебные ситуации. Кн. 3. М.. 2003.

Сергеев П.В. Менеджмент:Вопросы и ответы.-М.:Юриспруденция, 1999.-120с.-(Подготовка к экзамену).

Сио К.К. Управленческая экономика: Пер. с англ.-М.:ИНФРА-М, 2000.-671с.

Смирнов Эдуард Александрович. Разработка управленческих решений: Учеб. для вузов.-М.:ЮНИТИ-ДАНА,2000.-271с.

Социальный менеджмент:Учеб./Под ред. Д.В. Валового.- М.:Бизнес-школа "Интел-Синтез",1999.-384с.

Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом.-- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1995.

Старобинский Эдгар Евгеньевич Как управлять персоналом:Учебно-

Томас Ричард. Количественные методы анализа хозяйственной деятельности:Пер. с англ.-М.:Дело и Сервис,1999.-432с.

Томпсон А.А., мл., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации:Уч. для вузов/Пер. с англ.-9-е изд.-М.:ИНФРА-М, 2000.-412с.-(Университетский учебник).

Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента.-- М.: Дело, 1995.

Удальцова Мария Васильевна. Социология управления:Учеб. пос.- М., Новосибирск : ИНФРА-М, НГАЭиУ,2001.-144с.-(Высшее образование).

Управление организацией:Учеб. для высших уч. зав./Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой,Н.А.Саломатина.-2-е изд.,перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М,1999.-669с.

Управление персоналом организации:Учеб./Под ред. проф. А.Я.Кибанова.-М.:ИНФРА-М,2000.-512с.-(Высшее образование).

Управление персоналом организации:Учеб./Под ред. проф. А.Я.Кибанова.-2-е изд., доп. и перераб.-М.:ИНФРА- М, 2001.-638с.-(Высшее образование).

Управление персоналом: Учебно-практич.пос./Под ред. А.Я.Кибанова, Л.В.Ивановской.-М.:ПРИОР,1999.-352с.

Управление персоналом:Уч.пос. для высш. уч. зав./Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И.Самыгина.-М.:Изд-во ПРИОР,1999.-432с.

Управление персоналом:Учеб. для вузов / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б. Л.Еремина.- М.:Банки и биржи,ЮНИТИ,1998.-423с.

Чижов Николай Антонович. Кадровые технологии.-М.:Экзамен,2000.- 351с.

Чисхольм П. Уверенность в себе: путь к деловому успеху: Пер. с англ. / Под ред. и с предисл. Л. А. Княжинской.--М.: ЮНИТИ: Культура и спорт, 1994.стр.211.

Шекшня Станислав Владимирович. Управление персоналом современной организации:Учеб.-практич. пос.-3-е, перераб. и доп.-М.:Бизнес-школа "Интел-Синтез",1998.-352с.-(Библиотека журнала "Управление персоналом").

Приложение А

Положение

об оплате труда работникам ГУП БВК

Общие положения

Совершенствование заработной платы имеет своей целью стимулирование роли заработной платы в росте квалификации и профессионального мастерства работников, обеспечении ритмичности производства, снижении затрат труда на изготовление и повышение ее качества.

Годовой ФЗП делится на две составляющие:

а) условно-постоянная часть (ФЗП вспомогательных рабочих, руководителей, специалистов, служащих);

б) переменная часть ФЗП основных производственных рабочих, зависимая от объемов производства (з/пл. вольнонаемных рабочих, воспитанников).

Фонд заработной платы условно-постоянной части работников, не имеющих объемных показателей, планируется в абсолютном размере, исходя из численности работающих по их тарифным ставкам и должностным окладам, согласно выполняемых объемов работ.

Общий фонд заработной платы ГУП БВК включает в себя:

ФЗП промышленно-производственного персонала (рабочие, руководители, специалисты, служащие цехов и отделов, воспитанники);

ФЗП непромышленного персонала (сторожа, уборщики служебных помещений, комендант);

ФЗП несписочного состава.

Планирование и распределение фонда заработной платы для всех категорий персонала производится ГУП БВК самостоятельно.

Организация заработной платы

Оплата труда рабочих

Оплата труда рабочих производится по повременно-премиальной системе оплаты труда.

Тарифная сетка, тарифные ставки рабочих разработаны согласно всех повышающих коэффициентов.

По повременной форме оплаты труда заработная плата рабочему начисляется по установленным тарифным ставкам или окладам соответствующего разряда за фактически отработанное время.

Тарификация работ и рабочих производится с тарифно-квалификационным справочником. Тарификация работ производится квалификационной комиссией, которая на основании требований тарифно-квалификационного справочника производит проверку знаний и практических навыков рабочих и оформляет соответствующий протокол, на его основании приказом по предприятию рабочему присваивается разряд.

Тарифная ставка - это оплата труда рабочих. В единицу рабочего времени (часовые, дневные, месячные). Тарифные ставки устанавливаются по каждому разряду.

Тарифные ставки, оклады рабочих-повременщиков определяют величину их заработной платы.

Заработная плата рабочих складывается из тарифной части, доплат и премий за выполнение плана и высокое качество продукции.

Тарифная часть заработной платы включает следующие элементы:

оплата по тарифным ставкам, окладам;

повышенный тариф за интенсивность труда.

Размер дополнительной заработной платы устанавливается до 50% за расширение зон обслуживания, увеличение объемов работы, совмещение профессий, за работу с меньшей численностью и т.д.

В целях компенсации за работу в неблагоприятных условиях установлены доплаты за условия труда. Доплаты за условия труда устанавливаются в процентах к тарифной ставке присвоенного рабочему разряда. Размер доплат дифференцируется в зависимости от условий труда в пределах действующих в отрасли различий вредных, особо вредных выполняемых работ 4-12%.

За работу в ночное время (с22.00 до 6 часов утра) установлена доплата 35% от тарифной ставки.

Бригадирам, из числа рабочих, не освобождаемых от основной работы 10-15% тарифной ставки, в зависимости от численности бригады.

Начисляются доплаты, обязательные для предприятий всех форм собственности: за работу в выходные и праздничные дни, сверхурочное время и др. доплаты предусмотренные законодательством.

Повышение оплаты работникам производится с помощью районных коффициентов -- 20% и надбавок - 30% (оплата за выслугу лет согласно приказа №51 от 12.02..94 г. МВД).

Прочие виды оплаты труда: оплата времени простоя -2/3 тарифной ставки (оклада) согласно ТК.

Оплата труда руководителей, специалистов и служащих

Оплата труда руководителей, специалистов и служащих производится согласно штатного расписания утвержденного начальником БВК.

Должностные оклады в штатном расписании устанавливаются руководителем предприятия с учетом занимаемой должности, выполняемых обязанностей. Руководитель вправе установить повышенный оклад с учетом квалификации работника, теоретической подготовки и практического опыта. Производить доплаты за интенсивность труда, увеличение объема работ и прочее.

Премирование рабочих, руководителей, специалистов и служащих

3.1. Общие положения

Премирование рабочих, руководителей, специалистов и служащих - это выплата денежных сумм сверх их основного заработка в целях поощрения достигнутых успехов по работе и стимулирования дальнейшего возрастания.

Премии предусматриваются системой оплаты труда и выплачиваются согласно положения по премированию при выполнении конкретных показателей и условий премирования.

Администрация предприятия обязана извещать работников о введении новых положений или изменении действующих не позднее чем за 2 месяца.

Премирование производится из фонда зарплаты.

Размер премии устанавливается согласно показателей ежеквартально.

В качестве материального стимулирования используются повышение разряда рабочему и т.д., перевод на вышеоплачиваемую должность, увеличение оклада и т.д.

В качестве мер материального воздействия применяются:

- неоплата брака и простоя по вине работника;

- возмещение материального ущерба по небрежности работника;

- депремирование.

Начальник ППО

лейтенант внутренней службы И.А.Балобанова

Приложение Б

ПОЛОЖЕНИЕ

о премировании рабочих ГУП БВК

Настоящее положение о премировании вводится с целью материальной заинтересованности труда, эффективности производства, улучшения качества выпускаемой продукции.

Показатели и условия премирования производственных рабочих:

Премирование производственных рабочих-повременщиков и сдельщиков вводится за качественное и своевременное выполнение показателей в следующих размерах:

I. Рабочим всех категорий установить следующие показатели и размеры премирования по профессиям

Профессия рабочих	Показатели премирования	Размер премии в %
1. Фрезеровщик строгальщик	Выполнение работ в срок при отсутствии брака и соблюдении правил по технике безопасности	до 50
2.Слесарь по рем. оборудов., сварщик	Своевременное и качественное выполнение работ по ремонту оборудования, отсутствие простоев рабочих по вине ремонтников, образцовое содержание оборудования и рабочих мест.	до 60
3.Слесари - электрики	Отсутствие случаев простоя рабочих из-за неисправности обслуживаемого оборудования, своевременное и качественное выполнение работ.	до 50
4. Машинист (кочегар) водяного и парового котла слесарь-рем., слес.-сантехник по парокотельной	Обеспечение надежной и бесперебойной работы обслуживающего оборудования при условии соблюдения норм расхода топлива на отпущенную тепловую продукцию, бесперебойное снабжение теплом, отсутствие и своевременное предупреждение аварий	до 60
5. Кладовщики	Обеспечение сохранности материальных ценностей на складах, их сохранность в пути своевременная вывозка готовой продукции	до 40
6. Машинист трактора, экскаватора	Своевременное и качественное выполнение заданий, правильная эксплуатация оборудования, содержание в технически исправном состоянии закрепленной техники	до 60
7.Водитель грузовых автомобилей	Отсутствие аварий, соблюдение правил эксплуатации, бесперебойная доставка материалов, отгрузка готовой продукции, содержание в технически исправном состоянии закрепленного автомобиля.	40
8.Водит.автобуса, водит. УАЗ-469	Техническое обслуживание автотранспорта, обеспечивающий бесперебойный выезд на линию	40
9. Оператор стиральных машин	Качественное выполнение плановых заданий, содержание помещения в чистоте, соблюдение техники безопасности	до 40
10. Рабочие пилорамы	Своевременное и качественное выполнение заданий, отсутствие простоя, брака по вине работника, соблюдение техники безопасности.	до 40
11. Пекарь	Качественный выпуск плановой продукции, соблюдение техники безопасности, содержание помещения в чистоте. При выпуске хлеба: до 400 булок до 700 булок до 1000 булок	30 40 50
12. Прессовщик, сушильщик	Качественное изготовление макаронных изделий, сдача их на склад готовой продукции, содержание помещений в сан. состоянии, оформление мат. отчетов.	до 50
13. Пресовщик-отжимщик пищевой продукции	Качественное изготовление соевого молока и творога, сдача их на склад готовой продукции, содержание помещений в сан. состоянии, оформление мат. отчетов.	до 50
14. Рабочий подсобного хозяйства	Качественное выполнение заданий, своевременное кормление животных, содержание в чистоте помещения За сохранность поросят до двухмес. возраста	до 40
15. Столяр, плотник	Своевременное и качественное выполнение заданий, отсутствие простоя по вине работника, соблюдение техники безопасности, отсутствие брака по вине работника.	60
16. Уборщик служеб. помещений	Содержание помещений в чистоте, своевременный вынос мусора, вытирание пыли.	20
17. Рабочий по комплексному обслуживанию и ремонту зданий	Своевременное и качественное выполнение заданий, отсутствие брака по вине рабочего. Выполнение работ с соблюдением правил техники безопасности	до 60

II.Дополнительно предусматривается разовая премия за добросовестное выполнение должностных обязанностей и повышенную ответственность за порученный участок работы.

Сумма разовой премии размером не ограниченна.

Порядок премирования и утверждения премий

1.Премия начисляется по месячным результатам труда за фактически отработанное время.

2.Премия начисляется к месячной тарифной ставке. Если работникам в установленных случаях месячные ставки выплачиваются с повышением, премия начисляется на повышенный оклад. За работу в праздничные дни и сверхурочное время премия начисляется на одинарную месячную ставку (оклад) для всех категорий рабочих. Премия начисляется по основной работе.

3. Лица, совершившие прогул, лишаются премии полностью. Размер снижения премии за упущения по работе рассматривает и устанавливает комиссия по премированию.

4. Полное или частичное лишение премии производится за тот расчетный период, в котором имело место упущение в работе или совершен прогул.

5. Премия выплачивается одновременно с заработной платой за истекший период.

6. Работникам, проработавшим не полный месяц, в связи с призывом на военную службу, переводом на другую работу, поступлением на учебу, уволенным по сокращению штатов, уходом на пенсию и по другим уважительным причинам, выплата премии производится из расчета времени, фактически проработанного в данном месяце.

7. Работникам, принятым на время отсутствия основного работника, премия выплачивается по усмотрению администрации.

8. При приеме или увольнении работникам выплата премии за тот месяц не производится. Вновь принятым, работникам уволенным с предыдущего места работы, за систематическое нарушение трудовой дисциплины, прогулы, появление на работе в нетрезвом состоянии, премии по новому месту работы в течении шести месяцев выплачиваются в половинном размере.

При изменении данного положения, работники должны быть предупреждены за 2 месяца.

Начальник ППО лейтенант внутренней службы И.А.Балобанова