Система управления персоналом на предприятии ОАО "ГЕНТа"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

• Введение
• 1. Теоретические основы системы управления персоналом на предприятии
• 1.1 Сущность, содержание и особенности управления персоналом на предприятии
• 1.2 Зарубежный опыт управления персоналом
• 1.3 Проблемы управления персоналом на предприятии
• 2. Оценка эффективности системы управления персоналом с применением экономико-математического моделирования в ОАО «ГЕНТа»
• 2.1 Общая характеристика ОАО «ГЕНТа»
• 2.2 Анализ существующей системы управления персоналом в ОАО «ГЕНТа»
• 2.3 Экономико-математическое моделирование
• 3. Разработка проекта по совершенствованию организации системы управления персоналом в ОАО «ГЕНТа»
• 3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию систем управления персоналом на анализируемом предприятии
• 3.2 Оценка эффективности разработанных мероприятий
• 4. Безопасность и экологичность проектных решений
• 4.1 Безопасность проектных решений
• 4.2 Экологическое обоснование проектных решений
• Заключение
• Список использованной литературы
• ПРИЛОЖЕНИЯ
• 

Введение

Актуальность темы заключается в том, что в условиях меняющейся экономики деятельность промышленных предприятий требует создания эффективной системы управления персоналом предприятия, развития его кадрового потенциала.

В этой ситуации возникает необходимость в теоретическом переосмыслении кадровых процессов, разработке методологии формирования стратегии и тактики эффективного использования персонала промышленных предприятий, способствующих подъему и развитию отечественной промышленности, обеспечению их конкурентоспособности как на внутренних, так и на мировых рынках.

Недостаточно высокий уровень профессиональной подготовки части персонала промышленных предприятий затрудняет их адаптацию к современным требованиям, что делает особо значимым и актуальным теоретическую разработку социально-экономических механизмов подготовки и воспроизводства высококвалифицированных работников промышленных предприятий, обладающих высоким уровнем общего и специализированного образования.

Следует отметить, что в настоящее время особо острой проблемой, стоящей перед промышленными предприятиями, является создание служб управления персоналом, отвечающих требованиям современного менеджмента, собственных эффективных систем обучения, переподготовке и повышению квалификации персонала, в том числе рабочих промышленных предприятий, так как созданная в советские времена система их профессиональной подготовки практически ликвидирована.

Проблеме совершенствования управления персоналом на предприятии уделяют большое внимание как отечественные, так и зарубежные руководители государств.

В то же время в существующих научных исследованиях недостаточно внимания уделяется проблемам формирования эффективной системы управления персоналом промышленных предприятий и сохранению их кадрового потенциала, концепции, практике и перспективам его развития, создания собственной эффективной системы обучения, переподготовке и повышению квалификации работников предприятий, системе поиска и отбора руководящих кадров.

Практически отсутствует методология разработки и создания эффективной системы управления профессионально-квалификационным развитием кадрового потенциала промышленных предприятий. Количество и качество имеющихся публикаций не соответствует остроте и актуальности решения соответствующих проблем.

Проблема управления персоналом промышленных предприятий относится к числу важнейших проблем современного менеджмента, является актуальной и требует системного рассмотрения.

Цель дипломной работы - проектирование системы управления персоналом на предприятии на примере ОАО «ГЕНТа».

Исходя из цели, формируются задачи дипломной работы:

1. рассмотреть теоретические основы системы управления персоналом на предприятии;

2. оценить эффективность системы управления персоналом с применением экономико-математического моделирования в ОАО «ГЕНТа»;

• 3. разработать проект по совершенствованию организации системы управления персоналом в ОАО «ГЕНТа»;

4. рассмотреть безопасность и экологичность проектных решений.

Объект исследования - система управления персоналом в ОАО «ГЕНТа».

Предмет исследования - проектирование системы управления персоналом.

Методологической основой для написания дипломной работы послужили сборники научных трудов, монографии, периодическая литература, данные ОАО «ГЕНТа».

Практическая значимость работы состоит в том, что она содержит методические положения и рекомендации позволяющие использовать их практически в целях повышения эффективности функционирования системы управления персоналом отечественных промышленных предприятий.



1. Теоретические основы системы управления персоналом на предприятии

1.1 Сущность, содержание и особенности управления персоналом на предприятии

Предприятие (организация, фирма), будучи целостной производственно-хозяйственной системой, тем не менее может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным и зависит от заложенной при декомпозиции концепции.

Так, Л.В. Ивановская в качестве подсистем выделяют техническую, административную (управленческую) и человеческую, или личностно-культурную [24. С. 254].

Б.М. Генкин в управлении производством (предприятием) выделяет две части: управление деятельностью и управление людьми [15. С. 87]. Управление деятельностью складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производимой работы, контроля за выполнением заданий. Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя как менеджера.

Можно встретить в литературе и другие варианты структурирования производственно-хозяйственной системы. Однако обращает на себя внимание то обстоятельство, что практически всегда выделяется кадровая составляющая как составная часть системы управления, что не является случайным. Важнейшей областью деятельности любого предприятия (организации, фирмы) была и остается трудообеспеченность: привлечение рабочей силы, необходимая ее подготовка, создание условий для рационального использования.

Производственная система, ее вещественная и личностная составляющие находятся под воздействием многих факторов. Изменяются техника и технология, которые определяют требования к рабочей силе, направленность ее специальной подготовки, уровень квалификации и т.д. Состав рабочей силы изменяется под действием как объективных, так и субъективных факторов (например, происходит смена состава работников под влиянием текучести кадров, естественный и непрерывный процесс квалификационного роста, меняются мотивационные посылки в отношении к труду и т.д.). Возникает необходимость в постоянном управленческом воздействии на структуру рабочих мест, на численность и состав работников.

Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом (кадрами).

Таким образом, главное, что составляет сущность управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

• А.П. Егоршин определяет методы управления как способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством. Различают административные, экономические, социологические и психологические методы [20. С. 793].
• Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «метод кнута». Различают пять основных способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания.
• Экономические методы являются способом осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов, известны как «метод пряника». К экономическим методам относятся: плановое ведение хозяйства, хозяйственный расчет, оплата труда, рабочая сила, рыночное ценообразование, ценные бумаги, налоговая система, формы собственности, фазы общественного воспроизводства, факторы производства.
• Социологические методы базируются на способах мотивации общественного воздействия на людей через «мнение коллектива». Они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Выделяют следующие методы: социальное планирование, методы исследования, личностные качества, мораль, партнерство, соревнование, общение, переговоры, конфликт.
• Психологические методы основываются на знании психологии человека, его внутреннего душевного мира и известны как «метод убеждения». В процессе конкретного решения управленческих проблем весьма полезно организовать эффективные коммуникации и привлекать совокупность различных методов управления, которые позволяют учесть «чужие ошибки» и дают способы решения хозяйственных и кадровых задач. К основным элементам психологических методов относят психологическое планирование, отрасли психологии, типы личности, темперамент, черты характера, направленность личности, интеллектуальные способности, методы познания, психологические образы, способы психологического воздействия, поведение, чувства, эмоции, стрессы.
• Классификация методов управления представлена на рис. 1.1 [18. С. 795].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

• Рис.1.1 Классификация методов управления персоналом

Представляется целесообразным дать характеристику методов управления с точки зрения мотивов трудовой деятельности, стимулов и форм воздействия на социальные группы, направленности воздействия методов (коллектив, группа, личность) и, самое главное, достижения результативности и эффективности социально-экономической деятельности организации

• Рассмотрим каждый метод более подробно (табл. 1.1).

Существо любой деятельности может быть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих ее работ или ее составными элементами. Содержание управления персоналом составляют [32. С. 93]:

• - определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;
• - формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);
• - кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);
• - система общей и профессиональной подготовки кадров;
• - адаптация работников на предприятии;
• - оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;
• - оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;
• - система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;
• - межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;
• - деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.
• Таблица 1.1

Характеристика методов управления по их влиянию на результативность и эффективность организации

Вид метода	Мотивы трудовой деятельности	Стимулы и формы воздействия	Направленность воздействия	Результативность и эффективность
Административные методы управления	Удовлетворение потребности во власти, безопасности и принадлежности к социальной группе - руководству. Желание достичь поставленных целей управления в своем коллективе. Надежда на продвижение по служебной лестнице и улучшение качества трудовой жизни	Самоутверждение руководителя над подчиненными. Четкое соблюдение иерархии власти за счет распорядительных воздействий. Принуждение, дисциплинарная ответственность и наложение взысканий	Коллектив в целом как средняя социальная группа. Малая социальная группа (подразделение, отдел, служба бригадира). Отдельный работник, нарушающий внутрифирменные правила поведения	Максимально быстрое достижение производственного результата. Организованность, дисциплина и четкий порядок действий по выполнению плана. Редко достигаются максимальные экономические результаты труда и эффективность управления
Экономические методы управления	Удовлетворение возрастающих материальных потребностей. Возможность достичь поставленных целей с максимальными экономическими результатами. Реальная возможность удовлетворения физиологических потребностей и улучшения качества трудовой жизни за счет оплаты труда и премий	Плановое ведение хозяйства. Хозяйственный расчет (бюджетирование). Дифференцированная оплата труда персонала, рыночное ценообразование продукции, работ и услуг. Участие в собственности и прибыли организации	Коллектив в целом как средняя социальная группа. Структурные подразделения организации на хозрасчете и бюджете. Отдельные категории работников через механизмы оплаты и премирования труда	Достижение результатов организации в целом на основе использования планов и рыночных законов. Экономическое планирование и управленческий учет как способы достижения экономического результата. Максимальная эффективность производственно-хозяйственной деятельности организации и самостоятельных подразделений
Социологические методы управления	Удовлетворение социальных и духовных потребностей трудового коллектива и отдельных работников. Желание достичь поставленных целей в коллективе с хорошим социальным климатом и условиями труда. Принадлежность к социальной группе с соблюдением прав личности, делового партнерства и товарищеской взаимопомощи	Социальное планирование трудового коллектива. Четкое соблюдение внутрифирменной морали «сверху вниз». Использование соревнования как внутренней конкуренции малых социальных групп и отдельных работников. Разрешение конфликтных ситуаций на основе переговоров и «мнения коллектива»	Трудовой коллектив в целом как средняя социальная группа. Все малые социальные группы (формальные и неформальные). Отдельные передовые личности (лидеры, новаторы, организаторы, передовики и д. р.). Отсталая часть коллектива, нарушающая дисциплину и мораль	Достижение результатов организации на основе принципов коллективизма, социального партнерства, товарищеской взаимопомощи, «от каждого по способности - каждому по труду». Возможность получения социальных благ и гарантий в случае выполнения плана. Средняя социальная эффективность труда из-за значительных различий малых социальных групп
Психологические методы управления	Удовлетворение потребностей, самовыражения, признания в коллективе и обществе. Желание достичь поставленных целей в коллективе с высокими индивидуальными результатами («быть на пьедестале»). Всестороннее развитие личности на основе соблюдения прав человека и философии организации.	Психологическое планирование (жизненные цели, карьера, портрет личности и д.р.) Учет темперамента, типа личности и характера человека в работе с персоналом. Умелое использование способов психологического воздействия в малой группе и индивидуально к людям.	Отдельный работник как индивидуальная и неповторимая личность. Малая социальная группа коллектива (формальная и неформальная). Активизация интеллектуальных и физических возможностей работника за счет методов познания, чувств и эмоций.	Достижение результатов каждого работника на основе индивидуального патернализма, уважения к старшему и руководителю. Возможность получения дополнительных социальных благ на основе личных достижений («первый в группе»).

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:

• - повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
• - повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;
• - обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как [32. С. 102]:

• - обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
• - достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;
• - полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;
• - обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
• - закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
• - обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т. п.;
• - согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);
• - повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Таким образом, рассмотрев позиции различных авторов, необходимо дать свою оценку системе управления персоналом на предприятии.

• С нашей точки зрения в систему управления персоналом на предприятии входит:

1. Анализ потребности в персонале.

2. Регламентация деятельности.

3. Поиск и отбор персонала.

4. Оформление и адаптация новых сотрудников.

5. Оценка персонала (оценка уровня квалификации сотрудников).

6. Стимулирование персонала.

7. Оценка результатов деятельности.

Рассмотрим зарубежный опыт управления персоналом.

1.2 Зарубежный опыт управления персоналом

Возникший в США в начале 70-х гг. неоплюралистический (гуманистический) подход в управлении персоналом представляет собой известный компромисс между двумя направлениями кадрового менеджмента - управлением персоналом и парадигма человеческих отношений. Превращение работников в собственников предприятия переводит отношения «работодатель - наемный работник» на новый уровень.

В отношения взаимной ответственности на этом уровне включаются также другие акционеры, органы государственной власти, потребители. Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей, как это имело место в остальных подходах в кадровом менеджменте. В свою очередь, взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности фирмы.

Высокий уровень участия работников в проектировании сотрудников мест и управлении качеством условий труда, выпускаемой продукции и (или) предоставляемых услуг - все это создает совершенно новую атмосферу на предприятии. Атмосферу сотрудничества, а не враждебности, которой еще недавно были проникнуты отношения между работодателями и профсоюзами, да и переговоры между ними теперь приобретают все больше прагматический характер. Признание законности весьма различных интересов работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс совместного принятия управленческих решений, взаимных консультаций, а также доступа к информации о делах предприятия, на котором они работают [18. С. 554].

Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене. Организационная культура - целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования, становится одним из объяснительных принципов.

При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных общностей.

Содержание организационной культуры вырабатывается в ходе практической деятельности как ответ на проблемы, которые ставят перед организацией внешняя и внутренняя среда.

Ведущую роль в культуре предприятий играют организационные ценности.

Организационные ценности - это предметы, явления и процессы, направленные на удовлетворение потребности членов организации и признающиеся в качестве таковых большинством членов организации.

Руководящие принципы культуры предприятий находятся в прямой зависимости от культуры окружающей среды.

Кадровая политика в американских фирмах обычно строится на более или менее одинаковых принципах согласно [18. С. 556].

Подбор кадров

Общими критериями по подбору кадров являются образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются.

Особое внимание уделяется обеспечению фирмы квалифицированными рабочими кадрами таких профессий, как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал. Существует нехватка квалифицированного персонала в нижнем звене: старших мастеров и мастеров. Это обусловлено высокими требованиями и ответственностью, недостаточным моральным и материальным стимулированием, нежеланием квалифицированных сотрудников занимать должности мастера, повышением требований к этой работе в области техники и человеческого фактора.

Условия труда. Внедрение автоматизации в производстве внесло существенные изменения условий труда персонала:

- замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, приемлемыми и удобными для работников;

- уменьшение объема работы в центральных службах и сокращение административного аппарата;

- переход на гибкие формы оплаты труда;

- объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные (от конструирования до изготовления изделий) коллективы - проектно-целевые группы.

Важное значение в разработке кадровой политики имеют принципы и требования, предъявляемые к работникам, принимаемым на работу.

Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

Фирмы ориентируются на узкую специализацию менеджеров, инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессионалы в узкой области знаний, и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, к примеру, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

При приеме на работу все кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями по инструкциям, соответствующим его узкой специализации, деятельностью фирмы в целом и ее организационной структурой.

В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником и подписываются ими. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а также, в случае необходимости, предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание в должности зависит от улучшения работы.

Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два-три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями профсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и сотрудники.

В большинстве фирм в современных условиях преобладает тенденция к сокращению числа работников функциональных служб в процессе реорганизации фирмы в целом. Например, компании «Ford» и «Chrysler» сократили примерно 40% работников функциональных служб. Наряду с сокращением численности административного персонала была перестроена система информационных потоков и процедур принятия решений.

В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, которая основывается на следующих особенностях: наем работников пожизненный или на длительный срок; повышение зарплаты с выслугой лет; участие работников в профсоюзах, которые создаются на фирме.

Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления [18. С. 558]:

- переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников, высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных социальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;

- приоритет коллективного начала перед индивидуальным, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;

- поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, специалистов и инвесторов (акционеров);

- формирование партнерских связей между фирмами - деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции.

Таким образом, система управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости, подготовку новых работников, оплату труда в зависимости от стажа работы, гибкую систему зарплаты.

Гарантированная занятость обеспечивается в Японии в определенной степени системой пожизненного найма, которая распространяется на работников до достижения ими 55-60 лет.

Эта система охватывает примерно 25-30% японских сотрудников, занятых в крупных фирмах. Однако в случае резкого ухудшения финансового положения японские фирмы все равно проводят увольнения; по поводу гарантий занятости официальных документов нет. Тем не менее, считается, что гарантированная занятость, предоставляемая японскими фирмами своим работникам, лежит в основе тех успехов, которых им удалось добиться в области повышения производительности труда и качества продукции, в обеспечении лояльности работников по отношению к своей фирме.

В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал.

Фирмы в качестве критерия применяют совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и чертить графики.

Обычно кандидаты проходят предварительную проверку способности работать в полуавтономных коллективах.

В большинстве фирм прием на работу предполагает знакомство работника с описанием предполагаемых сотрудников функций, прав и ответственности. Если конкретная работа, под которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров для ее включения в существующую систему оплаты труда.

Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством.

Отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по квалификации к данной должности.

В некоторых фирмах обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы. Набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных. Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью с будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и, при необходимости, с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.

Девиз японской компании Ниссан «Предприятие - это кадры» в сжатой форме отражает кадровую политику японских компаний.

Необходимость внимательного изучения опыта управления кадрами ведущих предприятий развитых зарубежных стран вполне очевидна. Всегда разумнее учиться на чужих ошибках и брать из зарубежного опыта все то, что прошло испытание временем и может быть хотя бы частично использовано в весьма специфичных условиях России. Особенно интересен европейский кадровый менеджмент и в первую очередь - немецкий, опыт США и, конечно, своеобразная, оригинальная кадровая политика, применяемая многими крупными корпорациями Японии.

Российская философия управления персоналом весьма многообразна и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей и величины организации. Крупные организации (акционерные на базе государственных) сохраняют свои традиции четкой дисциплины, коллективизма, эффективности, повышения уровня жизни работников и сохранения социальных благ и гарантий сотрудников в новых условиях хозяйствования.

Организации малого бизнеса работают в условиях отсутствия четко сформулированной философии, достаточно жесткого и не всегда гуманного отношения к персоналу со стороны собственника и минимальной демократизации управления (табл.1.2) [34. С. 102].

Таблица 1.2

Характеристика японской, американской и российской философии управления персоналом организации

Критерии организации работы	Японская философия	Американская философия	Российская философия
Основа организации	Гармония	Эффективность	Смешанная
Отношение к работе	Главное - выполнение обязанностей	Главное - реализация заданий	Главное - реализация заданий
Конкуренция	Практически нет	Сильная	Практически нет
Гарантии для работника	Высокие (пожизненный наем)	Низкие	Низкие
Принятие решений	Снизу вверх	Сверху вниз	Сверху вниз
Делегирование власти	В редких случаях	Распространено	Распространено
Отношения с подчиненными	Семейные	Формальные	Смешанные
Метод найма	После окончания учебы	По деловым качествам	Смешанный
Оплата труда	В зависимости от стажа	В зависимости от результатов	Смешанная

Рассмотрев табл. 1.2 можно сказать, что японская, американская и российская философии значительно отличаются друг от друга.

Английская философия управления персоналом основывается на традиционных ценностях нации и теории человеческих отношений. Она предусматривает уважение личности работника, искреннюю доброжелательность, мотивацию работников и поощрение достижений, обеспечение высокого качества работ и услуг, систематическое повышение квалификации, гарантии достойного заработка.

Американская философия управления персоналом построена на традициях конкуренции и поощрения индивидуализма работников с четкой ориентацией на прибыль компании и зависимость личного дохода от нее. Характерна четкая постановка целей и задач, высокий уровень оплаты персонала, поощрение потребительских ценностей, высокий уровень демократии в обществе, социальные гарантии.

Японская философия управления персоналом основывается на традициях уважения к старшему, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости и патернализма. Преобладает теория человеческих отношений и преданность идеалам фирмы, пожизненный наем сотрудников в крупных компаниях, постоянная ротация персонала, создание условий для эффективного коллективного труда.

Таким образом, основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять и соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

1.3 Проблемы управления персоналом на предприятии

Персонал составляет наиболее важный - человеческий ресурс организации. И высшие руководители, и менеджеры всех уровней, и специалисты, и работники вспомогательного состава - все они включены в единую и сложную систему организационных взаимоотношений.

Управление людьми относится к одной из наиболее трудных и важных функций менеджмента. Не случайно выдающиеся менеджеры и специалисты по управлению в списке профессионально значимых качеств руководителя отдают приоритет умениям работать с людьми. Все бизнес-процессы разрабатываются, реализуются и контролируются человеком и качество этих действий составляет основу управляемости компании.

Ключевой проблемой менеджмента многих компаний является низкая исполнительская дисциплина. Решение этой задачи обеспечивает создание организационного порядка. Но слишком малое число менеджеров знают правильные алгоритмы его создания. Большинство же прибегает к «испытанным» способам - тотальному контролю, наказаниям, угрозам, забывая о том, что эти методы увеличивают издержки управления. Проблема управляемости в российских компаниях стоит очень остро и серьезно сдерживает развитие бизнеса. Глобальная задача менеджмента персонала состоит в том, чтобы обеспечить управляемость в соответствии с целями и стратегиями компании.

Управление персоналом долгое время оставалось на периферии внимания отечественных менеджеров.

Вопросы повышения эффективности управления сотрудниками в равной степени актуальны как для продвинутых компаний, так и для тех, кто только собирается сделать рывок в своем развитии. Проявления этой проблемы различаются в зависимости от уровня развития компании: малые фирмы сталкиваются с этой проблемой по мере роста численности сотрудников, продвинутые предприятия озабочены ростом стоимости рабочей силы и дефицитом квалифицированных кадров.

В современных условиях возникла проблема определения цены рабочей силы. Если рассматривать рабочую силу как способность к труду, неразрывно связанную с ее носителем - наемным работником, то можно оценивать ее с позиции воспроизводства рабочей силы. Здесь возникает необходимость охвата всех периодов жизни работника - от вступления в трудоспособный возраст до выхода из него. Каждому периоду соответствует своя цена рабочей силы:

- заработная плата - цена функционирующей рабочей силы;

- пенсии - обеспечение существования работников за пределами трудоспособного возраста;

- расходы, связанные с подготовкой и переподготовкой кадров, стипендии, сохранение среднего заработка - цена рабочей сила на конкретном этапе воспроизводства.

В общем смысле цена рабочей силы - это затраты работодателей на рабочую силу, причем данные затраты являются расходами на протяжении всего жизненного цикла человека, обеспечивающими жизнедеятельность человека и членов его семьи. Для государства ценой рабочей силы выступают совокупные затраты на нее, для работника - индивидуальный доход, а для работодателей - все расходы, связанные с работником.

Вопросы оплаты труда занимают особое место в отношениях между работодателем и работниками. В связи с этим, руководителям при разработке системы оплаты труда или же при определении цены рабочей силы важно постоянно отвечать на следующие вопросы: зачем платить; за что платить; как платить.

Стремление работодателя получить максимальную отдачу от работника при минимальных затратах само по себе логично, поэтому руководитель должен быть уверен, что платит не больше, чем необходимо. В связи с этим, каждый руководитель совместно с кадровыми службами может разработать не только собственную систему определения цены рабочей силы, но и систему материального стимулирования, которая будет содействовать поддержанию развития и конкурентоспособности организации.

Ключевой проблемой менеджмента многих компаний является низкая исполнительская дисциплина. Основными причинами слабого соответствия кадровых подразделений современной практике являются: [19. С. 54]

1. Недостаточное понимание собственниками и руководством предприятий значения кадровой политики.

2. Отсутствие оптимального распределения ответственности и обязанностей по работе с персоналом между оперативными руководителями и работниками кадровых служб.

3. Применение устаревших методов управления, не отвечающих современным требованиям.

В заключении отметим, что проблема проектирования систем управления становится ключевой для современных организаций. Это обусловлено влиянием на отдельные рынки и компании мировых макроэкономических тенденций: кардинальных технико-экономических изменений, стандартов принятия и реализации управленческих решений, необходимости быть чувствительным к инновациям. В этих условиях желание организаций найти новые подходы к управлению и эффективные инструменты реализации основных функций менеджмента объясняется именно предпринимательским поиском конкурентных преимуществ. Чтобы быть успешной современная компания должна стабильно функционировать и одновременно обладать высокой степенью адаптивности к быстро меняющейся внешней среде. Противоречия между контролем и гибкостью, текущей деятельностью и ориентацией на развитие, стратегией и тактикой для управленцев-практиков становятся тотальными и требуют от них применения системного подхода, прежде всего при реализации функции проектирования.



2. Оценка эффективности системы управления персоналом с применением экономико-математического моделирования в ОАО «ГЕНТа»

2.1 Общая характеристика ОАО «ГЕНТа»

ОАО «ГЕНТа» - ведущий российский производитель текстильных ГЕНТ различного назначения, производит более 400 наименований продукций и владеет 25% доли производства рынка текстильных ГЕНТ в России.

67-летний опыт работы и ресертификация в 2009 г. системы менеджмента качества предприятия на соответствие требований MS ISO 9001-2008, обеспечивают выпуск продукции только высокого качества.

Целью деятельности Общества является извлечение прибыли и удовлетворение общественных потребностей в результатах его деятельности.

Основные виды деятельности:

- производство и реализация ГЕНТотканых, шорно-седельных изделий, траурных ГЕНТ, грузозахватных приспособлений (строп) из ГЕНТ, крученых нитей и изделий художественных промыслов;

- разработка, производство и реализация товаров народного потребления;

- оказание услуг населению;

- оказание услуг общественного питания;

- торгово-посреднической деятельности;

- оказание транспортных услуг;

- оптовая и розничная торговля промышленными» продовольственными товарами и сельхозпродукцией;

- осуществление внешнеэкономической деятельности в соответствии с действующим законодательством.

ОАО «ГЕНТа» оснащено ГЕНТоткацким, плетельным, швейным и красильно-отделочным оборудованием, что позволяет гибко подходить к выполнению заказов и выпускать продукцию, отвечающую любым пожеланиям потребителей с самыми высокими требованиями.

ГЕНТа для ремней безопасности - визитная карточка ОАО «ГЕНТа». Технические характеристики ГЕНТы для ремней безопасности соответствуют требованиям Европейских стандартов качества.

ГЕНТы для строп, стропы грузоподъемные текстильные и ремни стяжные для крепления груза - новая продукция ОАО «ГЕНТа».

ОАО «ГЕНТа» является лауреатом Национальной премии «Лучшая компания - 2006» и Национальной премии «Лучшая компания - 2007» в соответствии с решением экспертного совета ООО «Международный центр конъюнктурных исследований».

По результатам оценки деятельности поставщиков продукции (услуг) на соответствие нормам законодательства РФ и требованиям банковских учреждений Международным центром инвестиционного консалтинга ОАО «ГЕНТа» внесена в «Федеральный реестр добросовестных поставщиков 2009».

ОАО «ГЕНТа» имеет более 1000 постоянных покупателей и владеет 25% доли производства рынка текстильных ГЕНТ на территории России, ближнего зарубежья и стран Прибалтики.

Из числа предприятий, входящих в ОАО «концерн «Ростекстиль», ОАО «ГЕНТа» является ведущим.

Тенденции текстильного рынка можно охарактеризовать следующим образом:

1. Рынок растущий, темп роста в различных сегментах составляет от 5 до 30%. Основные тенденции: интеграционные процессы в отрасли (создание союзов и холдингов), потребность в новых технологиях переработки, интеграция российского и мирового рынков.

2. Доля российского рынка ОАО «ГЕНТа» находится в пределах 20-25%. Нераскрытый потенциал рынка (около 7-10%) существует по ряду причин: неудовлетворительный уровень партнерских связей с потребителем, недостаточная информированность о его потребностях и возможностях.

Цели ОАО «ГЕНТа» согласно утвержденной стратегии развития на 2012 год были не выполнены. Основными причинами являются следующие:

- в сегменте «Производство спецодежды и СИЗ» падение реализации продукции составило 67% по сравнению с аналогичным периодом 2011 г., что обусловлено отсутствием заказов на токопроводящую ГЕНТу - производителем СИЗ для нужд энергетического комплекса России.

- в сегменте «Производство парашютных систем» падение реализации продукции составило 57% по сравнению с аналогичным периодом 2011г., что обусловлено сокращением ГОЗ на парашютные системы, и, как следствие, отсутствие потребности в ГЕНТах СВМ.

- в сегменте «Производство специального и страховочного снаряжения» падение реализации продукции составило 28% по сравнению с аналогичным периодом 2011 что обусловлено сокращением заказов на ГЕНТы JITK 45-2500, ЛТК 26-600 и ЛТКМ 27-1600, а также отсутствием заказов на ГЕНТы НЛРЛ-20 в связи с отсутствием заказов па бронежилеты.

- в сегменте «Производство грузовой оснастки» падение реализации продукции составило 34% по сравнению с аналогичным периодом 2011г., что обусловлено сокращением заказов на ГЕНТы ЛТПЭ, а также снижением заказов на каркасные сети от компании «Новые технологии в перевозках».

По итогам 2012 г. уровень маржинальной рентабельности составил 50% по сравнению с 45% в аналогичном периоде 2011 г. Рост обусловлен снижением доли низкомаржинальной продукции (СВМ и т. д.) в общем объеме продаж.

Организационно-производственная структура управления ОАО «ГЕНТа» построена на базе линейно-функциональной системы управления и представлена на рис. 2.1. В ней отражается состав подразделений, их подчиненность и внутренняя структура.

Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом. Выбранная организационная структура управления является оптимальной для данного предприятия, поскольку все обязанности разделены между службами Общества и нет дублирования при решении каких-либо вопросов и отсутствуют зоны «безответственности».

Рис. 2.1 Организационно-производственная структура управления ОАО «ГЕНТа»

Единоличным руководителем общества является Генеральный директор.

В подчинении у генерального директора находятся: финансовый директор, технический директор, коммерческий директор, заместитель генерального директора по хозяйственным вопросам, заместитель генерального директора по качеству, заместитель генерального директора по кадрам.

Характеристика предприятия будет не полной без анализа его основных технико-экономических показателей, который представлен в табл. 2.1.

Из данных, приведенных в табл. 2.1, видно, что выручка от продаж в отчетном 2012 г. по сравнению с 2011 г. снизилась на 24,2%. Общее снижение выручки от основной деятельности компании произошло за счет сокращения объемов продаж продукции.

Таблица 2.1

Технико-экономические показатели деятельности ОАО «ГЕНТа» за 2010-2012 гг.

Показатели	Годы	Отклонение, (+,-)	Темп изменения,%
	2010	2011	2012	2011 от 2010	2012 от 2011	2011 к 2010	2012 к 2011
Выручка от продажи продукции, работ, услуг, тыс. руб.	341857	530508	402537	188651	-127971	155,1	75,8
Себестоимость продукции, работ, услуг, тыс. руб.	262376	393767	255958	131391	-137809	150,1	65,0
Прибыль от продаж, тыс. руб.	75711	132017	76788	56306	-55229	174,3	58,1
Затраты на 1 руб. продаж, руб.	76,7	74,2	63,5	-2,5	-10,7	96,7	85,5
Рентабельность продаж,%	22,1	24,8	19,1	2,7	-5,7	112,2	77,0
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.	43896	52437	71524	8541	19087	119,4	136,3
Численность работников, чел.	402	438	450	36	12	108,9	102,7
Численность рабочих, чел.	357	389	399	32	10	108,9	102,5
Выработка на 1 работника, тыс. руб./чел.	850,3	1211,2	894,5	360,9	-316,7	142,4	73,8
Выработка на 1 рабочего, тыс. руб./чел.	957,5	1363,7	1008,8	406,2	-354,9	142,4	73,9
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	67559	71904	78583	4345	6679	106,4	109,2
Среднегодовая зарплата 1 работника, тыс. руб.	168,1	164,1	174,6	-4	10,5	97,6	106,3
Фондоотдача, руб./руб.	7,7	10,1	5,6	2,4	-4,5	131,1	55,4
Фондоемкость, руб./руб.	0,12	0,09	0,17	-0,03	0,08	75,0	188,9
Фондовооруженность на 1 работника, тыс. руб./чел.	109,1	119,7	158,9	10,6	39,2	109,7	132,7
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	157041	239446	302901	82405	63455	152,4	126,5
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, оборотов	2,1	2,2	1,3	0,1	-0,9	104,7	59,1
Среднегодовая дебиторская задолженность, тыс. руб.	47902	59892	61318	11990	1426	125,0	102,3
Среднегодовая кредиторская задолженность, тыс. руб.	34015	45654	59742	11639	14088	134,2	130,8
Валюта баланса, тыс. руб.	284897	353646	456686	68749	103040	124,1	129,1
Собственный капитал, тыс. руб.	68660	137860	172295	69200	34435	200,7	124,9

Себестоимость в 2012 году по сравнению с 2011 годом снизилась на 35%. Прибыль от продаж в абсолютных показателях снизилась систематически.

Затраты на 1 руб. продаж снизились с 76,7% в 2010 году, 74,2% в 2011 году и до 63,5% в 2012 году.

Среднесписочная численность работников предприятия за исследуемый период изменилась незначительно. Так в 2011 году повысилась на 36 чел. или на 8,9% против 2010 года и на 12 чел. или 2,7% в 2012 году против 2011 года, в основном за счет повышения численности рабочих.

Фонд оплаты труда работающих (работников и рабочих) за год в 2011 год по сравнению с 2010 годом - увеличился на 6,4% и на 9,2% в 2012 году против 2011 года в связи с повышением численности персонала предприятия.

Среднегодовая заработная плата 1 работника в 2011 году снизилась на 4 тыс. руб. или 2,4% против 2010 года и увеличилась на 10,5 тыс. руб. или 6,3% в 2012 году против 2011 года.

Выработка на 1 работника в 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличилась на 42,4%, а в 2012 году по сравнению с 2011 годом снизилась на 26,2%. Сравнение темпов изменения средней зарплаты и выработки свидетельствует, что темпы роста выработки ниже темпов роста средней заработной платы, что приводит к перерасходу фонда зарплаты.

Снижение выручки от продаж и повышение среднегодовой стоимости оборотных средств снизило коэффициент оборачиваемости оборотных средств в 2012 году по сравнению с 2011 годом на 0,9 оборотов.

За анализируемый период среднегодовая стоимость ОПФ в 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличилась на 19,4%, а в 2012 году ее величина повысилась против 2011 года на 36,3%. Основным показателем использования ОПФ является показатель фондоотдачи. В целом, заметно снижение показателя фондоотдачи и в 2012 году она составила 5,6 руб. против 10,1 руб. в 2011 году и 7,7 руб. в 2010 году, на что повлияло снижение объема выручки. Фондоемкость в 2012 году повысилась до 0,17 руб. против 0,09 руб. в 2011 году, что надо оценивать отрицательно. В 2012 году менее эффективно используются основные средства на предприятии.

Повышение численности работников и повышение величины ОПФ привели к увеличению фондовооруженности на 1 работника в 2012 году против 2011 года на 32,7%.

На предприятии наблюдается повышение среднегодовой дебиторской задолженности в 2011 году на 11990 тыс. руб. или 25% против 2010 года и на 1426 тыс. руб. или 2,3% в 2012 году против 2011 года. Это надо оценивать отрицательно.

Кредиторская задолженность также повысилась соответственно на 34,2% в 2011 году против 2010 года и на 30,8% в 2012 году против 2011 года.

Валюта баланса составила в 2012 году 456686 тыс. руб. против 353646 тыс. руб. в 2011 году и 284897 тыс. руб. в 2010 году. То есть валюта баланса с каждым годом повышается.

Собственный капитал предприятия в 2011 году составил 137860 тыс. руб. и повысился против 2010 года на 69200 тыс. руб. и повысился на 34435 тыс. руб. в 2012 году против 2011 года и существенно повлиял на повышение валюты баланса.

На основании проведенного краткого анализа основных технико-экономических показателей можно сделать вывод о том, что показатели общества за исследуемый период носят скачкообразный характер. Если в 2011 году против 2010 года в основном все показатели повышаются, то в 2012 году наблюдается их некоторое снижение. В последующие годы есть основание полагать, что общество в состоянии улучшить достигнутые в 2012 году показатели как по объему выполняемых работ, так и по улучшению финансовых результатов и финансовой устойчивости, так как численность работников и оснащение ОПФ значительно не изменились.

2.2 Анализ существующей системы управления персоналом в ОАО «ГЕНТа»

Для выявления особенностей управления персоналом на предприятии, нам необходимо провести анализ системы управления персоналом в ОАО «ГЕНТа» с целью выявления недостатков.

Управление персоналом в ОАО «ГЕНТа» возложено на отдел кадров и профессиональных компетенций. На рис. 2.2 представим организационную структуру отдела кадров и профессиональных компетенций в ОАО «ГЕНТа».

Рис. 2.2 Организационная структура отдела кадров и профессиональных компетенций ОАО «ГЕНТа»

На предприятии для повышения уровня эффективности систем управления персоналом в ОАО «ГЕНТа» проводятся различные мероприятия по работе с сотрудниками.

В соответствии с основными целями системы управления персоналом в ОАО «ГЕНТа» определяются ее следующие функции:

- анализ потребности в персонале;