Исследование функционирования системы управления на примере ОАО "Камышинпищепром"

Классификация технологий:

1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство.

2. Массовое, крупносерийное производство.

3. Непрерывное производство.

Люди - это наиболее важный фактор внутренней среды предприятия. Они отличаются друг от друга способностями, что предопределяет выбор типа работы.

Предрасположенность, одаренность - это понятия, тесно связанные с понятием способности.

Потребности - это внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостатка в чем-либо.

Задача менеджера - создать такие условия для работников, в которых удовлетворение потребностей самого работника вело бы к реализации целей предприятия. Руководители должны уметь прогнозировать воздействие меняющейся обстановки на поступки и ответную реакцию своих подчиненных.

Любая организация добивается успеха только при взаимодействии с внешней средой. Факторы внешней среды влияют на деятельность фирмы и организация должна быть в состоянии эффективно реагировать на изменения среды для достижения поставленных целей.

Различают среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия - это факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации. К ним относятся:

а) Поставщики.

Для нашего предприятия ОАО «Камышинпищепром» для выпуска классических безалкогольных напитков (Дюшес, Крем-сода, Буратино, Лимонад и др.) основным поставщиком является ОАО «Аромат» г. Санкт-Петербург.

Для выпуска безалкогольных напитков на импортной основе (Оранж, Апельсин, Вишня, Клубника, Папайя и др.) основным поставщиком является ООО «Дёлер-Москва» г. Москва.

Сахар-песок приобретается в основном на сахарных заводах Краснодарского края и Воронежской области.

Напрямую с Ближним и Дальним Зарубежьем предприятие не работает.

Плановых поставщиков нет.

Поставщиков, на которых приходится более 10% всех поставок материально-технических ценностей, нет. В будущем предприятие планирует работать с существующими на сегодня поставщиками и постоянно искать новых.

б) Потребители.

Потребителей, на оборот с которыми приходится более 10% общей выручки, нет. Рынком сбыта для нашего акционерного Общества является г. Камышин и районы Волгоградской (Камышинский, Котовский, Руднянский, Ольховский, Жирновский и Еланский) и Саратовской (Красноармейский и г. Балаково) областей. ОАО «Камышинпищепром» сотрудничает не только с предприятиями и большими фирмами, но и с частными лицами.

Предприятие работает по заявкам, в пределах 40-45% продает через торговые точки, принадлежащие ОАО «Камышинпищепром». Повлиять на сбыт готовой продукции может только ухудшение экономической ситуации в стране.

в) Конкуренты.

Основным конкурентом по производству живого пива является волгоградский завод «Пивовар». Конкурентами по производству лимонада является ООО «Камышинский завод безалкогольных напитков» («Пилот») и саратовский производитель «Радуга».

г) Акционеры (Приложение 5)

д) Правительственные органы управления

Среда косвенного воздействия представлена факторами, которые могут не оказывать непосредственного влияния на организацию, но сказываются на ее деятельности и фирма их учитывает, планируя свое будущее. К факторам среды косвенного воздействия можно отнести:

а) Политическую сферу государства;

б) Экономическую сферу;

в) Социально-культурные факторы;

г) Налоговую систему;

д) Международное положение.

2.8 Организационная культура предприятия

Реализация возможностей культуры в интересах организации, использование в этих целях культурного арсенала получила название организационной культуры. Иными словами организационная культура представляет собой наиболее систему наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации. Организационная культура оказывает сильное влияние как на внутреннюю жизнь организации, так и на ее положение во внешней среде. Часто основные положения организационной культуры находят проявление в лозунгах, обобщающих смысл деятельности организации. Носителями организационной культуры являются люди, но вырабатывается она руководством организации. Организационная культура может играть огромную роль в мобилизации всех ресурсов на достижение целей. Главные принципы организационной культуры:

1. Устойчивость, стабильность положения организации;

2. Заинтересованное и внимательное отношение к потребностям;

3. Дисциплина и ответственность персонала;

4. Эффективное разрешение конфликтов;

5. Постоянное обучение кадров;

6. Уважительное отношение между руководителями и персоналом;

7. Отсутствие назойливой рекламы;

8. Чистота, порядок, современный дизайн помещений и сооружений.

Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов.

Выводы и предложения

На основе вышеизложенного можно сделать обобщающий вывод и сказать, что ОАО «Камышинпищепром» - это достаточно крупное предприятие, которое производит большой ассортимент продукции, планирует в дальнейшем его расширить. Начиная свою деятельность, руководство предприятия правильно сформулировало миссию, на которую ориентируется, и на основании миссии смогло определить подчиненные ей цели и установить достаточно сильную стратегию. Завод эффективно использует основные средства, которые используются в качестве средств труда при производстве продукции, оказании услуг в течение периода, превышающего 12 месяцев. Для того, чтобы поддержать основные фонды в рабочем состоянии и обеспечить предприятие их количественным и качественным составом, необходимо воспроизводить основные фонды за счет:

а) Вкладов в уставный капитал;

б) Капитальных вложений;

в) Безвозмездной передачи;

г) Аренды.

Изучив управление производственным процессом, можно сказать, что эффективная и безопасная работа предприятия возможна лишь при соблюдении определенных правил, которые установлены для всех работников, и с которыми весь персонал предприятия ознакомлен. На основании планов осуществляется работа всего предприятия в целом и поэтому руководитель должен уметь планировать текущую деятельность и контролировать производственный процесс, для того, чтобы дополнительно использовать все возможности фирмы.

Для совершенствования функционирования системы управления мы можем рекомендовать следующее:

а) путем соподчинения высшим руководителям низших и дозагрузки исполнителей и руководителей среднего звена высвободить некоторое количество персонала;

б) в целях ускорения документооборота при коммерческих сделках по ряду коммерческих вопросов подчинить главного бухгалтера зам. директора по коммерческим вопросам;

в) для снижения хаотичности в установлении очередности решения вопросов предполагается усилить функцию генерального директора по координации взаимодействия подразделений;

г) оптимизировать структуру оплаты труда - введение новых форм и видов премирования, надбавок и доплат, увеличение размеров единовременных поощрительных выплат, увеличение размеров должностных окладов каждого его члена в отдельности;

д) разработать службу управления персоналом, состоящую из нескольких подразделений;

Предполагается, что после проведения реструктуризации, высвободившийся персонал составит «костяк» нового дочернего предприятия. Это позволит не только увеличить объем выпускаемой и реализуемой продукции и соответственно прибыль, но и создаст дополнительные рабочие места для проживающего в этой местности населения, что в целом благоприятно скажется на социально-экономической обстановке территории.

Подводя итого вышеизложенному отметим, что реструктуризация системы управления позволит не только повысить результативность работы сотрудников предприятия и наметит направления расширения производства, но и возрастет функционализм действующей системы управления, сделает ее более оперативной и адаптивной к условиям внутренней и внешней среды предприятия.

Список используемой литературы

1. Богатин Ю.В., Швандар В.А. Оценка эффективности бизнеса и инвестиций. - М.: ЮНИТИ, 2001.

2. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 1996.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: МГУ, 1995.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2005.

5. Градобитова Л.Д., Исаченко Т.М. Транснациональные корпорации в современных международных экономических отношениях: Учеб. пособие. - М.: Анкил, 2002.

6. Гэлловей. Операционный менеджмент. Принципы и практика. - СПб.: Питер, 2001.

7. Дэниелс Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: Пер. с англ. - М.: Дело, 1994. Ч. 6,7.

8. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. - М.: Финпресс, 1998.

9. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления. - М.: ЮНИТИ, 2000.

10. Корнеев И.К., Машурцев В.А. Информационные технологии в управлении. - М.: ИНФРА-М, 2001.

11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. /Под ред. Л.И. Евенко. - М.: Дело, 1996.

12. Ноздрева Р.Б. Международный маркетинг: Учеб. пособие. - М., 2002.

13. Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2002.

14. Попов С.Г. Управление персоналом: Учеб. пособие. - М.: Ось-89, 2002.

15. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2003.

16. Русинов Ф.М., Никулин Л.Ф., Фаткин Л.В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 1996.

17. Сергеев А.А. Экономические основы бизнес-планирования. - М.: ЮНИТИ, 1999.

18. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2002.

19. Фатхудинов Р.А. Инновационный менеджмент. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.

20. Шерер Ф., Росс Д. Структура отраслевых рынков: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 1997.