Таблица № 6. Характеристика наиболее используемых методов анализа рисков

Таблица № 7. Сценарий развития проекта

Таблица № 8. Расчет точки безубыточности предприятия

Таблица № 9. Анализ чувствительности инвестиционного проекта

3.7 Финансовый план

В зависимости от организационной структуры предприятия, а также принятой структуры управления используются следующие методы управления бюджетированием.

Директивный метод предполагает, что формирование бюджета по всем структурным подразделениям и по предприятию в целом осуществляется сверху вниз (top-down), то есть руководство предприятия намечает целевые программы и доводит до своих структурных подразделений (цехов, хозяйств, служб) основные количественные показатели (не только финансового характера). Иными словами, дирекция предприятия контролирует ход выполнения доведенных показателей, помогает решить возникающие проблемы, оказывает помощь в формировании портфеля заказов, в обеспеченности сырьем, материалами и т.п.

Управленческий метод основан на другом подходе -- снизу вверх (bottom-up), то есть основные параметры своего развития формирует само структурное подразделение и доводит их руководству предприятия, которое обобщает полученную информацию и на ее базе формирует план по предприятию в целом.

Как при директивном, так и при управленческом методе имеют место многократное уточнение, согласование и корректировка плана по многим показателям.

В ООО ПК «АВАНГАРД» используется так называемый смешанный, или комбинированный, подход. Суть его состоит в том, что руководство компании доводит до структурных подразделений основную целевую задачу подразделения и весьма ограниченное количество показателей, а способы  достижения поставленной цели, конкретизацию методов решения отдельных задач берет на себя структурное подразделение. Руководство компании контролирует процесс выполнения поставленной цели и вмешивается только в случае возникновения критической ситуации. Обязательства по выполнению плана полностью возлагаются на структурное подразделение.

Применяются различные способы формирования бюджета, которые зависят от организационной структуры предприятия, принятого порядка формирования плана и т.п.

В ООО ПК «АВАНГАРД» формируется план по центрам затрат и доходов, разработка плана по заказам, а также по функциональным центрам.

При разработке плана по центрам затрат и доходов прежде всего рассматривается вопрос реструктуризации предприятия, то есть решается вопрос о том, будет ли меняться структура и по каким структурным подразделениям будет разрабатываться бюджет. Для этого в компании выделены так называемые бизнес-единицы: отделы, службы, которые отвечают за исполнение бюджета. При этом, бизнес-единицы сгруппированы по центрам затрат и центрам доходов.

Центры затрат -- это структурные подразделения, где контролируются расходы предприятия за определенный период (месяц, отчетный период). Контроль осуществляется посредством сравнения фактических затрат с  нормативными. Для функциональных подразделений (бухгалтерии, экономических служб, отдела кадров и т.п.) контроль осуществляется сравнением плановых затрат с фактическими. При этом контроль осуществляется путем сравнения принятых на предприятии показателей. В состав расходов кроме основной заработной платы включаются дополнительные выплаты, суммы штрафов, пеней и других начислений налоговых органов или руководителя предприятия за допущенные нарушения.

Центры доходов -- это отделы, которые связаны с продажами (например, служба маркетинга, логистика. Контроль за центрами дохода может осуществляться путем сравнения, как отдельных абсолютных показателей, так и темпов их изменения, а также при помощи расчета рентабельности как в целом по структурному подразделению, так и по отдельным видам бизнеса.

ООО ПК «АВАНГАРД» работает позаказно, поэтому бюджет формируется по каждому заказу, включая доходную и расходную части. Вся ответственность за исполнение бюджета, контроль за его выполнением возлагаются на руководителя проекта. Такой подход позволяет определять эффективность отдельных видов работ, номенклатуры продукции, а также установить взаимосвязь достигаемых результатов с личной заинтересованностью исполнителей.

Формирование плана по функциональным центрам предполагает, что все показатели, с помощью которых контролируется выполнение финансового плана распределяются по определенным группам (например, доходы, расходы, обязательства, налоги, платежи, активы и т.п.). Эти группы показателей включаются в функциональные центры, которые возглавляют руководители, несущие полную ответственность за их достижения, обеспечивая при этом их взаимоувязку с центрами доходов и затрат.

Важным этапом работы бюджетного комитета после принятия бюджета является контроль за его исполнением. Так как бухгалтерская информация не обеспечивает оперативного контроля за исполнением бюджета, то используется управленческий учет. Учет осуществляется по основным показателям ежедневно, что обеспечивает сравнение плановых и фактических данных, позволяет оперативно отреагировать на отклонение от плана, осуществить необходимую корректировку. При этом устанавливаются причина отклонений, виновник, способы устранения  отклонений, меры воздействия и т.п. На предприятии разработан организационный и календарный регламент бюджета, по которому можно определить, кто, кому, какие данные, в каком виде и когда должен представить. Разрабатываются таблицы, формы исходных данных, уточняется временной период информации, единицы измерения, полнота данных, порядок их согласования, контроля исполнения и утверждения.

Работы по бюджетированию начинаются в октябре-декабре, когда определяются цели и параметры проекта бюджета на следующий год. В октябре уточняются продажи по номенклатуре продукции, типам потребителей и регионам, то есть готовится прогноз бюджета продаж. В ноябре проверяются наличие оборотных средств и потребность в них, рабочей силе, инвестициях, то есть разрабатывается программа производства. В начале декабря уточняются денежные потоки предприятия, потребности в финансировании, ожидаемые результаты, то есть готовится бюджет предприятия и его структурных подразделений. Далее осуществляются корректировка и уточнение бюджетов, и в конце декабря утверждается план предприятия, согласованный с руководителями структурных подразделений. Уточняется пространственный разрез финансового плана. Он будет разрабатываться по предприятию в целом или по всем (или определенным) бизнес-единицам.

Основная цель составления финансового плана -- определение возможных объектов финансовых ресурсов на базе диагностики и выбора наиболее устойчивого варианта финансового положения предприятия, с учетом его внешних и внутренних возможностей.

Разработка бюджета решается по определенной логической схеме. Схема приведена на рисунке.

Схема построения структур бюджета зависит от отраслевых и технологических особенностей предприятия, его организационной, управленческой и финансовой структуры и многих других факторов.

Бюджет продаж является отправной и исходной базой всего процесса бюджетирования. Формирование бюджета продаж включает:

· определение объема продаж, то есть составление плана заказов (продаж);

· прогнозирование спроса;

· прогнозирование цены продаж.

Определение объема продаж осуществляется по конкретным клиентам (покупателям) с указанием наименований поставляемых товаров, объемов поставок в натуральных и стоимостных единицах измерения, цен единицы, сроков оплаты, видов платежных средств, банков, через которые осуществляются расчеты, адресов, реквизитов и т.п.

Прогнозирование спроса позволяет не затоваривать склад продукцией и обоснованно определять возможности сбыта для последующей продажи.

На основании прогнозирования цены продаж составляется план продаж в стоимостном выражении, рассчитывается ряд показателей финансовой деятельности предприятия, формируются его себестоимость и эффективность производства.

При разработке бюджета продаж учитывается:

· сезонный характер спроса на определенную продукцию;

· особенности технологии производства;

· источники финансирования заказов и поступления средств за реализуемую продукцию;

· степень платежеспособности населения и другие факторы.

Форма плана продаж представлена в табл. 1.

Таблица 1. План продаж на I квартал 2011 г.

На основании плана продаж формируется бюджет продаж с учетом остатков оборудования на складах (на начало и конец периода) Бюджет продаж -- это основа составления всех остальных бюджетов по структурным подразделениям и сводного бюджета предприятия. Поэтому к разработке бюджета продаж подход с особой тщательностью и учитывается влияние ряда факторов на объемы продаж, в частности:

· объемов продаж предшествующих периодов;

· уровня спроса на продукцию предприятия;

· географии сбыта и категорий покупателей;

· ценовой политики предприятия и качества продукции;

· конкуренции и рекламной кампании;

· сезонных колебаний и др.

Бюджет продаж практически предопределяет ожидаемые денежные потоки предприятия, которые формируют доходную часть бюджета потока денежных средств. Поэтому крайне важно учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают временной период оплаты отгруженной продукции в разрезе декад, месяцев с учетом безнадежных долгов.

Бюджет материальных затрат формируется в зависимости от остатков материальных затрат (оборудования, материалов, комплектующих изделий, запчастей и т.п.) на складе предприятия. При этом потребность в материалах ведется на базе норм расхода сырья и материалов, длительности технологического цикла, загрузки оборудования и площадей, сроков поставки материала, объемов закупки, наличия страховых запасов. При разработке бюджета прямых материальных затрат крайне важно определить и обосновать объем закупок материальных ресурсов с учетом сроков и условий погашения кредиторской задолженности за ресурсы. Объем закупок (О_з) определяют по формуле:

О_з = О_исп + З_к - З_н,

где О_исп -- объем использования материальных ресурсов;

З_к -- запасы материалов на конец планируемого периода;

З_н -- запасы материалов на начало периода.

Бюджет оплаты труда включает расчеты по трудоемкости производственной программы и отдельных видов продукции, а также определения среднего уровня почасовой оплаты труда, исходя из действующих норм затрат и норм оплаты труда по различным категориям работающих.

В бюджете накладных расходов определяются общие расходы (содержание аппарата управления; содержание инвентаря; текущий ремонт помещений и инвентаря; командировки; амортизация основных средств и другие расходы). Бюджет коммерческих расходов, рассчитываемый маркетинговой службой предприятия в процентном отношении к объему продаж, включает: затраты на рекламу; комиссионные торговых агентов; транспортные услуги; погрузочно-разгрузочные затраты; страхование грузов; упаковку; хранение; аренду складов и другие затраты.

Бюджет управленческих расходов -- это расходы, связанные с содержанием органов управления предприятием: руководства предприятия, отдела кадров, юридического отдела, бухгалтерии, планово-экономической службы, снабжения и др.

Бюджет управленческих расходов можно рассчитывать в процентном отношении от бюджета продаж, а можно прямым способом по следующим статьям затрат (табл. 2).

Таблица 2. Бюджет управленческих расходов на 2011 г., тыс. руб.

Бюджет себестоимости продукции формируется на основе бюджетов материальных затрат, бюджета оплаты труда и бюджета накладных расходов. При этом управленческие и коммерческие расходы входят в бюджет накладных расходов с тем, чтобы сформировать бюджет себестоимости.

Все подготовленные бюджеты увязываются между собой, уточняются и при необходимости корректируются, после чего подготавливаются три основных финансовых документа: бюджет прибылей и убытков; бюджет движения (потока) денежных средств и бюджетный баланс. Разрабатывает эти документы финансовая служба предприятия.

Итоговым документом финансового плана является бюджет прибылей и убытков, который по форме соответствует бухгалтерскому отчету о прибылях и убытках (табл. 3).

Таблица 3. Бюджет прибылей и убытков на 2011 г.

Бюджет прибылей и убытков необходим для оценки рентабельности предприятия, для контроля за его хозяйственной деятельностью. Именно наличие прибыли в долгосрочной перспективе является залогом положительного сальдо отчета о движении платежных средств.

Один из наиболее важных бюджетов на предприятии -- бюджет движения денежных средств, который позволяет определить реальную платежеспособность, выполнение финансовых обязательств.

Для определения основных видов деятельности предприятия и источников поступления средств можно рекомендовать несколько методических решений.

Прежде всего учет доходов и расходов предприятия можно вести по ПБУ 9/99 и ПБУ 10/99, то есть вести учет по доходам (расходам): от обычных видов деятельности, операционных, внереализационных и от чрезвычайных ситуаций.

Таблица 4. Бюджет финансовых потоков предприятия на 2011 г.

Бюджет движения денежных средств можно вести от производственной, инвестиционной, финансовой и прочей деятельности по следующим источникам доходов и поступлений денежных средств, расходов и отчислений (табл. 5). При его разработке следует обязательно учитывать изменения в дебиторской и кредиторской задолженности, по покупателям и поставщикам, снижение остатков материальных запасов и готовой продукции, возможности получения кредитов, гибкую ценовую политику, необходимость контроля за исполнением бюджета и другие факторы.

Таблица 5. Бюджет денежных средств на 2011 г.

Поступления денежных средств можно вести по отдельным структурным подразделениям; по видам деятельности; по отдельным номенклатурным наименованиям продукции; параллельно в нескольких денежных единицах и т.п.

Бюджетный баланс формируется на базе отчетных данных бухгалтерского учета на конкретную дату по принятым на предприятии субсчетам бухгалтерского учета. Он показывает, какими средствами финансирования располагает предприятие и как используются данные средства, а также дает возможность управления активами и пассивами предприятия, ускорения оборачиваемости текущих активов и пассивов, оптимизации структуры источников финансирования.

Источники формирования средств (пассивная часть баланса) определяются по собственным средствам, долгосрочным и краткосрочным кредитам, кредиторской задолженности и прочим текущим пассивам.

Эффективность бюджетирования в значительной степени зависит от возможности:

· контроля за соблюдением бюджетов;

· гибкости бюджета, то есть корректировки утвержденных бюджетов;

· учета рисков и неопределенности;

· взаимоувязки бюджетирования с системой материального стимулирования подразделений и персонала;

· взаимосвязи двусторонней системы: «сверху вниз» и «снизу вверх»;

· налаженной системы планирования работ подразделений и служб предприятия с определением целей, задач, сроков, объемов выполнения работ.

Таким образом, на базе сформированных бюджетов финансово-экономические службы предприятия могут получить ряд показателей, используя которые, руководство может оценить принятые планы, степень достижения целевых показателей и перспективы развития предприятия.

Вместе с тем мировой опыт и отечественная практика свидетельствуют, что разработка финансового плана (бюджета) -- это сложный и трудоемкий процесс, затраты на его разработку не всегда обеспечивают ожидаемые результаты.

Бюджет зачастую базируется на устаревшей, уже прошедшей информации, он не гибок, так как изменение плановых условий зачастую не обеспечивается реальностями, бюджет ограничен временными рамками.

Пример финансового плана (бюджета), который могут разрабатывать как крупные, так средние и малые предприятия, дан в табл. 6.

Таблица 6. Финансовый план предприятия на 2011 г.

Такой план можно разрабатывать на определенный период времени, например на каждую неделю. При этом выполнение плана прошедшей недели является основанием для уточнения плана на следующую неделю. В результате такого планирования достигается непрерывность планирования, и предприятие может уловить сезонные колебания производства (продаж), региональные потребности, а также изменения в продажах по дням недели, субботним и предпраздничным дням.

Заключение

Всякий, кто всерьез хочет заниматься предпринимательской деятельностью и получать прибыль в рыночной среде, должен иметь хорошо продуманный и всесторонне обоснованный детальный план - документ, определяющий стратегию и тактику ведения бизнеса, выбор цели, техники, технологии, организации производства и реализации продукции. Наличие хорошо разработанного плана позволяет активно развивать предпринимательство, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы. Он также дает возможность:

· определить пути и способы достижения поставленных целей;

· максимально использовать конкурентные преимущества предприятия;

· предотвратить ошибочные действия;

· отследить новые тенденции в экономике, технике и технологии и использовать их в своей деятельности;

· доказать и демонстрировать обоснованность, надежность и реализуемость проекта;

· смягчить влияние слабых сторон предприятия;

· определить потребность в капитале и денежных средствах;

· своевременно принять защитные меры против разного рода рисков;

· полнее использовать инновации в своей деятельности;

· объективнее оценивать результаты производственной и коммерческой деятельности предприятия;

· обосновать экономическую целесообразность направления развития предприятия (стратегия проекта).

Одновременно план является руководством к действию и исполнению. Он используется для проверки идей, целей, для повышения эффективности управления предприятием и прогнозирования результатов деятельности. По мере реализации и изменения обстоятельств план может уточняться путем корректировок соответствующих показателей.

Постоянное приведение бизнес-плана в соответствие с новыми условиями дает возможность использовать его в качестве инструмента оценки практических результатов работы предприятия.

Многие, особенно начинающие, российские предприниматели, склонны недооценивать роль внутрифирменного планирования вообще и подготовки обоснованного бизнес-плана в частности. При этом они полагаются на собственную интуицию и опыт, установившиеся неформальные связи в деловых кругах, кажущиеся хорошими рыночные перспективы и другие обстоятельства. И многие из них испытывают серьезные затруднения при попытке четко и в определенной системе изложить свое видение бизнеса да еще с обоснованием экономических и финансовых показателей.

Разработка конкретного бизнес-плана в большинстве случаев процесс творческий, основанный на учете не только общих закономерностей бизнеса, но и специфических условий, личного опыта и знаний предпринимателя. В зависимости от реальных обстоятельств подготовка бизнес-плана может быть организована различным образом:

· самим предпринимателем, имеющим соответствующий опыт;

· командой предпринимателя, которая будет в дальнейшем реализовывать проект;

· сторонней специализированной компанией за определенную плату.

Во всех случаях неоценимую помощь разработчикам могут оказать профессионально составленные примерные бизнес-планы как типовые образцы, которые могут служить им известным примером для подробного обоснования своего собственного плана.

Список использованной литературы:

1. Байкалова А.И. Бизнес-планирование: Учебное пособие. ? Томск, 2008.

2. Эрик С. Зигель. Пособие по составлению бизнес-плана. М.: МТ-Пресс, Сирин, 2008.

3. Бизнес-план. Под редакцией проф. Р.Г.Маниловского Москва, “Финансы и статистика”, 2009

4. Предпринимательство: учебник/ Под ред. М.Г. Лапусты. - М.: ИНФРА-М, 2009.

5. Уткин Э.А., А.И. Кочеткова,«Бизнес-план», 2008

6. Берл Г., Киршнер П. Мгновенный бизнес-план. Двенадцать быстрых шагов к успеху. Пер. с англ. - М.: Дело, 2008.

7. Бизнес-план инвестиционного проекта. Учебно-практическое пособие /под редакцией В.М.Попова. - М.: Финансы и статистика, 2008

8. Буров В.П. и др. Бизнес-план. Методика составления. - М.: ЦИПККАП., 2009.

9. Бухалков М.М. Внутрифирменное планирование. - М.: Инфра-М,2008.

10. сайт: http://www.planinvestora.info/

11. сайт: http://www.kelis.ru/businessplan.asp

Размещено на Allbest.ru