Проект мероприятий, направленных на повышение персонала ЗАО "СпецКомплект"

5. Коэволюционность развития руководителей и персонала определяет взаимодей ствие в совместной продуктивной деятельности работников и управленцев. Эта закономерность предполагает общую методическую основу совершенствования системы [14; c. 65].

Условия рыночной экономики обуславливают высокую динамику изменения требований к качественным параметрам рабочей силы. При этом выявляются важные сдвиги в отношении роли и значения отдельных компонентов ее качества. Весьма убедительным примером здесь может послужить место образовательного фактора в общих качественных характеристиках совокупного работника. В наши дни ситуация такова, что образование, и не столько общее, сколько профессиональное, становится определяющим элементом, формирующим качественные характеристики рабочей силы. Крупные организации наращивают инвестиции в подготовку кадров, поскольку внешний рынок и система подготовки все меньше удовлетворяют потребности высокотехнологичных производств. Этому также способствуют сокращающийся цикл производства и жизни товаров, их частое изменение, требующее новых квалификаций. Недаром многие организации считают увеличение вложений в развитие персонала главным фактором в конкурентной борьбе.

Программа развития персонала способствует формированию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это ведет к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Таким образом, мероприятия по развитию следует рассматривать как инвестиции в нематериальное достояние организации. Объектом таких вложений в отличие от инвестиций в имущественные элементы и финансовые активы становятся сотрудники организации (но не собственники капитала) [33; c. 87].

Постоянное обновление является сегодня единственной стратегией организации и работников, позволяющей достойно справиться с ожидающимися в будущем трудностями. Особое значение сегодня придается воплощению в жизнь концепций «школы трех поколений» (современный человек должен учиться всю жизнь: получить образование, профессию, сохранять квалификацию, расширять кругозор, переквалифицироваться и повышать квалификацию) и «школы непрерывного обучения» (персонал каждой организации должен учиться на протяжении всей трудовой деятельности - в основном за счет организации). Таким образом, главная задача развития персонала заключается в целенаправленном процессе повышения квалификации для специальной деятельности, в повышении внутрипроизводственной мобильности и занятости сотрудников.

Адаптация как направление кадровой политики уже не связывается только с кратковременным периодом после найма работника. Если фирма активно воздействует на процесс базовой подготовки, то адаптация начинается еще в период обучения. Необходимость постоянного повышения квалификации приводит к тому, что мероприятия по адаптации персонала к требованиям производства продолжаются на всем протяжении функционирования фирмы.

В немалой степени изменяется такое направление кадровой политики, как продвижение. Горизонтальные перемещения становятся не менее важной характеристикой развития персонала, нежели вертикальные. Вертикальное и горизонтальное продвижение в условиях динамичного производства возможно только при условии повышения квалификации как постоянно действующего регулятора. Причем, исходя из затрачиваемого времени и периодичности, надо признать, что повышение квалификации становится приоритетным направлением кадровой политики, охватывающим всевозрастающую часть персонала.

Отбор, все в большей степени базирующийся на развернутых системах оценки рабочей силы, становится постоянно действующим регулятором развития кадров. Иначе говоря, в условиях процесса нововведений отбор становится основой не столько найма, сколько всех фаз продвижения и повышения квалификации. Кроме того, наблюдается переход от отбора (оценки) готовой рабочей силы к отбору потенциальной, то есть к отбору полуфабриката. Таким образом, развитие персонала становится объектом планирования, наиболее емко определяемого как процесс, посредством которого организация снабжается нужным числом людей нужной квалификации в нужном месте и в нужное время. В этом, очевидно, заключен элемент предвидения будущих нужд организации в рабочей силе в количественном и качественном разрезе [14; c. 165].

Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации работников. Это охватывает, прежде всего: обучение, которое в форме общего и профессионального образования дает необходимые знания, навыки и опыт; повышение квалификации, задача которого -- улучшение профессиональных знаний и навыков в связи с развивающимся НТП; обучение в школе управления и руководства, дающее необходимые познания и подготовку при вступлении на руководящую должность и формирующее карьеру руководителя; переквалификацию, которая, по сути, дает второе образование.

Цель переквалификации состоит в том, чтобы дать возможность работникам освоить новую для них специальность. Для эффективного осуществления задач каждому предприятию требуются наиболее пригодные для этого работники, которых необходимо подбирать и развивать.

Развитие кадров должно стоять на первом плане, для чего необходимы: поддержка способных к обучению работников; распространение знаний и передового опыта; обучение молодых квалифицированных сотрудников; осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников; снижение текучести кадров.

Привлечение работников со стороны допустимо тогда, когда для выполнения определенной работы нет соответствующих профессионалов или нет возможности обучить своих сотрудников.

Помимо внутрипроизводственного значения в развитии кадров играет важную роль: осуществление профессионального обучения; снятие финансового бремени с других образовательных учреждений; активизация потенциальных возможностей; поднятие общеобразовательного уровня; воздействие на социальные структуры; укрепление духа творчества и соревновательности.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

1.3 Современные методы повышения квалификации работников организации

Современным методом обучения персонала является коучинг. В отличие от наставничества коучинг направлен не столько на непосредственное обучение, сколько на то, чтобы максимально полно раскрыть потенциал нового сотрудника и добиться от него полной отдачи в работе. Коучинг базируется на признании того, что каждый человек обладает гораздо большими способностями, чем они обычно проявляют. И коуч в своей работе опирается не столько на текущие показатели сотрудника, сколько на его потенциал, который стремится раскрыть на благо компании. Коуч или менеджер, владеющий навыками коучинга, не столько даёт указания и инструктирует, сколько задаёт вопросы. Вопросы, задаваемые коучем по определённой схеме (как их ещё называют, «эффективные вопросы») позволяют новичку по-новому посмотреть на свою работу и на свои возможности. С другой стороны, руководителю коучинг прекрасно показывает реальный профессиональный уровень нового сотрудника на данный момент и позволяет спланировать свою работу по его развитию. С новичком может работать штатный коуч, или же менеджер (чаще всего непосредственный руководитель), владеющий навыками коучинга. В отдельных случаях целесообразно привлечение внешних коучей. У коучинга есть ещё одно неоспоримое преимущество - экономия времени. Речь едёт не только о сокращении времени, необходимого для полноценной адаптации нового сотрудника, но и о времени, требующемся для непосредственного управления персоналом. Сам процесс коучинга времени требует совсем немного. Собственно, для менеджера совсем не обязательно выделять для коучинга отдельное время. Вполне достаточно постоянно осознавать и использовать основополагающие принципы коучинга во время своего взаимодействия с новым сотрудником. В любом случае, это занимает гораздо меньше времени, чем бесконечные инструкции и указания. А эффективность такого подхода значительно выше [14; c. 21].

Для эффективной программы обучения персонала можно использовать модульный подход. Модуль - это отдельная, самостоятельная часть какой-либо системы. В модуле четко определены цели обучения, задачи и уровни изучения материала, определены навыки и умения. Модули имеют разнообразные средства обучения. Они обеспечивают активное участие учащихся, которые усваивают информацию в действии, и активной работе с учебным материалом. Данная форма позволяет создать программу обучения из отдельных тематических блоков, направленных на достижение необходимого результата. Модульное обучение широко используется в подготовки менеджеров по продажам, HR-специалистов, управленцев, маркетологов. Преимуществами данного метода являются: гибкость, избирательность, а также возможность менять последовательность модулей в зависимости от запроса слушателей.

Дистанционное обучение получило широкое применение в практике российских компаний. Данная форма обучения предполагает использование телекоммуникационных технологий, которые позволяют обучать персонал на расстоянии. С помощью дистанционного обучения учащийся может самостоятельно организовывать свои занятия, выбирая удобное для этого время [14; c. 22]. Схема дистанционного обучения заключается в следующем: учащийся выбирает интересующую его тему и проходит предварительное тестирование. По данному тестированию делается вывод о текущем уровне знаний. Далее высылается пробный урок, который необходимо выполнить. После выполнения ряда уроков по одной тематике, учащийся пишет контрольных тест. В зависимости от его результатов высылаются упражнения на повторение темы или задания из новой темы. Такая форма требует хорошей технической оснащенности и грамотной проработки материалов для обучения и контрольных процедур. Обращаю ваше внимание на то, что за счет дистанционного обучения сложно сформировать поведенческие навыки. Кроме того, для качественного усвоения знаний учащийся должен обладать высокой мотивацией. Преимущества дистанционного обучения состоят в том, что в учебный процесс можно вовлечь большое число сотрудников; обучение осуществляется на рабочем месте; сотрудники меньше отрываются от своих обязанностей; существует возможность выбора удобного времени для обучения; Знания, приобретенные в процессе обучения можно тут же применить на практике компании [13; c. 34].

В последнее время одним из перспективных направлений современного менеджмента стало направление формирования «самообучающихся организаций» Вместе с ним пришла и технология обучения - «аction learning» - «обучение действием». Метод обучения действием позволяет наиболее эффективно решать возникшие организационные проблемы, разрабатывать структуру и динамику организационных изменений. Технология «аction learning» является одним из самых популярных и эффективных способов обучения менеджеров без отрыва от повседневной работы. Он широко применяется в организациях по всему миру. Длительность одного цикла составляет от 3 до 12 месяцев. Число участников одной группы, как правило, не превышает шести сотрудников. Периодичность встреч может колебаться от трех раз в неделю по два часа, до двухдневных семинаров в выходные дни. Основой в «обучении действием» является группа менеджеров, ключевых сотрудников компании, каждый из которых решает поставленную перед ним задачу. В данном подходе применяется сочетание регулярного анализа ситуации и постановка целей, продумывание шагов по их достижению с периодами реальных действий, осуществления запланированных шагов. Участники работают над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями. Преимущества обучения действием: развитие у менеджеров навыков принятия решений; развитие навыков планирования и постановки целей; возможность решать производственные задачи; повышение ответственности менеджерского состава за разработанные действия.

В рабочих ситуациях, когда необходимо найти способы решения производственной ситуации используется метод формирования рабочих групп. Отличие от метода «обучение действием» заключается в том, что рабочая группа выносит только свои решения в форме шагов достижения цели. Предложение, сформулированное участниками, передаются на рассмотрение руководству компании. Руководство компании может принять во внимание решение группы или отклонить их предложение. Преимущества работы в группах: развитие самостоятельности сотрудников; формирование у сотрудников навыка принятия решения; повышение мотивации сотрудников за счет того, что они осознают степень своего влияния на ситуацию внутри организации [13; c. 36].

Метафорическая игра - это форма организации активной работы участников, направленная на выработку новых форм деятельности и изменения установок в поведении. Основная задача метафорической игры - найти новый способ решения ситуации. Уникальность данного метода заключается в том, что для решения в деловой ситуации берется метафора. Использование такой формы обучения помогает активизировать творческие способности участников, дает возможность по-новому взглянуть на ситуацию конкурентной борьбы и изменить сложившиеся стереотипы. Метафорическую игру можно использовать и применять для любой проблемной ситуации. В ее основе могут лежать сказки, притчи, легенды, передающие проблематику отношений в бизнес-ситуациях. Преимущества применения метафорической игры: развитие креативности сотрудников; снижение тревожности участников по поводу решения той или иной проблемы; повышение привлекательности тренинга для участников; побуждение участников самостоятельно найти решение по заданной ситуации. профессиональный персонал коучинг конкурентоспособность

Обучение по методу Shadowing - дословный перевод этого термина - «бытие тенью». Данную форму обучения можно использовать в процессе адаптации новых сотрудников. Например, в течение двух дней такой сотрудник становится «тенью» успешного специалиста и погружается в изучение всего процесса работы. Применяя shadoiwng можно улучшить интеграцию внутри компании и повысить согласованность действий между специалистами различных подразделений. Преимущества применения метода Shadowing: простота и экономичность; убыстряется процесс адаптации сотрудника к новому виду деятельности; компания улучшает свой имидж посредством демонстрацию своей активной позиции по развитию персонала; у сотрудника появляется возможность погрузиться в «реальную» обстановку.

Обучение по методу Secondment является разновидностью ротации персонала, при которой сотрудника «командируют» на другое место работы (в другой департамент, отдел или подразделение) на время, а потом он возвращается к своим прежним обязанностям. Особенно этот метод приветствуют компании с плоской структурой, где ограничены возможности продвижения сотрудников и, как следствие, развитие у них дополнительных навыков. Временное перемещение сотрудников может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). Secondment - это метод развития персонала, в результате которого сотрудники осваивают новые навыки и приобретают новые знания. Преимущества применения метода Secondment: личностное развитие сотрудников; укрепление командной работы; улучшение навыков межличностного общения [43; c. 88].

Обучение методом Buddying заключается в том, что за специалистом закрепляется «buddy», партнер. Его задача - предоставлять постоянную обратную связь о действиях и решениях того сотрудника, за кем он закреплен. Согласитесь, в рабочей ситуации, в спешке иногда сложно отследить насколько профессионально и грамотно ты решаешь те или иные ситуации. Иногда бывает очень полезно взглянуть на свои действия и реакции со стороны, «buddy» предоставляет такую возможность. Метод buddying основан на предоставлении информации или объективной и честной обратной связи при выполнении задач в первую очередь, связанных с освоением новых навыков, во вторую очередь связанных с выполнением текущих профессиональных обязанностей. От наставничества или коучинга buddying отличает то, что его участники абсолютно равноправны. В такой форме работы нет «старшего» и «младшего», наставника и подопечного, коуча и «коучуемого», обучающегося и обучаемого. Преимущества применения метода Buddying: возможность получить объективную информацию о своей работе; возможность наметить точки личностного и профессионального роста; возможность создать интерактивное общение, улучшить навыки межличностного взаимодействия.

Таким образом, проведенное в первой главе дипломной работы исследование позволяет сделать следующие выводы.

Под повышением квалификации понимается формальное и неформальное обучение, необходимое для того, чтобы штат учреждения или коллектив, задействованный в некоторой программе, был способен выполнять полный спектр своих служебных обязанностей. Такая подготовка является центральным компонентом развития организации и может включать формальное обучение, получение второго образования, перенимание опыта коллег и другие виды деятельности, ведущие к изменениям в навыках и умениях, которые затем будут использованы на практике. Повышение квалификации трудового коллектива предполагает его обучение выполнению новых задач и полноценному применению современных технологий, а также выработку профессиональной надежности и развитие имеющихся умений. В ходе повышения квалификации работник должен научиться не просто выполнять работу принятым в настоящее время образом (профессиональный тренинг, направленный на выполнение конкретных задач), а постоянно изменять и совершенствовать методы работы, улучшая ее качество.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ЗАО «СпецКомплект»

2.1 Общая характеристика ЗАО «СпецКомплект»

Закрытое акционерное общество «СпецКомплект» зарегистрировано 25 декабря 2004 г. Общество является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, вправе от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права и обязанности перед контрагентами. Ликвидация Общества считается завершенной с момента внесения органом государственной регистрации соответствующей записи в единый государственный реестр юридических лиц. Уставный капитал Общества составляется из номинальной стоимости доли его акционеров. Общество осуществляет свою деятельность с целью удовлетворения потребностей юридических и физических лиц в товарах, работах и услугах, с целью извлечения прибыли. Общество имеет самостоятельный баланс, круглую печать, штампы, другие необходимые реквизиты, вправе открывать счета в банках.

Основным видом деятельности ЗАО «СпецКомплект» является пошив и продажа спецодежды.

Организационная структура ЗАО «СпецКомплект» представлена на рис. 2.1.

Функции руководства предприятием возложены на директора, в подчинении которого находятся начальник цеха, коммерческий директор, главный бухгалтер, заведующий складом и АХЧ. Директор разрабатывает стратегию развития предприятия, осуществляется планирование финансово-хозяйственной деятельности. На директора предприятия возложены также функции маркетинга и управления персоналом.

В обязанности начальника цеха входят разработка производственной программы согласно портфелю заказов, оперативное руководство и контроль производственной деятельности, обеспечение качества производимой продукции.

Коммерческий директор отвечает за формирование портфеля заказов, продажу товаров покупателям. В подчинении коммерческого директора находятся работники коммерческого отдела - менеджеры по продажам, которые осуществляют деятельность по оформлению договоров с покупателями и заказчиками, отгрузке товаров, организации расчетов, ведению претензионной работы.

В обязанность главного бухгалтера входит организация и контроль бухгалтерского учета и отчетности на предприятии. В подчинении главного бухгалтера находится бухгалтер, ведущий текущий учет на предприятии.

Рисунок 2.1 - Структура управления предприятием

В обязанность заведующего складом и АХЧ входит организация хранения материалов, готовой продукции и товаров, а также обеспечение основной деятельности предприятия.

Из представленной на рис. 2.1 структуры управления видно, что она построена по линейно-функциональному признаку.

Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия представлены в таблице 2.1. В 2010 г. объем продаж увеличился по сравнению с 2008-2009 гг. и составил 62582,0 тыс.руб., что на 70,9 % больше чем в 2008 г. и на 43,2 % больше чем в 2009 г. Численность работающих в 2010 г. увеличилась по сравнению с 2008 г. на 9,1 %, по сравнению с 2009 г. - не изменилась. Среднегодовая выработка одного работника в 2010 г. по сравнению с 2008 г. увеличилась на 56,7 %, а по сравнению предыдущим годом - на 43,2 %. Затраты на 1 рубль продаж в 2010 г. снизились по сравнению с уровнем 2009 г. на 4,62 %. Причиной этого явилось то, темпы роста объема продаж опережают темпы роста полной себестоимости продаж.

Таблица 2.1 - Основные технико-экономические показатели деятельности ЗАО «СпецКомплект» в 2008-2010 гг.

Среднегодовая выработка одного работника в 2010 г. по сравнению с 2008 г. увеличилась на 56,7 %, а по сравнению предыдущим годом - на 43,2 %. Затраты на 1 рубль продаж в 2010 г. снизились по сравнению с уровнем 2009 г. на 4,62 %. Причиной этого явилось то, темпы роста объема продаж опережают темпы роста полной себестоимости продаж.

Из данных, представленных в таблице 2.1 и рис. 2.2 видно, что деятельность предприятия является в 2008-2010 г.г. прибыльной. В 2010 г. прибыль от продажи товаров составила 23781 тыс.руб., что на 76,52 % выше показателя 2008 г. и на 54,90 % - показателя 2009 г.

Рисунок 2.2 - Динамика основных показателей деятельности

ЗАО «СпецКомплект» в 2008-2010 гг.

На протяжении трех последних лет отмечаются высокие показатели рентабельности продаж: в 2010 г. данный показатель составил 38 %, что на 1,2 пункта выше, чем в 2008 г. и на 2,87 пункта - выше показателя 2009 г.

Главными задачами анализа продажи товаров являются: определение динамики объема продаж в течение исследуемого периода; выявления причин изменений в объеме продаж, выявление резервов увеличения объема продаж, более полного удовлетворения спроса на товары. В таблице 2.2 представлена динамика продажи товаров в 2008-2010 гг. В 2009 г. произошло увеличение объема продаж с 36608 тыс.руб. до 43699 тыс.руб. В 2010 г. также произошел рост объема продаж, который превысил значение 2008 г. на 70,9 %, а объем продаж 2009 г. превышен на 43,2 %.

Таблица 2.2 - Динамика объема продажи товаров ЗАО «СпецКомплект» в 2008-2010 гг.

Деятельность исследуемого предприятия протекает в условиях сезонных колебаний спроса. В таблице 2.3 представлены исходные данные для расчета коэффициентов, характеризующих сезонный характер потребления товаров ЗАО «СпецКомплект».

Таблица 2.3 - Анализ сезонности продажи товаров в ЗАО «СпецКомплект» в 2009-2010 гг.

Среднемесячный объем продажи товаров равен отношению суммы объемов реализации работ за каждый месяц и количеству месяцев в году.

О_ср = 43699 / 12 = 3642 тыс.руб. (2009 г.).

О_ср = 62582 / 12 = 5215 тыс.руб. (2010 г.).

Рисунок 2.3 - Волна сезонности продаж в ЗАО «СпецКомплект» в 2009-2010 гг.

Коэффициент сезонности рассчитываем по формуле:

К_сез=О_мес/О_ср (1),

где О_мес, О_ср -- объем продаж за i месяц и среднемесячный объем.

Размах вариации равен:

Р_вар=О_{мес MAX}--О_{мес MIN} (2),

Р_вар = 4460 - 2157 = 2303 тыс.руб. (2009 г.);

Р_вар = 8008 - 3009 = 4999 тыс.руб. (2010 г.).

Среднее линейное отклонение в 2009 г. и 2010 г. равно:

Q2009=1,301/12 = 0,108; Q 2010 = 2,124 / 12 = 0,177.

Коэффициент вариации соответственно составит:

К_{вар 2009} = б ₂₀₀₉ * 100 = 0,381 * 100 = 38,1%;

К_{вар 2010} = б ₂₀₁₀* 100 = 0,622 * 100 = 62,2%.

За годовой коэффициент сезонности обычно принимается наибольшая величина коэффициента сезонности за месяц, характеризующая максимальное превышение месячного объема продаж над среднемесячной величиной. Значит годовой коэффициент сезонности ЗАО «СпецКомплект» составит 1,225 и 1,535 за 2009 и 2010 гг. соответственно. Чем ближе коэффициент сезонности к единице и чем меньше значение остальных показателей, тем ниже уровень сезонности продаж. Исходя из этого, можно сказать, что уровень сезонности в ЗАО «СпецКомплект» высок. Поэтому на предприятии существует возможность проведения мероприятий по сглаживанию сезонных колебаний. Показатели сезонности систематизированы в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Показатели сезонности ЗАО «СпецКомплект» в 2009-2010 гг.

На основании полученных данных можно сделать вывод: коэффициент сезонности отличен от единицы, а остальные показатели не стремятся по значению к нулю, что свидетельствует о наличии определённой тенденции в изменении спроса. Если в 2009 г. ежемесячное отклонение от среднемесячной величины составляло 38,1 %, то в 2010 г. оно составило уже 62,6 %. Увеличение величины размаха вариации в 2010 г. по отношению к 2009 г. с 2303 тыс. руб. до 4999 тыс. руб. свидетельствует об увеличении сезонных колебаний за отчётный период. Наличие колебаний в объёмах продажи товаров в 2010 г. обусловило недополучение дополнительного объёма продаж, который можно определить по формуле:

О_СЕЗ = О_Ф * Коэф. вариации (3)

О_СЕЗ = 62582 * 0,626 = 39176 (тыс.руб.)

Сглаживание сезонности возможно при проведении ряда мероприятий: формирование спроса на товары путём рекламы; проведение активной ценовой политики.

2.2 Анализ состояния и использования трудовых ресурсов