Проект мероприятий, направленных на повышение персонала ЗАО "СпецКомплект"

Э = (В - Вn) * Ц : З, (3.1)

где Э - эффективность инвестиций в человеческий капитал на i-м этапе;

Bn - выработка работника до обучения;

В - выработка работника после обучения;

Ц - цена единицы продукции;

З - инвестиции в человеческий капитал.

Таблица 3.3 - Содержание, цели и методы оценки корпоративного обучения в ЗАО «СпецКомплект» и соответствующие показатели

Уровни оценки эффективности обучения	Цели данного этапа определения эффективности	Показатели эффективности обучения и методы определения
Степень удовлетворенности участников обучения преподавателей и обучающихся.	Для анализа успешности программы обучения, метода преподавания	Анкетирование, коллективное обсуждение по поводу программы, отчет преподавателя о проведенной учебной программе.
Анализ результата обучения	Проверка усвоенного материала и навыков	Тестирование до и после обучения, экзамены, зачеты.
Оценка и анализ реализации полученных знаний и навыков на рабочем месте	Применение новых умений и навыков в работе для решения профессиональных задач	Оценка выполнения индивидуальных целей и задач установленных в начале года.
Эффект воздействия результатов обучения на реализацию стратегических целей и задач компании	Перспектива обучения для всей организации в целом	Повышение производительности труда, снижение себестоимости,
Рассчитывается экономический эффект от обучения	Разумность и эффективность инвестиций в человеческий капитал.	Расчет показателя эффективности инвестиций в человеческий капитал (формула 3.1)

Предлагаемая программа обучения работников предприятия на плановый период представлена в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Предлагаемая программа обучения менеджеров по продажам ЗАО «Спецкомплект»

Направление обучения	Программы обучения	Состав специалистов, участвующих в программе обучения	Обучающий	Планируемые затраты, тыс.руб.	Длительность обучения
1	2	3	4	5	6
Функциональное	Обучение технологиям продаж	Менеджеры по продажам - 7 специалистов. Две группы	Начальник отдела продаж	Доплата начальнику отдела продаж, 20 % от оклада, 1800 руб. В расчете на две группы: 1800 * 2 = 3600 руб.	Четырехнедельный курс по 5 занятий в неделю
Итого затрат по направлению	3600 руб.	-
Развитие личностных качеств	Развитие коммуникативных способностей	Менеджеры по продажам	Тренер специализированного центра	8600 руб.	По программе тренера
Итого затрат по направлению	8600 руб.
Знание товаров	Изучение товарного рынка	Менеджеры по продажам - 7 специалистов. Две группы	Начальник отдела продаж	Доплата начальнику отдела продаж - 20 % от оклада, 1800 руб. В расчете на две группы 1800 * 2 = 3600 руб.	Двухнедельный курс по 3 занятия в неделю
Итого затрат по направлению	3600 руб.	-
Знание бизнеса компании	Изучение корпоратив-ных стандартов работы	Вновь принятие специалисты	Директор	-	По два занятия с каждым вновь принятым работником
Всего затрат	-	-	-	15 800 руб.	-

В таблице 3.5 представлены этапы реализации мероприятия и распределение функциональных обязанностей работников.

Таблица 3.5 - Содержание этапов обучения менеджеров по продажам

№ этапа	Содержание	Работы	Источники информации	Ответственный
1	2	3	4	5
1	Аттестация работников	По результатам года проводится оценка успешности выполнения каждой задачи	План специалиста на год Отчет специалиста по выполнению плана за год Информация начальника отдела продаж	Начальник отдела продаж
		Обзор достижений специалиста на основании достигнутых показателей
		Сравнение достигнутых показателей с установленными в начале года
2	Оценка трудового потенциала специалиста	Поэлементная оценка уровня трудового потенциала.	План специалиста на год Отчет специалиста по выполнению плана за год Информация начальника отдела продаж	Начальник отдела продаж
3	Определение областей, в которых необходимо развитие и обучение специалиста	Сравнение текущего уровня трудового потенциала с желательным уровнем развития трудового потенциала специалиста с точки зрения перспектив развития и планов развития предприятия	Информация, полученная по этапам 1 и 2
4	Составление плана обучения	На основе оценки трудового потенциала и выявления слабых сторон, требующих развития составляется детальный план обучения и развития на год	Информация, полученная по этапу 3
5	Определение целей и задач специалиста на следующий год	Согласование целей и задач специалиста	Информация, полученная по этапу 4	Специалист, начальник отдела продаж
6	Планирование обучения	Разработка плана распределения сотрудников по направлениям обучения, комплектование групп, составление графика обучения, определение состава обучающих	Информация, полученная по этапам 5 по всем специалистам, для которых требуется обучение	Начальник отдела продаж
7	Расчет затрат на обучение	Составление сметы затрат на обучение специалистов в течение года	Расценки за обучение, план обучения персонала	Начальник отдела продаж, бухгалтер
8	Реализация плана обучения	Обучение специалистов согласно утвержденному плану	План обучения	Начальник отдела продаж
9	Расчет экономического эффекта от обучения	Расчет затрат на обучение. Расчет прироста товарооборота и прибыли от обучения. Расчет экономического эффекта	Отчет о затратах на обучение. Отчет о финансовых результатах	Начальник отдела продаж, бухгалтерия

Для того, чтобы ЗАО «СпецКомплект» удержать конкурентные позиции, нужна определенная гибкость. При этом возникает определенная дилемма: подобрать на сформированные вакансии специалистов и руководителей извне и заниматься их всесторонним развитием или задействовать внутренний ресурс, создав индивидуальную комплексную систему подготовки и обучения персонала на основе накопленного внутреннего опыта. Учитывая негативный опыт привлечения менеджеров извне, связанный с большими временными затратами и низкими финансовыми результатами, ЗАО «СпецКомплект» рационально развивать личностный и профессиональный потенциал своих сотрудников.

Работа по формированию кадрового резерва ставит следующие задачи:

- планирование деловой карьеры сотрудников;

- своевременное заполнение вакантных мест за счет внутренних ресурсов компании;

- назначение на должности компетентных, способных работников;

- обучение персонала, создание условий для накопления сотрудниками необходимого опыта;

- забота о профессиональном и личностном развитии сотрудников;

- мотивация персонала.

Кандидат в резерв должен иметь достаточный опыт работы и обладать следующими деловыми и профессиональными качествами:

- организаторские способности;

- инициативность;

- стремление к повышению квалификации;

- умение оперативно и правильно решать вопросы, связанные с выполнением поставленных задач;

- дисциплинированность и исполнительность, аккуратность и пунктуальность, умение воспитывать эти качества у своих сотрудников;

- умение разбираться в людях, работать с коллегами, проявлять заботу о них, сплачивать коллектив;

- умение выслушивать предложения, критические замечания и правильно реагировать на них;

- чувство ответственности за порученное дело;

- твердость и решительность.

Если обсуждаемый кандидат отвечает вышеперечисленным качествам и против его зачисления в резерв нет возражения со стороны руководства, он заносится в список резерва на выдвижение.

В первую очередь необходимо подготовить в кадровый резерв сотрудников отдела продаж. Программа карьерного роста этих сотрудников имеет особое значение для ЗАО «СпецКомплект», поскольку отдел продаж является прибылеобразующим звеном и в его рамках происходит формирование бизнес-процессов.

Предлагаемая структура карьерного роста сотрудников отдела продаж включает несколько этапов:

- выделение горизонтальных цепочек, по которым возможно продвижение и развитие персонала;

- описание квалификационных требований (профессиональных и личностных характеристик) и сведение их в должностные инструкции;

- включение претендентов в кадровый резерв;

- работа с кадровым резервом.

Карьера сотрудника отдела продаж начинается с должности помощника менеджера по продажам. Далее следуют должности руководителя направления и руководителя отдела продаж. Формирование кадрового резерва требует комплексного подхода к работе с персоналом в целом, а также пересмотра некоторых его составляющих. При этом необходим индивидуальный подход к каждому сотруднику: выявление его потребностей в развитии, составление индивидуального плана обучения, самооценка сотрудника и оценка его коллегами в случае, если речь идет о руководящей должности.

В целях эффективности формирования кадрового резерва определен профиль необходимых профессиональных навыков и личных качеств начальника отдела оптовых продаж, представленный в Приложении Б. Рационально выделить следующие критерии включения претендентов в кадровый резерв отдела продаж:

- стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей карьеры, лидерству (то есть его собственное желание);

- рекомендации его непосредственного руководителя;

- мнение коллектива;

- результаты профессиональной деятельности претендента.

Прежде чем зачислить сотрудника отдела продаж в кадровый резерв, начальник отдела продаж проводит ряд мероприятий. Процесс работы с кандидатом цикличен и включает следующие пять этапов:

1) диагностика деловых и личностных качеств (собеседование с менеджером, применение психодиагностических методик);

2) аттестация (экспертная оценка профессиональных качеств);

3) разработка индивидуальной программы обучения (на основе результатов диагностики и аттестации);

4) проведение посттренинговых занятий (решение вопросов, относящихся к деятельности по предстоящей работе, анализ результатов выполнения);

5) заключительная аттестация и диагностика деловых и личностных качеств кандидата.

Рассмотрим каждый из этих этапов.

Диагностика деловых и личностных качеств кандидата. При собеседовании с кандидатом особое внимание уделяется таким деловым и личностным качествам кандидата, как самостоятельность в принятии решений, инициативность, эмоциональная устойчивость, умение формировать и работать в команде, лидерские качества, ответственность, отношение к критике и способность к объективной самооценке, организаторские способности.

Диагностика деловых и личных качеств кандидата при включении в резерв проводится с помощью известных психодиагностических тестов (например, тест Кеттела 16 PF).

Аттестация - это следующий этап, состоящий в экспертном анализе nпрофессиональных качеств. Это необходимо, чтобы оценить своевременность и качество работ, выполняемых кандидатом на зачисление в кадровый резерв, выявить финансовые показатели его деятельности в компании, а также умение анализировать и мыслить логически.

Для проведения аттестации создается экспертная комиссия, в которую входят директор, коммерческий директор, начальник отдела продаж, некоторые сотрудники, работающие с кандидатом. На первоначальном этапе аттестация нужна для выявления пробелов (узких мест) в работе кандидата и составления программы по его обучению.

При разработке индивидуальной программы обучения учитываются результаты аттестации, а также показатели психологического тестирования. Здесь рассматриваются два направления:

1) корректировка личностных качеств (кандидат проходит обучение по программе «Развитие лидерских качеств», «Повышение уверенности в себе», «Развитие навыков постановки задач подчиненным»);

2) корректировка профессиональных знаний, как недостающих, так и необходимых в будущем («Маркетинг в продажах», «Технологии эффективных продаж»).

На данном этапе выбирается наиболее подходящий для кандидата способ обучения: внешнее (открытые тренинги обучающих компаний) или внутреннее (обучение силами компании).

Для оценки и поддержки результатов полученных знаний необходима организация посттренинговых занятий. Они помогают оценить, какие сведения, факты, приемы были усвоены, что можно применить на практике в компании и каковы осязаемые результаты проведенного обучения (увеличение объема продаж).

При заключительной аттестации и диагностике подводится черта под работой с данным кандидатом и делаются выводы о степени его подготовленности к назначению на должность. При получении отрицательных результатов или показателей на любом из этапов работы с кандидатом его кандидатура пересматривается вплоть до исключения из кадрового резерва.

Работа с резервом на выдвижение - это основное условие подготовки полноценного состава специалистов и руководителей всех категорий. После утверждения списка кандидатов, зачисленных в резерв, директор предприятия проводит беседу с каждым кандидатом, в ходе которой ему объявляется решение о зачислении в резерв на определенную должность, выясняется его мнение, указывается, на что следует обратить внимание в процессе всесторонней подготовки к новой работе.

Формирование кадрового резерва на предприятии позволит достичь следующих результатов: повысить уровень мотивации сотрудников; сэкономить временные и материальные ресурсы; подготовить специалистов и руководителей внутри компании; сформировать корпоративные и командные интересы; повысить лояльность сотрудников к компании; обеспечить преемственность традиций.

Кадровый резерв является важнейшим элементом мотивации персонала. Использование такого подхода обеспечивает планирование развития сотрудников и их подготовки на основании личных планов обучения. Именно подготовка и развитие персонала являются важнейшими инвестициями, а совершенствование этого ресурса в целях реализации долгосрочного потенциала - очень разумная и прибыльная сфера приложения капитала. Формирование кадрового резерва позволит иметь в штате квалифицированных, лояльных, инициативных менеджеров и руководителей, которые способны развивать бизнес.

Работа с резервом кадров, безусловно, должна быть регламентирована.

В создании соответствующего документа существует несколько основных подходов. При первом подходе система работы с резервом кадров является элементом общей системы подготовки, переподготовки и обучения работников и регламентируется соответствующим разделом общего документа. Второй подход выражается в том, что система работы с резервом кадров представляет собой отдельное направление работы и регламентируется отдельным документом. При этом с целью исключения дублирования вопросов подготовки и нерационального расходования времени и финансовых ресурсов система согласована с общей программой подготовки работников. Третий подход аналогичен второму, но в нем система работы с резервом кадров разделена на два направления: 1) работа с резервом специалистов; 2) работа с резервом руководителей.

В свою очередь, перечисленные подходы могут быть дополнительно разделены на подготовку резерва развития (подготовка резерва кадров для перспективных проектов) и резерва замещения (подготовка резерва кадров для замещения работников, получающих право на пенсию или покидающих предприятие по любым другим причинам).

Каждое предприятие должно сделать подобный выбор, исходя из своей специфики, финансовых возможностей, стратегии развития и опыта работников кадровых служб. На наш взгляд, учитывая небольшие размеры предприятия, для ЗАО «СпецКомплект» рационально использовать первый подход, то есть система работы с резервом кадров является элементом общей системы подготовки, переподготовки и обучения работников и регламентируется соответствующим разделом общего документа.

Регламентацию работы с кадровым резервом необходимо провести в Положении о системе подготовки, переподготовки и обучения работников ЗАО «СпецКомплект», выделив следующие разделы:

1. Общие положения. В этом разделе указывается, какие вопросы регулируются Положением, определяются основные направления работы с резервом кадров. Затем приводятся разъяснения основных вопросов системы работы с резервом кадров: что такое резерв кадров; что такое система работы с резервом кадров; какие вопросы решает наличие резерва кадров; для чего необходимо планирование резерва кадров; каковы источники формирования резерва кадров.

2. Порядок формирования резерва кадров. Раздел определяет, каким образом и на основании какого подхода формируется резерв кадров на предприятии.

3. Организация работы с резервом кадров. В этом разделе регламентируются следующие вопросы:

1) расчет резерва кадров;

2) определение кандидатов в резерв кадров;

3) оценка кандидатов в резерв кадров: изучение анкетных данных; тестовые испытания; экспертная оценка;

4) анализ результатов оценки кандидатов в резерв кадров;

5) формирование резерва кадров и утверждение списка резерва руководством предприятия;

6) формирование программ подготовки резерва;

7) реализация программ подготовки резерва;

8) оценка резерва кадров: характеристика; отчеты о выполнении заданий; экспертная оценка;

9) анализ результатов оценки резерва кадров;

10) выводы: отрицательная оценка - исключение из резерва кадров; требуется дополнительная подготовка - планирование индивидуальной подготовки; положительная оценка - принятие решения о выдвижении на вышестоящую должность.

4. Приложения. Этот раздел состоит из образцов документов, необходимых для составления личного дела работника, включенного в резерв кадров, схемы функциональных связей в процессе организации работы с резервом, перечней обязанностей стажера и руководителя стажировки, иных необходимых документов.

Всем кандидатам в резерв кадров необходимо разъяснять, что выдвижение на новую должность необязательно последует сразу после окончания программы подготовки. Но работник, прошедший обучение и получивший необходимый минимум практических навыков, безусловно, рассматривается как первоочередной кандидат.

Система работы с резервом кадров, как и любая работа по управлению трудовыми ресурсами, требует системного и планового подхода. Учитывая, что эта работа должна проводиться постоянно и целенаправленно, а не быть кампанией по внедрению прогрессивных форм управления, в ЗАО «СпецКомплект» функции работы с кадровым резервом целесообразно возложить на начальника отдела продаж.

Система работы с резервом кадров должна быть тесно взаимосвязана с общей системой мотивации работников. Она должна совместно с аттестацией показывать справедливость оценки результатов труда, возможность для старательных работников дальнейшего профессионального и должностного роста и, как следствие, их морального удовлетворения работой и повышения материального благосостояния.

Исключение из резерва кадров может и должно служить средством воспитательного воздействия на работников предприятия, что должно найти свое отражение в Правилах внутреннего трудового распорядка.

В целях повышения уровня трудовой мотивации предлагается также внедрение схемы материального стимулирования, представленной в таблице 3.6.

Таблица 3.6 - Схема материального стимулирования персонала отдела продаж в ЗАО «СпецКломплект»

Показатель	Расшифровка показателя	Коэффициент расчета
		Ведущие менеджеры по продажам	Менеджеры по продажам
К	Базовый оклад, руб.	12000	11000
W	Коэффициент выполнения нормы рабочего времени	Определяется путем отношения фактически отработанного времени (по табелю) ко времени, предусмотренному трудовым договором
S	Стаж работы на предприятии	350 руб. за каждый год, начиная со второго года
Х1	Процент от суммы, вошедших платежей (при отсутствии скидок от базовой цены)	0,2	0,2
Х2	Процент от суммы вошедших платежей (0 % Ц - 2%); Ц - размер скидки от базовой цены прайс-листа	0,16	0,16
Х3	Процент от суммы вошедших платежей (-2 % Ц - 4%)	0,12	0,12
Х4	Процент от суммы вошедших платежей (-4 % Ц - 6%)	0,10	0,10
У	Процент от суммы продаж	0,15	0,15
N	Количество найденных новых клиентов	350 руб. за одного клиента
Е	Количество потерянных клиентов	Минус 1050 руб. за одного клиента
mt	Компенсация мобильной связи (командировки)	В полном объеме
Z1	Процент от суммы оплаты, просроченной клиентами (от 11 до 30 дней)	-0,30	-0,30
Z2	Процент от суммы оплаты, просроченной клиентами (более 30 дней)	-0,50	-0,50
В	Невозврат первичных документов по вине сотрудника (более 30 дней, процент от суммы в накладной)	-0,10	-0,19
С	Дополнительные расходы на доставку, возникшие по вине сотрудника	В полном объеме
D	Дополнительные расходы на обработку заказа, возникшие по вине сотрудника

Формула расчеты зарплаты будет выглядеть следующим образом:

К + W + S + X + У + N - E + mt - Z - B - C - D (3.2).

Предлагаемые мероприятия будут способствовать повышению квалификации персонала ЗАО «СпецКомплект», росту производительности труда, увеличению объема продаж и прибыли.

3.2 Оценка экономической эффективности проектных мероприятий

При расчете эффективности обучения менеджеров по продажам будем исходить, что высокий уровень теоретической и практической подготовки специалистов позволит сократить непроизводственные затраты рабочего времени и повысить производительность труда. Для выявления потерь рабочего времени проведена фотография рабочего дня менеджера по продажам, на основе которой составлен сводный баланс рабочего времени (см. табл. 3.7).

Таблица 3.7 - Сводный баланс рабочего времени менеджера по продажам

Категории затрат	Фактическое время	Нормативное время	Отклонение фактического времени от нормативного, мин.
	Мин	%	мин.	%
ПЗ	51	10,7	20	4,2	+31
ОП	308	64,2	421	87,8	-113
ОБС	63	13,2	23	4,7	+40
ОТЛ	19	3,8	16	3,3	+3
ОТП	9	1,9	-	-	+9,0
НР	20	4,2	-	-	+20
НТД	10	2,1	-	-	+10
Итого	480	100,0	480	100,0	0

Из данных таблицы 3.7 видно, что время оперативной работы менеджера по продажам составляет 64,2 % в течение рабочего дня. Потери рабочего времени: по причине нарушения трудовой дисциплины 2,1 %. В общей сложности потери рабочего времени составляют 39 минут или 8,1 %.

Рассчитаем коэффициент использования рабочего времени:

, (3.3)

где ПЗ - подготовительно-заключительное время;

ОП - оперативное время;

ОБС - время на обслуживание трудового процесса;

ОТЛ - время на отдых и личные надобности;

- продолжительность рабочего дня.

Кисп = (51+308+63+19) / 480=0,919.

Коэффициент потерь равен:

, (3.4)

где ОТП - перерывы организационно-технического характера;

НТД - нарушения трудовой дисциплины;

НР - нарушения производственного характера.

Возможный рост производительности труда определяется по формуле:

, (3.5)

где ОПн - оперативное время по нормативу;

ОПф - оперативное время фактическое.

.

Таким образом, анализ фотографий рабочего дня выявил наличие значительных внутрисменных потерь времени, ликвидация которых обеспечит рост производительности труда на 36,69 %.

В таблице 3.8 представлены исходные данные для расчета экономической эффективности обучения работников предприятия. При расчете затрат на проведение обучения работников, кроме непосредственных расходов на обучение (см. табл. 3.4), следует учитывать потери прибыли вследствие того, что во время обучения работники не участвуют в хозяйственном процессе.

1. Обучение технологиям продаж. Обучается 7 менеджеров. Длительность обучения - 20 дней. Время занятий в течение дня - 2 час. Всего затраты времени на обучение одного работника = 20 * 2 * 7 = 280 чел.-час. Среднечасовая производительность одного менеджера - 2,61 тыс.руб. Норма рентабельности = 38 %. Потери прибыли = 280 *2,61 * 38 % = 278 тыс.руб.

2. Тренинг по развитию коммуникативных способностей. Обучается 7 менеджеров. Длительность обучения - 5 дней. Время занятий в течение дня - 2 час. Всего затраты времени на обучение одного работника = 5 * 2 * 7 = 70 чел.-час. Среднечасовая производительность одного менеджера - 2,61 тыс.руб. Норма рентабельности = 38 %. Потери прибыли = 70 *2,61 * 38 % = 69 тыс.руб.

3. Занятия по изучению товарного рынка. Обучается 7 менеджеров. Длительность обучения - 6 дней. Время занятий в течение дня - 2 час. Всего затраты времени на обучение одного работника = 6 * 2 * 7 = 84 чел.-час. Среднечасовая производительность одного менеджера - 2,61 тыс.руб. Норма рентабельности = 38 %. Потери прибыли = 84 *2,61 * 38 % = 83 тыс.руб.

Итого потери прибыли = 278 + 69 + 83 = 430 тыс.руб.

Таблица 3.8 - Исходные данные для расчета экономической эффективности обучения работников предприятия

Показатель	Обозначение	Значение	Источник информации
1	2	3	4
Объем товарооборота, тыс.руб.	О	62582	Таблица 2.1
Внутрисменные потери рабочего времени, мин	Чпот	39	Таблица 3.7
Фонд рабочего времени в смену, мин.	Фраб. вр.см.	480	Данные по предприятию
Численность общая работающих на предприятии, чел.	Чобщ	12	Таблица 2.1
Среднегодовая выработка одного работника, тыс.руб.	В	5215,2	Таблица 2.1
Среднегодовая заработная плата работника, тыс.руб.	Зср.	190,00	Таблица 2.1
Среднечасовая выработка одного работника, тыс.руб.	Вчас	2,61	Расчет
Процент отчислений на социальное страхование и обеспечение, %	Сот	26,3	Государственный норматив
Затраты на обучение начальника отдела продаж, тыс.руб.	З	67,9	Таблица 3.2
Затраты на обучение менеджеров по продажам, тыс.руб.	З	15,80	Таблица 3.4
Потери прибыли, тыс.руб.	Ппот	430	Расчет
Норма рентабельности, %	Р	38,00	Таблица 2.1

Расчет эффективности обучения работников предприятия представлен в таблице 3.9.

Таблица 3.9 - Расчет эффективности внедрения мероприятия

Показатель	Методика расчета	Расчет показателя
1	2	3
Рост производительности труда, %	ПТ = Эвр.в см. * 100 /Ф раб.вр.см	ПТ = 39 * 100 / 480 = 8,13
Экономия численности работников, чел.	Эч = ПТ * Ч общ / (100 + ПТ)	Эч = 8,13 * 12 / (100 + 8,13) = 0,90
Условно-годовая экономия по зарплате, тыс.руб.	Эзп=Эч*Зср	Эзп= 0,90 * 190 = 171
Условно-годовая экономия по отчислениям на социальные нужды, тыс.руб.	Эсн=Эзп*Сот/100%	Эсн= 171 *26,3/100= 45
Условно-годовая экономия по предприятию, тыс. руб.	Эгод=Эзп+Эсн - З	Эгод= 171 + 45 - 67,9 - 15,80 = 132,3
Прирост товарооборота, тыс.руб.	Т* = Т * ПТ	Т* = 62582 * 8,13 % = 5088
Прибыль от мероприятия, тыс.руб.	П = (Т*) * Р - Ппот	П = 5088 * 38 % - 430 = 1503
Отношение увеличения инвестиций (чистой прибыли) к объёму инвестиций	ROI = П / З	ROI = 1503 / 83,7 = 17,96

В результате обучения работников условно-годовая экономия численности работников составит 0,90 чел., в целом по предприятию производительность труда повысится на 8,13 %, условно-годовая экономия составит 18,30 тыс. руб. В результате реализации мероприятия прибыль предприятия увеличится на 1503 тыс.руб.

При расчете эффективности формирования кадрового резерва, будем исходить, что формирование кадрового резерва и материальное стимулирование позволит увеличить объемы продаж. Опрос руководства ЗАО «СпецКомплект» позволил прогнозировать рост продаж на 15 %.

В таблице 3.10 представлен расчет экономической эффективности формирования кадрового резерва и системы материального стимулирования работников ЗАО «СпецКомплект».

Таблица 3.10 - Расчет экономической эффективности формирования кадрового резерва и системы материального стимулирования работников ЗАО «СпецКомплект»

Показатель	Методика расчета	Расчет показателя
1	2	3
Планируемый объем продаж, тыс.руб.	Оп = О * Тор	Оп = 62582 * 115 % = 71969
Планируемая производительность труда, тыс.руб.	Впл = Оп/Чобщ	Впл = 71969 / 12 = 5997,4
Рост производительности труда работников, %	ПТ = (Впл - В) * 100 % / В	ПТ = (5997,4 - 5215,2)* 100 % / 5215,2 = 15,00
Условная экономия численности работников, чел.	Эч = ПТ * Чобщ / (100 + ПТ)	Эч = 15 * 12 / (100 + 15) = 1,57
Условно-годовая экономия по зарплате, тыс.руб.	Эзп=Эч*Зср	Эзп= 1,57 * 190 = 298
Условно-годовая экономия по отчислениям на социальные нужды, тыс.руб.	Эсн=Эзп*Сот/100%	Эсн= 298 *26,3/100= 78
Условно-годовая экономия по предприятию, тыс. руб.	Эгод=Эзп+Эсн	Эгод= 298 + 78 = 376
Прибыль от мероприятия, тыс.руб.	П = (Оп - О)* Р	П = (71969 - 62582) * 38 % = 3567

В результате формирования кадрового резерва и внедрения схемы материального стимулирования работников условно-годовая экономия численности работников составит 1,57 чел., в целом по предприятию производительность труда повысится на 15 %, условно-годовая экономия составит 376 тыс. руб. В результате реализации мероприятия прибыль предприятия увеличится на 3567 тыс.руб.

Показатели эффективности проектных мероприятий представлены в таблице 3.11.

Таким образом, реализация предлагаемых мероприятий, направленных создание системы обучения и развития персонала в ЗАО «СпецКомплект» позволит повысить производительность труда на предприятии на 23,13 %. Годовой экономический эффект от реализации мероприятий составит 508 тыс.руб.

Таблица 3.11 - Эффективность проектных мероприятий, направленных на повышение эффективности системы повышения квалификации персонала ЗАО «СпецКомплект»

Проблема	Мероприятие	Прирост производительности труда, %	Годовой экономический эффект, тыс.руб.	Прирос объема продаж, тыс.руб.	Ответственный
Не соответствующий уровень теоретической и практической подготовки менеджеров по продажам	Разработка и реализация плана теоретических занятий и полевых тренингов	8,13	132	5088	Начальник отдела продаж
Высокий уровень конкуренции на рынке при низком уровне планирования развития персонала и компании	Формирование кадрового резерва. Внедрение системы стимулирования работников	15,00	376	9387	Директор
Итого	23,13	196,30	508	-

Планируемый прирост объема продаж - 14474 тыс.руб.

Таким образом, предлагаемые мероприятия, направленные на обучение и развитие работников, позволят увеличить объемы продаж и прибыль предприятия. Высокая квалификация персонала и его непрерывное развитие будут способствовать повышению конкурентоспособности предприятия на основе использования передовых достижений науки в практической деятельности работников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Под повышением квалификации понимается формальное и неформальное обучение, необходимое для того, чтобы штат учреждения или коллектив, задействованный в некоторой программе, был способен выполнять полный спектр своих служебных обязанностей. Такая подготовка является центральным компонентом развития организации и может включать формальное обучение, получение второго образования, перенимание опыта коллег и другие виды деятельности, ведущие к изменениям в навыках и умениях, которые затем будут использованы на практике. Повышение квалификации трудового коллектива предполагает его обучение выполнению новых задач и полноценному применению современных технологий, а также выработку профессиональной надежности и развитие имеющихся умений. В ходе повышения квалификации работник должен научиться не просто выполнять работу принятым в настоящее время образом (профессиональный тренинг, направленный на выполнение конкретных задач), а постоянно изменять и совершенствовать методы работы, улучшая ее качество.

В дипломной работе дана оценка действующей практике повышения квалификации персонала в ЗАО «СпецКомплект».

Проведенное исследование показало, что деятельность исследуемого предприятия в 2008-2010 гг. является прибыльной. В 2010 г. прибыль от продажи товаров составила 23781 тыс.руб., что на 76,52 % выше показателя 2008 г. и на 54,90 % - показателя 2009 г. На протяжении трех последних лет отмечаются высокие показатели рентабельности продаж: в 2010 г. данный показатель составил 38 %, что на 1,2 пункта выше, чем в 2008 г. и на 2,87 пункта - выше показателя 2009 г.

Общая численность персонала в 2010 г. составила 11 чел. При этом большая часть основных работников имеют высшее образование; один менеджер по продажам обучается в высшем учебном заведении.

В условиях конкуренции на рынке, постоянного развития технологий торговли, актуальным является непрерывное образование персонала предприятия. Однако, в ЗАО «СпецКомплект» вопросам повышения квалификации работников, развитию их навыков и умений внимания практически не уделяется. Несмотря на достаточно высокий образовательный уровень персонала, в ЗАО «СпецКомплект» требуется создание системы обучения и развития персонала. Об этот свидетельствует тот факт, что отсутствие данной системы негативным образом отражается на управлении продажами, а также то, что возможности повышения квалификации, развития, профессионального и карьерного роста являются важнейшими мотивационными факторами.

В ЗАО «СпецКомплект» на первом этапе предлагается обучение начальника отдела продаж на курсах повышения квалификации в г. Москва. После прохождения курса, начальник отдела продаж проводит обучение персонала ЗАО «СпецКомплект». Рекомендуемые области обучения разделены на четыре группы: 1) функциональная (компетенции по специальности); 2) личностная; 3) знание товаров; 4) знание бизнеса компании. Эффективность обучения предлагается проводить на основе тестирования по следующим направлениям: степень удовлетворенности участников обучения, анализ результата обучения, практическая применимость, эффект воздействия результатов обучения на реализацию стратегических целей и задач организации.

В целях развития работников предприятия в дипломной работе предложено формирование в ЗАО «СпецКомплект» кадрового резерва. Работа по формированию кадрового резерва ставит следующие задачи: планирование деловой карьеры сотрудников; своевременное заполнение вакантных мест за счет внутренних ресурсов компании; назначение на должности компетентных, способных работников; обучение персонала, создание условий для накопления сотрудниками необходимого опыта; забота о профессиональном и личностном развитии сотрудников; мотивация персонала.

В первую очередь необходимо подготовить в кадровый резерв сотрудников отдела продаж. Программа карьерного роста этих сотрудников имеет особое значение для ЗАО «СпецКомплект», поскольку отдел продаж является прибылеобразующим звеном и в его рамках происходит формирование бизнес-процессов. Выделены следующие критерии включения претендентов в кадровый резерв отдела продаж: стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей карьеры, лидерству (то есть его собственное желание); рекомендации его непосредственного руководителя; мнение коллектива; результаты профессиональной деятельности претендента. Формирования кадрового резерва, внедрение которой позволит достичь следующих результатов: повысить уровень мотивации сотрудников; сэкономить временные и материальные ресурсы; подготовить специалистов и руководителей внутри компании; сформировать корпоративные и командные интересы; повысить лояльность сотрудников к компании; обеспечить преемственность традиций.

Кадровый резерв является важнейшим элементом мотивации персонала. Использование такого подхода обеспечивает планирование развития сотрудников и их подготовки на основании личных планов обучения. Именно подготовка и развитие персонала являются важнейшими инвестициями, а совершенствование этого ресурса в целях реализации долгосрочного потенциала - очень разумная и прибыльная сфера приложения капитала. Формирование кадрового резерва позволит иметь в штате квалифицированных, лояльных, инициативных менеджеров и руководителей, которые способны развивать бизнес.

Проведенные расчеты показали, что реализация предлагаемых мероприятий, направленных совершенствование системы повышения квалификации персонала в ЗАО «СпецКомплект» позволит повысить производительность труда на предприятии на 23,13 %. Годовой экономический эффект от реализации мероприятий составит 196,30 тыс.руб. Планируемый прирост объема продаж - 14474 тыс.руб.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Конституция Российской Федерации принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 года. Публикуется с изменениями, внесёнными Указами Президента Российской Федерации от 09 января 1996 года №20, 10 февраля 1996 года №173, 09 июня 2001 года №679//Российская газета от 25 декабря 1993 года. №237.

Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть I, утвержденная Федеральным законом от 30.11.94 г. № 51-ФЗ (в ред. Федерального закона от 15.05.2001 г.№54-ФЗ).

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. 197-ФЗ//СЗ РФ. 2002 № 1 (Ч.1) Ст. 3.

Батышев С. Я. Подготовка рабочих кадров. - М.: Экономика, 2008.

Беляцкий Н.П. Управление персоналом. - М.: Современная книга, 2010.

Богачев В. Ф.Проблемы управления в сфере малого бизнеса. - М.: Инфра-М, 2008. - 125 с.

Ванкевич Е. В. Экономические проблемы становления рынка труда. - Мн.: Мисанта, 2007.

Васенина А. Карьера в кризис: истории успешных HR-ов// Кадровое дело. - 2010. - № 11. - C. 22.

Герасимов Б.Н. Менеджмент персонала. - М.: Феникс, 2007.

Горелов Н. А. Экономика трудовых ресурсов. - М., 2010.

Горкина М. Надо ли учиться в период экономического кризиса?// Справочник по управлению персоналом. - 2010. - № 10. - С. 45.

Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - Н.Новгород: НИМБ, 2006.

Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала. - М.: Инфра-М, 2010.

Ефремов А. Проблемы организации торговли // Экономист. - 2008. - № 4. - С.57-60.

Искусство продавать / Комаров И.В., Кручинин А.М., Андреев Ю.И., Маматова С.В. // ЭКО. - 2008. - № 7. - С.118-138.

Калецкий Э. Проблемы совершенствования системы непрерывного образования технических кадров // Мастерство. - 2007. - № 3. - С. 44.

Кайнова С. В. Модульная система обучения // Человек и труд. - 2007. - № 2. - С. 44.

Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008.

Климин А.И. Стимулирование продаж. - М.: Вершина, 2008.

Корчагин В.П. Трудовые ресурсы в условиях научно-технической революции. // Экономика и финансы. - 2007. - № 2. - С. 14-17.

Кузнецов И.Н. Управление продажами. - М.: Дашков и К, 2008.

Куликова З.В. Об управлении лояльностью. - М.: МГУС, 2006.

Куликова З.В. О принципах эффективного управления лояльностью // Маркетинг и маркетинговые исследования, 2009. - №2.

Куровский К.И. Проблема измерения качества труда. - М.: Инфра-М, 2007. - 153 c.

Линецкий Ю. Как убить двух зайцев одним выстрелом, или наставничество в условиях бизнеса// Управление персоналом. - 2008. - № 4. - С. 20.

Лукич Р. Управление отделом продаж. Инструменты эффективного менеджера. - М.: Добрая книга, 2008.

Минервин И. Внутрифирменное обучение рабочих // Экономист. - 2008. - № 2. - С. 15.

Пилипенко Н. М. Формирование квалифицированных рабочих кадров. - М.: Экономика, 2008.

Плотникова Е.А. Программа лояльности - дань моде или эффективный маркетинговый инструмент? // Маркетинговые коммуникации. - 2006. - №12.

Разжигаев А.Ф. Экономичексие проблемы становления рынка труда. - СПб: СПбГЭТУ «ЛЭТИ», 2008. - 304 с.

Рысев Н.Ю. Большие продажи. Как найти клиента. - СПб: Питер, 2009.

Самсонова Е.В. Если покупатель говорит «нет». Работа с возражениями. - СПб: Питер, 2010.

Сенченко И. Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. - М., 2006.

Серых О. Обзор современных методов обучения сотрудников. // Управление персоналом. - 2008. - № 10. - С. 12.

Сидоров В. А. Образование и подготовка кадров в условиях новой технической реконструкции. - М., 2006.

Торкал А. Воздействие технологических изменений на характер и организацию подготовки работников // Человек и труд. - 2008. - № 2. - С. 22.

Трегубенко Е. Внутреннее обучение: в поисках «своего» тренера// Менеджер по персоналу. - 2010. - № 11. - С. 13.

Управление персоналом./ Аксенова Е.А. , Базаров Т.Ю. , Еремин Б.Л. , Малиновский П.В. , Малиновская Н.М. - М.: Юнити, 2010.

Ускова Г. Вахтовый метод работы: советы по поиску персонала// Кадровое дело. - 2010. - № 11. - С. 24.

Ускова Г. Изменились требования к профессии? Пересмотрите компетенции// Кадровое дело. - 2010. - № 7. - C. 15.

Ускова Г. Работаем с кадровым резервом// Кадровое дело. 2010. - № 5. - C. 46.

Уточкина Е. Кадровый резерв своими силами// Справочник по работе с персоналом. - 2010. - № 9. - С. 61.

Чернышева Л. Как разбудить пассивных и контролировать активных сотрудников?// Кадровое дело. - 2010. - № 11. - С. 15.

Чернышева Л. Рокировка кадров: что изменилось за полгода? // Кадровое дело. - 2010. - № 11. - C. 26.

Шафранова О.С. Формирование профессионально-квалификационного состава предприятия // Справочник по работе с персоналом. - 2008. - № 4. - С. 21-24.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Темы курса обучения специалиста по продажам

День обучения	Содержание курса
1	2
Модуль «Современный инструментарий в продажах и торговле» - 4 дня.
1	Эффективное взаимодействие отделов маркетинга и продаж: продажи и маркетинг - непримиримые «враги»?! Как распознать ключевую проблему в продажах компании: или совместная головная боль. Что делает отдел маркетинга для компании и для отдела продаж? Четыре типа покупательского поведения. Требования к персоналу отделов продаж и маркетинга. Управление по целям: плановые показатели. Почему процент от продаж - не лучший способ мотивации персонала коммерческой службы. Четыре аргумента против.
2	Активация роста продаж: последовательность шагов по его достижению. Как обеспечить рост продаж. Как «отстроиться» от конкурентов и продавать дорого. Эффективные способы преодоления ценовых возражений. Upsell, cross-sell и другие способы увеличения средней продажи. Как эффективно довести клиентов до сделки. Воронка продаж или как построить сбытовой конвейер. Как повысить эффективность поиска новых клиентов.
3	Построение клиентоориентированной компании. Работа с клиентами. Клиентоориентированность, как конкурентное преимущество. Идея, стратегия или инструмент? Клиентская политика в контексте рыночной доли, конкурентного окружения и динамики отрасли. Прибыль, лояльность и стабильный денежный поток - возможные цели и достижимые результаты при работе с клиентами. Реализация клиентской политики с помощью бизнес-процессов; ценообразования; организационной структуры компании; обучения персонала. Аудит клиентоориентированности компании. Как построить алгоритм сбора и обработки информации. Анализ результатов аудита. Разработка сценариев изменений.
4
Модуль «Управление ассортиментом: повышение прибыльности и продаж компании» - 4 дня.
5	Анализ продуктового портфеля компании и оценка ассортимента. WORKSHOP: Ключевые проблемы в области управления ассортиментом в компании. Основные проблемы управления ассортиментом: рынок FMCG и B2B. Особенности управления «большим» ассортиментом. Категорийный менеджмент. Товарная стратегия компании на различных этапах жизненного цикла продукта. Финансовые показатели оценки ассортимента. ABC-анализ. Показатели концентрированности и напряженности продуктового портфеля. XYZ-анализ. Метод Дибба-Симкина. Адаптированный портфельный анализ. Учет фактора сезонности при оценке ассортимента. Прогнозирование продаж.
6	Управление ассортиментом. Оценка рыночных факторов, влияющих на продуктовый портфель. Управление продвижением продуктового портфеля. «Обновление» и «искусственное устаревание» продуктов. GAP-анализ продаж. Сегментирование рынка. Определение емкости и потенциала рынка. WORKSHOP 1: Выработка критериев оценки ассортимента для компании. WORKSHOP 2: Выработка ключевых факторов успеха. Определение перспектив и стратегии для различных направлений по методу 1000x1000. План маркетинга продуктовой группы. Оценка эффективности маркетинга.
7	Стимулирование сбыта в торговых каналах: Trade Promotion. Инструменты стимулирования сбыта (Trade Promotion). Классификация и выбор торговых каналов для воздействия. Этапы планирования программ стимулирования сбыта. Анализ клиентской базы, как эффективно распределить усилия и ресурсы между торговыми каналами. Бюджет и финансовое обоснование программ стимулирования. Критерии и оценка эффективности программ Trade Promotion. Методика создания специальных предложений на основе статистики продаж.
8	Стимулирование продаж конечным потребителям: Consumer Promotion. Инструменты стимулирования продаж (Consumer Promotion). Цели мероприятий по стимулированию на разных этапах жизненного цикла товара. Задачи по этапам выхода продукта на рынок. Этапы разработки комплекса стимулирования продаж. Выбор типа и сценария промо-акции для достижения заданных целей. Организация работы промо-персонала, контроль работы промоутеров. Расчет эффективности программ Consumer Promotion. Анализ результатов. Работа с промо-агентствами.
Модуль «Организация закупок и снабжения» - 4 дня.
9	Закупочная деятельность и работа с поставщиками. Координация взаимодействия отдела закупок с другими подразделениями предприятия. Бизнес-процесс закупки, понятие закупочного цикла. Варианты организационных структур отдела закупок. Процедура выбора поставщика. Цена товара и отсрочка платежа, обоснование и выгода.
10	Определение потребности в товаре, сырье, материалах. Формирование запасов. Анализ продаж прошлых периодов. Виды прогнозирования. Прогнозирование потребления товарных ресурсов методами средних величин.
11	Управление запасами и оценка эффективности. Определение норм товарных запасов. Определение оптимального размера заказа. Понятие и расчет точки заказа. Определение страхового (резервного) запаса с учетом уровня обслуживания клиентов, другие методы расчета величины страхового запаса. Показатели эффективности управления запасами, их расчет и применение.
12	Особенности внешнеторговых закупок. Особенности выбора и построения взаимоотношений с различными категориями иностранных партнёров. Внешнеэкономическая сделка - этапы и способы её оформления. Структура и содержание внешнеторгового контракта купли-продажи. Оплата внешнеторговых сделок. Система валютного регулирования и валютного контроля внешнеторговых операций. Особенности подготовки основных документов для реализации внешнеторговой сделки и таможенного оформления товаров. Таможенный контроль внешнеторговых операций в оптово-розничной торговле импортными товарами.
Модуль «Построение клиентоориентированной компании» - 3 дня.
13	Сервис и построение долгосрочных отношений с клиентами. Триединство сервиса: услуга, сервис, обслуживание. Основы клиентоориентированного подхода к управлению. Развитие отношений с клиентами - от маркетинга к сервису. Значение постоянных клиентов. 10 составляющих безупречного сервиса. Анализ наиболее успешных решений и технологий. Внедрение сервисной стратегии: процедуры, технологии, персонал. Разработка и контроль ключевых показателей эффективности обслуживания.
14	Управление качеством сервиса. Что такое качество: отсутствие дефектов, соответствие требованиям или удовлетворение клиента? Что значит управлять качеством? Применение международных стандартов в управлении качеством сервиса: серия ИСО 9000, ITIL и другие. Поддержка функционирования сервиса. Цикл постоянного совершенствования.
15	Юридические аспекты взаимодействия с клиентами. Специфика услуг: психолого-юридические образы клиентов; этическая и социальная ответственность бизнеса. Особенности и недостатки позиционного торга, гарвардский метод принципиальных переговоров, НАОС, блеф, шантаж, ультиматум, «грязные» приемы, угрозы в аспекте юридических (внесудебных/ досудебных) процедур: медиации, третейского суда. Права потребителей. Законодательство, регулирующее отношения с потребителями. Судебные процедуры: стороны в процессе, представление доказательств, экспертиза, цена конфликта с клиентом. Мировое соглашение. Государственная защита потребителей, общественные организации потребителей. Роспотребнадзор и возможные санкции. Роль регламентов, процедур контроля качества услуг в арсенале корпоративного опыта.

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Профиль необходимых профессиональных навыков и личных качеств

начальника отдела оптовых продаж

Цель деятельности: организация сбыта продукции компании, выполнение планов продаж

1. Общие положения

1.1. Подчиняется директору.

1.2. Является руководителем отдела продаж.

1.3. Замещает сотрудников отдела продаж.

2. Должностные обязанности

2.1. Непосредственно участвует в реализации планов отдела оптовых продаж компании, направленных на организацию сбыта продукции в установленные сроки, в количестве и ассортименте, предусмотренном планом продаж.

2.1.1. Участвует в формировании стратегического и тактического планов развития рынка.

2.1.2. Обеспечивает выполнение планов продаж, поставленных директором.

2.1.3. Определяет и доводит до менеджеров индивидуальные планы по продажам, привлечению новых клиентов.

2.1.4. Контролирует выполнение планов продаж и развития территории.

2.2. Внедряет и контролирует способы взаимодействия между клиентами и компанией.

2.3. Налаживает взаимовыгодные отношения со стратегическими клиентами.

2.4. При необходимости участвует в переговорах с клиентами.

2.5. Анализирует и контролирует дебиторскую задолженность отдела.

2.5.1. Разрабатывает и внедряет мероприятия по сокращению дебиторской задолженности.

2.5.2. Контролирует погашение дебиторской задолженности через непосредственных подчиненных.

2.6. Обучает и развивает профессиональные знания и умения сотрудников отдела прямых продаж.

2.6.2. Проводит обучение подчиненных во время непосредственной работы с клиентом и при разборе конкретных ситуаций.

2.6.3. Контролирует эффективность работы подчиненных.

2.7. Обобщает полученную от менеджеров по ключевым клиентам информацию о ситуации на торговой территории (о конкурентоспособности товаров, о действиях конкурентов, их ценах, товарах, идеях, потребностях клиентов), анализирует ее.

2.8. Отслеживает соблюдение ценовой политики.

2.9. Участвует в разработке и несет ответственность за реализацию программ, направленных на продвижение продукции на вверенной территории.

3. Административная работа

3.1. Бюджетирование: разрабатывает, согласовывает и контролирует бюджет отдела продаж.

3.2. Планирование: ежемесячно.

3.3. Отчетность: ежемесячно.

3.4. Поддерживает в актуальном состоянии сведения, базы данных: контролирует ведение базы данных оптовых и ключевых клиентов.

4. Имеет право принимать решения по вопросам:

4.1. Финансовые: в рамках бюджета отдела.

4.2. Визирование документов: разрешение на отпуск товара клиенту.

5. Регламентирующие работу документы

5.1. Внешние документы: законодательные и нормативные акты.

5.2. Внутренние документы: Стандарты ГО, Положение о филиале, Должностная инструкция, Правила внутреннего трудового распорядка.

6. Критерии оценки эффективности труда

6.1. Выполнение по срокам, качеству и объемам мероприятий еженедельного и ежемесячного планирования, за которые несет ответственность.

6.2. Удовлетворенность внутренних и внешних клиентов.

6.3. Выполнение бюджетных планов.

7. Деловые и личностные качества

7.1. Умение анализировать и мыслить логически.

7.2. Самостоятельность в принятии решений.

7.3. Склонность к нововведениям, способность находить нестандартные решения.

7.4. Инициативность.

7.5. Способность эффективно действовать в сложных и авральных ситуациях.

7.6. Умение убедительно отстаивать свое мнение, ясно формулировать задачу.

7.7. Способность к делегированию полномочий, а также управлять другими людьми.

7.8. Авторитет в коллективе.

7.9. Самоконтроль, ответственность, умение доводить начатое дело до завершения.

Размещено на Allbest.ru