Роль портфельного анализа в формировании стратегии предприятия

Таблица 5. "Организации, входящие в состав конкурентных предприятий" [31]

Организации "СтройКом"	Организации "Стройматериалы"
ООО "Антрацит"	ЗАО "Стройматериалы-К"
Ветлосянский кирпичный завод	ОАО "Спецстроймеханизация"
Ухтинский кирпичный завод	ЗАО "Комиводстройматериалы"
Дежневский кирпичный завод	ОАО "Стройтрест № 3" (г. Чебоксары)
ОАО "Агростройконструкция"	ОАО "Вестр"
ООО "Проспект" - строительные работы	АТП "Нечерноземстрой"
ООО "Этажи" - строительные работы	ООО КЦ "Сыктывкарстрой"
"Спецмонтаж" - монтажная организация	ОАО "Элвес"
"Электромонтаж" - монтажная организация	Архитектурная студия "Менам Керка"
"Струж" - деревообрабатывающее предприятие	Архитектурная студия "Модулор"
АТП "Нечерноземстрой" - автотранспортное	ООО "Техстрой"
ООО "Новострой" - окна и дверные конструкции из металлопластика и стеклопакетов немецкой фирмы VEKA
ОАО "Лотос" - обеспечение современным теплозвукоизоляционным материалом, выполненным на основе базальтового волокна

Для оценки позиций "Холдинг-Центр" необходимо составить матрицу анализа занимаемых позиций по сравнению с конкурентами.

Таблица 6. "Матрица анализа занимаемых позиций по сравнению с конкурентами на рынке строительно-монтажных работ" [31]

Показатель	Оценка в сравнении с конкурентом
	Хуже	Так же	Лучше
Продукт
Качество жилищного строительства	+
Качество промышленного строительства			+
Качество монтажа			+
Соблюдение сроков строительства и монтажа			+
Цена
Позиционирование цены			+
Скидки			+
Условия платежей		+
Продвижение
Стимулирование сбыта	+
Управление торговой маркой (Репутация)		+
Сбыт
Каналы сбыта			+
Объемы сбыта		+
Общие вопросы
Обеспеченность техникой			+
Обеспеченность кадрами		+
Финансовая устойчивость		+
Система управления		+
Налаженность связей			+
Поддержка правительства, госзаказы		+
Использование всех видов ресурсов		+

Исходя из табличных данных, можно отметить, что по многим позициям "Холдинг-центр" занимает одинаковое положение в сравнении с конкурентами, а по некоторым даже превосходит их. Слабые позиции холдинга можно отметить только в отношении качества жилищного строительства, но этот вид деятельности не относится в компании к основным, и объемы работ по нему небольшие.

Необходимо определить место, которое занимает "Холдинг-центр", его продукции (а именно жилые здания) по отношению к другим строительно-монтажным предприятиям, их продукции, чтобы определить необходимо ли предприятию дальше развивать это направление или отказаться от него.

При позиционировании объективные сходства и различия фирм и ее продукции отступают на второй план, так как важны не только реальные характеристики продукции, а именно то, как они представляются в глазах потребителей. Но в силу отсутствия исследований по данному вопросу позиционирование будет произведено на основе объективных характеристик. В дальнейшем необходимо провести исследование на предмет восприятия потребителями, чтобы осуществить позиционирование на основе характеристик продукции, воспринимаемых потребителями.

Позиционирование "Холдинг-центр" и его продукции в сфере жилищного строительства проводится на Карте восприятия по 2 показателям: качество работ, стоимость м2.

Из данного рисунка видно, что "Холдинг-центр" позиционируется как предприятие, реализующее квартиры невысокого качества по невысокой цене, в то время как "СтройКом" и "Стройматериалы" занимают позицию "высокое качество - высокие цены".



Рис.6 Карта восприятия в сфере жилищного строительства [30]

Это объясняется тем, что большинство домов "Холдинг-центр" отстраивал по муниципальному заказу, то есть бюджет на строительство был ограничен и не зависел от компании. Также это можно объяснить тем, что строительство жилых зданий - не основное направление деятельности компании, и его качеству соответственно уделяется меньшее внимание.

В силу низкого качества строительных работ предприятие рассмотрело вопросы внедрения системы качества, чтобы изменить позиции (как показано на рисунке - "Холдинг-центр" - 2). В настоящее время Система менеджмента качества применительно к строительству зданий и сооружений, проектированию зданий и сооружений, обслуживанию инженерных сетей и систем успешно внедрена и действует, подтверждением является сертификат соответствия, полученный компанией в январе 2009 г. [32].

Итак, в ходе диагностики конкурентов пришли к следующему:

1. Установлена необходимость смены позиции на рынке строительно-монтажных работ в жилищной сфере по отношению к конкурентам;

2. Выявлена потребность в повышении качества жилищного строительства;

3. Определены сильные и слабые стороны компании относительно основных конкурентов с целью использования в стратегическом росте компании.

Данные выводы помогают увеличить конкурентоспособность, сформировать адекватную структуру холдинга.

Также при стратегическом анализе необходимо рассмотреть основные показатели работы "Холдинг-центр" за прошедшее время.

Итоги работы холдинга отражают стабилизацию показателей на одном уровне:

1. Численность работников стабилизировалась на уровне 1600 человек;

2. Динамика роста среднемесячной заработной платы положительна, и уровень оплаты труда выше среднестатистического по Республике Коми, что создает хорошую мотивацию работников к развитию компании;

3. Объемы строительно-монтажных работ остаются прежними уже в течение 2-х лет;

4. Выручка холдинга неуклонно растет;

5. В 2005 г. впервые после кризиса была показана совокупная прибыль холдинга.

Обобщенно показатели динамики холдинга представлены в приложении 1.

В 2005-2006 гг. созданы бизнес-единицы, которые имеют специализацию в определенной деятельности (производство текстиля, железобетонных изделий). Но в течение 2007-2009 гг. некоторые из них показали свою несостоятельность и в настоящий момент возникает необходимость очистки структуры от излишних элементов или передачи их в аутсорсинг.

По итогам проведения стратегического анализа среды холдинга можно сделать вывод о том, что позитивными тенденциями в развитии компонентов макроокружения для "Холдинг-центр" являются: ужесточение государственной политики в сфере пожарной безопасности, "разморозка" строительных объектов, падение значимости официального заработка и повышение ответственности людей на работе.

Негативными факторами развития компонентов макроокружения для "Холдинг-центр" будут являться: повышение затрат на основные издержки, уменьшение количества населения, снижение уровня жизни.

Также необходимо отметить, что ближайшими и самыми крупными конкурентами "Холдинг-центр" на строительном рынке республики Коми являются Ассоциация предприятий строительного комплекса республики Коми "СтройКом", а также строительный холдинг "Стройматериалы". По многим позициям "Холдинг-центр" занимает одинаковое положение в сравнении с конкурентами, а по некоторым даже превосходит их. Слабые позиции холдинга можно отметить только в отношении качества жилищного строительства.

2.3 Оценка альтернатив стратегического развития на основе SWOT-анализа

Анализу сильных и слабых сторон (SWOT-анализ) деятельности предприятия как важнейшему инструменту стратегического планирования в современном менеджменте отводится одна из первостепенных ролей.

Во-первых, это связано с тем, что SWOT-анализ позволяет предусмотреть возможные сценарии рыночного поведения в условиях изменчивости факторов внешней среды.

Во-вторых, анализ сильных и слабых сторон является важным разделом маркетингового планирования на любом предприятии вне зависимости от сферы его деятельности и отраслевой специфики.

В-третьих, универсальность и низкозатратность использования данного инструмента планирования позволяет даже при незначительных затратах времени (от 1-2 часов до нескольких дней) и человеческих ресурсов сделать необходимые выводы для принятия адекватных рыночной ситуации управленческих решений.

В конечном итоге, грамотно выполненный анализ сильных и слабых сторон предприятия может практически полностью нивелировать риск совершения менеджерами необдуманных (интуитивных) действий на рынке.

За несколько лет работы "Холдинг-центр" на рынке руководство предприятия не предпринимало попыток применить методику SWOT-анализа при разработке планов развития компании. Как свидетельствуют результаты исследования оргструктуры предприятия и динамика показателей производственно-коммерческой деятельности, в "Холдинг-центр" отсутствует маркетинговый подход, менеджмент ориентирован на производственные бизнес-процессы, а не на потребности рынка и изучение передового опыта конкурентов (бенчмаркинг). Следствием этого является низкая эффективность предпринимаемых коммерческим персоналом сбытовых усилий.

Таким образом, приложение методики SWOT-анализа к исследуемому в настоящей работе предприятию имеет не только научно-познавательный характер, но и востребовано реальной практикой "Холдинг-центр".

На первом этапе SWOT-анализа рассмотрим слабые и сильные стороны "Холдинг-центр", а также угрозы и благоприятные возможности.

Сильные стороны "Холдинг-центр" определяются относительно широким территориальным охватом деятельности предприятия. В то время, как около 80% предприятий-конкурентов работают в пределах одного, максимум трех близлежащих регионов, "Холдинг-центр" имеет свои производственные площадки в пяти регионах - республика Коми, Вологодская область, Волгоградская, Ярославская и Московская области. Подобное количество производственных участков свидетельствует о развитой производственной инфраструктуре, что является заметным преимуществом на данном рынке.

Второй сильной стороной "Холдинг-центр" является широкий ассортимент производимых работ. Предприятие предлагает потребителям полный комплекс услуг по оборудованию инженерными сетями (системами) начиная от электроосвещения и заканчивая комплексной автоматизацией производственных, общественных, жилых зданий и сооружений. Данная работа может быть выполнена от проектирования до монтажа и послегарантийного технического обслуживания. Также предприятие предлагает услуги по строительству объектов. Работая с компанией "Холдинг-центр", потребителю не придется иметь дело с несколькими фирмами.

Наличие лицензий на широкий спектр строительно-монтажных и пусконаладочных работ и строгое следование ГОСТу Р ИСО 9001-2001 на всех этапах деятельности обусловливает высокое качество работ, выполняемых компанией "Холдинг-центр". Это можно также отнести к сильным сторонам предприятия.

Также предприятие имеет разрешение на работы с использованием сведений, составляющих государственную тайну. Это особенно важно при работе по заказам со стороны региональных властей [32].

Еще одной сильной стороной "Холдинг-центр" является географически диверсифицированный портфель постоянных заказчиков, среди которых крупные предприятия газовой, строительной промышленности республики Коми, Волгоградской, Вологодской и Московской области. Также необходимо отметить, что среди заказчиков присутствуют крупные компании, такие как ООО "Севергазпром", ОАО "Газпром", ЗАО "Инжиниринговая корпорация ТРАНССТРОЙ". Это дает "Холдинг-Центр" не только крупный объем заказов, но и повышает деловую репутацию компании.

Нельзя не упомянуть о высокой штатной укомплектованности предприятия как основным рабочим персоналом, так и специалистами, что позволяет обеспечить квалифицированное выполнение производственных, коммерческих и управленческих функций в "Холдинг-центр".

Предприятие обладает современной обширной материально-производственной базой. Это позволяет ему выполнять заказы в кратчайшие сроки и достигать требуемого уровня качества. Также благодаря этому компания выполняет все виды работ в рамках холдинга, не передает их посторонним организациям. Таким образом холдинг может быть уверен в качестве выполняемых работ.

Однако, наряду с сильными сторонами деятельность "Холдинг-Центр" имеет некоторые недостатки, которые формируют слабые стороны предприятия.

Первая слабая сторона - это отсутствие маркетинговых подходов в управлении, и соответственно, производственно-сбытовая ориентация бизнес-процессов, а не рыночная.

Вторая слабая сторона - отсутствие ясных стратегических направлений развития бизнеса "Холдинг-центр".

Третья слабая сторона - отсутствие на предприятии информационной системы принятия управленческих решений. Иными словами, в "Холдинг-центр" не налажен мониторинг факторов внешней среды - отсутствует постоянный сбор сведений о конкурентах, потребностях рынка, его тенденциях и др.

Четвертая слабая сторона - низкая коммуникативная активность на рынке, т.е. отсутствие в "Холдинг-центр" единой концепции продвижения продукции и услуг потенциальным партнерам. Из системы менеджмента предприятия, таким образом, полностью выпадают маркетинговые функции.

Также еще одной слабой стороной предприятия является то, что оно не работает в нужном объеме с кредитами. Все заказы выполняются с помощью имеющихся на предприятии средств. Таким образом "Холдинг-центр" ограничивает принимаемые к работе заказы не только по количеству, но и по их объему.

Возможности определяются как некие факторы, дающие компании "Холдинг-центр" шанс реализовать какие-либо новые бизнес-процессы, задачи и т.п. Для анализируемого предприятия можно отметить несколько возможностей.

Первая из них - это участие в проектах "Безопасный город" не только в республике Коми, но и в других регионах, где предприятие имеет свои производственные площадки.

Вторая возможность - укрепление взаимоотношений с партнерами - поставщиками материалов и техники, а также с заказчиками.

Третья возможность - выход на новые рынки сбыта. На сегодняшний день устанавливаются деловые связи и проводятся переговоры об обслуживании заказчиков, расположенных в географически отдаленных регионах. Среди наиболее перспективных и стратегически важных для бизнеса руководством "Холдинг-центр" обозначены следующие партнеры: ООО "Северcталь", ЗАО "Национальная газовая компания", ОАО "Московская газовая компания".

Выход на новые рынки сбыта возможен не только на территории Российской Федерации, но и на международные. Для этого компании необходимо получить международные лицензии, разрешения и сертификаты качества. "Холдинг-центр" работает с крупными российскими компаниями, и их рекомендации, а также перечень выполненных проектов станут большим плюсом при выходе на новый рынок, так как они создают положительную деловую репутацию компании.

Влияние внешней среды на бизнес "Холдинг-центр" формирует не только ряд возможностей, но и угроз, т.е. таких факторов, которые могут нанести ущерб деятельности предприятия и лишить его имеющихся преимуществ.

Среди существующих угроз для "Холдинг-центр" можно выделить несколько.

Первая угроза - это снижение объемов заказов со стороны крупных партнеров. "Холдинг-центр" выполняет работы для нескольких крупных российских компаний. Снижение заказов с их стороны или их приостановление (так называемая "заморозка" проектов) негативно скажутся на деятельности предприятия.

Вторая угроза - снижение количества квалифицированных кадров (по рабочим специальностям). В республике существует дефицит кадров рабочих специальностей: старые работники выходят на пенсию, а новые не обучаются в достаточном количестве. Предприятию приходится нанимать работников с других регионов, что увеличивает его затраты.

Еще одной угрозой для "Холдинг-центр" является повышение налогового бремени.

Результаты выявленных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз для "Холдинг-центр" наглядно представлены в виде матрицы.

Таблица 6. "SWOT-Анализ компании "Холдинг-центр" на рынке строительно-монтажных работ"

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1.Наличие лицензий на широкий спектр строительно-монтажных и пусконаладочных работ; 2.Широкий территориальный охват деятельности предприятия; 3.Наличие большого опыта строительно-монтажных работ; 4.Гарантийное и послегарантийное обслуживание объектов; 5.Географически диверсифицированный портфель постоянных заказчиков; 6.Устоявшиеся отношения с ООО "Севергазпром", ОАО "Газпром", ЗАО "Инжиниринговая корпорация ТРАНССТРОЙ". 7.Проводимые работы сертифицированы по ГОСТ Р ИСО 9001-2001 8.Возможность работ с использованием сведений, составляющих государственную тайну. 9.Высококвалифицированные кадры 10.Современная материально-производственная база	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1.Отсутствие ясных стратегических направлений развития бизнеса 2.Нет опыта работы с кредитам (т.е. компания работает только на собственных денежных средствах) 3.Отсутствие маркетинговых подходов в управлении 4.Отсутствие на предприятии информационной системы принятия управленческих решений 5.Низкая коммуникативная активность на рынке
УГРОЗЫ 1.Снижение объемов заказов со стороны крупных партнеров 2.Снижение количества квалифицированных кадров (по рабочим специальностям) 3.Повышение налогового бремени	ВОЗМОЖНОСТИ 1.Участие в проектах "Безопасный город" не только по республике Коми 2.Выход на новые рынки сбыта, в том числе и на международные рынки 3.Укрепление взаимоотношений с партнерами

Помимо SWOT-анализа компании на рынке строительно-монтажных работ необходимо провести SWOT-анализ на рынке жилищного строительства, так как по этому направлению деятельности компания несет убытки. К тому же это направление не является основным и перед руководством встает вопрос о том, надо ли его развивать или же стоит отказаться от него.

В отличие от многих своих конкурентов "Холдинг-центр" предлагает достаточно низкую стоимость квадратного метра жилья - это первая сильная сторона компании. Низкая стоимость является привлекательной особенно для молодых семей, так как у них нет возможности покупки дорогостоящего жилья.

Следующей сильной стороной компании является то, что она строит не только жилые помещения, но и гаражи, которые располагаются в доме или на близлежащей территории. На сегодняшний день практически каждая семья имеет машину, поэтому наличие возможности приобрести гараж недалеко от квартиры или от дома является важным фактором для покупателя.

При строительстве жилых помещений компания внедряет новые технологии (например, монолитное кирпичное домостроение).

Также надо отметить, что у предприятия имеются в наличии все необходимые для строительства ресурсы, оно не прибегает к услугам сторонних организаций, и соответственно может контролировать качество на всех этапах работы.

Еще одной сильной стороной "Холдинг-центр" являются хорошо налаженные отношения с административными учреждениями. При появлении муниципальных заказов на строительство компания будет иметь негласный приоритет перед другими строительно-монтажными организациями [30].

Помимо сильных сторон необходимо выявить и слабые. К ним относится низкое качество работ и материалов, используемых при производстве работ. Это объясняется тем, что многие работы "Холдинг-центр" выполняет по государственным заказам, соответственно имеет очень ограниченный бюджет на их выполнение.

Еще одной слабой стороной являются сверхнормативные сроки строительства. Это происходит из-за того, что при нехватке техники или персонала приоритет отдается другим направлениям деятельности, которые оцениваются руководством компании как наиболее перспективные.

Небольшой опыт жилищного строительства также является слабой стороной компании.

Необходимо также рассмотреть угрозы, которые существуют на рынке строительно-монтажных работ. К ним относится усиление конкуренции между строительными организациями. После финансового кризиса постепенно начинает стабилизироваться продажа жилья и эта отрасль вновь становится привлекательной для многих компаний. С этим связано и возможное появление новых конкурентов.

Также возможно усиление конкуренции со стороны вторичного жилья, так как оно является наиболее дешевым по сравнению с новостроем.

Изменение вкусов покупателей также является угрозой для компании "Холдинг-центр", так как она мало внедряет новые технологии при строительстве и не делает никаких разработок в области дизайнерских решений.

Возможностями для организации "Холдинг-центр" является расширение перечня выполняемых работ или же регрессивная интеграция, а также увеличение объемов строительства на рынках городов Сыктывкар, Ухта и Сосногорск.

Увеличение заказов на выполнение работ со стороны местных и республиканских властей также представляет возможность для компании "Холдинг-центр".

Все перечисленные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы необходимо свести в матрицу SWOT-анализа.

Таблица 7. "SWOT-Анализ "Холдинг-центр" на рынке жилищного строительства"

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1.Низкая стоимость м2; 2.Строительство гаражей; 3.Разработка и внедрение новых технологий (монолитное кирпичное домостроение); 4.Наличие необходимых ресурсов; 5.Хорошо налаженные отношения с административными учреждениями.	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1.Низкое качество работ/материалов; 2.Сверхнормативные сроки строительства; 3.Небольшой опыт жилищного строительства.
УГРОЗЫ 1.Усиление конкуренции между существующими строительными организациями; 2.Появление новых конкурентов; 3.Усиление конкуренции со стороны рынка вторичного жилья; 4.Изменение вкусов покупателей.	ВОЗМОЖНОСТИ 1.Расширение производственной линии, либо регрессивная интеграция; 2.Увеличение спроса на жилье и объемов строительства в г. Сыктывкаре, г.Ухта, г.Сосногорск; 3.Увеличение заказов местных и республиканских властей

По итогам SWOT-анализа на жилищном рынке можно сделать вывод о том, что в компании существуют крупные недостатки в этом направлении деятельности, на исправление которых (например, на повышение качества работ и формирования положительной репутации среди покупателей) потребуется долгий период времени и крупные капиталовложения. Многие слабые стороны не дают компании использовать имеющиеся возможности (например, увеличение спроса на жилье не приводит к повышению продаж компании, т.к. жилые помещения покупаются у конкурентов). Единственным фактором успеха "Холдинг-центр" является низкая стоимость кв.м., но этот фактор нельзя назвать ключевым. Можно сказать о том, что в сравнении с конкурентами компания не обладает ключевыми факторами успеха.

Необходимо определить тип покупателей жилых помещений для того, чтобы при развитии этого направления деятельности, компания знала, на что ей надо ориентироваться в первую очередь. Типом покупателя является либо юридическое лицо (организация), либо физическое лицо (население).

Анализ покупателей квартир в 300-квартирном доме по ул. Ленина по критерию тип покупателей представлен в следующей таблице:

Таблица 8 "Сегментирование покупателей по критерию Тип покупателя" [31]

Тип покупателя	Количество квартир	Общая площадь	Площадь на одну квартиру
	шт.	%	м2	%	м2
Юридические лица	30	44,1	2 945,00	49,49	98,17
Физические лица	38	55,9	3 005,15	50,51	79,08
Всего:	68	100	5 950,15	100

Данная таблица показывает, что все-таки большинством потребителей являются физические лица, при этом данный сегмент рынка приобретает квартиры с меньшим метражом, чем юридические лица. Поэтому можно предположить, что физические лица наиболее чувствительны к цене. Таким образом, "Холдинг-центр" при принятии решения о развитии жилищного строительства должен ориентироваться на повышение его качества, стараясь при этом минимально поднимать цены. Компания не должна использовать новейшие технологии, так как они являются непроверенными и требуют значительных затрат, а в итоге могут не дать желаемый результат. Более рациональным является применение технологий и материалов уже проверенных строительным рынком.

По итогам SWOT-анализа можно сделать вывод о том, что "Холдинг-центр" обладает многими сильными сторонами по сравнению с конкурентами в промышленном строительстве. Также для компании существуют широкие возможности для выхода на международные рынки сбыта (при этом ей предлагается содействие со стороны постоянных заказчиков). Менее благоприятная ситуация складывается для "Холдинг-центр" на рынке жилищного строительства. Здесь компания не обладает ключевыми факторами успеха в сравнении с конкурентами. В компании существуют крупные недостатки в этом направлении деятельности, на исправление которых (например, на повышение качества работ и формирования положительной репутации среди покупателей) потребуется долгий период времени и крупные капиталовложения. Руководство компании должно определиться с тем, стоит ли развивать в дальнейшем это направление, или же будет более выгодно от него отказаться.

3. Рекомендации по выбору стратегии холдинга "Холдинг-центр" на основе портфельного анализа и анализа среды

3.1 Портфельный анализ продукции холдинга. Оценка позиций стратегических единиц бизнеса

Для оценки хозяйственной деятельности "Холдинг-центр" с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты необходимо провести портфельный анализ. Анализ проведен на основе матрицы Бостонской консультационной группы (матрица БКГ).

Матрицу БКГ можно использовать для определения приоритетов в ассортименте организации. Для обеспечения долгосрочного процесса создания ценности "Холдинг-центр" должен иметь ассортимент услуг - как услуг с высоким потенциалом роста, требующих вложений денежных средств, так и услуг с низким потенциалом роста, поставляющих денежные средства. Матрица БКГ содержит два параметра: доля на рынке и рост рынка. Основная идея заключается в следующем: компании выгоднее, когда продукт имеет большую долю на рынке или когда рынок продукта растет быстрыми темпами.

Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли и определении доли в этих продажах, приходящихся на компанию "Холдинг-центр". Оценка темпов роста рынка является результатом анализа временных рядов, показывающих в ретроспективе продажи данного вида продукта.

К направлениям деятельности "Холдинг-центр", для которых характерен высокий темп роста рынка, можно отнести работы по устройству наружных инженерных сетей и коммуникаций, работы по устройству внутренних инженерных систем и оборудования. По этим направлениям деятельности наблюдается рост рынка в связи с государственной политикой в сфере противопожарной безопасности (очень высокий рост заказов именно на установку противопожарных систем). Также высокий рост наблюдается по таким направлениям деятельности, как работы по монтажу и пуско-наладке технологического оборудования, разработка разделов проектной документации, в том числе и специальных, ведение общестроительных и специальных работ. Самые высокие темпы роста рынка (на 32,3 %) наблюдаются в сфере монтажа, прокладки и капитального ремонта магистралей, газонефтепроводов, водоводов, теплотрасс и их инженерных коммуникаций. Для некоторых второстепенных направлений деятельности компании также характерен высокий темп роста рынка (предоставление помещений в аренду, снабжение строительными материалами).

Также необходимо выделить направления деятельности "Холдинг-центр", для которых характерен низкий темп роста рынка. К ним относятся транспортные услуги, предоставление техники в аренду, услуги гостиницы и автостоянки, производство железобетонных изделий. Самые низкие темпы роста рынка наблюдаются в строительстве жилых помещений, строительстве дорог, а также высоковольтных линий.

В настоящий момент помимо низких темпов роста рынка существуют и другие барьеры развития бизнеса для некоторых стратегических единиц бизнеса:

1. Основной бизнес (строительство) существенно недогружен объемами работ. Наблюдается простой техники. Частично это зависит от сезонности работ. Снизилось потребление услуг машин и механизмов, причем стратегическими ориентирами руководства является сохранение существующей материальной базы производства работ. Как следствие, наблюдается снижение фондоотдачи. Эта проблема характерна для строительства дорог, для транспортных услуг;

2. У холдинга увеличилась доля трудоемких и менее оплачиваемых работ. К ним относится строительство высоковольтных линий, услуги гостиницы и автостоянки;

3. Распыление внимания руководства по разным направлениям деятельности холдинга, причем эти направления не создают нужного эффекта для развития структуры. Такие стратегические единицы бизнеса как услуги гостиницы, перепродажа строительных материалов требуют много внимания (выбор поставщиков, привлечение покупателей, получение разрешений со стороны контролирующих государственных органов), но не приносят большого дохода;

4. Существенная зависимость строительства от основных заказчиков (пользуясь своим влиянием, они добиваются достаточно длительной рассрочкой платежа за выполненные работы (до 3-х месяцев)). Эта проблема особенна характерна для работ по устройству наружных и внутренних инженерных систем и коммуникаций, для монтажа, прокладки и капитального ремонта магистральных газонефтепроводов, водоводов и теплотрасс;

5. Ориентация на стратегию "лидерство в отрасли через предложение высокотехнологичных и современных продуктов" при недостатке средств. "Холдинг-центр" обладает дорогостоящей техникой и применяет новейшие технологии при ведении общестроительных и специальных работ. Но если в таких направлениях деятельности как проектирование, прокладка и обслуживание газонефтепроводов техника загружена работами на 87 % и внедрение новых технологий окупается через 1-2 года, то при строительстве жилых помещений и автомобильных дорог загрузка техники (которая применяется только в этих направлениях деятельности) составляет всего 52 % [30];

6. Кадровый дефицит специалистов в строительстве по районам. Особая нехватка ощущается в строительстве высоковольтных линий и работах по монтажу и пуско-наладке технологического оборудования.

С учетом вышеизложенных темпов роста рынка по направлениям деятельности и барьеров развития бизнеса, а также относительной доли рынка "Холдинг-центр" построена матрица БКГ для оценки портфеля СЕБ "Холдинг-центр".

Таблица 9 "Матрица БКГ компании "Холдинг-центр""

	Относительная доля рынка
	Высокая	Низкая
Темп роста рынка	Высокий	1.Работы по устройству наружных инженерных сетей и коммуникаций; 2.Работы по устройству внутренних инженерных систем и оборудования; 3.Работы по монтажу и пуско-наладке технологического оборудования; 4.Разработка разделов проектной документации, в том числе и специальных; 5.Ведение общестроительных и специальных работ; 6. Предоставление техники в аренду	1.Предоставление помещений в аренду; 2.Перепродажа строительных материалов.
	Низкий	1. Монтаж, прокладка и капитальный ремонт магистральных газонефтепроводов, водоводов, теплотрасс и их инженерных коммуникаций; 2. Транспортные услуги.	1.Строительство жилых помещений; 2.Услуги гостиницы и автостоянки; 3.Производство железо-бетонных изделий; 4.Строительство дорог; 5.Строительство высоковольтных линий.

По итогам составления матрицы можно сделать вывод, что большинство единиц портфеля компании "Холдинг-центр" представлены направлениями бизнеса, для которых характерен высокий темп роста рынка и по которым предприятие имеет высокую относительную долю рынка (6 стратегических единиц бизнеса). Это так называемые "звезды" - занимают лидирующее положение (высокая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Эти направления деятельности "Холдинг-центр" дают большие прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке компания может поддерживать: через снижение цены, через больший объем рекламы, через небольшое изменение параметров услуг, путем более обширного распределения.

Эти СЕБ являются отличительными преимуществами компании в условиях растущей конкуренции. По мере того, как развитие отрасли замедлится, СЕБ перейдут в группу с высокой долей рынка и низкими темпами роста рынка.

Два направления деятельности "Холдинг-центр" имеют небольшую долю на рынке (то есть незначительно воздействуют на рынок) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны заказчиков компании - минимальна, отличительные преимущества - неясны, ведущее положение на рынке занимают услуги других строительно-монтажных организаций. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях конкуренции нужны большие средства. Руководство "Холдинг-центр" должно решить, следует ли расширять расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены, либо вообще уйти с этого рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли руководство, что данные СЕБ могут успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка. Эти направления деятельности "Холдинг-центр" могут расти, если предприятие осуществляет их развитие, маркетинг и производство.

Постоянным и стабильным доходом обеспечивают компанию всего две СЕБ - это монтаж, прокладка и капитальный ремонт магистральных газонефтепроводов, водоводов, теплотрасс и их инженерных коммуникаций и транспортные услуги. Эти направления деятельности занимают лидирующее положение (большая доля на рынке) в относительно зрелой отрасли.

Эти СЕБ имеют преданных приверженцев из числа заказчиков, и конкурентам их привлечь сложно. К таким заказчикам относятся ООО "Севергазпром", ОАО "Газпром", ЗАО "Инжиниринговая корпорация ТРАНССТРОЙ". Для "Холдинг-центр" эти СЕБ дают больше, чем необходимо для поддержания их доли на рынке, наличных средств (прибыли), так как: сбыт относительно стабилен, нет значительных затрат на рекламу и другие мероприятия по продвижению услуг; нет больших затрат на новые разработки. Деньги этих направлений деятельности поддерживают рост других СЕБ компании. Как правило, их прибыль используется для финансирования строительства помещений для сдачи в аренду.

Также надо отметить, что компания "Холдинг-центр" имеет много СЕБ с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой отрасли. Эти СЕБ не смогли привлечь к себе достаточное количество потребителей, и они отстают от конкурентов по сбыту, по структуре издержек, имиджу и т.п. Для них характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста.

3.2 Рекомендации по формированию портфеля и управлению СЕБ

Анализ направлений деятельности компании "Холдинг-центр" показал излишнюю диверсификацию. В компании сложился эффект распыления сил по разным направлениям деятельности, причем основные направления недостаточно обеспечено ни кадрами, ни финансами.

В погоне за получением большей прибыли и снижением рисков холдинг может потерять свою устойчивость и независимость. В текущей ситуации необходим пересмотр стратегии диверсификации деятельности "Холдинг-центр".

В качестве основного направления изменений выбрано построение портфеля "Холдинг-центр" на основе делегирования полномочий бизнес-единицам таким образом, чтобы в его состав входили СЕБ с дальнейшим потенциалом роста и/или с высокой относительной долей рынка. От СЕБ, которые приносят небольшой доход или же убытки для компании, и требуют повышенного внимания со стороны руководства, а также значительных затрат (то есть они "оттягивают" деньги с других СЕБ), необходимо отказаться (это может произойти путем их продажи или же перепрофилирования деятельности).

Задачей головной организации холдинга является определение политики компании в части стратегического планирования, структуры капитала, инвестиционной стратегии, контроля и планирования, регулирования потоков денежных средств и инвестиций, юридического сопровождения, обеспечение безопасности деятельности холдинга.

В целом роль "Холдинг-центр" состоит в том, чтобы направлять, координировать, поддерживать и контролировать СЕБ.

Бизнес-единицы имеют право самостоятельно распоряжаться полученным доходом, использовать свою часть полученной прибыли и обязательно отчислять ее часть головной организации. Головная организация должна перераспределять полученную прибыль между СЕБ с целью дальнейшего развития перспективных направлений. При поддержке развивающихся направлений (устройство инженерных систем и оборудования, разработка проектной документации, общестроительные и специальные работы, предоставление помещений в аренду) головная организация должна брать с СЕБ проценты пропорционально тому, какой суммой корпоративного кредита и в течение какого срока они пользуются, а СЕБ должны оплачивать часть общих накладных расходов в зависимости от того, какие центральные услуги они получают. Взимание процентов при выдаче средств на развитие необходимо, чтобы у руководителей СЕБ не сформировалось мнения, что они могут получать постоянную поддержку от холдинга и нерационально использовать денежные средства.

Также необходимо провести изменения стратегического портфеля "Холдинг-центр". С бизнес-единицами, входящими в портфель на сегодняшний день, можно ознакомиться в Приложении 2.

Изменение планируемого портфеля "Холдинг-центр" будет проводиться в перспективе на 5 лет. Этот срок достаточен для того, чтобы перепрофилировать некоторые СЕБ, продать убыточные и провести расширение перспективных направлений деятельности.

Изменения в стратегическом портфеле "Холдинг-центр" должны проходить по следующим направлениям:

1. Отсечение неперспективных СЕБ - группа низшего приоритета.

Одним из непривлекательных для "Холдинг-центр" видом деятельности является жилищное строительство. Здесь компания не обладает ключевыми факторами успеха в сравнении с конкурентами. В компании существуют крупные недостатки в этом направлении деятельности, на исправление которых (например, на повышение качества работ и формирования положительной репутации среди покупателей) потребуется долгий период времени и крупные капиталовложения. Также для этой СЕБ характерен простой техники по причине отсутствия заказов и периодическая нехватка кадров.

Следующим непривлекательным направлением деятельности является строительство дорог из-за низкого уровня заказов. Это связано с отсутствием денег у региональных и муниципальных властей на ремонт дорог. Эта причина неподконтрольна компании "Холдинг-центр", соответственно не имеет смысла вкладывать деньги в СЕБ, по которой изначально наблюдается низкий спрос.

Также в эту группу входит строительство высоковольтных линий. Причины, по которым стоит отказаться от этой СЕБ совпадают с причинами отказа от строительства дорог.

Производство железобетонных изделий в связи с прекращением жилищного строительства также станет убыточным для компании, так как эти изделия в большинстве применялись для внутренних нужд "Холдинг-центр". Существует возможность продажи железобетонных изделий, но для этого придется их транспортировать на рынки других регионов (так как в республике Коми их производством и продажей занимаются две компании и рынок насыщен ими). Расходы на транспортировку приведут к увеличению себестоимости изделий и компания не получит желаемой прибыли.

Также предприятию стоит отказаться от перепродажи строительных материалов. Это неосновное направление деятельности "Холдинг-центр", так как предприятие не целенаправленно перепродает стройматериалы, а делает это из-за грубых ошибок системы закупок ( закупаются очень большие партии материалов, затем у них выходит срок годности, появляются более усовершенствованные или же у предприятия очень высокие расходы по их хранению).

Для этой группы СЕБ наиболее эффективным станет поиск российских или иностранных предприятий, для которых оказание этих услуг является основным. Часть производственных мощностей может быть продана или сдана в аренду им. Некоторая техника может быть переведена в другие СЕБ с целью их расширения;

2. Развитие СЕБ, имеющих перспективы роста, - группа среднего приоритета.

На основании тщательного анализа перспективности всех СЕБ расставлены приоритеты, которые позволят четко сформулировать, во что вкладывать, а во что - нет. Основным критерием выделения перспективных СЕБ является, во-первых, возможность вложить в новые разработки и модернизацию производства сопоставимые с конкурентами средства, а также сокращение уровня "отставания" от конкурентов.

К этой группе СЕБ относятся все направления деятельности "Холдинг-центр", для которых характерен высокий темп роста рынка и по которым предприятие имеет высокую относительную долю рынка: работы по устройству инженерных сетей и коммуникаций, работы по монтажу и пуско-наладке технологического оборудования, разработка разделов проектной документации, в том числе и специальных, ведение общестроительных и специальных работ, предоставление техники в аренду.

Также в эту группу входит такая СЕБ, как предоставление помещений в аренду. Относительная доля рынка СЕБ небольшая, но темпы роста рынка высокие. У "Холдинг-центр" имеется возможность строительства дополнительных помещений для сдачи в аренду, и соответственно увеличения относительной доли рынка этой СЕБ;

3. Перепрофилирование деятельности СЕБ - группа среднего приоритета.

К этой группе относится всего одно направление деятельности "Холдинг-центр" - это услуги гостиницы и автостоянки. Загруженность гостиницы небольшая, номера в основном простаивают, а затраты по ее обслуживанию постоянны (жилищно-коммунальные платежи, зарплата персоналу, косметический ремонт, реклама и т.д.). Гостиница приносит убытки и существует на деньги других СЕБ. Более рациональным является перепланировка гостиницы под офисные помещения и магазины и сдача этих помещений в аренду. Наличие автостоянки будет являться преимуществом при привлечении клиентов.

4. Поддержание СЕБ, приносящих постоянный и стабильный доход, - группа высшего приоритета.

К этой группе относится монтаж, прокладка и капитальный ремонт магистральных газонефтепроводов, водоводов, теплотрасс и их инженерных коммуникаций и транспортные услуги. Эти СЕБ могут самофинансироваться и приносить деньги на развитие других СЕБ, т.е. формируют прибыльную составляющую портфеля.

Также необходимо отметить возможность выхода на международные рынки строительства и обслуживания магистральных газонефтепроводов, водоводов и их инженерных коммуникаций. Эта возможность появилась у "Холдинг-центр" благодаря сотрудничеству с ЗАО "Инжиниринговая корпорация ТРАНССТРОЙ". Для ее реализации компании необходимо получить международные разрешения и лицензии.

Разделение по приоритетам дает картину будущей структуры холдинга, направления ее изменений, предпочтения при финансировании тех или иных проектов.

Группа высшего приоритета должна всемерно поддерживаться, на ней основано благополучие.

С группой среднего приоритета необходимо работать, усиливать подразделения, если они дают стратегические преимущества по сравнению с конкурентами, снижают затраты холдинга, выводить их на приемлемый уровень.

Группа низшего приоритета - эта та группа, которая была создана либо историческим развитием холдинга, либо это ошибки стратегического планирования. От данной группы желательно избавляться через перепродажу либо ликвидацию.

В итоге в сформированном портфеле "Холдинг-центр" будут находиться восемь СЕБ. С его составом можно ознакомиться в Приложении 3.

Также на сегодняшний день необходимо провести изменения по поддержке всех СЕБ:

1. Совершенствование организационной структуры управления холдингом;

2. Увеличение стоимости собственного капитала;

3. Повышение конкурентоспособности;

4. Завоевание новых профильных и расширение имеющихся рынков.

Совершенствование организационной структуры управления холдинга включает в себя:

1. Совершенствование менеджмента компании на основе бизнес-единиц. Руководители аппарата управления и руководители линейных подразделений должны хорошо понимать, что крупные, жестко централизованные компании с функциональными структурами бесперспективны и без перехода на современные рыночные механизмы ведения бизнеса не могут быть эффективными. В "Холдинг-центр" необходимо внедрить модель управления предприятием на основе делегирования полномочий и ответственности;

2. Также требуется внедрение системы контроллинга СЕБ. Проверка выполнения планов должна проводиться по каждой СЕБ в отдельности, может проводиться по проектам.

Наращивание собственного капитала для увеличения устойчивости бизнеса должно происходить следующими путями:

1. Приобретение земельных участков (на которых расположены основные фонды) в собственность;

2. Государственная регистрация имущественного комплекса;

3. Привлечение внешнего крупного инвестора на долгосрочной основе или заключение стратегического альянса.

Повышение конкурентоспособности "Холдинг-центр" необходимо для привлечения новых заказчиков и для реализации возможности выхода на международные рынки с такими направления деятельности как монтаж, прокладка и капитальный ремонт магистральных газонефтепроводов, водоводов, теплотрасс и их инженерных коммуникаций, а также проектировании и устройство инженерных сетей и коммуникаций.

Основными составляющими, обеспечивающими конкурентоспособность "Холдинг-центр", являются:

1. Качество оказываемых услуг;

2. Квалификация персонала;

3. Технологический уровень оказания услуг;

4. Поддержка со стороны нынешних заказчиков (так как они работают на международных рынках, то смогут привлекать "Холдинг-центр" в качестве субподрядчика для выполнения работ);

5. Использование в строительстве материалов, которые разработаны в соответствии с международными стандартами качества.

В связи с проводимыми изменениями "Холдинг-центр" должен получать большую прибыль, чем на сегодняшний день. То есть его деятельность должна стать более экономически эффективной. Рассмотрим какие поступления и расходы ожидают "Холдинг-центр" при внедрении предлагаемых изменений.

Во-первых, надо отметить, что состав имущества холдинга отражает нерациональную структуру, в собственности "Холдинг-центр" присутствует имущество на крупные суммы, которое не работает и/или не дает нужной отдачи. При изменении стратегического портфеля предприятия это имущество будет продано:

1. Дорогостоящее современное оборудование и техника немецкой фирмы Михаэль Вайниг для строительства дорог на сумму 78573 тыс.руб. первоначальной стоимости или 48789 тыс.руб по остаточной. Оборудование и техника могут быть проданы по остаточной стоимости.

2. Оборудование и техника, используемые в жилищном строительстве.

Их стоимость составляет 79873 тыс.руб по первоначальной стоимости и 57387 тыс.руб по остаточной стоимости.

В настоящий момент нет ясности в будущем использовании этого оборудования, так как поставлен вопрос о прекращении строительства жилых домов.

Оборудование и техника могут быть проданы на рынке немного ниже остаточной стоимости (на 5-7 %), то есть за 53943 тыс.руб.

3. Оборудование и техника, используемые при строительстве высоковольтных линий.

На сегодняшний день их остаточная стоимость составляет 12791 тыс.руб., первоначальная стоимость оборудования - 13594 тыс.руб. Оборудование может быть продано ниже остаточной стоимости (15-17 %), так как на него низкий спрос, то есть за 10744 тыс.руб.

4. Мощности завода ЖБИ.

По предварительным оценкам они составляют около 13000 тыс. руб. по остаточной стоимости. Территория и здание завода не подлежат продаже, так как планируются использоваться руководством для расширения других направлений деятельности.

Общий доход = 48789 + 53943 + 10744 + 13000 = 126276 тыс.руб.

В итоге от продажи имущества "Холдинг-центр" получит доход в размере 126276 тыс.руб. Также "Холдинг-центр" понесет расходы, связанные с ликвидацией СЕБ, которые составят по предварительным расчетам около 1,5 млн [30].

Экономическая эффективность от ликвидации СЕБ = Общий доход - Общие затраты (1)

Экономическая эффективность от ликвидации СЕБ = 126276 - 1,5 = 126274,5 тыс.руб.

Во-вторых, "Холдинг-центр" получит дополнительную прибыль при перепрофилировании гостиниц под офисные помещения, которые будут сдаваться в аренду.

Доход получаемый от сдачи помещений в аренду в г.Ухта = 900 кв.м. * 2000 руб. = 1350 тыс.руб. ежемесячно

Доход получаемый от сдачи помещений в аренду в г.Ярославль = 1100 кв.м. * 2100 руб. = 2310 тыс.руб. ежемесячно

Затраты на персонал, рекламу и оплату жилищно-коммунальных услуг останутся примерно на том же уровне.

Переоборудование гостинцы в г.Ухта под офисные помещения составит около 12 млн. руб.

Переоборудование гостинцы в г.Ярославль под офисные помещения составит около 17 млн. руб.

Ежемесячный доход с гостиницы в г.Ухта = 230 тыс.руб.

Ежемесячный доход с гостиницы в г.Ярославль = 470 тыс.руб. [30].

1350 - 230 = 1120 тыс.руб. изменение ежемесячного дохода от помещений в г.Ухта

2310 - 470 = 1840 тыс. руб. изменение ежемесячного дохода в г.Ярославль

12000 : 1120 = 10,7 месяца - срок окупаемости проекта в г. Ухта

17000 : 1840 = 9,2 месяца - срок окупаемости проекта в г. Ярославль

Так как не все помещения будут сданы в аренду сразу, то срок окупаемости проекта в г.Ухта может быть увеличен на 4 месяца, в г.Ярославль на 3 месяца

10,7 + 4 = 14,7 месяца - срок окупаемости проекта в г. Ухта с учетом неполной изначальной занятости помещений

9,2 + 3= 12,2 месяца - срок окупаемости проекта в г. Ярославль с учетом неполной изначальной занятости помещений

Также "Холдинг-центр" получит дополнительный доход от продажи гостиничного имущества, который составит около 400 тыс.руб. Затраты по продаже имущества составят 60 тыс.руб. (на оплату услуг сторонней организации)

Итоговый доход компании от перепрофилирования этого направления деятельности составит 2960 тыс.руб. ежемесячно после истечения срока окупаемости и 400 тыс.руб. от продажи имущества.

Экономическая эффективность вложений в перепрофилирование деятельности = Годовой прирост дохода : (Текущие годовые затраты + Капитальные вложения) (2)

Экономическая эффективность вложений в перепрофилирование деятельности = 35520 : ( 14400+ 12000 + 17000) = 0,82

Экономическая эффективность от продажи имущества = Общий доход - Общие затраты = 400 - 60 = 340 тыс.руб.

Также необходимо отметить, что при отказе от перепродажи строительных материалов "Холдинг-центр" может получить убытки из-за остатков стройматериалов на складах в размере 70 тыс.руб. в месяц [30]. Чтобы этого не произошло, компания должна распродать имеющиеся в наличии и ненужные для дальнейшей деятельности стройматериалы и усовершенствовать систему закупок.

При проведении всех изменений "Холдинг-центр" получит доход в размере 126676 тыс.руб. от продажи имущества и 2960 тыс.руб. ежемесячного дохода от перепрофилирования деятельности. Эти деньги могут быть направлены в качестве инвестиций в другие СЕБ.

Итак, основными рекомендациями по формированию стратегического портфеля "Холдинг-центр" являются:

1. Отсечение пяти неперспективных СЕБ путем их продажи - жилищное строительство, строительство дорог и высоковольтных линий, перепродажа стройматериалов и изготовление железобетонных изделий;

2. Перепрофилирование деятельности одной СЕБ - вместо услуг гостиницы предлагать услуги по аренде офисных помещений;

3. Развитие семи СЕБ через инвестирование - работы по устройству инженерных сетей и коммуникаций, работы по монтажу и пуско-наладке технологического оборудования, разработка разделов проектной документации, в том числе и специальных, ведение общестроительных и специальных работ, предоставление техники и производственных площадей в аренду;