Стратегия развития сети итальянских ресторанов ООО "Дольче Вита"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Стратегический анализ предприятия

1.1 Описание объектов управления

2. Портфельный анализ

2.1 Выделение предпринимательских единиц

2.2 Предварительный портфельный анализ с использованием матрицы Бостонской Консалтинговой Группы и Кривой Жизненного Цикла спроса - технологии

2.3 Детальный портфельный анализ с использованием матрицы Мак-Кинзи

3. Конкурентный анализ

4. Комплексный стратегический анализ (с использованием корреляционной SWОT-матрицы)

5. Разработка стратегии

6. Результаты реализации стратегии

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В сфере организации питания существует большое количество фирм, которые различаются между собой по типам, услугам и масштабностью своей деятельности - от лотков торгующих «хот-догами» до ресторанов высокой кухни. Все эти заведения относятся к системе предприятий общественного питания. Так же к этим заведениям итальянский ресторан «Дольче Вита».

Ресторан был открыт 3 года назад и практически сразу обрел популярность среди любителей итальянской кухни. В связи с прибыльностью проекта ресторатор и инвестор решают вложить деньги в собственное дело, то есть открыть сеть итальянский ресторанов «Дольче Вита», включающих пять ресторанов со следующими названиями:

1. Итальянский ресторан «Пиноккио»

2. Итальянский ресторан «Золотая луковица»

3. Итальянский ресторан «Виваче»

4. Итальянский ресторан «Ченто Перченто»

5. Итальянский ресторан «Мама Рома»

Прежде чем начинать проект, стоит оценить собственные финансовые возможности. Открыть сеть ресторан, тем более в центре столице,- удовольствие недешевое. Инвестиции в строительство одного квадратного метра в Москве составляют на сегодняшний день 5 тыс. долларов.

Так как каждый итальянский ресторан планируется площадью около 150 кв.м., то придется потратить на проект как минимум 750 тыс. долларов. Большинство ресторанов в России открываются на собственные деньги их владельцев либо на деньги партнеров. Наш ресторан работает в формате сотрудничества: партнер - инвестор отвечает за строительство ресторана, а ресторатор - за кухню и подбор высококвалифицированного персонала.

Так же при открытии ресторана важно определить место. Рекомендации по выбору места для ресторана одной концепции будут идеальны, для другого - совершенно неприменимы. При выборе места стоит исходить из концепции будущего ресторана. Так как инвестор выделил необходимое количество средств для строительства итальянских ресторанов, то месторасположением является центр города и спальные районы столицы, по соседству с бизнес - центрами, что обрекает заведения на повышенный интерес публики и постоянных клиентов.

Одна из наиболее распространенных ошибок -игнорирование вкусов целевой аудитории. На начальном этапе резонно ориентироваться на ближайшее окружение (офисы в радиусе одного километра от заведения и т.п.) и среди «соседской» аудитории промоутировать свое заведение.

Публика ресторана в зависимости от выбранной ниши может быть всякой. Однако для любого сегмента и для любой концепции существует непреложное правило: постоянных клиентов должно быть не менее 70% от всех посетителей. В противном случае тяжело рассчитывать, что проект будет продолжительным.

Рестораны «Дольче Вита» будут прежде всего, уютными - такими, зайдя в которое можно почувствовать себя если не как дома, то уж, по крайней мере, как в гостях у своих очень хороших друзей.

Объектом исследования является тот объект, на котором проводится научное исследование, следовательно это ООО «Дольче Вита».

Предметом исследования является стороны объекта исследования, которая в данном случае изучается, то есть это объем и потенциальная емкость рынка ресторанов итальянской кухни, средний чек, основные игроки, динамика и перспективы развития рынка.

Основной целью проекта является разработать эффективную стратегию внедрения и развития предприятия на насыщающемся рынке ресторанов, кафе и баров итальянской кухни, увеличение доли рынка, и как следствие, увеличение прибыли предприятия с целью его дальнейшего существование, и развитие на данном рынке.

В связи с тем, что ресторан «Дольче Вита» будет ориентирован на состоятельных людей, основными задачами являются:

- определение фактического объема рынка и потенциальной емкости;

- выявление лидеров рынка ресторанов итальянской кухни и их долей рынка (в долл. и %);

- определение динамики объема рынка за период 2004-2008 гг.

После открытия ресторанов, главной задачей станет привлечение как можно большего числа посетителей за счет следующих показателей:

- качественная кухня;

- разнообразное меню;

- создание новых оригинальных продуктов потребления;

- эксклюзивность продукции;

- элегантный интерьер;

- квалифицированность персонала.

Разнообразие итальянской кулинарии велико - здесь представлено огромное количество блюд из рыбы, морепродуктов, мяса, птицы, овощей. Сегодня в меню итальянских ресторанах отлично гармонируют как классические традиционные блюда, так и современные блюда, с использованием традиционно европейских продуктов. Но, как бы не развивался прогресс в итальянской кулинарии, остаются неизменимыми классические методы приготовления блюд, которые будут всегда желанными и актуальными.

Ежегодно в Москве закрывается не менее 250 ресторанов. Однако количество желающих открыть свой ресторанчик или даже сделать сетевой проект от этого не уменьшается. По мнению состоявшихся рестораторов, стремление заняться общепитом совершенно оправданно: рынок ежегодно растет на 20%, ресторанов отчаянно не хватает, а главное, бизнес этот весьма доходный - если проект окажется удачным, ресторан становится прибыльным уже через шесть-десять месяцев.

Ресторанный рынок крайне интересен и привлекателен, если судить хотя бы по количеству новых ресторанов, открывающихся ежегодно в Москве.

1. Стратегический анализ предприятия

1.1 Описание объектов управления

Насколько успешен ресторан, можно будет понять уже через два-три месяца после открытия. Для демократичного ресторана оборачиваемость (количество посетителей, проходящих в течение дня через ресторан) должна составлять примерно 1,5-2 человека на место. То есть, если ресторан рассчитан на 150 посадочных мест, ежедневно его должно посещать 220-250 человек, не меньше.

Даже если по итогам первых месяцев ресторан не выйдет на ожидаемые показатели, это еще не повод закрывать его. Необходимо дать заведению год, по истечении которого станет понятно, удачным ли оказался проект или нет.

В качестве объекта управления выступает орган, воспринимающий управляющие воздействия со стороны субъекта управления, получающий импульсы, команды управления и действующий в соответствии с ними, следовательно для нового итальянского ресторана объектом управления являются:

- ресторатор или предприниматель (будущий владелец сети ресторанов; лицо, которое занимается предпринимательской деятельностью, изыскивает средства для организации предприятия и тем самым берет на себя предпринимательский риск, прошедшее государственную регистрацию и получившее свидетельство о регистрации);

- главный бухгалтер (лицо, ведущее торговые и учетные книги с соблюдением правил бухгалтерии);

- инвестор (юридическое или физическое лицо, вкладывающее собственные средства в данный инвестиционный проект);

В ближайшее время потребуется необходимость в таких объектах управления, как высококвалифицированный персонал.

Главные люди в ресторане - это управляющий и шеф-повар. Сначала нужно найти их, а после уже их задача набрать полноценную команду. В связи с тем, что метраж итальянского ресторана достаточно приличный, планируется набрать персонал от 40 до 70 человек (минимум 30-40): на каждую из двух смен по десять официантов, десять поваров плюс метрдотели, уборщицы, посудомойки и т. д.

Но набор персонала - одна из самых больших проблем для московского ресторатора. Новых заведений открывается много, все нуждаются в хороших специалистах. Спрос на кадры высок, и перекупить заинтересовавшего специалиста сегодня очень тяжело, хотя бы потому, что сложно предложить что-то лучшее, чем он, скорее всего, получает в своем ресторане (хорошие шеф-повара получают до $5 тыс.). Однако искать придется.

Сейчас во многих ресторанах Москвы работают шеф-повара-иностранцы. По-моему, искать специалистов за границей не самый лучший вариант.

Ведь проблема адаптации существует для любого, даже самого талантливого человека. Вы увидите специалиста за границей, привезете сюда, но гарантий, что его результаты там и здесь будут идентичными, нет. Ведь в его родной стране одни гастрономические предпочтения и ингредиенты, с которыми он всю жизнь работал, а в России наверняка совершенно другие, поэтому набирать сотрудников лучше из соотечественников.

2. Портфельный анализ

На данном этапе необходимо выделить инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков.

Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании.

Главное достоинство портфельного анализа - возможность логического структурирования, наглядное отражение стратегических проблем предприятия, простота представленных результатов, акцент на качественные стороны анализа, а недостаток заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее.

В связи с тем, что в последнее время итальянский ресторан «Дольче Вита» хочет преобразоваться в сеть итальянских ресторанов, ресторатор и инвестор принимают все возможные усилия для осуществления этой мечты в реальность.

2.1 Выделение предпринимательских единиц

Сегмент рынка, на который организация хочет получить выход - это ресторанный сегмент.

Организация для выше поставленной цели прилагает всевозможные средства и усилия.

Ресторанный рынок вплоть до 2006 г. развивался достаточно прогнозируемо. Прошел процесс сегментации, обрисовались основные игроки, четко обозначились тенденции. Самое главное, что ресторанный бизнес стал профессиональным. В нем почти не осталось дилетантов, если они и появляются, то, как правило, терпят полное поражение.

Так как итальянский ресторан «Дольче Вита» уже переименовался в сеть ресторанов, то соответственно выделим пять предпринимательских единиц со следующими названиями.

Предпринимательская единица №1: Итальянский ресторан «Пиноккио»

Предпринимательская единица №2: Итальянский ресторан «Золотая луковица»

Предпринимательская единица №3: Итальянский ресторан «Виваче»

Предпринимательская единица №4: Итальянский ресторан «Ченто Перченто»

Предпринимательская единица №5: Итальянский ресторан «Мама Рома»

2.2 Предварительный портфельный анализ с использованием матрицы Бостонской Консалтинговой Группы и Кривой Жизненного Цикла спроса - технологии

За последние несколько лет выявились основные игроки в ресторанном сегменте, это следующие сети итальянских ресторанов и кафе:

1. «Пьяченца»

2. «Сан-Сиро»

3. «Олимпико»

4. «Флоренция»

5. «Неаполитано»

Они соответственно расположены относительно не далеко от ресторанов, которые входят в сеть «Дольче Вита», и составили сильную конкуренцию нашим заведениям.

Впечатляющий стаж, количество проходящих людей за день, качественная кухня, ценовая политика не позволяет плохо оценить рестораны. Но итальянский ресторан «Дольче Вита» в будущем планирует превзойти вышеперечисленные заведения.

За последнее время у каждого ресторана сети «Дольче Вита» появились довольно хорошие стартовые результаты.

Исходные данные об объемах продаж, размерах и темпах роста рынков
Номер ПЕ	Объем продаж организации, тыс. руб.	Объем продаж ведущего конкурента, тыс. руб.	Емкость (размер) рынка, тыс. руб.	Темп роста рынка, %
1	465	400	5800	102
2	320	300	5400	111
3	5800	5800	15600	105
4	7350	8200	21600	99
5	2200	2800	12200	103

Экспертные оценки привлекательности рынков
Характеристики	Вес	Н о м е р ПЕ
привлекательности		1	2	3	4	5
Размер и темп роста рынка	0.2	4	9	5	3	6
Качество рынка	0.1	3	7	4	2	5
Конкурентная ситуация	0.4	3	7	6	2	3
Влияние внешней среды	0.3	6	8	6	4	7

Название сети итальянских ресторанов «Дольче Вита»	Доля рынка сети итальянских ресторанов «Дольче Вита»	Доля рынка конкурентов	Показатель роста данной ПЕ
1. «Пиноккио»	0.08	0.067	1.2
2. «Золотая луковица»	0.06	0.05	1.1
3. «Виваче»	0.37	0.37	1.0
4. «Ченто перченто»	0.34	0.38	0.9
5. «Мама Рома»	0.18	0.23	0.8



Название сети итальянских ресторанов «Дольче Вита»	Средний рост в отрасли итальянских ресторанов	Показатель роста данной ПЕ	Доля рынка сети итальянских ресторанов «Дольче Вита»
1. «Пиноккио»	1.018	1.203	0.08
2. «Золотая луковица»	1.111	1.01	0.059
3. «Виваче»	1.045	1.0	0.37
4. «Ченто перченто»	0.992	0.9	0.339
5. «Мама Рома»	1.037	0.8	0.18

Из матрицы Бостонской Консалтинговой группы необходимо отметить следующие факты:

«Звезды» (предпринимательская единица №1 и предпринимательская единица №2) занимают лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли. Они приносят значительную прибыль, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля над этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия «звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача заключается в поддержании отличительных особенностей своей продукции при растущей конкуренции.

«Дикая кошка», или «Трудные дети», (предпринимательская единица №3 и предпринимательская единица №5) имеет слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли из-за малой его доли. Для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия «Дикой кошки» имеет альтернативы - интенсификация усилий фирмы на данном рынке или уход с него. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции требуются большие средства. Поэтому руководители должны решить - верят ли они, что данная ПЕ сможет успешно конкурировать при соответствующей поддержке (улучшении характеристик товара, снижении цен, появлении новых каналов сбыта), или нужно уйти с рынка.

«Собаки» (предпринимательская единица №4) представляют собой ПЕ с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим ПЕ не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т.п.). Стратегия «Собаки» заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации (продаже). Фирма, имеющая такое ПЕ, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

У однотипных организаций разные данные в связи с тем, что итальянские рестораны находятся в различных местах Москвы. В спальном районе количество посетителей на одно место будет меньше, чем в центре столицы потому, что в центре расположено большее количество различных бизнес - центров, все иностранцы предпочитают кушать в ресторанах, месторасположение которых - центр.



Предпринимательская единица №1, (Итальянский ресторан «Пиноккио»), по матрице Бостонской Консалтинговой Группы относится к звездам. Для предпринимательской единицы важным является укрепление позиций на рынке за счет инвестиций. Итальянский ресторан не должен оставаться в среднем бизнесе, его требуется перевести в зону победителей.

Предпринимательская единица №2, (Итальянский ресторан «Золотая луковица»), по матрице Бостонской Консалтинговой Группы относится к звездам. Позиции как звезд так и победителей должны укрепляться финансовыми инвестициями.

Предпринимательская единица №3, (Итальянский ресторан «Виваче»), по матрице Бостонской Консалтинговой Группы относится к звездам, а по матрице Мак-Кинзи к среднему бизнесу. Для данного ресторана, несомненно, важным является укрепление позиций на рынке за счет инвестиций. Ресторан приносит определенную прибыль, которая, однако, уходит на укрепление его позиций. При замедлении спроса фирма может получить дойную корову, поэтому данная предпринимательская единица является весьма выгодным для вложения денежных средств.

Предпринимательская единица №4, (Итальянский ресторан «Ченто Перченто»), по матрице Бостонской Консалтинговой Группы относится к «собакам». Подобные рестораны находятся на стадии спада жизненного цикла, а следовательно пока они приносят прибыль следует её инвестировать в «трудных детей» и «звезд», при окончательном затухании спроса товар убирается с рынка. Этот ресторан имеет низший приоритет инвестирования.

Предпринимательская единица №5, (Итальянский ресторан «Мама Рома»), по матрице Бостонской Консалтинговой Группы данный ресторан относится к трудным детям. Безусловно сюда необходимы инвестиции.

2.3 Детальный портфельный анализ с использованием матрицы Мак-Кинзи

Расчет показателей для построения матрицы Мак-Кинзи

Параметры КСП	Удельный вес	Оценка в баллах	Взвешенная оценка
		КС	ДС	КС	ДС
Руководители	0,12	4	5	0,48	0,6
Сотрудники	0,10	4	4	0,4	0,4
Связь с фирмой	0,12	3	4	0,36	0,48
Производственные мощности		0,1	3	4	0,3	0,4
Финансовые возможности		0,1	5	5	0,5	0,5
Связи с потребителями		0,11	3	4	0,33	0,44
Поставщики		0,05	4	4	0,2	0,2
Распределение и коммуникации		0,17	2	4	0,34	0,68
Управленческие умения		0,05	3	4	0,15	0,2
Процессы			0,01	2	2	0,02	0,02
Системы			0,01	1	2	0,01	0,02
Процедуры			0,01	1	2	0,01	0,02
Специфические умения и связи	0,03	3	4	0,09	0,12
Официальные связи и отношения	0,02	3	4	0,06	0,08
Итого	1			3,25	4,16

П_пе=а*G+b*Р+с*О-d*T



			КП	ДП	КП	ДП
Перспективы роста (G)	0,577	1,094	0,435	0,4
Рентабельность (Р)	1,046	0,339	0,5	0,5
Благоприятные тенденции (О)	2,38	2,54	0,065	0,06
Неблагоприятные тенденции (T)	-0,18	-0,13	0,0205	0,0235

		КП	ДП
Привлекательность	1,046	0,339
КСП		3,25	4,16

Оценка привлекательности

Предпринимательская единица №5, (Итальянский ресторан «Мама Рома»), по матрице Бостонской Консалтинговой Группы данный ресторан относится к трудным детям, а по матрице Мак-Кинзи к среднему бизнесу. Безусловно, сюда необходимы инвестиции. Необходимо переведение в «звезды» по матрице Бостонской Консалтинговой Группы и в победители по Мак-Кинзи.

В первую очередь инвестиции необходимы для итальянского ресторана «Золотая луковица» (Предпринимательская единица №2), он имеет самые обнадеживающие позиции. Вторыми по приоритетности инвестирования идут итальянские рестораны «Пиноккио» и «Виваче» (соответственно предпринимательская единица №1 и предпринимательская единица №3). Список замыкает итальянский ресторан «Мама Рома» (предпринимательская единица №5). Итальянский ресторан «Ченто Перченто» (предпринимательская единица №4) не привлекательна для вложения денежных средств и не имеет никаких перспектив развития.

По результатам анализа можно сказать, что портфель несбалансированный. В портфеле содержатся в основном «трудные дети» и «звезды» (по матрице Бостонской Консалтинговой Группы) требующие вложения денежных средств для своего развития. И нет ни одной «дойной коровы» (БКГ), которые бы обеспечивали наличие этих денежных средств. Для достижения сбалансированности портфеля необходимо превратить из «звезды» в «дойных коров».

3. Конкурентный анализ

Пятью фундаментальными составляющими сил Майкла Портера, лежащих в основе конкуренции, являются:

- существующие корпоративные конкуренты;

- появление (возможность появления) новых конкурентов;

- угрозы со стороны возможных товаров и услуг;

- способность поставщиков отстаивать свои интересы;

- способность потребителей отстаивать свои интересы.

Эти пять сил, пояснил Майкла Портер, будучи объединенными, и определяют доходность компании. В своем выступлении профессор Портер показал, что компания может получить существенную выгоду от правильного выбора своей ниши и своего места на рынке. Добиться этого организация может при определении правильной стратегии, которая по мнению Майкла Портера должна обладать иным типом качества и содержания по сравнению с конкурентами, а также отличаться последовательностью в воплощении. Именно национальная конкурентоспособность, с его точки зрения, определяет успех или неуспех в конкретных отраслях производства и то место, которое страна занимает в мировой экономике.

Конкуренция между фирмами, уже укрепившимися на рынке довольно значительные. За последние несколько лет выявились основные игроки в ресторанном сегменте, это следующие сети японских ресторанов и кафе:

1. «Пьяченца»

2. «Сан-Сиро»

3. «Олимпико»

4. «Флоренция»

5. «Неаполитано»

Особенно выделились такие сети итальянских ресторанов, как «Олимпико» и «Флоренция» за счет показателей конкурентоспособности за 2004 - 2007 года.

Влияние потенциальных конкурентов:

Высокие барьеры проникновения на рынок (высокие затраты на достижение эффективного масштаба производства, противодействие фирм отрасли, ограничение доступа к каналам распределения) обусловливают низкую вероятность появления новых конкурентов на рынке. В перспективе данная ситуация вряд ли изменится.

Ситуация в отрасли:

В целом рынок весьма привлекательный, с растущим спросом и большими потенциальными возможностями. Несмотря на то, что различные фирмы предлагают на рынке товар различного качества и различные сервисные услуги, издержки "переключения" клиента невысоки, поэтому товар можно считать стандартизированным по клиенту. Спрос на рынке явно ненасыщен, поэтому фирмы не склонны к проведению агрессивных стратегий. Появление крупного лидера в ближайшее время, по оценкам экспертов, не ожидается. Высокие барьеры ухода с рынка усиливают конкуренцию на рынке. Одновременно четко проявляется высокий уровень конкуренции на смежных рынках с явной тенденцией усиления.

Влияние товаров-заменителей:

Низкие цены и низкая стоимость «переключения», а также требование более высоких издержек на поддержание качества обусловливают сильное влияние товаров-заменителей. Сила влияние факторов конкуренции данной группы в перспективе не изменится.

Влияние поставщиков:

Стандартизированность каналов поставки, отсутствие «монопоставщика» и важность фирмы как клиента в глазах поставщиков говорит о незначительном влиянии со стороны поставщиков. В перспективе, по оценкам экспертов, данная ситуация не изменится.

Влияние покупателей:

Отсутствие крупных клиентов и высокая значимость товара у покупателя ограничивают возможность угрозы со стороны покупателей. Ситуация останется стабильной и в перспективе.

Таким образом, можно оценить ответ на каждый вопрос:

Пять сил Майкла Портера	Оценка экспертов
Существующие корпоративные конкуренты	5 баллов
Появление (возможность появления) новых конкурентов	3 балла
Угрозы со стороны возможных товаров и услуг	6 Баллов
Способность поставщиков отстаивать свои интересы	7 баллов
Способность потребителей отстаивать свои интересы	8 баллов

Исходя из результатов таблицы, можно сделать вывод, что перспективы выхода умеренно рискованные, так как показатель составил 58%.

Далее рассмотрим показатели таких конкурентов, как «Олимпико» и «Флоренция»:

Пять сил Майкла Портера	Оценка экспертов
Существующие корпоративные конкуренты	6 баллов
Появление (возможность появления) новых конкурентов	4 балла
Угрозы со стороны возможных товаров и услуг	5 Баллов
Способность поставщиков отстаивать свои интересы	3 балла
Способность потребителей отстаивать свои интересы	6 баллов

Итоги таблицы полагают, что перспективы выхода на рынок конкурентов весьма благоприятные, так как показатель 48%.

Для российского рынка остается актуальным традиционный постулат маркетинга: определи ожидания своих покупателей и выпусти удовлетворяющий им качественный товар. Для потребителей в развитых странах качество товара уже не является ключевым фактором успеха торговой марки, качество - это то, без чего товар или услуга вообще не могут выйти на рынок. Если на российском рынке соответствие торговой марки ожиданиям покупателей, качество продукта, его грамотная дистрибуция, непротиворечивые маркетинговые коммуникации во многих случаях являются достаточными условиями успешных продаж и роста популярности марки, то среди западных компаний только ленивый не использует комплекс маркетинга для запуска торговой марки. Развитые страны ушли далеко вперед, в том числе и в области применения маркетинговых технологий. Например, западные рекламисты считают, что потребители ждут от производителей предложений и коммуникационных решений, выходящих за рамки потребительских свойств товаров и услуг, новых идей и предложений по стилю жизни.

Факторы		Дольче Вита	Олимпико	Флоренция
конкуренции	вес	баллы	взвеш. оц	баллы	взвеш. оц	баллы	взвеш. оц
		КП	ДП	КП	ДП	КП	ДП	КП	ДП	КП	ДП	КП	ДП
Цена	0,25	5	5	1,25	1,25	4	4	1	1	3	3	0,75	0,8
Эффективность	0,25	5	5	1,25	1,25	5	5	1,25	1,25	5	5	1,25	1,3
Надежность	0,25	5	5	1,25	1,25	4	3	1	0,75	1	5	0,25	1,3
Экономичность	0,15	5	5	0,75	0,75	4	5	0,6	0,75	4	4	0,6	0,6
Обслуживание	0,1	5	5	0,5	0,5	4	4	0,4	0,4	4	4	0,4	0,4
КФУ	1			5	5			4,25	4,15			3,25	4,3
Снижение издержек	0,25	4	4	1	1	4	3	1	0,75	4	3	1	0,8
Эффективность	0,28	5	5	1,4	1,4	4	5	1,12	1,4	5	5	1,4	1,4
Мест. производство	0,23	4	5	0,92	1,15	2	3	0,46	0,69	2	1	0,46	0,2
Репутация	0,14	4	5	0,56	0,7	3	4	0,42	0,56	1	2	0,14	0,3
Качество	0,1	5	5	0,5	0,5	5	5	0,5	0,5	5	5	0,5	0,5
Итого	1			4,38	4,75			3,5	3,9			3,5	3,2
Сумма		Дольче Вита	9,38	9,75	Олимпико	7,75	8,05	Флоренция	6,75	7,4



Исходя из выделения факторов конкуренции и ключевых факторов успеха сети итальянских ресторанов «Дольче Вита» и главных конкурентов «Олимпико» и «Флоренция» можно сделать следующие выводы:

1. Рынок характеризуется как привлекательный, с растущим спросом. Уровень конкуренции на рынке в настоящий момент невысок.

2. К благоприятно проявляющимся факторам, определяющим уровень конкуренции, можно отнести влияния потенциальных конкурентов, поставщиков и покупателей.

3. К факторам, усиливающим уровень конкуренции, относятся высокие барьеры на выход с рынка, сильная конкуренция в смежных отраслях, сильное влияние со стороны товаров-заменителей.

4. Прогноз изменения факторов конкуренции показывает, что в основном в ближайшей перспективе ситуация не изменится.

4. Комплексный стратегический анализ (с использованием корреляционной SWОT-матрицы)

На этапе анализа состояния объекта управления предусматривается оценка его текущего состояния, включая определение и анализ основных факторов и закономерностей, влияющих на его функционирование и развитие. Для открытия отдельного предприятия это оценка конкурентоспособности продукции, работ или оказываемых услуг на рынках сбыта, анализ издержек, ценовой политики, качества, безопасности и т.д.

Для проведения анализа предполагается использование адаптированных к специфике деятельности объекта управления технологий ситуационного анализа, анализа узких мест, SWОT-анализа, включающего анализ слабых сторон, сильных сторон, существующих угроз, перспектив и возможностей развития, анализа бизнес-процессов и т.д.

В результате проведенного анализа общего состояния объекта управления определяются

* критические точки;

* ключевые проблемы, цели, ресурсы, технологии, которыми располагает объект управления;

* возможные точки роста;

* прогноз и сценарии развития объекта управления;

* показатели, характеризующие эффективность функционирования объекта управления;

* точки контроля и упреждающего контроля хода реализации стратегии развития объекта управления.

Проведенный анализ способствует определению приоритетов, безотлагательных и первостепенных задач, стоящих перед объектом управления, стратегических целей его развития, путей и технологий их достижения.

Возможности:

1. Рост рынка

2. Расширение производственной линии

3. Кооперация с зарубежными партнерами

4. Увеличение внутреннего спроса на продукцию

5. Изменение рекламных технологий

6. Развитие информационной отрасли

7. Изменения стратегии

8. Совершенствование менеджмента

9. Разорение и уход конкурента

10. Совершенствование технологий

11. Предложения о сотрудничестве со стороны перспективных сторон

12. Неудачное поведение конкурентов

Угрозы:

1. Замедление роста рынков

2. Изменение предпочтений

3. Появление принципиально нового аналога

4. Рост темпов инфляции

5. Изменение уровня цен

6. Скачки курсов валют

7. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов

8. Рост налогов и пошлин

9. Усиление конкуренции

10. Ухудшение политической обстановки

Сильные стороны:	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
1. Опыт 2. Научный потенциал 3. Наличие мотивации у персонала 4. Постоянно развивающиеся технологии 5. Широкий ассортимент продукции 6. Высокий контроль качества 7. Высокая рентабельность 8. Высокая квалификация персонала 9. Достаточная известность 10. Высокий уровень сервиса	большой опыт, научный потенциал позволят при росте рынка удовлетворить потребителей новой продукцией; достаточная известность будет способствовать увеличению заказов; квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за модернизацией рынка; четкая стратегия позволит использовать все возможности.	конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; известность добавит преимуществ в конкуренции;
Слабые стороны:	«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»
1. Недостаточное инвестирование проектов 2. Недостатки в рекламной политике 3. Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений	плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки; снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверх доходы.	появление новых конкурентов, недостаточное инвестирование, недостатки в рекламной политике проектов ухудшит конкурентную позицию; непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов;

Проанализировав SWОT-матрицу, мы можем выбрать базовые стратегии для каждой ситуации. Так, для верхней правой зоны матрицы характерны стратегии направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для левой нижней зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней - самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

5. Разработка стратегии

предпринимательский конкурентный деловой стратегия

Три уровня стратегии образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий. Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.

1. Разработка миссии внедрения предприятия и общие стратегии развития

Миссия - это утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Миссия нашей организации: «Мы стараемся превратить Вашу жизнь в «Дольче Вита»!»

Мы стремимся через совершенство деятельности и качества достичь таких результатов в сфере услуг, которые вызовут максимальное удовлетворение запросов и ожиданий потребителей.

Мы хотим чтобы сеть итальянских ресторанов «Дольче Вита» стало приоритетным в Москве и в России в области итальянской традиционной кухни.

2. Разработка деловой стратегии

Деловая стратегия сети итальянских ресторанов «Дольче Вита» базируется на компетентном управлении, что означает понимание и учет интересов потребителей в сочетании с рациональным использованием ресурсов. В этом основополагающем правиле заложено противоречие, т.к. ориентация на высокое качество и доступные цены ведет к снижению прибыли фирмы. Однако умелое управление подразумевает умение балансировать эти противоречивые интересы и обеспечивать оптимальную прибыльность. В этом как раз и заключается искусство менеджмента рационально согласовывать противоречивые интересы участников экономической жизни.

Итальянский ресторан «Дольче Вита» ориентирует свою деловую стратегию на постоянное стремление расширить масштабы дела, готовить более оригинальные виды продукции, оказывать новые услуги, расширять рынки сбыта, не бояться рисковать. Однако при этом риск должен быть обоснованным.

Компания в качестве стратегических целей использует такие как: объем продаж, доля продукции фирмы на рынках, размер прибыли, темпы роста прибыли, уровень оплаты труда, качество продукции, а также цели в области социальной ответственности, производительности труда, инвестиций и др.

Современная стратегия организации опирается на предприимчивость большинства персонала. Процессу разработки стратегии предшествует составление сценария общего достояния окружающей фирму среды по экономическим, политическим, географическим, демографическим, социальным и иным сферам. Ведь от характера и состояния этих сфер зависит, что и где будут фирмы покупать и продавать.

Деловая стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании. Она концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса.

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели компания разработала деловые стратегии по следующим основным направлениям:

- реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах;

- разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами;

- решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

3. Разработка функциональной стратегии

Идеальное функциональное подразделение должно быть и производительным, и эффективным. Оно должно выполнять ту работу, с которой способно хорошо справляться, и располагать продуманной функциональной стратегией, увязанной с деловой стратегией компании.

Функциональная стратегия нацелена на деятельность той или иной функциональной службы (или отдела) в рамках общей стратегии данного хозяйственного подразделения.

Распространение сферы принятия стратегических решений на более низкие функциональные уровни (маркетинг, производство, финансы, исследования и разработки, персонал, электронная обработка данных и др.) способствует формированию в компании совершенно нового подхода к бизнесу и расширению возможностей выбора для назначения на должности исполнителей, которые также требуют знаний в области бизнеса. Разработка функциональной стратегии подразумевает активное поведение менеджеров в рамках заданной функции. Таким образом, функциональная стратегия сводится к такой ориентации того или иного функционального подразделения (отдела) в соответствии с общей деловой стратегией, которую каждый имеющий к ней отношение работник воспринимает как логическое продолжение своей деятельности.

Главная ответственность за формирование стратегии обычно возлагается на руководителей функциональных подразделений.

Для разработки функциональной стратегии организация приложила следующие усилия:

- определение роли и конкретное содержание функциональной подсистемы;

- уверенность в том, что соответствующему менеджеру ясна корпоративная миссия;

- уточнение, как данная функциональная подсистема способствует развитию бизнеса;

- провели разграничения между функциональными областями;

- направить энергию исполнителей всех функциональных подразделений в единое русло корпоративной миссии, чтобы избежать угрозы "местнического" подхода;

- сбалансировать тенденции, связанные с профессиональней компетентностью, профессиональной этикой и предпринимательством таким образом, чтобы не допустить возникновения конфликтов.

В компании «Дольче Вита» функциональная стратегия в сфере производства концентрируется на выработке продукции без брака и снижение сырьевых потерь.

Стратегия маркетинга концентрируется на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом.

Стратегия финансов включает принятие корректирующих мер с целью увеличения прибыли. В этих обстоятельствах усилия сосредоточиваются на той деятельности и в тех областях, в которых компания более компетентна или занимает лучшее конкурентное положение. Примеры включают стратегии организационных изменений, изменений в финансах и финансировании, сокращения активов.

4. Оценка рисков выбранных стратегий и разработка стратегических альтернатив

Оценка риска - это совокупность регулярных процедур анализа риска, идентификации источников возникновения риска, определения возможных масштабов последствий проявления факторов риска и определения роли каждого источника в общем профиле риска данного предприятия. Оценка риска стратегии предприятия строится на всестороннем (научном, техническом, технологическом, хозяйственном, маркетинговом, социальном и т.п.) изучении предприятия и среды его функционирования как источников риска, анализе внешних и внутренних факторов риска, составление цепочек развития событий при действии тех или иных факторов риска, определении показателей оценки уровня риска, а также на установлении механизмов и моделей взаимосвязи показателей и факторов риска.

Для данного предприятия мы выбрали стратегию роста на основе ограниченного роста компании, представляющий наименее рискованный и наиболее удобный способ действия.

Предпринимательские риски:

Прежде всего, они представляют собой риски сокращения спроса на производимую продукцию и недостаточного спроса на разрабатываемую продукцию. С целью снижения таких рисков итальянский ресторан «Дольче Вита» может осуществить ряд мероприятий. При разработке новой оригинальной продукции для максимального учета потребностей рынка проводятся углубленные консультации с потенциальными клиентами. Значительное внимание необходимо уделить послепродажному обслуживанию и оказанию сервисных услуг, что повышает приоритетность ресторана в глазах клиентов.

Финансовые риски:

Финансовые риски связаны с вероятностью потерь финансовых ресурсов (т.е. денежных средств).

Под финансовыми рисками понимается вероятность возникновения непредвиденных финансовых потерь (снижения прибыли, доходов, потери капитала и т.п.) в ситуации неопределенности условий финансовой деятельности организации.

Финансовые риски подразделяются на три вида:

- риски, связанные с покупательной способностью денег;

- риски, связанные с вложением капитала (инвестиционные риски);

- риски, связанные с формой организации хозяйственной деятельности организации.

Нашей сети ресторанов более всего характерны риски, связанные с покупательской способностью.

К рискам, связанным с покупательной способностью денег, относятся следующие разновидности рисков: инфляционные и дефляционные риски, валютные риски, риски ликвидности.

Инфляционный риск характеризуется возможностью обесценения реальной стоимости каптала (в форме денежных активов), а также ожидаемых доходов и прибыли организации в связи с ростом инфляции.

Инфляционные риски действуют в двух направлениях:

-сырье и комплектующие, используемые в производстве дорожают быстрее, чем готовая продукция

-готовая продукция предприятия дорожает быстрее, чем цены конкурентов на эту продукцию.

Валютные риски - опасность валютных потерь в результате изменения курса валютной цены по отношению к валюте платежа в период между подписанием внешнеторгового, внешнеэкономического или кредитного соглашения и осуществлением платежа по нему. В основе валютного риска лежит изменение реальной стоимости денежного обязательства в указанный период. Колебания валютных курсов ведут к потерям одних и обогащению других фирм.

Такие виды рисков, как технические, политические и правовые не страшны для сети итальянских ресторанов «Дольче Вита».

Стратегические альтернативы - набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

Перед нашей организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Более оптимальной для итальянского ресторана является такая альтернатива, как ограниченный рост.

Это стратегия, которой следуют большинство организаций. Для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация удовлетворена в основном своим положением. Организации следуют этим путем потому, что он самый удобный, легкий и наименее рискованный. Если фирма была прибыльна в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, она скорее всего, будет оставаться прибыльной и в будущем.

6. Результаты реализации стратегии

1.Разработка программы реализации стратегии

Процесс реализации - совокупность хозяйственных операций, связанных со сбытом и продажей продукции. Его планирование начинается с обеспечения предприятия заказами, на их основе составляется план по номенклатуре, положенный в основу организации производственного процесса. Заключаются договоры с покупателями, в которых указаны ассортимент, срок отгрузки, количество и качество продукции, цена, форма расчетов.

Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

- определение того, что и по каким показателям проверять;

- оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами;

- выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

- корректировка, если она необходима и возможна.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы.

2.Оценка эффективности социальных (экономических) предлагаемых мероприятий

В системе управления одно из главных звеньев - это создание системы контроля и оценки работы каждого сотрудника. Оценивая каждого руководителя или специалиста, определяют уровень его личной эффективности и соответствия занимаемой должности. Для руководителя это соответствие проявляется в первую очередь в его способности влиять на производственный процесс, деятельность специалистов, которые являются его подчиненными. Целый комплекс факторов влияет на соответствие человека занимаемой должности:

- возраст,

- умственные и физические возможности;

- уровень квалификации;

- мотивация;

- уровень жизни и социальной защищенности;

- само отношение к труду;

- моральный климат в коллективе;

- целый ряд сугубо рыночных факторов.

Таким образом, результат труда - это совокупный продукт, оцениваемый по определенным показателям:

- качество работы;

- объем работы;

- ценность результатов.

Выбирая критерии для оценки, необходимо отталкиваться от различий между характером труда руководителей и специалистов. Если для первых важны конечные результаты всей деятельности организации, то вторые оцениваются по производимому непосредственно ими продукту или услуге. В таблице даны критерии оценки руководителей и специалистов ресторана. Директор или управляющий должен иметь представление об идеальном выполнении той или иной работы. По соответствию исполнителей этому «идеалу» можно косвенно судить об их работе и соответствии занимаемой должности. В отличие от других видов предприятий в ресторанах крайне сложно разработать единую меру оценки труда. Так как работа в ресторане, с одной стороны, - это производственный процесс, на выходе которого есть конечный продукт - блюда меню, с другой стороны - это творчество, создание неповторимых блюд каждым исполнителем. Даже при наличии отработанных технологий, постоянного качества и скорости приготовления, абсолютно одинаковых блюд не бывает. Каждый раз, создавая блюдо, повар готовит его как в первый раз. Поэтому для достижения конечного продукта каждый повар применяет свои приемы и вдохновение. Это в одинаковой мере касается и работы зала. Здесь помимо общей задачи - единого стиля обслуживания, каждый менеджер и официант вносят свой неповторимый почерк, личное участие. Поэтому сложно оценить работу зала с учетом особенностей индивидуального почерка сотрудников. Кто-то в своих импровизациях уходит от единого стиля, и руководство вынуждено дополнительно тратить время на его обучение, а кто-то находит все новые способы заинтересовать постоянных гостей, сделать для них каждый вечер в ресторане единственным и неповторимым.

В проведении текущей оценки результатов работы сотрудников особо следует оговорить роль и задачи, которые лежат на менеджере по персоналу. Изучая первичные кадровые сведения о сотруднике, определяя его личный потенциал, применяя тесты и другие исследования, менеджер по персоналу может и должен контролировать процесс реализации этого потенциала, давать свои рекомендации руководству по наиболее эффективному использованию данного сотрудника. Руководитель может составить свое представление о результатах работы отдельных сотрудников также и на основании их работоспособности и действенности.

Должность	Критерии оценки результатов деятельности
Директор, управляющий рестораном	Посещаемость и популярность ресторана Постоянный рост числа гостей и прибыли Значимость на рынке в целом и в соотношении с конкурентами Рентабельность, минимизация расходов Постоянный поиск новых форм обслуживания гостей Качество всех производимых продуктов и услуг ресторана Сплоченность коллектива сотрудников
Начальник подразделения (производственного цеха)	Выполнение всех производственных задач Снижение себестоимости продукта благодаря внутренним резервам подразделения Соответствие качества продукции установленным нормам Снижение общей заболеваемости сотрудников подразделения Коэффициент текучести кадров Регулирование процесса адаптации новых сотрудников и обучение на рабочем месте
Менеджер по персоналу	Число вакансий Число претендентов на одно вакантное место Своевременное информирование руководства о ситуации на рынке трудовых ресурсов, о морально-психологическом климате подразделений Состояние кадрового делопроизводства Реализация программы обучения и социальной поддержки сотрудников Коэффициент текучести кадров

По тому, как сотрудник:

- продуктивно работает,

- какова интенсивность его труда,

- есть ли у него способность самостоятельно принимать решения,

- быстрая ли у него реакция на какие-либо изменения,

- умеет ли он наладить самоконтроль и самоорганизацию,

- способен ли он к инициативе и конструктивным предложениям, творчеству,

- способен ли он обучить новичка, определяются содержание и результаты его труда.

На этапе подведения итогов оценок, влекущих за собой изменение должностных обязанностей, заработной платы и социальных гарантий сотрудников, очень важно, чтобы руководитель принимал во внимание не только субъективные мнения свои и руководителей подразделений, но и объективные данные, полученные в результате внимательного наблюдения и контроля, осуществляемого каждый день. Кроме статистических показателей результатов труда - количество отработанных блюд за смену, суммарный результат продаж, число гостей, на оценку результатов труда должно влиять и желание, и умение работать в команде. Четкое взаимодействие всех структурных подразделений - наиболее важный фактор общего успеха и конечного результата для каждого участника.

Заключение

Красивая и изящная Италия подарила нам не менее интересную и необычную кухню, формировавшуюся тысячелетиями. Европейцы отдают должное их красоте, вкусу и полезным свойствам.

В настоящее время на рынке общественного питания сложилась высокая конкуренция, которая обостряется за счет постоянного увеличения числа предприятий. В этой связи каждому из участников рынка необходимо обладать определенным набором инструментов маркетинга.

Итальянский ресторан «Дольче Вита» имеет достаточно высокий потенциал развития, исходя из данных матрицы Бостонской Консалтинговой группы.

Особое внимание я хотел бы заострить на предпринимательской единице №5, (Японский ресторан «Мама Рома»), по матрице Бостонской Консалтинговой Группы данный ресторан относится к трудным детям, а по матрице Мак-Кинзи к среднему бизнесу. Безусловно, сюда необходимы инвестиции. Необходимо переведение в «звезды» по матрице Бостонской Консалтинговой Группы и в победители по Мак-Кинзи. В компании «Дольче Вита» функциональная стратегия в сфере производства концентрируется на выработке продукции без брака и снижение сырьевых потерь.

Стратегия маркетинга концентрируется на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом.

Стратегия финансов включает принятие корректирующих мер с целью увеличения прибыли. В этих обстоятельствах усилия сосредоточиваются на той деятельности и в тех областях, в которых компания более компетентна или занимает лучшее конкурентное положение. Примеры включают стратегии организационных изменений, изменений в финансах и финансировании, сокращения активов.