Разработка мероприятий по реализации стратегии развития предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ И ЗНАЧЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РОСТА ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЙ

1.1 Сущность, значение и виды стратегий

1.2 Принципы и этапы разработки стратегии организации

1.3 Стратегия развития как эффективное направление развития предприятия общественного питания

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ «СКОВОРОДКА» ИП МАКСИМОВИЧ Е.Г.

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия

2.2 SWOT-анализ деятельности блинной «Сковородка»

2.3 Оценка состояния стратегии развития предприятия

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Совершенствование рекламной политики предприятия

3.2 Совершенствование кадровой политики предприятия

3.3 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире ключевым залогом успеха организации на рынке является ее стратегия. Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти. При этом внимание концентрируется на том: что организация делает и чего не делает; что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую классификацию стратегий управления. Система управления предприятием, основанная на стратегическом планировании, дополненном механизмом согласования текущих решений - тактических и оперативных - со стратегическими, а также механизмом корректировки и контроля за реализацией стратегии, называется системой стратегического управления. По содержанию стратегия предприятия должна охватывать решения в области структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления и т.п. Верхний уровень составляют восемь следующих относительно самостоятельных направлений (видов) стратегии.

Данная тема является весьма актуальной, поскольку важность разработки стратегических планов роста и развития организаций является залогом их эффективного функционирования на рынке и поддержания конкурентоспособности. Развитие рыночных отношений в современной России, со всей актуальностью, поставило вопрос об осуществлении стратегического планирования на всех уровнях экономической деятельности в нашей стране. Причём стратегическое планирование признаётся одним из главных направлений управленческой деятельности специалистов менеджерского звена.

Целью написания данной работы является разработка мероприятий по эффективной реализации стратегии роста на примере конкретной организации. В соответствии с поставленной целью, в работе выделяются следующие задачи:

- изучить теоретические основы и значение реализации стратегии роста для предприятий, а именно сущность, значение и виды стратегий, принципы и этапы разработки стратегии организации, стратегия роста как эффективное направление развития предприятия.

- проанализировать стратегическую деятельность предприятия ИП Максимович Е.Г. (блинная «Сковородка») а также эффективность применяемой стратегии.

- разработать предложения и рекомендации по повышению эффективности стратегического управления исследуемой организацией.

Объектом изучения данной работы является предприятие общественного питания ИП Максимович Е.Г. блинная «Сковородка». Предметом исследования является стратегия данного предприятия.

Методологической базой данной работы стали работы отечественных и зарубежных ученых по рассматриваемой теме. В процессе работы была использована литература как зарубежных, так и отечественных авторов, таких, как: Бландел Р., Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Жигалов В.Т., Шалыгина Н.П., Шарков Ф.И., Жигалов В.Т.,аксимцев М.М., Почепцов Однорал Н.А. и другие. Особое внимание было уделено их теориям и практическим примерам, которые помогли обосновать актуальность темы и определить основную цель и задачи данной работы.

Данная работа состоит из введения, трех глав и заключения. В первой главе рассматриваются теоретические основы и значение реализации стратегии роста для предприятий. Во второй главе проводится анализ стратегического управления в блинной «Сковородка». Третья глава посвящена разработке предложений по совершенствованию стратегического управления и применения стратегии развития блинной «Сковородка».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ И ЗНАЧЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РОСТА ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЙ

1.1 Сущность, значение и виды стратегий

стратегия рекламный кадровый управление

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою». Но в течение последних 30 лет оно широко вошло в обиход специалистов в области управления, теорию и практику менеджмента и стало общепризнанным понятием. Под стратегией, как правило, понимают набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений.

Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план развития организации, обеспечивающий осуществление миссии и достижение стратегических целей организации.

Стратегия формируется исходя из стратегических целей, она предлагает основные методы их достижения таким образом, чтобы организация приобрела единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений в зависимости от конкретных условий производственно-хозяйственной деятельности.

На практике, говоря о стратегии, руководители компаний часто имеют в виду деятельность, направленную на изменение конкурентоспособности выпускаемой продукции (оказываемых услуг) и/или модификацию бизнес-целей, которым следует управленческий персонал компании. Однако такое понимание стратегии ориентировано на оперативную деятельность, связанную с временным улучшением рыночной позиции компании.

В более широком понимании, стратегия - это долгосрочные управленческие «правила игры», направленные на то, чтобы удовлетворить потребности потребителей лучше остальных конкурентов; укрепить позицию компании в выбранном рыночном сегменте за счет роста имиджа организации; успешно конкурировать по ассортименту и качеству, ценам и сервису в своей отрасли; добиться хорошего исполнения бизнес-функций (внутрифирменной эффективности, качества и своевременности выполнения работ, хорошей управляемости организации).

Таким образом, стратегии необходимо разрабатывать, чтобы:

- эффективно сформулировать условия реализации бизнеса компании;

- взаимоувязать необходимые действия и решения менеджеров и всего персонала, придать всем производственным и управленческим процессам общую направленность, создать единый для всей компании план действий.

Рис.1. Составные части стратегии

Следует иметь в виду, что для достижения одних и тех же стратегических целей и задач можно разработать несколько стратегий, выбор которых осуществляется в зависимости от условий внешней среды: рыночной конъюнктуры, конкуренции, политических и социальных событий и др.

Во многом стратегия определяется внутренним стратегическим потенциалом организации и особенностями стратегического видения топ-менеджмента. «Стратегия позволяет руководителю долгосрочно управлять бизнесом компании. Разработка и реализация стратегии компании является общим делом руководства и рядовых сотрудников» [7, с.23].

При изменении состояния среды, смене руководящего состава организации, других изменениях внутренней и внешней среды происходит переход от одной стратегии к другой.

Таким образом, стратегия организации - это генеральная программа развития организации, определяющая приоритеты стратегических задач, методы привлечения и распределения ресурсов и последовательность шагов по достижению стратегических целей и в наибольшей степени соответствующая сложившемуся состоянию внутренней и внешней среды.

Главная задача в стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. Реальные стратегии базируются на целях и задачах, конкретизирующих миссию организации.

Они представляют собой план действий или путеводитель для организации, обеспечивающий ее стратегическое развитие. Когда говорится о стратегии фирмы, необходимо иметь в виду, что, с одной стороны, стратегия является детерминированной, т.е. четко спланированной, а с другой стороны, - стохастической, т.е. формирующейся под влиянием случайных факторов. Преобладание той или иной составляющей в итоговой стратегии фирмы зависит от уровня нестабильности среды функционирования компании. Чем выше нестабильность внешней среды, тем больше в стратегии компании случайного творческого подхода менеджеров к оценке ситуации.

Стратегия как таковая необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям - научные исследования, продажи, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д. Общая стратегия компании исходит изначально из модели поведения фирмы и предложенных менеджерами новых идей.

При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер, выступает в качестве индикатора, определенным образом реагирующего на изменения на рынке, изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях компании.

Основные компоненты стратегии предприятия наглядно представлены ниже на рисунке 2.

Рис.2. Основные компоненты стратегии компании

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

- какой бизнес прекратить;

- какой бизнес продолжить;

- в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

- что организация делает и чего не делает;

- что более важно и что менее важно в деятельности фирмы.

Стратегия организации постоянно развивается. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устареванию стратегии.

Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения. [3, c.145].

Классификация стратегии по уровням иерархии управления выделяет признаки, по которым стратегии можно классифицировать с целью более четкого понимания сущности этого сложного и многогранного понятия.

В таблице 1 содержатся виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из четырех уровней разработки стратегии.

Таблица 1 Разработка стратегии по уровням иерархии

Уровень стратегии	Ответственные лица	Мероприятия, характерные для каждого уровня.
Корпоративная стратегия	Управляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров)	Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности не соответствующей управленческим планам). Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности.
Деловая стратегия	Генеральные директора, руководители подразделений (решения принимаются корпоративным руководством или советом директоров)	Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ. Формирование механизма реагирования на внешние изменения. Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений. Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании.
Функциональная стратегия	Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделений)	Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения. Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах.
Операционная стратегия	Руководители на местах (решения принимаются функциональными руководителями)	Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения.

С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на следующие виды:

- Корпоративную стратегию (стратегия для компании и всех ее сфер).

- Деловую стратегию (для каждого отдельного вида деятельности компании).

- Функциональную стратегию (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.

- Операционную или линейную стратегию (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов).

В большинстве организаций отсутствует корпоративная стратегия, поскольку она присуща крупным фирмам, которые, как правило, имеют несколько подразделений.

Базовая, деловая стратегия формулируется на основе корпоративной миссии, а затем подразделяется на функциональные стратегии в соответствии с различными отделами или функциями компании.

Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада того или иного функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование этого подразделения.

Ныне понятие функциональной стратегии приобрело особый смысл, поскольку оно отражает проникновение стратегического мышления на тот уровень управления, который еще недавно находился под прямым контролем и был во власти правил и инструкций, жестко обусловленных корпоративной миссией.

Распространение сферы принятия стратегических решений на более низкие функциональные уровни способствует формированию в компании совершенно нового подхода к бизнесу и расширению возможностей выбора для назначения на должности исполнителей, которые теперь также требуют знаний в области бизнеса. Разработка функциональной стратегии подразумевает поиск правильного поведения в рамках заданной функции.

Таким образом, функциональная стратегия сводится к такой ориентации того или иного функционального подразделения (отдела) в соответствии с общей деловой стратегией, которую каждый имеющий к ней отношение работник воспринимает как логическое продолжение своей деятельности. Согласование с общей деловой стратегией таких функций, как работа с кадрами и электронная обработка данных, традиционно связано с определенными трудностями, в то время как применительно к другим функциям сделать это гораздо проще.

Что касается портфельной стратегии, то в самом общем виде она связана со следующими моментами:

1) приобретения в новых отраслях;

2) укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений;

3) постепенный выход из нежелательных отраслей;

4) продажа подразделений, которые могут встроиться в более подходящие для них структуры;

5) размещение ресурсов в форме капитала и затрат;

6) создание уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического управления;

7) использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле предприятиями.

По мере того как необходимость эффективной конкуренции становилась все более очевидной, центр внимания стратегического управления переместился с портфеля на уровень предприятий.

Проблемы управления предприятиями имеют иной характер, и стратегия, направленная на создание конкурентных преимуществ, позволяет достичь целей.

Цель деловой стратегии состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат компании высокую рентабельность. Стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании [18, c.96].

Процесс разработки стратегии включает:

определение корпоративной миссии;

2) конкретизацию видения корпорации и постановку целей;

3) формулировку и реализацию стратегии.

Искусство стратегии состоит в том, чтобы результаты мыслительной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности.

Функциональные стратегии необходимы для соответствующего распределения ресурсов отделов и служб компании. Важно подразделять портфельную стратегию на ряд деловых стратегий и затем -- на функциональные стратегии, поскольку фактически приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне.

Основными функциями управления являются развитие, производство, маркетинг и администрирование. Выполнение каждой из функций поручается ряду специальных отделов, таких как отдел информации, отдел кадров или отдел электронной обработки данных.

Рассмотрение проблем стратегии часто осложняется, поскольку то, что на более высоком уровне управления считается средством достижения каких-либо целей, на относительно низких уровнях оказывается целью.

Это явление можно назвать иерархической структурой стратегии; отсюда следует, например, что если в компании установлены цели и разработаны стратегии на уровне портфеля в целом, то для предприятий, входящих в портфель, эти стратегии представляются целями.

Предприятия в свою очередь разрабатывают свои стратегии. Последние для каждой из служб того или иного предприятия выступают в качестве набора целей.В соответствии с существующей в настоящее время практикой за разработкой стратегии обычно следует фаза организационного развития, в рамках которой принимаются меры, направленные на то, чтобы улучшить положение дел в организации, повысить ее конкурентоспособность и готовность к дальнейшему развитию.

Существует три основных подхода к выработке стратегии фирмы.

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания Добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области.

Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга [9, c.162].

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции.

В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка.

1.2 Принципы и этапы разработки стратегии организации

В основе разработки стратегии организации лежат принципы новой управленческой парадигмы -- системы стратегического управления.

К числу основных из этих принципов, обеспечивающих подготовку и принятие стратегических решений в процессе разработки стратегии, относятся:

1. Рассмотрение предприятия как открытой социально-экономической системы, способной к самоорганизации. Этот принцип стратегического управления состоит в том, что при разработке стратегии предприятие рассматривается как определенная система, полностью открытая для активного взаимодействия с факторами внешней среды.

Рис.3 Особенности малых предприятий

В процессе такого взаимодействия предприятию присуще свойство обретения соответствующей пространственной, временной или функциональной структуры без специфического воздействия извне в условиях экономики рыночного типа, которое рассматривается как его способность к самоорганизации.

Открытость предприятия как социально-экономической системы и его способность к самоорганизации позволяют обеспечивать качественно иной уровень формирования его инвестиционной стратегии.

2. Учет базовых стратегий операционной деятельности предприятия. Являясь частью общей стратегии экономического развития предприятия, обеспечивающей в первую очередь развитие операционной деятельности, инвестиционная стратегия носит по отношению к ней подчиненный характер. Поэтому она должна быть согласована со стратегическими целями и направлениями операционной деятельности предприятия.

Вместе с тем, стратегия сама оказывает существенное влияние на формирование стратегического развития операционной деятельности предприятия. Это связано с тем, что основные цели операционной стратегии -- обеспечение высоких темпов реализации продукции, рост операционной прибыли и повышение конкурентной позиции предприятия связаны с тенденциями развития соответствующего товарного рынка (потребительского или факторов производства).

Если тенденции развития товарного и инвестиционного рынков (в тех сегментах, где предприятие осуществляет свою хозяйственную деятельность) не совпадают, может возникнуть ситуация, когда стратегические цели развития операционной деятельности предприятия не могут быть реализованы в связи с инвестиционными ограничениями. В этом случае соответственно корректируется операционная стратегия предприятия [11, c.288].

Все многообразие стратегий операционной деятельности, реализацию которых призвана обеспечивать деятельность предприятия, может быть сведено к следующим базовым их видам:

Ограниченный рост. Этот тип операционной стратегии используется предприятиями со стабильным ассортиментом продукции и производственными технологиями, слабо подверженными влиянию технологического прогресса. Выбор такой стратегии возможен в условиях относительно слабых колебаний конъюнктуры товарного рынка и стабильной конкурентной позиции предприятия. Соответственно стратегия предприятия в этих условиях направлена в первую очередь на эффективное обеспечение воспроизводственных процессов и прироста активов, обеспечивающих ограниченный рост объемов производства и реализации продукции. Стратегические изменения деятельности в этом случае сводятся к минимуму.

Ускоренный рост. Такой тип операционной стратегии избирают, как правило, предприятия, находящиеся в ранних стадиях своего жизненного цикла, а также в динамично развивающихся отраслях под воздействием технологического прогресса.

Сокращение (или сжатие). Эта операционная стратегия наиболее часто избирается предприятиями, находящимися на последних стадиях своего жизненного цикла, а также в стадии финансового кризиса.

Она основана на принципе „отсечение лишнего", предусматривающем сокращение объема и ассортимента выпускаемой продукции, уход с отдельных сегментов рынка и т.п.

Сочетание (или комбинирование). Такая операционная стратегия предприятия интегрирует в себе рассмотренные различные типы частных стратегий стратегических зон хозяйствования или стратегических хозяйственных центров. Такая стратегия характерна для наиболее крупных предприятий (организаций) с широкой отраслевой и региональной диверсификацией операционной деятельности.

3. Преимущественная ориентация на предпринимательский стиль стратегического управления деятельностью, поведение предприятия в стратегической перспективе характеризуется приростным или предпринимательским стилем. Основу приростного стиля поведения составляет постановка стратегических целей от достигнутого уровня деятельности с минимизацией альтернативности принимаемых стратегических решений.

Кардинальные изменения направлений и форм деятельности осуществляются лишь как отклик на изменения операционной стратегии предприятия. Такой стиль поведения характерен обычно для предприятий, достигших стадии зрелости своего жизненного цикла.

Основу предпринимательского стиля поведения составляет активный поиск эффективных решений по всем направлениям и формам инвестиционной деятельности, а также на различных стадиях. Этот стиль поведения связан с постоянной трансформацией направлений, форм и методов осуществления деятельности на всем пути к достижению поставленных стратегических целей с учетом изменяющихся факторов внешней среды.

4. Обеспечение сочетания перспективного, текущего и оперативного управления деятельностью. Концепция стратегического управления предусматривает, что разработанная стратегия предприятия получает свою дальнейшую конкретизацию в процессе текущего управления деятельностью путем формирования программы (портфеля) предприятия.

В отличие от стратегии формирование программы является среднесрочным управленческим процессом, осуществляемым в рамках стратегических решений и текущих возможностей предприятия.

В свою очередь, процесс текущего управления деятельностью получает наиболее детальное завершение в оперативном управлении реализацией реальных проектов и реструктуризацией портфеля финансовых инструментов.

5. Обеспечение адаптивности стратегии к изменениям факторов внешней среды. Эта адаптивность реализуется в системе общего ситуационного подхода к предстоящей деятельности предприятия, определяемого парадигмой стратегического управления.

Суть этого основополагающего подхода состоит в том, что все предстоящие стратегические изменения в деятельности предприятия -- ее направлениях, формах, методах планирования и контроля, организационной структуре управления и культуре и т.п. -- является прогнозируемой или оперативной его реакцией на соответствующие изменения различных факторов внешней среды.

6. Обеспечение альтернативности стратегического выбора. В основе стратегических решений должен лежать активный поиск альтернативных вариантов направлений, форм и методов осуществления деятельности, выбор наилучших из них, построение на этой основе общей стратегии и формирование механизмов эффективной ее реализации.

Альтернативность является важнейшей отличительной чертой всей системы стратегического управления предприятием и связана со всеми основными элементами стратегического выбора -- целями, политикой по отдельным аспектам деятельности, источниками формирования ресурсов, стилем и т.п.

7.Обеспечение постоянного использования результатов технологического прогресса в деятельности, формируя инвестиционную стратегию, следует иметь в виду, что инвестиционная деятельность является главным механизмом внедрения технологических нововведений, обеспечивающих рост конкурентной позиции предприятия на рынке.

8. Учет уровня риска в процессе принятия стратегических решений. В первую очередь, это связано с выбором направлений и форм инвестиционной деятельности, формированием ресурсов, внедрением новых организационных структур управления.

Особенно сильно уровень риска возрастает в периоды колебаний ставки процента и роста инфляции. В связи с различным менталитетом поведения по отношению к уровню допустимого риска на каждом предприятии в процессе разработки стратегии этот параметр должен устанавливаться дифференцированно.

9. Ориентация на профессиональный аппарат менеджеров в процессе реализации стратегии. Какие бы специалисты не привлекались к разработке отдельных параметров стратегии предприятия, ее реализацию должны обеспечивать подготовленные специалисты. Эти менеджеры должны быть ознакомлены с основными принципами стратегического управления, механизмом управления реальными проектами и портфелем финансовых инвестиций, владеть методами стратегического контроллинга.

10. Обеспечение разработанной стратегии предприятия соответствующими организационными структурами управления и принципами организационной культуры.

Предусматриваемые стратегические изменения в области организационной структуры и организационной культуры должны быть составной частью параметров стратегии, обеспечивающих ее реализуемость [8, c.145].

Разработка стратегии предприятия предусматривает этапы:

1) определение периода формирования стратегии;

выбор стратегических целей деятельности фирмы;

определение направлений стратегических мероприятий и источников их финансирования;

конкретизацию стратегических программ (проектов) и сроков;

оценку разработанной стратегии;

пересмотр стратегии в зависимости от изменения внешних условий и состояния внутренней среды предприятия.

Продолжительность первого этапа зависит от общего состояния экономики и развития рынка, а с учетом последних 2-х десятилетий - от состояния глобальной экономики.

В условиях нестабильной экономики прогнозы развития предприятий не превышают 3-5 лет. В странах с развитой экономикой крупнейшие компании прогнозируют свою деятельность на 10--15 лет.

Отраслевая принадлежность также влияет на период стратегии: наибольший срок характерен для институциональных инвесторов (5--10 лет), наименьший - для предприятий сферы производства потребительских товаров, розничной торговли и услуг (3- 5 лет). Крупные компании прогнозируют результаты своей деятельности на более длительный срок, чем небольшие. Основные цели стратегической политики должны отражаться в соответствующих критериальных показателях: нормативных значениях минимальных темпов роста капитала, минимальном уровне текущей доходности, максимальном уровне риска, минимальной по капиталоемкости доле высоколиквидных проектов и др. Оценка разработанной стратегии осуществляется на основе ряда критериев. К ним относятся:

- внутренняя сбалансированность целей, направлений и последовательности осуществления стратегической политики;

- согласованность с внешней средой;

- реализуемость с учетом имеющихся ресурсов (финансовых, кадровых, сырьевых и технологических);

- приемлемость уровня рисков;

- финансовая, производственная и социальная эффективность.

Рис.4 Зависимость выбора стратегии от темпов роста рынка

Пересмотр и корректировка стратегии ведутся на основе мониторинга за отдельными направлениями деятельности предприятия политики и постоянно меняющимися внутренними и внешними условиями деятельности по операциям с портфелем ценных бумаг. Таким образом, на каждом этапе разработки и реализации инвестиционного процесса обосновывается экономическая эффективность проекта, анализируется его доходность, т.е. проводится проектный анализ, позволяющий сопоставлять затраты с полученными (прогнозируемыми) результатами (выгодами).

1.3 Стратегия развития как эффективное направление развития предприятия общественного питания

В России развитие рыночных отношений привело к устранению многолетней государственной монополии на сферу общественного питания. В процессе приватизации изменились формы собственности многочисленных кафе, столовых, ресторанов советского типа, отличавшихся ограниченным ассортиментом и традиционно ненавязчивым сервисом. Смена собственности и владельцев этих предприятий привели к тому, что основной их целью стало обеспечение прибыльности. Между ними стала возникать конкуренция за клиента, готового оплачивать предлагаемые кулинарные изыски, причудливый интерьер и настоящий сервис. В итоге шаг за шагом постепенно стал возрождаться рынок предприятий общественного питания, подчиняющийся экономическим законам спроса и предложения, а также конкуренции.

В условиях рыночной экономики эффективность деятельности предприятия во многом зависит от товарооборота данного предприятия, товарооборот в свою очередь зависти от спроса на продукцию и услуги. Спрос населения вытекает из конкретных нужд и потребностей. Потребность - это нужда, принявшая специфическую форму в зависимости от уровня культуры и особенностей личности человека.[2] Рассматривая иерархию потребностей человека, предложенную Авраамом Маслоу можно утверждать, что предприятия общественного питания удовлетворяют базовую физиологическую потребность в еде, а также различные социальные потребности - в общении, принадлежности к определенной социальной группе и т.д.

Соответственно основная роль общественного питания заключается в удовлетворении потребности населения в питании. На наш взгляд реализация данной роли очень важна, так как правильно организованное питание на предприятиях ведет к повышению работоспособности, что в свою очередь сказывается на эффективности деятельности предприятия. Рациональное и полноценное питание в школах, ВУЗах и других учебных заведениях влияет на формирование здоровья нации. Исследования здоровья школьников показали, что 50% из них имеют нарушения пищевой системы. Основной причиной этого является низкий уровень организации питания школьников. Качественно организованное питание в больницах и других медицинских учреждениях способствует выздоровлению больных. Организация питания населения во внерабочее время, осуществляемая, как за счет реализации готовых блюд на предприятиях питания, так и полуфабрикатов через отделы кулинарии, сокращает затраты времени на приготовление пищи и способствует облегчению домашнего труда женщин. В данный момент наблюдается сокращение числа многодетных семей, что также обуславливает повышение посещаемости предприятий общественного питания.

Таким образом, можно говорить, что общественное питание, как отрасль выполняет ряд функций, которые присущи другим отраслям экономики. Соответственно место общественного питания в отраслевых комплексах можно описать через взаимосвязь с этими комплексами.

Оценивая долю предприятий общественного питания в приросте ВНП, нужно отметить, что наибольший темп прироста в сфере производства услуг в 2013 г. составляли торговля и общественное питание (5,8%).

Таким образом, можно утверждать, что общественное питание является важным структурным элементом социальной инфраструктуры, роль общественного питания имеет достаточно значима и направлена на выполнение главной функции социальной инфраструктуры - создание комплекса условий для развития экономики и обеспечения нормальной жизнедеятельности человека.

Обеспечение устойчивого развития предприятий сферы услуг общественного питания должно отражать систему целей (социальных, технических, экологических, экономических, идеологических и иных) в процессе формирования и реализации выбранной стратегии. Прибыль в этом случае уже не является конечной целью, на которую должна ориентироваться управленческая деятельность, она выступает средством достижения всей системы целей предприятия. Опыт работы клиентоориентированных компаний подтверждает данное утверждение, так как целью их деятельности является удовлетворение и лояльность потребителей, формирование положительного имиджа и деловой репутации в обществе, а прибыль рассматривается с позиции долговременного ее получения.

Рассматривая стратегический аспект деятельности предприятий, следует отметить, что стратегическая устойчивость субъектов сферы услуг обеспечивается реализацией комплекса управленческих решений, направленных на создание и долгосрочное сохранение конкурентного преимущества на потребительском рынке за счет максимального удовлетворения запросов потребителей.

Таблица 2 Основные тенденции рынка услуг общественного питания как факторы развития в аспекте деятельности предприятий

Тенденция	Фактор развития	Аспект деятельности
Высокие темпы роста объема услуг	Высокий потенциал роста оборота общественного питания на душу населения	Открытие новых предприятий, развитие сетей
Рост спроса на социально-культурные услуги	Наличие платежеспособного спроса	Возможность диверсификации услуг
Рост требовательности потенциальных гостей, индивидуализация услуг	Повышение качества всех аспектов услуг общественного питания	Особое значение приобретает персонал и повышение качества управления предприятием
Увеличение инвестиций как по общему объёму, так и по отдельным проектам	Обуславливает не только количественный, но и качественный рост предприятий.	Учет увеличения стоимости проектов потенциальными и действующими на рынке игроками
Неравномерность развития как по сегментам рынка, так и по территориям	Рост демократичного сегмента опережающими темпами	Инвестирование в демократичный сегмент рынка услуг
Приход на рынок новых игроков из других видов бизнеса	Ужесточение конкуренции, обострение проблемы нехватки компетентного персонала	Оценка деятельности конкурентов, гибкие, креативные и своевременные управленческие решения
Освоение новых для России видов профильного бизнеса, например, рынка корпоративного питания	Рост рынка корпоративного питания составляет 30% в год, освоено не более 20%	Инвестиции в кейтеринговые предприятия, в т.ч. корпоративного питания

Стратегия устойчивого развития предприятия формируется в результате воздействия внешнего окружения и возможных внутренних перспектив деятельности предприятия с учетом рыночной среды, при этом важное значение имеет как формирование общей линии поведения на рынке, с учетом имеющейся конкуренции, так и соответствие организационной структуры управления предприятия поставленным целям и задачам, логистизация бизнес-процессов и оснащенность ресурсами. Учитывая внешние и внутренние факторы воздействия на устойчивость предприятия, автором предложен механизм взаимодействия элементов системы, отражающий влияние данных факторов на формирование стратегии устойчивого развития предприятий сферы услуг общественного питания.

Стратегия устойчивого развития предприятия общественного питания формируется в результате воздействия внешнего окружения и возможных внутренних перспектив деятельности предприятия с учетом рыночной среды, при этом, по мнению автора, должно обеспечиваться как формирование общей линии поведения на рынке с учетом имеющейся конкуренции, так и соответствие организационной структуры управления предприятия поставленным целям и задачам, логистизация бизнес-процессов и оснащенность ресурсами. Качество услуг общественного питания, по мнению автора, оказывает значительное влияние на эффективность работы предприятий сферы услуг общественного питания и, соответственно, на их устойчивость, поэтому именно качество является залогом развития предприятия.

Развитие деловой активности фирмы (предприятия) определяется следующими обстоятельствами: на каком рынке она действует, т.е. освоенный ли это рынок или он является для нее новым, и с каким товаром или видами услуг она выходит на рынок (товары, которые являются новыми для данного рынка, или нет).

Практикой рыночных отношений разработано несколько базовых направлений, формирующих активность поведения фирм.

Рис.5 Разновидности стратегий развития

Расширение активности фирмы (предприятия) «вглубь», т.е. сегментация существующих рынков с целью захвата своей продукцией новых групп потребителей.

Расширение активности фирмы (предприятия) «вширь», т.е. диверсификация производства путем выпуска новых видов товаров (изделий) как связанных с основным профилем предприятия, так и не связанных с ним [27, c.56].

Расширение активности фирмы «количественно» -- рост объемов реализации продукции за счет наращивания объемов производства неизменной номенклатуры товаров для действующего рынка.

Расширение активности фирмы «через границы», т.е. обеспечение увеличения выпуска продукции за счет выхода на новые рынки. Эти стратегии представляются в виде матрицы, построенной в зависимости от товара и рынка (табл. 3).

Таблица 3 Матрица базовых стратегий

	Рынок старый	Рынок новый
Товар старый	Поле А1: Исчерпывание возможностей рынка и товара	Поле А2: Освоение новых рынков. Новая сегментация рынка
Товар новый	Поле Б1: Проникновение в незаполненные ниши с новыми или усовершенствованными изделиями	Поле Б2: Диверсификация рынков и изделий

Для поля А1 характерна стратегия глубокого проникновения («старый» товар -- «старый» рынок).

Эта стратегия успешна тогда, когда рынок еще не насыщен. Конкурентного преимущества фирма может достигнуть за счет снижения издержек производства и цен реализации услуг.

Для поля А2 характерна стратегия расширения рынка («старый» товар -- «новый» рынок). При использовании этой стратегии фирма пытается увеличить объемы реализации своих товаров (услуг) на новых рынках или на новых сегментах имеющегося рынка.

Для поля Б1 характерна стратегия разработки товара («новый» товар» -- «старый» рынок). Эта стратегия эффективна при создании новых модификаций товара для существующих рынков.

Для поля Б2 характерна стратегия диверсификации («новый» товар -- «новый» рынок).

Эта стратегия применяется для устранения зависимости фирмы от производства определенного товара или от какого-то рынка.

Базовые стратегии развития фирмы предопределяют и основные виды стратегии стратегических хозяйственных подразделений, из которых можно выделить три основных вида.

Стратегия наступления (атакующая) -- стратегия завоевания и расширения рыночной доли.

Стратегия обороны -- стратегия удержания существующей в настоящий момент у предприятия рыночной доли.

Стратегия отступления -- стратегия сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса [15, c.189].

Применение фирмой того или иного вида стратегии определяется положением фирмы на рынке, которое характеризуется его рыночной долей (в процентах):

1. Лидер (доля на рынке -- 40%) чувствует себя уверенно, первым проявляет инициативу в области цен на новые товары.

2. Претендент на лидерство (доля рынка -- 30%) ощущает себя уверенно, только если атакует первым. Возможны различные варианты атак:

3. Последователь или ведомый (доля на рынке -- 20%) -- эта роль заключается в следовании за лидером на расстоянии, экономя средства.

4. Новичок (окопавшийся в рыночной нише) (доля на рынке -- 10%) -- с этой роли начинают новички. Это поиск рыночной «ниши» достаточно удовлетворительных размеров и прибыльности.

Стратегии развития могут быть реализованы при помощи:

- расширения объема продаж продукции с целью более полного использования потенциала рынка;

- выхода с новыми продуктами на уже освоенные рынки;

- выхода с уже производимыми продуктами на новые рынки;

- диверсификации;

- приобретения новых предприятий;

- выхода с новыми продуктами на новые рынки.

Необходимо отметить, что наименее рискованным является расширение объема продаж уже производимых товаров.

Затем идет выход с новыми продуктами на старые рынки и выход со старыми продуктами на новые рынки. Наиболее рискованным является выход с новой продукцией на новый рынок [32, c.43].

Стратегия развития нацелена на использование предоставляемых рынком возможностей. Работа со старым продуктом на старом рынке не требует новых знаний и умений ни в области маркетинга, ни в области технологий.

Поэтому стратегия расширения объемов продаж выпускаемого продукта на уже задействованных рынках подвержена минимальному риску.

В то же время эту стратегию сложно реализовывать на уже освоенных рынках, находящихся в стадии зрелости.

Связано это с тем, что расширение объемов продаж на зрелых рынках требует отнятия покупателей у конкурентов. Завоевание же верных конкурентам покупателей может потребовать значительных финансовых затрат.

Немногим более рискованным является выход с уже выпускаемым продуктом на новые рынки. Такой выход может потребовать дополнительных финансовых вложений с целью проведения рекламных кампаний и адаптации продукции под новые требования.

Разработка новых продуктов требует помимо значительных финансовых вливаний еще и приобретения лицензий, разрешений на производство и различные виды деятельности.

Дополнительные требования к финансовым ресурсам совместно с неизвестной реакцией потребителей на новую продукцию приносят новые риски.

Диверсификация (выход на новые рынки с новыми продуктами) является наиболее рискованным мероприятием при реализации стратегии развития, поскольку здесь риск освоения новой продукции сочетается с риском выхода на новые рынки [21, c.118].

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ «СКОВОРОДКА» ИП МАКСИМОВИЧ Е.Г.

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия

Объектом изучения в данной работе служит деятельность блинной «Сковородка», которая расположена в ТРК «Семья» на втором этаже.

10 октября 2003 года в городе Перми появилась первая блинная «Сковородка». Это маленькое уютное заведение на улице Куйбышева явилось родоначальником всего пермского блинного фаст-фуда. В то время в городе было мало мест, где можно было быстро и недорого перекусить. Блинная сразу стала популярной.

В 2004 году «Сковородок» было уже три, в 2005-м - шесть, в 2006-м - 12, в 2007-м - 19, в 2008-2010-м - 21, в 2011-м - 22, в 2012-м - 21. 2006 год ознаменовался открытием первого заведения за пределами Перми, в городе Краснокамске. В 2007 году открылось семь заведений, в том числе в городах Лысьве, Кургане и Чайковском. В настоящее время «Сковородка» - самая крупная сеть блинных Пермского края.

«Сковородка» - пермский бренд. Идея и фирменный стиль заведения были придуманы и разработаны именно в Перми. Торговый знак и название «Блинная «Сковородка» зарегистрированы в Роспатенте.

Сейчас блинная «Сковородка» появилась и в Уфе.

В организации соблюдается принцип единоначалия и применяется автократический стиль руководства.

Решения по особо важным вопросам принимаются на совещаниях, однако право решающего голоса принадлежит директору.

Отсюда возникают проблемы в стратегическом управлении организацией, поскольку одному человеку невозможно единолично выбирать стратегию развития всей организации, оценивать все имеющиеся возможности и альтернативы и выбрать наиболее эффективные.

Предприятие является самостоятельным юридическим лицом, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банковских учреждениях, печать со своим наименованием, штампы, бланки.

Рис.6 Организационная структура заведения

Общая численность персонала - 16 человек.

Организационная структура управления на предприятии показывает и характеризует взаимоотношения между различными уровнями иерархии управления. Можно сказать, что в блинной «Сковородка» организационная структура построена по принципу строгой иерархии, соблюдения единоначалия и вертикального подчинения.

Преимуществом этой системы является повышение качества принимаемых управленческих решений и распоряжений, соблюдение принципа единоначалия. Такая организационная структура является оптимальной с точки зрения масштабов компании и специфики основной деятельности, поскольку в организации пока нет большого количества подразделений, и руководитель может управлять ими всеми по иерархии, что обусловлено постоянным стремлением руководства организации использовать высокие управленческие и лидерские качества.

Предметом деятельности предприятия являются:

- производство продуктов питания;

- реализация продукции собственного производства;

- реализация готовых (покупных) продуктов питания;

- оказание услуг по организации досуга и развлечений;

- торговля продукцией собственного производства (выпечка);

- любая иная деятельность с целью получения прибыли, не противоречащая законодательству РФ.

Цели организации:

а) достижение эффективности работы и ее прибыльности в интересах участников и занятых в обществе работников;

б) увеличение товарооборота, удовлетворение спроса посетителей;

в) расширение организации, открытие новых блинной.

На деятельность блинной наибольшее влияние оказывают ее клиенты и конкуренты. Клиентами предприятия являются как физические, так и юридические лица, которые заказывают банкеты, фуршеты, деловые переговоры, организация бракосочетаний и выездных мероприятий. Эффективность работы организации зависит от потребительских предпочтений. Так же у организации много конкурентов, которые тоже весомо влияют на ее деятельность. Так как вход в отрасль является несложным, то на рынке работает много различных ресторанов.

Основные экономические показатели работы организации за 3 года ниже представлены в таблице 4.

При оценке экономического состояния предприятия следует от метить, что некоторое снижение показателей эффективности наблюдалось в 2011 году. Однако в 2012 году наблюдается рост прибыли на 38,5%. Это произошло за счет расширения ассортимента услуг и увеличения числа клиентов. Можно сказать что в настоящее время наблюдается рост прибыльности деятельности организации. Чистая же прибыль по сравнению с прошлым годом возросла на 278,7 тыс. руб., что говорит о сокращении издержек и более рациональном использовании денежных средств предприятия. Фондоотдача увеличилась на 31,5 %, что означает увеличение эффективности использования объектов по сравнению с прошлым годом. Однако по сравнению в 2010 г.этот показатель составляет всего 87,8%.