Разработка мероприятий по реализации стратегии развития предприятия

Таблица 4 Динамика основных экономических показателей за 3 года.

Наименование показателя	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Темп роста, 2013/2011, %
1. Выручка блинной, тыс. руб.	5241	4986	5192	99,06
2. Чистая прибыль, тыс.руб.	2058	1723	2006	97,47
3. Издержки предприятия, тыс.руб.	3183	3263	3186	100,09
4. Стоимость основных фондов	203,5	128,3	172	84,52
5. Стоимость активов, тыс.руб.	85,7	66,6	94,4	110,15
6. Фондоотдача	16,4	13	14,4	87,8
7. Фонд заработной платы, тыс.руб.	1404	1694	1928	137,3
8. Численность работников, чел.	18	23	26	144,4
9. Рентабельность продаж, %	20,5	16,1	21,8	106,3
10. Рентабельность активов, %	6,9	6,7	7,9	114,5
11. Рентабельность затрат, %	36,3	42,5	38,1	104,96

Для дальнейшего повышения эффективности необходим ряд мер, в первую очередь для этого необходимо разработать новую стратегию для организации, которая бы помогла увеличить эффективность ее деятельности.

Помимо текущего анализа показателей деятельности предприятия следует также оценить показатели платежеспособности и ликвидности. Расчетные данные таблицы 5 позволяют сделать вывод о том, что на момент окончания расчетного периода организация платежеспособна, а структура баланса - удовлетворительна.

Таблица 5 Динамика изменения показателей финансового состояния предприятия

Коэффициенты	2012 г.	2013 г.	Отклонение	Норма
1. Абсолютной ликвидности	0,19	0,28	0,06	0,2-0,7
2. Критической оценки	1,14	1,34	0,20	> 1
3. Текущей ликвидности	2,14	2,6	0,46	> 2
4. Обеспеченности собственными оборотными средствами	0,13	0,17	0,25	> 0,1
5. Восстановления платежеспособности	х	0,86	х	> 1
6. Автономии	0,13	0,37	0,25	> 0,5
7. Финансовой устойчивости	0,13	0,37	0,25	> 0,5
8. Соотношения собственных и заемных средств	0,14	0,59	0,45	= 1
9. Соотношения дебиторской и кредиторской задолженности	0,129	0,39	0,26	= 1
10. Маневренности	0,87	0,63	-0,25	> 1
11. Общей платежеспособности	1,77	1,46	-0,31	> 1
12. Среднемесячная выручка, тыс. руб.	3227,99	1103,20	х	х

Коэффициент ликвидности - это показатель способности компании вовремя выполнять свои краткосрочные финансовые обязательства.

Коэффициент автономии - это характеристика устойчивости финансового состояния предприятия, характеризующая степень его финансовой независимости. В 2011 году этот показатель вырос в полтора раза по сравнению с данными предыдущих лет, это свидетельствует об устойчивом финансовом положении перед кредиторами.

Рентабельность - это относительный показатель уровня доходности предприятия. Коэффициент рентабельности продаж показывает долю прибыли в каждом заработанном рубле и является индикатором ценовой политики компании и её способностью контролировать издержки.

Коэффициент текущей ликвидности также показывает, что при расчете с кредиторами на каждый рубль у организации остается еще 1рубль 60 копеек на развитие производства. Показатели коэффициента платежеспособности говорят о том, что в целом кредиторская задолженность накопилась за 1,46 месяца.

Однако за последующие 6 месяцев организация сможет восстановить свою платежеспособность. Об этом свидетельствует коэффициент восстановления платежеспособности.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами говорит о том, что оборотные средства закупаются организацией на 37% на собственные средства без учета основных средств, при этом наблюдается динамика роста на 25% по сравнению с 2012 годом.

На собственные средства организация существует на 37 %.

Расчетные данные таблицы показывают, что соотношение собственных и заемных средств также соответствуют нормативу: на 1 руб. заемных средств приходится 1 рубль 59 копеек собственных.

Однако этот показатель увеличился по сравнению с прошлым периодом. Коэффициент финансовой устойчивости выше норматива.

Это заставляет задуматься о принятии серьезных управленческих решений для дальнейшего развития организации.

Таким образом, оценив экономическое состояние предприятия, можно сделать выводы, что самые высокие значения экономических показателей были в 2010 году, потом наблюдалось снижение эффективности деятельности предприятия из за снижения платежеспособности населения. В 2013 году вновь наблюдается рост показателей экономической эффективности, однако они еще не достигли уровня 2011 года. Для этого необходимо разработать новую стратегию для организации, которая бы помогла увеличить эффективность ее деятельности.

Что касается оценки качественных показателей блинной «Сковородка», то можно отметить хороший уровень организационной культуры, при котором в организации присутствуют четкие нормы и правила поведения.

Стиль управления ситуационный, в основном преобладают черты авторитарного стиля, когда директор единолично принимает решения, однако в сложных ситуациях он советуется с сотрудниками. Внутренний климат в организации комфортный.

Среди качественных показателей, которые нуждаются в корректировке можно отметить недостаточно развитую систему мотивации, когда единственным методом стимулирования являются редкие премии, моральное стимулирование отсутствует совсем.

Также организация недостаточно известна на рынке г.Уфы и РБ, поэтому ее имидж также нуждается в разработке.

Можно отметить отсутствие опыта у некоторых сотрудников, что отрицательно сказывается на рабочем процессе. Оценка показателей деятельности блинной «Сковородка» необходима для сравнения предприятия с главным конкурентом организации.

Функции экономической службы выполняет сторонняя организация путем предоставления бухгалтерских услуг, а часть финансовых функций возложена на управляющего и менеджеров, которые являются и специалистами отдела кадров. Экономическими функциями являются:

- руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рационального хозяйствования, выявление и использование резервов с целью достижения наибольшей результативности в деятельности предприятия;

- организация комплексного экономического анализа деятельности предприятия и участие в разработке мероприятий по эффективному использованию мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности предприятия;

- разработка ставок сборов, тарифов и цен на продукцию и услуги;

- организация труда и заработной платы, результативность использования трудовых ресурсов и правильность расходования фонда заработной платы.

Информационная система предприятия представлена следующими характеристиками: у предприятия существует свой сайт в сети Интернет, также налажена мобильная, телефонная и факсимильная связь.

Внутренние коммуникации осуществляются путем личного контакта работников, а также персональные компьютеры руководящих кадров объединены в локальную сеть, по которой возможна передача информации между пользователями.

Управление персоналом осуществляет управляющий и его заместители. В функции аппарата управления входит:

- подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;

- оценка профессиональных качеств персонала;

- развитие организационной структуры и морального климата предприятия, способствующих проявлению творческой активности каждого работника;

- наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;

обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.

- прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия учреждающих мер;

- анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

- мотивация персонала, оценка и обучение кадров,

- содействие адаптации работников к нововведениям,

- создание социально комфортных условий в коллективе,

- решение частных вопросов совместимости сотрудников и др.

Маркетинговые функции выполняет один из менеджеров, в обязанности которых входит мониторинг рынка, изучение действий конкурентов, разработка маркетинговых мероприятий.

На деятельность блинной «Сковородка» наибольшее влияние оказывают его клиенты и конкуренты. Эффективность работы организации зависит от потребительских предпочтений. Так же у организации много конкурентов, которые тоже весомо влияют на ее деятельность.

Основными конкурентами блинной на рынке г.Уфы являются кафе «Аштау», кафе «Улыбка», блинная «БлинОфф», блинная «Поварешка» и др.

В общем виде, анализ особенностей функционирования предприятия можно представить в виде таблицы (табл. 6).

Она включает анализ общей характеристики предприятия, компонентов ее организационной структуры, технико-экономические показатели, систему управления персоналом, систему маркетинга и т.п.

Таблица 6 Особенности деятельности предприятия

Параметр	Характеристика
1. Общая характеристика предприятия	Объект исследования - блинная «Сковородка». Сферой деятельности предприятия является реализация продуктов питания (выпечка), услуги фастфуда. Основные конкуренты - кафе «Аштау», кафе «Улыбка», блинная «БлинОфф», блинная «Поварешка» и др
2.Компоненты организационной структуры	Структура управления представлена следующими кадровыми единицами. Во главе предприятия находится управляющий, которому подчинены менеджеры и заведующий производством, у которого подчинении находятся 2 старших повара, 4 блинопека, 2 повара и 2 мойщицы посуды.
3.Технико-экономические показатели	Наблюдается рост экономических показателей.Организация платежеспособна, а структура баланса - удовлетворительна.
4.Анализ обеспечения материальными ресурсами	Предприятие арендует помещение для своих нужд в ТРК «Семья», имеет необходимое оборудование для производства продукции.
5.Анализ экономической службы	Функции экономической службы выполняет сторонняя организация, а частично руководство предприятия
6.Информационная система	У предприятия существует свой сайт в сети Интернет, также налажена мобильная, телефонная и факсимильная связь.
7.Управление персоналом	Управление персоналом осуществляет управляющий и менеджеры
8.Маркетинг	Маркетинговые функции выполняет менеджер, в обязанности которых входит мониторинг рынка, изучение действий конкурентов, разработка маркетинговых мероприятий.

2.2 SWOT-анализ деятельности блинной «Сковородка»

Рассматриваемая компания ИП Максимович блинная «Сковородка» находится на стадии роста и поэтому занимает на рынке среднее положение, т.е. она реализует качественную продукцию по средним ценам и имеет не особо широкий ассортимент товаров. Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной продукции.

В целом, отрасль находится в стадии молодости. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента. Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество, дополнительные услуги и т.п.

В отрасли ресторанного бизнеса конкуренцию нельзя назвать жесткой, т.к. спрос на продукцию стабильно высокий и растет быстрыми темпами. Вместе с тем методы дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.

Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т.к. отрасль привлекает большим уровнем прибыли, малые финансовые затраты и стабильно высокий спрос на продукцию.

Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают продукцию по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для фирмы.

Способность конкурентов диктовать свои условия в отрасли услуг ресторанного бизнеса выражается как:

1. Предложение более качественной и разнообразной продукции;

2. Осуществление доставки продукции;

3. Более доступные цены на продукцию.

Для улучшенного понимания запросов покупателей, выявления направленности покупательной способности, интереса, проявляемого к услугам фирмы, в деятельности фирмы используется такой инструмент, как обратная связь через интернет.

На сайте фирмы существует специальный раздел для клиентов блинной, где они оставляют свои пожелания и отзывы, информация обрабатывается, систематизируется и в дальнейшем используется в процессе принятия различных управленческих решений и выработке стратегии фирмы.

Влияние поставщиков продуктов обусловлено их большим числом и высоким уровнем конкуренции между ними.

Любая фирма в данной отрасли стремится к снижению действия рассмотренных сил для того, чтобы иметь возможность повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. На каждую из этих сил фирма может воздействовать только посредством своей стратегии.

На основе проведённого анализа внешней среды формируется список возможностей:

1. улучшение уровня жизни населения, рост объемов потребления;

2. появление новых поставщиков продуктов питания;

3. снижение налогов и пошлин;

4. совершенствование менеджмента блинной;

5. предложения о сотрудничестве от партнеров;

6. завоевание новых конкурентных преимуществ..

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (табл. 7).

Таблица 7 Матрица «Вероятность/влияние» для позиционирования возможностей

Вероятность/Влияние	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Улучшение уровня жизни населения	Разорение и уход фирм - продавцов
Средняя	Появление новых поставщиков	Совершенствова - ние менеджмента
Низкая	Снижение налогов и пошлин		Предложения о сотрудничестве от партнеров

Аналогично формируется список угроз организации:

1. Сбои в поставках продукции;

2. рост темпов инфляции;

3. снижение уровня жизни населения;

4. рост налогов и пошлин;

5. появление новых фирм на рынке;

6. увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов;

7. изменение правил и стандартов изготовления продукции;

8. ужесточение конкуренции на рынке.

Позиционируя каждую из угроз по степени её влияния и вероятности наступления, строится матрица угроз (табл.8)

Таблица 8 Матрица «вероятность/влияние» для позиционирования угроз

Вероятность/Влияние	Разрушение	Тяжёлое	«Лёгкие ушибы»
Высокая	Изменение правил и стандарто изготовления продукции	Снижение уровня жизни населения; Рост налогов
Средняя	Сбои в поставках продукции	Ужесточение законодательства	Появление новых фирм на рынке
Низкая	Увеличение преимуществ конкурентов;	Рост темпов инфляции

Матрицы, приведенные в виде таблиц 9 и 10, позволяют выявить только те возможности, которые имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать и те угрозы, которые представляют очень большую опасность для организации.

Полученные внутри матрицы возможностей (таблица 9) девять полей имеют разное значение для организации. Выделяются только те, которые попали на поля «Возможности-Сильные стороны», «Возможности-Угрозы» и «Сильные-Слабые стороны» (левый верхний угол), и обязательно используются.

Те угрозы, которые попадают на поля «Высокая вероятность разрушения», «Высокая вероятность тяжелых последствий» и «Средняя вероятность разрушения» из таблицы 10 (верхний левый угол), представляют очень большую опасность для организации и требуют повышенного внимания.

По итогам таблиц 9 и 10 составляется список наиболее существенных возможностей и угроз для «Сковородки» со стороны внешней среды.

Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия на предприятие (табл. 9).

Таким образом, выявляется, какие из определенных внешних факторов оказывают наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию. Для удобства проведения SWOT - анализа, ограничивается количество возможностей и угроз.

Таблица 9 Внешние возможности и угрозы

№ п/п	Возможности	Угрозы
1	Улучшение уровня жизни населения	Изменение правил ввоза продукции
2	Появление новых поставщиков	Снижение уровня жизни населения
3	Снижение налогов и пошлин	Рост налогов и пошлин
4	Совершенствование менеджмента	Сбои в поставках продукции
5	Разорение и уход фирм - продавцов	Ужесточение законодательства

SWOT - анализ направлен на изучение стратегического потенциала предприятия с учётом реалий внешней и внутренней среды.

Цель применения метода заключается в изучении сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, исходящих из внешней и внутренней среды, а также их влияния на результативность деятельности предприятия. Он предполагает следующую последовательность действий: выявление сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз и установление связей между ними, которые могут быть использованы в дальнейшем при выборе стратегии развития предприятия, разработке стратегического плана и его реализации.

Далее для эффективного SWOT-анализа исследуется внутренняя среда предприятия. Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых услуг, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами.

В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д. Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации, представленных в таблице 12.

Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии. Для полного анализа внутренней среды предприятия необходимо исследовать пять функциональных зон:

- маркетинг;

- финансы

- производство;

- управление персоналом и общее управление.

Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует настоящему положению и существующим целям, в дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить.

Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Нарушений информационных потоков не существует, все подразделения чётко взаимодействуют друг с другом, благодаря использованию систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений. Необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованные возможности предприятия могут стать угрозой, если их вовремя использует конкурент. С другой стороны, удачно предотвращенная угроза может обеспечить предприятию сильную позицию, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Таблица 10 Анализ сильных и слабых сторон организации

Составляющие внутренней среды	Эффективность/Весомость
	Очень сильная	Сильная	Нейтральная	Слабая	Очень слабая	Высокая	Средняя	Низкая
Маркетинг:
Достоверный мониторинг рынка	+					+
Отлаженная сбытовая сеть		+				+
Отсутствие сбоев в снабжении		+				+
Высокий уровень цен		+				+
Высокий уровень сервиса	+					+
Недостатки в рекламной политике		+				+
Финансы:
Высокая рентабельность	+					+
Финансовая стабильность			+				+
Маркетинг:
Достоверный мониторинг рынка	+					+
Отлаженный сбыт		+				+
Отсутствие сбоев в снабжении		+				+
Высокий уровень цен		+				+
Высокий уровень сервиса	+					+
Производство:
Широкий ассортимент продукции	+					+
Использование современных технологий			+					+
Управление и кадры:
Высокий контроль качества	+					+
Высокая квалификация персонала		+					+
Достаточная известность			+				+
Неучастие персонала в принятии управленческих решений			+			+

В организации отсутствует процедуры участия персонала в принятии какого - либо управленческого решения. В фирме недостаточное внимание уделено найму и обучению работников.

Найм персонала происходит собственными средствами путём размещения рекламы о вакансиях. Каждый новый работник проходит специальные курсы обучения. На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли. Однако следует сказать, что ввиду высокой загруженности работой или низкой мотивированности сотрудников возможности профессионального и карьерного роста зачастую остаются неиспользованными.

Сеть филиалов блинной «Сковородка» имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется. Анализ финансовой отчетности предприятия показал, что на предприятии наблюдается стабильный рост.

Предприятие ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретной услуге или на определенной группе покупателей.

Маркетинговое подразделение фирмы прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг.

Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных конкурентных преимуществ.

Таблица 11 Сильные и слабые стороны организации

№ п/п	Сильные стороны	Слабые стороны
1	Достоверный мониторинг рынка	Высокий уровень цен
2	Отлаженная сбытовая сеть	Недостатки в рекламной политике
3	Широкий ассортимент товаров	Единоличное управление
4	Высокий контроль качества
5	Высокая квалификация персонала
6	Достаточная известность

На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды а также сильных и слабых сторон деятельности блинной «Сковородка» и основного конкурента блинной «БлинОфф» составлена оценка факторов на 5-балльной шкале на основе опроса клиентов (табл. 12).

Таблица 12 Сильные и слабые стороны блинной «Сковородка» и основного конкурента

	Сильные стороны	Балл	Слабые стороны	Балл
Блинная «Сковородка»	1. Качество и свежесть продукции 2. Высокий контроль качества 3. Удобное месторасположение; 4. Средний уровень цен на продукцию	4 5 4 3	1. Недостаточно высокая квалификация персонала 2. Недостаточная известность 3. Недостатки в рекламной политике 4. Неучастие персонала в принятии управленческих решений	4 3 3
Блинная «БлинОфф	1. Достоверный мониторинг рынка 2. Отлаженная сбытовая сеть 3. Высокий контроль качества 4. Высокая квалификация персонала 5. Достаточная известность	4 4 4 3 4	1. Высокий уровень цен 2. Недостатки в рекламной политике 3. Неучастие персонала в принятии управленческих решений	3 4 4

По пятибалльной системе определяют экспертные оценки парных сочетаний «сильная сторона - угроза», «слабая сторона - угроза», «сильная сторона - возможность», «слабая сторона - возможность». При большей оценке - связь более значима.

Анализ таблицы 14 позволяет сделать следующие выводы:

1. главные угрозы для предприятия - это изменение правил изготовления продукции и снижение уровня жизни населения;

2. основные возможности - появление новых поставщиков и совершенствование менеджмента;

3. основные сильные стороны - качество и свежесть продукции.

4. основные слабые стороны - недостаточная квалификация и профессионализм персонала,, а также недостатки в рекламной политике, за счет чего предприятие не известно на рынке г.Уфы.

Далее на основе проведенного анализа сильных и слабых сторон деятельности предприятия, возможностей и угроз, строится сводная таблица.

Таблица 13 Обобщённая матрица SWOT-анализа

	Возможности	Угрозы	Итого
	Улучшение уровня жизни населения	Появление новых поставщиков	Снижение налогов и пошлин	Совершенствование менеджмента	Разорение и уход фирм - продавцов	Изменение правил ввоза продукции	Снижение уровня жизни населения	Рост налогов и пошлин	Сбои в поставках продукции	Ужесточение законодательства
Сильные стороны	Достоверный мониторинг рынка	1	4	2	2	2	1	2	1	5	1	21
	Эффективная сбытовая сеть	2	4	3	1	5	4	1	4	2	3	29
	Ассортимент продукции	5	4	3	3	5	5	4	3	3	2	37
	Высокий контроль качества	3	2	1	4	1	1	2	1	3	2	20
	Удобное месторасположение	4	5	1	5	3	2	2	1	5	1	29
	Средний уровень цен на продукцию	5	4	2	3	4	2	4	2	4	1	31
Слабые стороны	Квалификация персонала	5	1	4	3	4	4	3	3	2	3	32
	Низкая известность на рынке	1	2	1	4	1	5	2	1	3	2	22
	Неучастие персонала в принятии управленческих решений	1	4	2	5	2	2	2	1	5	2	26
Итого	27	30	19	30	27	26	22	17	32	17

Рассмотрев возможности блинной «Сковородка», слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, можно определить конкретную стратегию развития для анализируемой фирмы.

Выводы, которые можно сделать на основании матрицы SWOT, представлены в таблице 16. Данные выводы представляют собой предложения по совершенствованию деятельности предприятия по устранению слабых сторон и укреплению сильных сторон.

Таблица 14 Матрица SWOT-анализа

«Сила и возможности» - выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит высокая квалификация персонала и достаточная известность; - повышение квалификации персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов дадут возможность успеть за ростом рынка.	«Сила и угрозы» - усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, повлияют на проведение стратегии; - известность добавит преимуществ в конкуренции; - достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
«Слабости и возможности» - неучастие персонала в принятии решений безработицы может привести к саботажу; - снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.	«Слабости и угрозы» - появление новых конкурентов и высокий уровень цен ухудшит конкурентную позицию; - неблагоприятная политика может привести к выходу из отрасли; - неучастие персонала в принятии решений не предотвратит сбои в поставках.

При проведении SWOT-анализа особое внимание обращается на квадрат «Сила - Возможности» и квадрат «Слабость - Угрозы». На основании данных первого квадрата формируют стратегии, позволяющие воспользоваться возможностями. На основании данных второго - стратегии, минимизирующие слабости и помогающие избегать угроз. Составляется матрица проблем (таблица 15), в которой формулируются имеющиеся проблемы, обусловленные сочетанием сильных (слабых) сторон предприятия с угрозами (возможностями).

Таблица 15 Ранжирование проблем предприятия по значимости

№ п/п	Проблема	Оценка проблемы	Ранг проблемы
1	Необходимость повышения квалификации персонала предприятия	46	2
2	Повышение известности предприятия	58	1
3	Открытие филиалов в новых городах	45	3
4	Поиск новых поставщиков	38	4
5	Привлечение персонала к управлению	34	5
6	Использование современных средств продвижения товара	17	6

Для оценки каждой из проблем из таблицы 15 строится «проблемное поле предприятия» (табл. 16).

Таблица 16 Проблемное поле предприятия

	Возможности	Угрозы
	Улучшение уровня жизни населения	Появление новых поставщиков	Снижение налогов и пошлин	Совершенствование менеджмента	Разорение и уход фирм - продавцов	Изменение правил ввоза продукции	Снижение уровня жизни населения	Рост налогов и пошлин	Сбои в поставках продукции	Ужесточение законодательства
Сильные стороны	Достоверный мониторинг рынка	3	3	1	6	3	1	3	3	4	2
	Эффективная сбытовая сеть	1	1	1	1	1	1	2	3	1	2
	Ассортимент продукции	3	4	2	3	1	1	2	3	4	3
	Высокий контроль качества	3	4	2	2	3	3	3	2	4	2
	Удобное месторасположение	2	4	3	5	2	3	2	1	4	2
	Средний уровень цен на продукцию	2	4	2	5	2	1	6	3	4	3
Слабые стороны	Квалификация персонала	1	4	2	5	3	1	2	2	4	3
	Низкая известность на рынке	6	6	2	5	2	6	6	2	6	3
	Неучастие персонала в принятии управленческих решений	5	5	3	5	2	5	5	3	5	2

Таким образом, SWOT-анализ блинной «Сковородка» показал, что сначала надо уделить особое внимание повышению эффективности работы персонала и укрепить свою конкурентную позицию. Необходимо уделить внимание проблеме увеличения продаж и расширения сети при благоприятной обстановке.

2.3 Оценка состояния стратегии развития предприятия

Успехи предприятия на рынке услуг ресторанного бизнеса в г.Уфе не велики по сравнению с другими предприятиями, так как у предприятия не сформирован имидж и каналы сбыта, а также малоэффективный персонал.

Основные направления деловой активности предприятия определяют цели. Они ориентированы на рост объемов продаж, на увеличение доли на рынке, на достижение абсолютных и относительных показателей по прибыли, на темпы роста по финансовым показателям. Стратегия развития предприятия направлена на наиболее эффективное использование конкурентных преимуществ предприятия и заключается в более полном удовлетворении потребностей клиентов в качественной и свежей продукции по доступным ценам.

Таким образом, на корпоративном уровне на предприятии используется стратегия роста. На предприятии применяется стратегия концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Одной из главных направлений корпоративной стратегии является нахождение путей синергетического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение в конкурентное преимущество, однако в организации недостаточно хорошо налажены связи по горизонтали, что мешает объединить усилия отделов для достижения общей цели. Таким образом, блинная «Сковородка» стремится к росту на рынке г.Уфы, улучшая свою продукцию при прежней цене.

На корпоративном уровне деловая стратегия не имеет конкретных направлений действий. Также это связано с тем, что на предприятии отсутствует отдел по исследованиям и разработкам рынка, маркетинговый отдел, отдел рекламы. Слабость деловой стратегии заключена в неумении разрабатывать меры и подходы, способные создать и использовать уникальное конкурентное преимущество. Организация имеет преимущества, достигнутые ранее, однако существует угроза, что вскоре этого будет недостаточно для участия в конкурентной борьбе.

Функциональная стратегия реализуется внутри каждого отдела, в основном она направлена на достижение краткосрочных целей и решение оперативных задач, которые возникают ежедневно при функционировании организации. Организация постоянно направлена на поиск и внедрение новых видов продукции, на изменение численности работников, управление запасами производственных материалов.

Операционная стратегия направлена на решение узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с работой какого-либо подразделения. Она направлена на покупку материалов для производства, управление запасами, ремонт производственной техники, транспортировку, рекламные кампании.

Конкретный тип стратегии концентрированного роста в блинной «Сковородка» - стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

Для того, чтобы проанализировать стратегию фирмы в области реализации товаров, необходимо воспользоваться методом Бостонской консалтинговой группы.

Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ)разработана в конце 1960 х гг. Ниже представлены индикаторы:

- привлекательности рынка - используется показатель темпов изменения спроса на продукцию предприятия. Темпы роста рассчитываются по данным продаж товара на сегменте рынка (может быть средневзвешенной величиной);

- конкурентоспособности и прибыльности - используется показатель относительной доли предприятия на рынке. Доля на рынке (Дпр) определяется по отношению к наиболее опасным конкурентам или лидеру рынка (Дконк).

Рис. 7 Двумерная матрица «рост/доля»

Матрица описывает ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения капиталовложений и выработки маркетинговой стратегии.

Возможные стратегии:

- «звезды» - сохранение лидерства;

- «дойные коровы» - получение максимальной прибыли;

- «трудные дети» - инвестирование, избирательное развитие;

- «собаки» - уход с рынка.

Задача руководства предприятия - обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия.

Преимущества матрицы БКГ:

1. матрица позволяет определить позиции предприятия в составе единого портфеля и выделить наиболее перспективные стратегии развития (быстрорастущие направления нуждаются в капиталовложениях, медленно растущие - имеют избыток средств);

2. используются количественные показатели;

3. информация имеет наглядный и выразительный характер.

На предприятии преобладают товары - «дойные коровы». Для того, чтобы наглядно представить структуру товарного ассортимента блинной «Сковородка», составляется диаграмма.

Рис. 8 Структура продукции блинной «Сковородка»

Актуальной проблемой, требующей быстрого решения для предприятия, стало перенасыщение рынка.

В связи с этим предприятию необходимо использовать еще один тип стратегии концентрированного роста - проникновение на новый рынок и укрепление своих позиций на старом.

В целях обеспечения стратегии концентрированного роста менеджменту предприятия нужно постоянно искать способы модификации рынка, товара и комплекса маркетинга.

Модификация рынка. Предприятие стремится увеличить потребление своей продукции. Оно ищет новые сегменты рынка. Следует открыть торговые точки «Сковородки» во всех крупных торговых центрах г.Уфы

Следует изменить позиционирование товара таким образом, чтобы он оказался привлекательным для более крупного или быстрее растущего сегмента рынка. Это мероприятие можно отнести к следующему виду стратегии - «имеющееся изделие - расширение границ рынка». Например, предлагать блины и другую продукцию предприятия не только на фудкорте ТРК «Семья», но и организовать ресторан доставки.

Модификация товара. Предприятие может также модифицировать характеристики своей продукции, прежде всего такие, как уровень качества и свойства, чтобы привлечь новых потребителей и интенсифицировать потребление. Например, разработать новое меню блинов с новыми начинками.

Это мероприятие можно отнести к более глубокому проникновению на существующий рынок предприятия.

Модификация комплекса маркетинга. Предприятие стремится стимулировать сбыт с помощью модификации одного или нескольких элементов комплекса маркетинга. Для привлечения новых клиентов и переманивания клиентуры конкурентов следует разработать более действенную рекламную кампанию,

Для стимулирования сбыта блинная «Сковородка» не применяет никаких современных маркетинговых и рекламных средств, что отрицательно сказывается на известности предприятия и объемах его выручки.

Далее следует оценить конкурентную позицию предприятия на рынке г.Уфы. Для этого самым оптимальным методом будет применение модели анализа конкуренции М. Портера. Данная модель основана на оценке степени конкуренции. Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции.

1. Соперничество среди конкурирующих предприятий.

2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены.

3. Угроза появления новых конкурентов.

4. Экономические возможности и способности поставщика.

5. Экономические возможности и торговые способности покупателей.

Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. Сильная конкуренция приводит к снижению прибыльности отрасли.

В краткосрочном периоде факторы конкуренции определяют ограничения деловой активности предприятия. В долгосрочной же перспективе отдельные из них могут служить основой для достижения успеха. Поэтому главная задача предприятия в такой ситуации - выбор стратегии, которая бы обеспечила защиту от действия конкурентных сил и (или) дала возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке конкурентной стратегии предприятия.

Таблица 17 Анализ влияния факторов конкуренции

Факторы конкуренции	Признаки проявления факторов на рынке
1. Число и мощность фирм, конкурирующих на рынке	На рынке услуг фастфуда и общественного питания г.Уфы работают свыше несколько десятков сотен конкурирующих фирм. Основным конкурентом, равным по объемам деятельности блинной «Сковородка», является блинная «БлинОфф».
2.Изменение платежеспособного спроса	Платежеспособный спрос подвержен падениям в период дестабилизации экономического состояния общества.
3. Степень стандартизации услуги на рынке	Часть продукции предприятии является стандаритизированной, поскольку изготавливается по ГОСТу. Однако предприятие имеет свои секретные рецепты приготовления продукции.
4. Барьеры ухода с рынка	Издержки ухода предприятия с данного рынка велики (переподготовка персонала, потеря сбытовой сети, ликвидация основных фондов).
5.Барьеры проникновения на рынок	Начальные затраты на рынке достаточно велики и включают затраты на налаживание дистрибьюторской сети, оборудование, запасы производственного сырья и материалов, аренду помещения и т.д.
6.Стратегии конкурирующих фирм (их поведение на рынке)	Отдельные фирмы готовы к осуществлению агрессивной политики укрепления своих позиций за счет других конкурентов путем недобросовестной конкуренции.
7. Трудности входа на отраслевой рынок	Эффективный масштаб может быть достигнут достаточно быстро. Немногие компании имеют защиту своей продукции в виде особых уникальных конкурентных преимуществ.
8. Статус покупателей	Покупателей в отрасли много, это население г.Уфы и близлежащих населенных пунктов, которые посещают ТРК «Семья»
9. Стандартизация товаров и услуг и их цена.	В целом в отрасли уровень цен является фиксированным
10. Качество товаров и услуг.	Поддержание требуемого качества услуги требует значительных затрат.

Стратегия конкуренции представляет собой совокупность наступательных и оборонительных действий, связанных с достижением рыночного успеха, приобретением конкурентного превосходства над соперниками, а также защитой своей конкурентной позиции.

Взаимодействие соперничающих предприятий на рынке услуг ресторанного бизнеса и фастфуда имеет следующие черты:

* конкурентная борьба осуществляется с более или менее постоянным упорством за лучшую рыночную позицию. При этом соперники формулируют и постоянно пересматривают свои стратегии;

* стратегии предприятий отличаются большим разнообразием;

* каждый из производителей стремится выбрать такую конкурентную стратегию, которую трудно скопировать или расстроить;

* действия предприятий-соперников приводят к созданию новых условий спроса-предложения товаров.

Конкуренция среди соперничающих предприятий может иметь разные формы и проходить с различной степенью интенсивности.

Интенсивность конкуренции зависит от многих факторов: числа предприятий и их размеров, специфики продукции; характера спроса и перспектив развития отрасли; наличия барьеров выхода из отрасли. На данном рынке конкуренция очень интенсивна. Усиление конкуренции постепенно приводит к снижению прибыльности отрасли, так как увеличивает затраты на рекламу, совершенствование продукции и др.

При анализе конкурентной среды для блинной «Сковородка» можно сделать вывод, что благодаря качеству предприятие является лидером в отрасли, однако в связи с постоянно меняющейся внешней средой необходимо разрабатывать все новые конкурентные преимущества, чтобы сохранить свои лидирующие позиции.

Движущие силы конкуренции. Основные экономические показатели и структура отрасли описывают ее текущее состояние и не позволяют объяснить происходящих изменений в конкурентном окружении предприятия. Концепция движущих сил конкуренции исходит из того, что имеются факторы внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений. Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапов. Первый идентификация движущих сил, второй - исследование их влияния на изменение отраслевых экономических показателей.

Движущие силы, наиболее сильно влияющие на «Сковородку»:

* изменение динамики спроса на продукцию предприятия;

* изменения в составе покупателей и способах использования продукта;

* маркетинговые инновации;

* вхождение и выход из отрасли крупных предприятий;

* распространение новинок;

* усиление глобализации отрасли;

* изменения в удельных затратах и эффективности;

* снижение или возрастание неопределенности и риска.

Ключевые факторы успеха. Итогом анализа является определение и последующий прогноз ключевых факторов успех. Ключевые факторы успеха - это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. В основе ключевых факторов успеха могут лежать разные сферы деятельности предприятия: НИОКР; маркетинг; производство; финансы и т. п.

Ключевыми факторами успеха для блинной «Сковородка» являются:

1. маркетинг,

2. сбытовая сеть,

3. качество производимой продукции,

4. ценовая политика.

В процессе стратегического анализа выделяются ключевые факторы успеха, а затем разрабатываются мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренцию. Таким образом, необходимо разработать предложения по совершенствованию деятельности блинной «Сковородка», направленные на повышение эффективности существующей стратегии.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Совершенствование рекламной политики предприятия

Реально оценив ситуацию, сложившуюся на рынке услуг общественного питания г.Уфы, можно сделать вывод, что в исследуемом предприятии «Сковородка» пока ещё недостаточно ведется систематическая рекламная деятельность. Это обстоятельство отрицательным образом сказывается и на объемах товарооборота, и на конкурентной устойчивости блинной, что в перспективе может создать потенциальную угрозу потери клиентов. Поэтому для предприятия были разработаны рекомендации по совершенствованию его рекламной деятельности.

В целом перечень методов продвижения, используемых в ресторанном бизнесе в себя включает:

Наружная реклама - вывеска, штендеры, указатели, щиты, реклама на транспорте, информационные таблички и т.д. Следует отметить, что данный тип рекламы не является эффективным для блинной «Сковородка»», поскольку для того, чтобы наружная реклама стала эффективным способом привлечения новых посетителей, нужно определить «источник» клиентов и начинать размещение рекламы оттуда. В блинной эта работа продолжается даже внутри заведения, поскольку предприятие расположено в крупном торговом центре.

Интернет-реклама - как показывает статистика, целевая аудитория для ресторанного бизнеса - это, в основном, активные интернет-пользователи. Кроме того, одним из ключевых рекламных факторов для ресторанного бизнеса является «сарафанное радио».

Реклама на радио - позволяет получить широкое информирование при относительно невысоком бюджете. Чаще используется для рекламирования акций, концертных программ и event-мероприятий. При выборе радиостанции для рекламирования своих акций или мероприятий предприятие руководствуется следующим принципом. Реклама, нацеленная на определенную аудиторию учитывает целевой сегмент потребителей: например, если целевая аудитория молодых женщин - радиостанции «Европа плюс», «Русское радио», если мероприятие адресуется людям старшего поколения - радиостанции «Милицейская волна», «Ретро FM», автомобилистам - «Авторадио» и т.п.

Связи с общественностью (PR) - заказные и не заказные статьи, новости в печатных и интернет-СМИ, новостных лентах. Данные статьи формируют положительный (или отрицательный) образ заведения, а также способствуют информированности о заведении среди широкой аудитории читателей. К сожалению, сегодня ситуация по PR неоднородная. В блинной нет профессионального пиарщика, поэтому практически не уделяет должного внимания связям с общественностью.

POS-материалы - фирменные визитки, флаеры, буклеты, спички, воздушные шарики, сахар, зажигалки, ручки, жевательные резинки и конфеты, и прочие мелочи, информирующие и напоминающие о ресторане . Раздаются POS-материалы не только внутри заведения, но и за его пределами: в офисных и торговых центрах, в транспортных пробках, на парковках и т.д.

Внутренний маркетинг - внутренние акции и праздники (event-маркетинг), комплименты и подарки, программы лояльности и дисконтные программы, маркетинговые «фишки» - все то, что позволяет предвосхитить ожидания гостей, и как следствие снова прийти в ресторан.

Социальный маркетинг - помощь детям, пенсионерам, ветеранам, совместные социальные акции с муниципалитетом, конкурсы, смотры, соревнования, меценатство формируют позитивный имидж заведения. Важный момент - все программы социального маркетинга широко освещены в СМИ.

Ниже в таблице 18 описана примерная годовая стоимость данных составляющих маркетинговой деятельности заведения. Также в этой таблице анализируется степень эффективности каждого вида мероприятий, путем присвоения ему оценок по пятибалльной шкале, а также нахождения веса данного мероприятия среди других. Путем умножения этих двух показателей получена взвешенная оценка эффективности.

Таблица 18 Анализ эффективности маркетинговых мероприятий

Мероприятие	Стоимость, руб.	Оценка	Вес,%	Взвешенная оценка
1. Наружная реклама (вывеска, щиты, информационные указатели)	95280	3	18	54
2. Интернет-реклама (подача рекламы на специализированные сайты и форумы)	28350	4	15	60
3. Реклама на радио (подача рекламных объявлений на радиостанции «Европа плюс», «Русское радио», «Ретро ФМ» и т.д.	25180	4	10	40
4. Связи с общественностью (PR) (заказные и не заказные статьи, новости в печатных и интернет-СМИ, новостных лентах)	12350	2	5	10
5. POS-материалы (фирменные визитки, флаеры, буклеты, спички, воздушные шарики, сахар, зажигалки, ручки, жевательные резинки и конфеты и т.п.)	14580	4	15	60
6. Внутренний маркетинг (внутренние акции и праздники (event-маркетинг), комплименты и подарки, программы лояльности и дисконтные программы)	118452	5	30	150
7. Социальный маркетинг	39820	3	12	36

Таким образом, при оценке эффективности рекламных средств можно сделать вывод, что самым эффективным для блинной является внутренний маркетинг, при взвешенной оценке эффективности 150 баллов затраты в год на это мероприятие составляют в среднем по отрасли 118452 руб. Среди неэффективных мер можно отметить наружную рекламу, поскольку при ее высокой стоимости она обладает сравнительно низкой взвешенной оценкой 54 балла. Поскольку в исследуемой блинной не уделяется внимание в области PR, руководству предприятия следует обратить внимание также и на печатную рекламу.

Фактически для того, чтобы обеспечить успех заведения на протяжении длительного периода, его бренд должен иметь ценность на рынке, а также немаловажно присутствие аудитории приверженных клиентов.

Несмотря на наличие некоторых мероприятий по продвижению блинной «Сковородка», комплексной рекламной концепции не разработано. Отсутствует план рекламной деятельности, не принимается во внимание возможность применения новых информационных технологий в маркетинге, в частности использование сети интернет. Не проводится анализ основных посетителей, соответственно руководство заведения не имеет представления о целевой аудитории рекламной кампании. Отсутствует сайт блинной в г.Уфа, что сказывается на количестве посетителей и, в конечном счете, отражается на прибыли. Таким образом, необходима разработка концепции управления рекламной деятельностью и разработка рекламной кампании для блинной «Сковородка» в г.Уфа, где она еще не является достаточно известной, причем концепцию необходимо разрабатывать исходя из эффективности средств продвижения и целесообразности затрат на них, обязательно оценив предполагаемый эффект от рекламы.

Для анализа возможностей размещения рекламы блинной анализировались результаты маркетингового исследования в виде опроса руководителей кафе и ресторанов г. Уфа. Всего было опрошено 75 руководителей предприятий общественного питания разного ценового сегмента. Их условно можно разделить на три группы: рестораны; закусочные и кафе. Руководителям задавался вопрос: "Где преимущественно вы размещаете рекламу кафе?"



Рис.9 Место размещения рекламы кафе и ресторанов

В основном руководители предпочитают размещать рекламу в печатных изданиях (40% опрошенных), 34% более продвинутые и ориентируют свои услуги на пользователей сети Интернет. Более 50% опрошенных использует комплексный подход к рекламе.

На вопрос о том в каких печатных изданиях размещается реклама были названы следующие издания.

Рис.10. Наиболее предпочтительные рекламные издания

Наиболее популярные издания - «VIP Shopping», «Выбирай!», «Non Stop» (более 50% руководителей выбрали данные издания). Это объясняется тем, что эти издания распространяются бесплатно и большим тиражом.

Что касается видов рекламы, то мнения руководителей распределились следующим образом.

Рис.11. Предпочтения по видам рекламы

У более половины респондентов внимание привлекла цветная рекламная полоса (52%), четверть опрошенных читает рекламные объявления, часть посетителей предпочли заведение из-за предложенной скидки (11%). Подводя итоги оценки эффективности рекламы кафе в печатных изданиях, можно сделать следующие выводы:

- несмотря на то, что руководители предпочитают давать рекламу в печатных рекламных изданиях, большинство респондентов приходит по рекомендации знакомых;

- наиболее предпочтительный вид рекламы - цветная полоса, т.к. на нее обращает внимание большее количество потенциальных клиентов, однако для руководителей до сих пор более интересна модульная реклама, ввиду разницы в стоимости;

- для того чтобы реклама дошла до потребителя, необходимо ориентироваться на мужчин и женщин в возрасте 25-35 лет с активной жизненной позицией, т.к. именно они наиболее часто посещают кафе, следовательно следует размещать рекламу в информационных изданиях, предпочитаемых данной категорией респондентов.

Таким образом, проведя анализ внешней среды и составив портрет потенциального клиента заведения, опираясь на итоги маркетингового исследования по предпочтениям в размещении рекламы можно предложить следующие направления рекламной деятельности:

- разработка сайта блинной «Сковордка» для г.Уфы;

- размещение цветной полосы в журнале «Выбирай!».

Сайт блинной «Сковородка» должен представлять из себя анимированную страницу, отражающую концепцию заведения. В структуре сайта должны быть рубрики:

- история блинной;

- подробное меню с описанием ингридиентов и ценами;

- новости о событиях, праздниках, проводимых в заведении;

- информация о текущих и будущих акциях;

- отзывы клиентов, рекомендуется организовать голосование и внедрить систему оценки по десятибалльной шкале;

- контакты заведения, наглядное расположение его на карте, алрес, телефоны и график времени работы.

Журнал «Выбирай!» распространяется в г. Уфа бесплатно в ресторанах, барах, кафе, кинотеатрах, офисах туристич. компаний, салонах красоты, концертных и выставочных залах, бутиках одежды и косметики, банных комплексах. В информации указанной на полосе журнала должна отражаться «изюминка» заведения, а также краткая контактная информация.

Далее составляется бюджет рекламной кампании блинной «Сковородка». Для этого рассчитываются затраты на разработку и внедрение предложенных на мероприятий. С помощью сервиса оценки стоимости и посещаемости сайтов в сети интернет «Мysitecost» установлено что стоимость сайта составит: