Разработка мероприятий по реализации стратегии развития предприятия

- дизайн - $250;

- верстка - $100 (HTML-макет плюс шаблон под программный комплекс);

- программный комплекс - $350 (стоимость интеграции с дизайном);

- информационное наполнение - $100 (10 страниц по 1000 знаков);

- регистрация домена - $72 (домен в зоне .ru на 3 года);

- внедрение - $70 (установка на сервер и обучение сотрудников).

Таким образом, совокупные затраты на создание сайта для заведения составят примерно 942 $. В пересчете по курсу ЦБРФ на 19 декабря 2014 в сумме это составляет 29202 рубля.

Таким образом, изготовление сайта руководство компании закажет у фирмы «Мастер» (http://master-us.ru), поскольку данная организация имеет хорошую репутацию и предложила цену, близкую к планируемой - стоимость изготовления сайта под ключ составляет 30000 рублей. Для того, чтобы созданный сайт начал работать и приносить прибыль, рекомендуется заказать комплексное продвижение сайта. Ежемесячная стоимость продвижения составляет 5000 руб. В стоимость входит внутренняя оптимизация сайта (написание уникального контента, подбор ключевых слов, составление файлов sitemap, robots) и внешняя оптимизация (регистрация в ведущих поисковых системах, собственной подборке каталогов сайтов, покупка ссылок, ведение кампании Яндекс-Директ).

Стоимость самой кампании Яндекс-Директ оплачивается дополнительно (по действующим тарифам компании Яндекс). Таким образом, расходы на разработку и продвижение сайта составят 90000 рублей.

Далее рассчитывается стоимость размещения рекламы в журнале «Выбирай!». Выбор обусловлен тем, что данное глянцевое издание является одним из самым итаемых в г.Уфа и имеет большой охват целевой аудитории.

Тираж журнала «Выбирай!» 25000 экземпляров. Журнал выходит 2 раза в месяц.Стоимость размещения информации на 1 полосе составляет 31000 рублей. При условии размещения информации на длительный срок - скидка от 10 до 30 %. Таким образом, при заказе рекламы в журнале «Выбирай!» на год и предприятие получает скидку 30%. Итого стоимость рекламы в журнале «Для тебя - выбирай!» составит 260400 рублей в год.

Итак общие расходы на соверешенствование маркетинговой деятельности блинной «Сковородка» составляют 350700 рублей.

Далее рассчитывается рентабельность планируемой рекламной кампании. Для расчета экономической эффективности рекламной кампании оцениваются основные показатели, характеризующие оборот и прибыль компании. Дополнительный товарооборот за период после проведения рекламной кампании рассчитывается по формуле:

Тд = (Тс * П * Д)/100, (1)

где Тд -- дополнительный товарооборот в результате действия рекламы;

Тс -- среднедневной товарооборот до проведения рекламы;

П -- прирост среднедневного товарооборота за рекламный и послерекламный периоды, %; Д -- количество дней учета товарооборота в рекламный и послерекламный период.

Формула расчета экономического эффекта выглядит следующим образом:

Э = (Тд * Нт/100) -- (Up + Uд), (2)

где Э -- экономический эффект от рекламы, руб.;

Тд -- дополнительный товарооборот в результате действия рекламы;

Нт -- торговая надбавка на товар, в % к цене реализации;

Up -- расходы на рекламу;

Uд -- дополнительные расходы, влияющие на прирост товарооборота.

Рентабельность рекламы (отношение полученной прибыли к затратам):

Р = П * 100/U, (3) где Р -- рентабельность, %;

П -- прибыль, полученная от рекламирования товара, руб.;

U -- затраты на рекламу, руб.

Ожидается, что количество посетителей возрастет в 2 раза, что приведет к увеличению выручки в среднем в 1,7 раза. Среднедневной товарооборот до проведения рекламы составляет 32234 рубля. Среднегодовой оборот составляет 11765000 рублей. Дополнительный товарооборот по формуле (1):

Тд = (Тс * П * Д)/100= (32234*170*365)/100= 54797 руб.

За год оборот составит 20000905 рублей. Торговая наценка равна 5%.

Экономический эффект от рекламы по формуле (2) равен:

Э = (Тд * Нт/100) - (Up + Uд)= (20000905*5/100) - 570900= 429145 руб.

Прибыль заведения за год составила 2,4 % от общего товарооборота, следовательно, прибыль от дополнительного товарооборота, полученного за счет проведения рекламной кампании составила: 20000905*2,4/100=480022 рубля.

Рентабельность рекламы рассчитывается по формуле (3):

Р = П * 100/U= 480022*100/570900=84%

Таким образом все вычисленные показатели указывают на положительный экономический эффект разработанной для блинной «Сковородка» программы маркетинговой деятельности.

3.2 Совершенствование кадровой политики предприятия

Для того, чтобы повысить эффективность деятельности предприятия, необходимо уделить внимание его персоналу. В данной сфере успех заведения во-многом зависит от качества работы персонала. В данном случае, при анализе среди слабых черт блинной «Сковородка» был найден низкий уровень мотивированности работников, и в связи с этим необходимо разработать мероприятия по моральному и материальному стимулированию.

Социокультурный подход в управлении персоналом основывается на использовании комплекса воздействующих на персонал ценностей. Ценности могут оказаться объединяющими и разъединяющими, реальными и декларируемыми, прогрессивными и устаревшими, принятыми и отторгаемыми. Поэтому актуальной задачей, стоящей перед «Сковородкой» в отношении персонала, будет адекватное описание приоритетных рыночных ценностей, формирующих этические экономические отношения между заинтересованными общественными группами организации. Поэтому даже малое, но информационно и ценностно согласованное воздействие на персонал будет развертывать потенциально богатые человеческие ресурсы, скрытые в экономических структурах. В этом отношении особую роль играют корпоративная, организационная культура и культура менеджмента. Современные ценности, лежащие в основе корпоративной, организационной культуры и культуры менеджмента, формируют совершенно иное отношение персонала ко всем процессам, протекающим внутри и вовне современных социально-экономических систем, позволяют запустить механизм их самоорганизации. В рамках нематериальной мотивации должны формироваться общие интересы и ценности, культура предприятия, нормы поведения на производстве и в быту. Причем для каждого и, прежде всего для членов организации, главным являлось творческое и инициативное отношение к своей работе и работе своих товарищей, всех звеньев производства. Забота об имидже предприятия, его успехах стала бы всеобщей заботой. У работников предприятия развивалось бы стратегическое мышление по вопросам деятельности предприятия, поскольку в рамках текущих периодов многие производственные, экономические и социальные цели не достижимы.

Таблица 19 Меры нематериальной мотивации и их примерная годовая стоимость

Мероприятие	Характеристика	Стоимость
1. Предоставление сотрудникам туристических путевок.	Предоставление туристических путевок и путевок в санатории по результатам работы всем группам сотрудников, в зависимости от личного вклада каждого работника.	85500 руб.
2.Проведение корпоративных мероприятий	Корпоративные мероприятия решают в первую очередь задачи сплочения коллектива, удержания персонала, формирования положительного образа компании.	49800 руб.
3.Поощрение рождаемости	Сотрудник, у которого родился ребенок, получает на новогоднем банкете премию в размере оклада. Эта традиция направлена на формирование лояльности к компании.	28000 руб.
4.Предоставление возможности обучения	"Лучшие" получают шанс для развития. Для развития каждого сотрудника в компании созданы все условия - система кураторства, продуманная структура адаптации к новой должности, обучение. Перспективным сотрудникам предоставляются учебные отпуска на период сессии (в дополнение к очередному отпуску). Компания идет на смещение рабочего графика, чтобы сотрудники могли повышать свою квалификацию.	56000 руб.
5.Возможность продвижения на руководящие должности	Повышение квалификации наиболее эффективно работающих сотрудников, с целью формирования из них резерва руководящего состава.	24500 руб.
6.Статусные поощрения лучших работников	Можно поместить фотографии лучших сотрудников в каталогах, газетах, на сайте компании, проводить конкурсу лучших, разыгрывать среди лучших призы. Данная мера предусматривает проекты личной карьеры.	16200 руб.
Итого:		260000 руб.

При условии внедрения разработанных программ мотивации будет обеспечиваться активное участие работников в разработке целей предприятия, мероприятий по их достижению, а также в реализации этих целей и мероприятий. При этом необходим постепенный переход к без конфликтному, без переговорному рассмотрению всех спорных вопросов, возникающих на предприятии, для чего должна быть развита производственная демократия.

В блинной «Сковородка» действует сдельно-премиальная, повременно-премиальная, аккордная, контрактная форма оплаты труда и должностные оклады. Труд работников оплачивается в основном в сдельно-прогрессивной форме. То есть их заработная плата пропорциональна объему выполненных ими работ. Кроме того, работник премируется за перевыполнение установленного для него плана. Труд служащих оплачивается в форме повременно-премиальной и повременной окладной заработной платы.

Минимальная заработная плата в «Сковородке» устанавливается в размере 7 тысяч рублей (без учета премий и районного коэффициента).

В последнее время доля сдельной заработной платы в общей заработной плате персонала сокращается. А это означает, что сумма заработной платы становится все менее связана с конечным результатом труда и не выполняет свою мотивационную функцию. Кроме того, увеличение доли повременной заработной платы приводит к увеличению доли постоянных издержек предприятия, что негативно влияет на прибыль при сокращении объема реализации, а именно, уменьшает норму прибыли с единицы продукции при сокращении объемов производства и реализации.

Необходимо также заметить, что удельный вес тарифа, в общем размере заработной платы фактически составляет около 20%, удельный вес приработка(перевыполнения плана) - 100% от тарифа , получаемого работником за выполнение задания, удельный вес премии составляет 25%.

Отсюда видно, что нет стимулирующей роли тарифа и для нормальной мотивации работников необходимо выправлять структуру заработной платы.

Фонд оплаты труда на предприятии состоит из фонда заработной платы (ФЗП) и фонда материального поощрения (ФМП). ФЗП каждого структурного подразделения состоит их двух частей: нормативного ФЗП основных работников и ФЗП руководителей, специалистов и вспомогательных работников. Нормативный ФЗП планируется исходя из плана сбыта товарной продукции. Он состоит из основной заработной платы и доплат. По окончании месяца, квартала при условии выполнения плана экономия ФЗП по решению руководителя подразделения может быть использована либо на премирование всех категорий работников подразделения, либо на увеличение резервного фонда ОТ для дальнейшего использования в будущем. Сумма фактического перерасхода ФЗП компенсируется за счет резервного фонда либо (при его отсутствии) из начисленного премиального фонда. Доля затрат предприятия на оплату труда в общей структуре затрат составляет около 20%.

Как показал анализ, на предприятии есть существенные недостатки в оплате и стимулировании труда. Высок уровень напряженности из-за низких тарифных ставок, поэтому необходимо отказаться от сдельной оплаты труда. В качестве альтернативы можно применять повременную систему заработной платы с нормированным заданием.

Работу по разработке системы материального стимулирования следует начинать с формирования философии в области оплаты труда и выплаты вознаграждений по итогам работы, а также определения места и роли материальных вознаграждений в общей системе стимулирования трудовой активности. При отсутствии подобной концепции система оплаты труда будет продолжать формировать психологию работников в направлении ожидания увеличения оплаты. Деньги, очевидно, являются самым важным стимулятором трудовой активности, однако их воздействие определяется местом, которое материальное поощрение занимает в комплексной системе стимулирования трудовой активности.

Чтобы выправить структуру заработной платы необходимо пересмотреть тарифные ставки в сторону их увеличения, так как существующая нормативная база искажает приоритеты работников - сейчас они стремятся не к качеству, а к количеству. Необходимо на начало каждого полугодия пересмотр всех ставок подвергшихся инфляции. Это будет способствовать своевременному преодолению отставания тарифной заработной платы от изменений в валовой оплате труда и розничных ценах, обеспечить постепенность, поэтапность введения новых тарифов по мере достижения определенных результатов производства, а вместе с тем препятствовать углублению противоречия между денежными доходами и их рыночным товарным покрытием. Тарифный разряд должен реально отражать квалификацию работника, что будет способствовать росту не только по вертикали, но и по горизонтали. Превращение тарифа в инструмент стимулирования не только потенциальных, но и реальных результатов труда, есть компромисс между потребностью в более гибкой и энергичной дифференциации оплаты труда через основную заработную плату.

Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект полученный на конкретном участке. Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты.

Второй группе доплат в большей степени свойственны черты поощрительных форм материальным денежным стимулированием, так как эти доплаты, как и премия, являются формой вознаграждения за дополнительные результаты труда. К таким доплатам относятся надбавки к тарифным ставкам за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ, профессиональное мастерство и высокие достижения в труде.

Среди этих прогрессивных форм стимулирования наиболее распространенная - надбавка работника за совмещение профессий и должностей. Надбавка к заработной плате - денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей.

У работников блинной «Сковородка» отсутствует стимулирующая роль премии, так как премия зависит не от личной заслуги, а от реализации готовой продукции, что зависит от отдела сбыта, поэтому рекомендуется внедрить новую систему премирования.

Премирование за основные результаты финансово-хозяйственной деятельности целесообразно определить для работников по различным направлениям деятельности организации, подразделениям (группам подразделений). Условия и показатели премирования возможно дифференцировать применительно к различным категориям работников (премирование рабочих, премирование служащих).

В частности, для работников аппарата управления показатели премирования можно установить по критериям, связанным с финансовыми результатами деятельности организации в целом (рост объемов производства (выручки), повышение финансовой устойчивости организации, рост прибыли от реализации продукции, товаров (работ, услуг) и др.), а для работников сбытовых подразделений организации - в зависимости от показателей данного подразделения (рост производительности труда др.).

Таблица 20 Рекомендуемая премиальная система

Вид премии	Размер премии
Премирование по текущим показателям
Стаж и опыт работы - ежегодная надбавка; - более 10 лет.	+2% (не более 20 %) +30%
Отсутствие опозданий, прогулов или замечаний:	+4%
Перевыполнение плана (для сдельщиков) - на 1-5%; - на 6-10%; - на 10% и более.	+4% +8% +12%
За своевременное и качественное проведение работы при условии выполнения задания (для повременщиков)	+10%
Максимальный процент премирования:	+46%
Премирование по итоговым результатам
Увеличение общей прибыли предприятия на 1-10%: на 11-20%: на 20% и более:	+8% +10% +12%
«13 зарплата» (премия по итогам года)	Среднемесячная зарплата
Квартальная премия (при соблюдении всех норм, предусмотренных в трудовом договоре)	50% должностного оклада

Совершенствование премиальной системы увеличит фонд оплаты труда в блинной «Сковородка» на 18% ежегодно. Выплата премии производится ежемесячно не позднее 20-го числа месяца, следующего за отчетным.

Как правило, премия начисляется в процентах к тарифной части заработной платы. Это может быть тарифный должностной оклад (тарифная ставка), расчетный должностной оклад (расчетная ставка), должностной оклад (ставка). Размер премии может устанавливаться и в абсолютной величине. Например, в Положении о премировании можно предусмотреть следующее:

Премия работникам начисляется на следующие выплаты:

- тарифную ставку (оклад);

- сдельный заработок;

- доплату за совмещение профессий (должностей), увеличение объема выполняемых работ и выполнение обязанностей отсутствующего работника;

- доплату за сверхурочную работу;

- оплату за работу в государственные праздники, выходные дни;

- надбавку за сложность и напряженность в работе и др.

Требования премиальной системе:

- размер премии (бонуса) должен быть существенным по отношению к заработной плате (не менее 50% от месячного вознаграждения);

- размер премии (бонуса) должен быть заранее известен сотруднику;

- условия получения премии (бонуса) должны быть заранее известны сотруднику, изложены в специальном документе;

- условия получения премии должны быть понятными и достижимыми;

- условия получения индивидуальной премии (бонуса) должны быть зависимыми от индивидуальных усилий сотрудника;

- условия получения командной премии (бонуса) должны быть зависимыми от командных усилий;

- такая премия должна выплачиваться не реже, чем раз в полгода;

- при выполнении всех условий получение премии (бонуса) должно быть гарантированным.

3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Блинная «Сковородка» является эффективно действующим предприятием, однако в ее стратегической деятельности был выявлен ряд недостатков. Для того, чтобы повысить эффективность деятельности заведения было принято решение осуществить следующие мероприятия:

- разработка сайта блинной «Сковородка» для г.Уфы;

- совершенствование мотивации работников блинной моральными и материальными методами;

- размещение цветной полосы в журнале «Выбирай!».

Общая стоимость затрат на совершенствование стратегии предприятия составила 570900 рублей, и все эти затраты предприятие готовится осуществить в течение месяца.

Необходимо оценить, будет ли прибыльной деятельность блинной при таком объеме затрат. Для этого необходимо провести прогнозирование прибыли предприятия методом экстраполяции. Путем корреляционно-регрессионного анализа необходимо оценить как взаимосвязаны расходы на мероприятия и прибыльность предприятия.

Для этого анализируется динамика расходов на рекламу и прибыли заведения по месяцам 2013 года, и в связи с этим составляется прогноз прибыльности на 2014 год.

В декабре 2013 года из за финансирования мероприятий по соверешенствованию стратегического управления ожидается рост издержек предприятия на 570,9 тысяч рублей, однако в этот месяц и ожидается повышенная прибыльность деятельности в связи с наступающими праздниками и увеличением числа посетителей и проведением корпоративных мероприятий. Поэтому можно предположить, что данные затраты не будут сильно обременительными для предприятия.

Динамика прибыли и расходов на мероприятия в 2013 году представлена в таблице 21.

Таблица 21 Исходные данные для корреляционно-регрессионного анализа

Период	Сумма прибыли, тыс.руб.	Затраты на рекламу, тыс.руб.
Январь 2013 г.	200,6	113,28
Февраль 2013 г.	240,72	124,608
Март 2013 г.	200,6	113,28
Апрель 2013 г.	120,36	79,296
Май 2013 г.	80,24	56,64
Июнь 2013 г.	120,36	67,968
Июль 2013 г.	120,36	56,64
Август 2013 г.	180,54	101,952
Сентябрь 2013 г.	140,42	79,296
Октябрь 2013 г.	120,36	67,968
Ноябрь 2013 г.	160,48	79,296
Декабрь 2013 г.	320,96	192,576

При анализе динамики издержек выявлено, что сумма совокупных затрат во много раз выше месячной нормы и они не окупятся в ближайшее время. Поэтому эффективность от их внедрения необходимо будет рассчитывать методом чистого дисконтированного дохода после прогнозирования уровня прибыли в 2014 году. Также необходимо будет найти срок окупаемости единовременных затрат.

Для удобства анализа результаты статистической обработки исследуемых факторов прибыльности и затрат блинной «Сковородка» представлены в виде отдельных фрагментов.

Таблица 22 Корреляционная матрица взаимосвязи прибыли и затрат

	Столбец 1	Столбец 2
Столбец 1	1
Столбец 2	0,976028	1

Корреляционная матрица содержит частные коэффициенты корреляции. Коэффициенты второго столбца матрицы характеризуют степень тесноты связи между результативным (У) и факторным признаками (Х). Связь между исследуемыми показателями является прямой и тесной.

Далее в таблице 23 анализируются значения регрессионной статистики, которые показывают характер взаимосвязи между затратами на рекламу и суммой прибыли.

Таблица 23 Регрессионная статистика

1. Множественный R	0,976028
2. R-квадрат	0,952632
3. Нормированный R-квадрат	0,947895
4. Стандартная ошибка	15,16593
5. Наблюдения	12

Множественный коэффициент корреляции R = 0,976 показал, что связь между признаками прямая и тесная. Таким образом, уже можно утверждать, что при повышении затрат на маркетинговые и рекламные мероприятия следует ожидать роста объемов выручки блинной «Сковородка».

Множественный коэффициент детерминации (R-квадрат) D = 0,95, т.е. 95% вариации размеров выручки ресторана объясняется вариацией затрат на маркетинговые мероприятия.

Таблица 24 Описательная статистика

	Прибыль	Затраты
1. Среднее	167,1666667	94,4
2. Стандартная ошибка	19,17951501	11,096792
3. Медиана	150,45	79,296
4. Мода	120,36	79,296
5. Стандартное отклонение	66,43978892	38,4404151
6. Дисперсия выборки	4414,245552	1477,665513
7. Эксцесс	1,369014987	3,124853186
8. Асимметричность	1,125639135	1,599390364
9. Интервал	240,72	135,936
10. Минимум	80,24	56,64
11. Максимум	320,96	192,576
12. Сумма	2006	1132,8
13. Счет	12	12
14. Наибольший(1)	320,96	192,576
14. Наименьший(1)	80,24	56,64
15. Уровень надежности(95,0%)	42,21382789	24,4238745

Анализ таблицы описательной статистики позволяет сделать вывод, что вариация факторов, включенных в модель не превышает допустимых значений. В данном случае необходимо проверить исходную информацию и исключить те значения, которые значительно отличаются от средних значений.

Таблица 25 Дисперсионный анализ

	df	SS	MS	F	Значимость F
Регрессия	1	1	46256,65	46256,65	201,1111
Остаток	10	10	2300,054	230,0054
Итого	11	11	48556,7

Далее необходимо проверить значимость коэффициента множественной корреляции, для этого используется F-критерий, для чего сравнивается фактическое значение F с табличным значением F_табл.

При вероятности ошибки б = 0,05 и степенях свободы v1=k-1=2-1=1, v2=n-k=18-2=16, где k - число факторов в модели, n - число наблюдений, F_табл = 3,63. Так как F_факт больше F_табл = 3,63, то коэффициент корреляции статистически значим и модель пригодна для прогнозов.

Таблица 26 Коэффициенты регрессии

	Коэффициенты	Стандартная ошибка	t-статистика	P-Значение
Y-пересечение	7,918421	12,05266	0,656985	0,526021
Переменная X	1,686952	0,118956	14,18136	5,99E-08

Используя таблицу, составляется уравнение регрессии:

Y = a₀ + a*X (4)

где а₀ - свободный член уравнения регрессии, содержательной интерпретации не подлежит;

а₁ - коэффициент чистой регрессии при первом факторе свидетельствует о том, что при росте затрат на маркетинговые мероприятия также растет и уровень выручки предприятия.

При подстановке полученных коэффициентов по формуле (4) получается следующее уравнение регрессии:

У = 7,91 + 1,68*Х.

Ниже в таблице 27 анализируется отклонение фактических показателей прибыли от расчетных. Если отклонение отрицательно, то в данном периоде существовали резервы повышение прибыльности деятельности блинной «Сковородка»

Таблица 27 Отклонение фактических данных прибыли от расчетных

Месяц	Фактические данные	Расчетные значения	Отклонение
1	200,6	199,0163	1,583684
2	240,72	218,1261	22,59389
3	200,6	199,0163	1,583684
4	120,36	141,6869	-21,3269
5	80,24	103,4674	-23,2274
6	120,36	122,5772	-2,21716
7	120,36	103,4674	16,89263
8	180,54	179,9065	0,633474
9	140,42	141,6869	-1,26695
10	120,36	122,5772	-2,21716
11	160,48	141,6869	18,79305
12	320,96	332,7848	-11,8248

Таким образом, у предприятия существовали возможности повысить объемы прибыли от реализации услуг с апреля по июнь 2013 г., с сентября по октябрь, а также в декабре. Отклонение расчетных данных прибыли от реализации от фактических иллюстрирует рисунок 14 .

Рис.14 Отклонение фактических и расчетных данных выручки



Рис.15 График остатков

Далее используя полученное уравнение регрессии, выведенное по формуле (4), необходимо спрогнозировать изменение выручки блинной «Сковородка» при условии роста объема финансирования стратегических мероприятий

В таблице 28 приведены данные по прогнозу прибыли по месяцам.

Таблица 28 Прогноз прибыли блинной «Сковородка»

Период	Сумма прибыли, тыс.руб.	Затраты на рекламу, тыс.руб.
Январь 2014 г.	255,31	147,26
Февраль 2014 г.	275,87	159,50
Март 2014 г.	264,83	152,93
Апрель 2014 г.	197,08	112,60
Май 2014 г.	137,32	77,03
Июнь 2014 г.	189,47	108,07
Июль 2014 г.	129,71	72,50
Август 2014 г.	232,29	133,56
Сентябрь 2014 г.	187,75	107,05
Октябрь 2014 г.	170,05	96,51
Ноябрь 2014 г.	215,73	123,70
Декабрь 2014 г.	457,61	267,68

Таким образом, при увеличении затрат на рекламные мероприятия следует ожидать пропорционального роста прибыли блинной «Сковородка».

Рис.16 Прогнозируемые объемы прибыли предприятия

Итого прибыльность деятельности блинной «Сковородка» в 2014 году ожидается в размере 2712,02 тыс.руб. Рост прибыли по сравнению с 2013 годом (экономический эффект) составит 706,02 тыс.руб. Далее рисунок 17 иллюстрирует динамику прибыли по годам.

Рис.17 Динамика прибыли

Срок окупаемости единовременных затрат составит:

Тед = 570,9/706,02= 0,8 года.

Таким образом, при прогнозируемом росте прибыльности блинной «Сковородка» можно судить, что затраты на совершенствование маркетинговой деятельности предприятия окупятся за 10 месяцев.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегия предприятия представляет собой план действий на долгосрочную перспективу, она формируется исходя из стратегических целей, она предлагает основные методы их достижения таким образом, чтобы организация приобрела единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений в зависимости от конкретных условий производственно-хозяйственной деятельности. В более широком понимании, стратегия - это долгосрочные управленческие «правила игры», направленные на то, чтобы удовлетворить потребности потребителей лучше остальных конкурентов; укрепить позицию компании в выбранном рыночном сегменте за счет роста имиджа организации; успешно конкурировать по ассортименту и качеству, ценам и сервису в своей отрасли; добиться хорошего исполнения бизнес-функций (внутрифирменной эффективности, качества и своевременности выполнения работ, хорошей управляемости организации).

Таким образом, стратегии необходимо разрабатывать, чтобы:

- эффективно сформулировать условия реализации бизнеса компании;

- взаимоувязать необходимые действия и решения менеджеров и всего персонала, придать всем производственным и управленческим процессам общую направленность, создать единый для всей компании план действий.

Стратегии роста -- это корпоративные стратегии, предполагающие маркетинговую активность по организации интенсивного роста за счет различных направлений диверсификации и приобретения новых предприятий в рамках интегрированного развития.

Стратегии роста -- это стратегии, при которых уровень кратковременных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается относительно показателей предыдущего года. Иными словами, стратегии роста обозначают четкие ориентиры поступательного развития фирмы с учетом требований рынка и реальных возможностей компании.

Управленческие модели стратегии роста разрабатываются с учетом выгодных направлений маркетинговой деятельности и влияния факторов микро- и макросреды рынка.

Рост предприятия -- это проявление его социально-деловой активности в результате интенсивного развития за счет собственных ресурсов, интегрированного развития в рамках вертикальной и горизонтальной интеграции и диверсификации -- освоения новых сфер деятельности.

Стратегия роста - направление развития компании, предполагающее постоянное повышение уровня показателей предыдущего периода ее деятельности. Стратегия роста разрабатывается на основе данных, полученных путем анализа, проведенного на трех уровнях: вначале должны быть выявлены возможности интенсивного роста, далее - рассмотрены возможности интеграции компании с другими элементами маркетинговой системы отрасли, и наконец, возможности компании за пределами отрасли (диверсификационный рост). Стратегия роста по интенсивному типу предполагает три варианта развития событий: глубокое внедрение на рынок и увеличение объема продаж с помощью агрессивного маркетинга, рост «вширь», при котором сбыт существующих товаров увеличивается за счет освоения новых рынков или увеличение сбыта за счет создания новых товаров или модификации существующих.

Стратегия роста по интеграционному типу предполагает усиление влияния на поставщиков (регрессивная интеграция), систему распределения (прогрессивная интеграция) или конкурентов (горизонтальная интеграция). В идеале компания получает эти элементы маркетинговой системы во владение. Стратегия роста по диверсификационному типу разрабатывается в тех случаях, когда возможностей роста в отрасли нет, или за пределами отрасли они гораздо привлекательнее. Существует три варианта диверсификации - концентрическая (увеличение ассортимента за счет выпуска товаров, связанных с уже существующими с маркетинговой или технической точки зрения), горизонтальная (выпуск продукта, с существующим ассортиментом никак не связанного, но потенциально интересного для существующих клиентов компании), и конгломератная (выпуск совершенно новых как для компании, так и для ее целевой аудитории продуктов). Стратегия роста имеет целью максимально использовать возможности, предоставляемые рынком, что иногда связано с определенным предпринимательским риском.

Стратегия расширения объемов продаж существующего продукта на освоенных рынках риску практически не подвержена, но если рынки находятся в стадии зрелости, расширение объемов продаж повлечет с неизбежностью войну с конкурентами, что потребует немалых финансовых вливаний. Выход с существующим продуктом на новые рынки чуть более рискован, так как потребует финансирования рекламных компаний, а также маркетинговых исследований вкусов и предпочтений новых потребителей. Новые риски приносит разработка новых продуктов - здесь и увеличение финансирования, приобретение лицензий, разрешения на производство, а реакция потребителей на новый продукт непредсказуема. Однако самым рискованным шагом при реализации стратегии роста является диверсификация, так как риск, связанный с выпуском нового продукта здесь сочетается с риском освоения новых рынков. Стратегия роста должна выбираться компанией после тщательного анализа настоящего положения дел и со всей ответственностью, так как невозможно сделать правильный выбор, не владея информацией о текущем состоянии компании, о реализуемой в настоящий момент стратегии, и не проанализировав портфель продукции, выпускаемой компанией.

Объектом изучения в данной работе служит деятельность блинной «Сковородка», которая расположена в ТРК «Семья» на втором этаже.

10 октября 2003 года в городе Перми появилась первая блинная «Сковородка». Это маленькое уютное заведение на улице Куйбышева явилось родоначальником всего пермского блинного фаст-фуда. В то время в городе было мало мест, где можно было быстро и недорого перекусить. Блинная сразу стала популярной. В 2004 году «Сковородок» было уже три, в 2005-м - шесть, в 2006-м - 12, в 2007-м - 19, в 2008-2010-м - 21, в 2011-м - 22, в 2012-м - 21. 2006 год ознаменовался открытием первого заведения за пределами Перми, в городе Краснокамске. В 2007 году открылось семь заведений, в том числе в городах Лысьве, Кургане и Чайковском. В настоящее время «Сковородка» - самая крупная сеть блинных Пермского края. «Сковородка» - пермский бренд. Идея и фирменный стиль заведения были придуманы и разработаны именно в Перми. Торговый знак и название «Блинная «Сковородка» зарегистрированы в Роспатенте. Сейчас блинная «Сковородка» появилась и в Уфе.

При оценке экономического состояния предприятия следует от метить, что некоторое снижение показателей эффективности наблюдалось в 2011 году. Однако в 2012 году наблюдается рост прибыли на 38,5%. Это произошло за счет расширения ассортимента услуг и увеличения числа клиентов. Можно сказать что в настоящее время наблюдается рост прибыльности деятельности организации. Чистая же прибыль по сравнению с прошлым годом возросла на 278,7 тыс. руб., что говорит о сокращении издержек и более рациональном использовании денежных средств предприятия. Фондоотдача увеличилась на 31,5 %, что означает увеличение эффективности использования объектов по сравнению с прошлым годом. Однако по сравнению в 2010 г.этот показатель составляет всего 87,8%.

Структура управления представлена следующими кадровыми единицами. Во главе предприятия находится управляющий, которому подчинены менеджеры и заведующий производством, у которого подчинении находятся 2 старших повара, 4 блинопека, 2 повара и 2 мойщицы посуды.

Рассматриваемая компания ИП Максимович блинная «Сковородка» находится на стадии роста и поэтому занимает на рынке среднее положение, т.е. она реализует качественную продукцию по средним ценам и имеет не особо широкий ассортимент товаров. Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной продукции.

В целом, отрасль находится в стадии молодости. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента. Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество, дополнительные услуги и т.п.

Основные конкуренты - кафе «Аштау», кафе «Улыбка», блинная «БлинОфф», блинная «Поварешка» и др.

Успехи предприятия на рынке услуг ресторанного бизнеса в г.Уфе не велики по сравнению с другими предприятиями, так как у предприятия не сформирован имидж и каналы сбыта, а также малоэффективный персонал.

Таким образом, проведя анализ внешней среды и составив портрет потенциального клиента ресторана, опираясь на итоги маркетингового исследования по предпочтениям в размещении рекламы можно предложить следующие направления соврешенстсования стратегии фирмы:

- разработка сайта блинной «Сковородка» для Уфы;

- соверешенстсование работы с персоналом путем внедрения мер по моральной и материальной мотивации;

- улучшение рекламной деятельности, путем размещения цветной полосы в журнале «Выбирай!».

При анализе данных методом корреляционно-регрессионного анализа было выявлено, что при повышении затрат на кадровые и рекламные мероприятия следует ожидать роста объемов выручки блинной «Сковородка». Итого прибыльность деятельности блинной «Сковородка» в 2014 году ожидается в размере 2712,02 тыс.руб. Срок окупаемости затрат составил 10 месяцев. Таким образом, данный проект по финансированию кадровых и рекламных мероприятий блинной «Сковородка» рентабелен и подлежит реализации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бабук И.М. Инвестиции: Финансирование и оценка экономической эффективности. - Мн.: ВУЗ-ЮНИТИ, 2012. 459 с.

2. Балабанов И.Т. Финансовый менеджмент: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2012. 285 с.

3. Бернар И. Толковый экономический словарь .- М.: Международные отношения, 2011. 148 с.

4. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. - К.: Ника-Центр, 2013.

5. Бясов К.Т. Основные аспекты разработки инвестиционной стратегии организации. - М.: Финансовый менеджмент, 2011. 134 с.

6. Грейсон, Джексон. Американский менеджмент на пороге XXI века - М.: Экономика 2012. 285 с.

7. Дерябин, А.А. Система ценообразования и финансов, пути совершенствования. - М.: Прогресс, 2012. 138 с.

8. Ендовитский Д.А. Формирование и анализ показателей прибыли организации. -М.: Экономика, 2010. 126 с.

9. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент. - М.: Юристь, 2012. 459 с.

10. Ищейко, А.В. Внешнеэкономическая деятельность предприятий- Новосибирск: Знание, 2012. 516 с.

11. Ковалев В.В., Ковалев Вит. В. Финансы организаций (предприятий). - М.: ТК Велби, Издательство «Проспект», 2010. 328 с.

12. Котлер, Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 2011. 285 с.

13. Кэмпбелл, Р. Экономикс. - М.: Республика, 2012. 462 с.

14. Лебедев Э.М. Рынок ценных бумаг. - М.: Финансы и статистика, 2010. 528 с.

15. Лосев М.М. Финансы и кредит. - М.: Дело, 2013. 465 с.

16. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012. 375 с.

17. Майор М.3. Контроллинг как система мышления и управления. - М.: Финансы и статистика, 2014. 438 с.

18. Моисеева, Н.K., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. - М.: Внешторгиздат, 2012. 572 с.

19. Ноздрева, Р.Б. Как побеждать на рынке. - М.: ЮНИТИ, 2012. 369 с.

20. Панов А. И. Стратегический менеджмент.- М.: ЮНИТИ - ДАНА. 2012. -240 с.

21. Поршнев, А.Г. Управление организацией. - М.: ИНФРА-М, 2011. 435 с.

22. Пунин, Е.М. Маркетинг, менеджмент, ценообразование на предприятии. - М.: Международные отношения, 2012. 348 с.

23. Роджерс, Л., Маркетинг в малом бизнесе. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2010. 518 с.

24. Румянцева, З. П. Менеджмент организации. - М.: Инфра-М, 2013. 248 с.

25. Сайман, Г. Менеджмент. - М.: Экономика, 2012. 452 с.

26. Сергеев И.В., Веретенникова И.И. Организация и финансирование инвестиций. - М.: Финансы и статистика, 2012. 516 с.

27. Смит А., Практический менеджмент. - М.: ЛИНК, 2011. 389 с.

28. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. 576 с.

29. Уткин, Э.А. Стратегический менеджмент: способы выживания российских фирм. - М.: Фонд Экономического Просвещения, 2012. 458 с.

30. Уткин, Э.А. Управление фирмой. - М.: Акалис, 2010. 396 с.

31. Финансы организаций (предприятий)/ Под ред. проф. Н.В. Колчиной. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. 289 с.

32. Финансы организаций (предприятий):/ Под ред. проф. Н.В. Колчиной. - 2-е изд.,- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. 362 с.

33. Хроленко, А.Т. Самоменеджмент. - М.: Экономика, 2012. 452 с.

Размещено на Allbest.ru