Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Анализ деятельности и управления персоналом ЗАО "ГОТЭК"

Анализ деятельности и управления персоналом ЗАО "ГОТЭК"

Роль и место процесса управления персоналом на предприятии. Персонал как заинтересованная сторона в системе менеджмента предприятия. Разработка рекомендаций по формированию стратегии управления персоналом в современных условиях на примере ЗАО "ГОТЭК".

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 17.08.2011
Размер файла 346,5 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Однако функционирование предприятия при наличии высокой степени централизации в условиях рыночной экономики, когда требуется гибкость и оперативность принятия решений, связанных с непосредственной реализацией продукции, обслуживанием клиентов, современным принятием тактических решений, часто оказывается неэффективным поэтому на предприятии, при разработке отдельных решений, применяют принцип коллегиальности, который предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня и прежде всего исполнителей конкретных решений - руководителей производственных отделений. Это повышает объективность принимаемых решений, их обоснованность и способствует успешной реализации таких решений. На предприятии применяется та степень централизации или децентрализации, при которой организации удается добиться наилучших результатов.

На ЗАО "ГОТЭК" отрицательным фактором является то, что разработка и принятие решений осуществляется только в кругу управляющего персонала, а мнение работников, непосредственно занятых реализацией поставленных целей, т.е. рабочий персонал, не учитывается. В результате чего возникают неоправданно высокие нормы выполняемых работ, а вследствие чего и снижение качества выпускаемой продукции; появляется риск не выполнение плана, а иногда и достижения поставленных целей.

3. Разработка рекомендаций по формированию стратегии управления персоналом ЗАО "ГОТЭК" в современных условиях

Большое значение для оценки эффективности использования персонала на предприятии в экономики имеет показатель рентабельности персонала (отношение прибыли к среднегодовой численности промышленно-производственного персонала).

В целом характерные тенденции в работе предприятия ЗАО "ГОТЭК" довольно не плохие.

С каждым годом товарооборот, прибыль и рентабельность предприятия увеличивается. Повышается производительность труда рабочих, соответственно увеличивается выработка и растёт заработная плата служащих, рабочих, руководителей.

Численность административно-управленческого персонала и служащих стабильная, что прослеживается в динамике. Это говорит о том, что на предприятии используются только интенсивные факторы развития производства.

Прирост товарооборота на 4,6% обусловлен ростом средней выработки на 39,4 % при снижении численности. Положительное влияние на величину выработки и товарооборота оказало почти полное использование рабочих мест 89%.

Рост выработки рабочих способствовал росту заработной платы на 25%. Оперативный рост выработки по сравнению с ростом заработной платы, или аналогично опережающиё рост товарооборота по сравнению с ростом фонда заработной платы означает снижение удельного веса затрат на оплату труда на единицу товарооборота и наличие относительной экономии расходов на заработную плату. Уровень фонда оплаты труда вырос на 18,40%, соответственно увеличилась прибыль на 115%. Это произошло за счёт:

увеличения рентабельности продаж;

производительности труда;

доли выручки в стоимости товарной продукции.

Последствием от повышения производительности труда стало увеличение финансовой устойчивости предприятия и повышение конкурентоспособности предприятия ЗАО "ГОТЭК".

Конечная цель анализа использования персонала - разработка мер по повышению эффективного его использования.

Под эффективностью использования персонала в торговле понимаются результаты трудовой деятельности, обеспечивающие наиболее полное удовлетворение потребностей населения при совокупных затратах на покупку, реализацию и потребление товара. Она характеризуется отношением полученного результата к затратам.

Эффективность персонала - это понятие, включающее не только повышение производительности труда, но и степень удовлетворения, уровень культуры торговли, сокращение издержек потребления. Она оценивается преимущественно показателями качества обслуживания. Поэтому на предприятии необходимо сократить время обслуживания, количество оказываемых услуг и т.д.

Если гарантировать занятость и обеспечить снижение текучести кадров, то можно обеспечить значительный экономический эффект и сформировать у работников желание повысить эффективность работы, не опасаясь увольнения.

Снизить уровень текучести кадров можно с помощью следующих мер:

улучшение организации труда и производства;

сокращение монотонного, малоквалифицированного труда;

оздоровление условий труда;

устранение не соответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников;

организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации;

улучшение жилищных и бытовых условий;

совершенствование оплаты и стимулирования труда. Важно определить точные причины текучести, которая служит показателем неблагополучия на предприятии.

Рассмотрим подробнее выделенные области управления персоналом.

Поиск и отбор персонала. Единство позиции всей компании по отношению к кандидатам и к рекрутинговым агентствам является желательным условием, гарантирующим возможность централизованного контроля данной функции. Претенденты отбираются в предприятиях не только по профессиональным навыкам, но и по личностным качествам, внешнему виду и прочим признакам. Рекрутинговые агентства и кандидаты начинают играть на различиях в позициях подразделений, получая преимущества там, где позиции слабы. В результате организация в целом проигрывает.

В то же время, каким бы квалифицированным ни был специалист по поиску персонала, он не может конкурировать с агентством, располагающим базой данных и штатом сотрудников, поэтому для эффективного построения этой функции необходимо четко определиться в стратегии поиска.

На первый взгляд может показаться, что самостоятельный отбор дешевле. Иногда это действительно так, но если учесть время, затраченное на поиск подходящих кандидатов, и период простоя подразделения из-за отсутствия специалистов, умноженные на коэффициент качества сделанной работы, то эффективность самостоятельного поиска претендентов окажется крайне низкой.

С другой стороны, можно задействовать внутренние резервы компании и найти необходимых специалистов в штате организации. Подобные кадровые мероприятия относятся к числу стратегических, и внешне инертны.

Администрирование, делопроизводство и создание регламентов.

Залогом успешной деятельности кадровой службы в рамках этого направления являются единые стандарты ведения документации и четко определенная ответственность за корректность и распространение данных.

Управление компенсациями и льготами. Систематизация уровней и определение составляющих оплаты труда в компании, а также условий и способа выплат в ситуации современного быстроменяющегося рынка - наиважнейшая функция кадровой службы. В ее задачи также входит разработка системы дополнительных льгот - страхование, оплата личных мобильных телефонов, автотранспорта, питания, посещения спортклуба и пр. Если этот вопрос в организации не упорядочен, персоналу как ресурсу грозит быстрая демотивация.

Долгое время в российских организациях действовали "договорные" ставки. Организации, которая осознала необходимость постановки такой задачи, не стоит решать ее своими силами, что обычно занимает несколько лет, а лучше привлечь для разработки методики и ее внедрения внешних консультантов. Опытных консультантов единицы, и их услуги довольно дороги. Фирм, которые могут выполнить такую работу на высоком уровне, немного, но они есть. К тому же существенным преимуществом внешних консультантов является внутренняя политическая независимость. Их работа, как правило, не скована политической "расстановкой сил" в компании, а опыт внедрения подобных программ в других организациях очень полезен, поскольку тем самым повышается уровень результатов реализации поставленных задач.

Оценка персонала. Аттестация сотрудников является стержнем кадровой работы, на котором держатся все остальные HR-функции. В ходе оценки неизбежно приходится определять профили требований, которые используются в рекрутинге. Результаты оценки конкретного сотрудника показывают, с одной стороны, в каком направлении необходимо повысить его подготовку для достижения миссии компании, с другой - какие навыки и качества сотрудником недостаточно используются, иными словами - аттестация выявляет потенциал работника. Исходя из полученных результатов, можно привести в соответствие и оплату труда.

Как и управление, компенсациями и льготами, проведение оценки, несомненно, связано с большими методическими и политическими трудностями, в особенности для начинающего менеджера. Поэтому при отсутствии опыта такой работы лучше обратиться к внешним консультантам. Компаний, которые могут квалифицированно внедрить (а не только однократно провести) систему оценки, не так много. Методик и подходов к оценке существует множество. Некоторые компании используют центры оценки, другие - психологические тесты, третьи - оценку по методике "360 градусов". Целей проведения оценки персонала может быть несколько, основными, как правило, являются определение индивидуальных размеров оплаты труда в зависимости от результативности - часто для этого используется методика управления по целям и составление индивидуальных планов развития, а также определение кадрового потенциала, т.е. оценка рассматривается в современном понятии как инструмент развития персонала.

Поскольку массовая оценка требует серьезной административной поддержки, нужно искать компании, технологии которых автоматизированы. Более того, идеальным вариантом будет программа, возможности которой позволяют самим руководителям и сотрудникам кадровой службы принимать участие в обработке данных, поскольку руководителю необходимо понимать, в какой области следует развивать сотрудника, а подчиненному нужно знать, в каком направлении двигаться дальше и что от него ожидает непосредственный руководитель.

Организационный менеджмент. Что касается организационного менеджмента как функции кадровой службы, все зависит от того, насколько самостоятельны в своих действиях линейные руководители, т.к. налаживать техпроцесс, который определяет организационную структуру, - это их задача. В случае если все организационные перестановки производит сам менеджер среднего звена, кадровой службе имеет смысл предложить ему помощь. Это потребует, однако, от нового директора по персоналу достаточно хорошего знания бизнеса и управленческой подготовки. Если линейному менеджеру не по силам такие задачи, РR-службе следует заменить его на того, кто со своими непосредственными обязанностями справится.

Внутренний PR. Если в компании нет специальной службы, напрямую занимающейся внутренним PR-ом, службе управления персоналом придется взять это на себя. Чтобы управление персоналом было эффективным, для начала нужно определить направление движения организации. Эту задачу облегчит формулировка миссии компании (главная цель), ее стратегических целей и ценностей. Очень важно, чтобы эта информация была четко сформулирована и зафиксирована в письменном виде. Она может быть оформлена как внутренний меморандум компании или устав корпоративного управления.

Информацию о миссии компании и ее ценностях необходимо донести до всех сотрудников; она должна быть общедоступна и желательно, чтобы она была опубликована в отдельной брошюре или на корпоративном сервере. Отдельные стратегические цели, возможно, могут подпадать под коммерческую тайну, тем не менее, они тоже с небольшими изменениями должны быть зафиксированы во внутренних документах или положениях о подразделениях.

Залогом успешной деятельности кадровой службы в рамках этого направления являются единые стандарты ведения документации и четко определенная ответственность за корректность и распространение данных.

Для организации средних размеров, безусловно, необходима автоматизация делопроизводства и кадрового учета, которая позволит эффективнее решать задачи в этой области.

Управление компенсациями и льготами. Систематизация уровней и определение составляющих оплаты труда в компании, а также условий и способа выплат в ситуации современного быстроменяющегося рынка - наиважнейшая функция кадровой службы. В ее задачи также входит разработка системы дополнительных льгот - страхование, оплата мобильных телефонов, автотранспорта, питания, посещения спортклуба и пр. Если этот вопрос в организации не упорядочен, персоналу как ресурсу грозит демотивация.

Система оплаты труда должна быть гибкой, стимулировать повышение производительности труда, обладать достаточным мотивационным эффектом. Рост оплаты труда не должен опережать темпов роста производительности труда, эффективности.

Теперь, когда определены основные направления деятельности службы персонала, остается распределить обязанности и компетенции между ее сотрудниками, чтобы эффективно решать поставленные задачи.

Например, ЗАО "ГОТЭК" на работу в службу персонала следует пригласить:

специалиста по кадрам в обязанности которого будет входить ведение базы данных по персоналу, кадровое делопроизводство, ведение статистики по персоналу и учет рабочего времени, исполнять функции специалиста по компенсациям и льготам, основные функции которого - экономика труда, участие в разработке, а затем и поддержание штатного расписания, разработка системы премирования, надбавок, доплат, обеспечение медицинской страховки, определение правил компенсаций сотрудникам (например, оплата использования личных мобильных телефонов и автомобилей в служебных целях), разработка пенсионных планов и многое другое;

ассистента для выполнения рутинных и простых задач, что позволит не загружать этим специалистов, занятых решением более серьезных вопросов.

Итак, в качестве рекомендаций для более эффективного использования персонала можно предложить:

Во-первых, повышение квалификации работников отделов в первую очередь уровня экономических знаний;

Во-вторых, автоматизацию и механизацию процессов выполнения функций, передача ряда рутинных работ на ЭВМ, оснащение рабочих мест оргтехникой и персональными компьютерами;

В-третьих, совершенствование системы мотивации и стимулирования рабочего отдела, улучшение методов и регламента работы отделов, проведение работы по централизации ряда функций, устранению дублирования, излишних не свойственных функций;

В-четвертых, повышение качества выполняемых функций.

Изучив систему управления персоналом на ЗАО "ГОТЭК" можно отметить, что существует необходимость совершенствования системы управления персоналом.

Направления по совершенствованию системы управления персоналом на ЗАО "ГОТЭК" представлено на рисунке 17.

1. Совершенствование процедуры адаптации персонала. Здесь можно отметить, что прежде чем закрепить за новым работником определенного наставника, необходимо изучить его деловые и личностные качества, определить совместимость наставника и нового работника.

2. Совершенствование организации расстановки персонала, для этого можно предложить использовать профильный метод.

Основу профильного метода составляет каталог характеристик - требований, предъявляемых к работнику в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. На основании полученных результатов необходимо осуществлять соответствующую расстановку персонала.

3. Совершенствование мотивации и стимулирования труда. На предприятии действует только система материальных стимулов, наряду с этим нет места моральным средствам стимулирования, к которым можно отнести: создание благоприятного - психологического климата в коллективе, признание и одобрение результатов работы, профессиональный рост, гибкий график работы.

Здесь можно предложить проведение различных культурных мероприятий:

празднование дней рождений сотрудников коллектива;

выезд на природу;

проведение спортивных мероприятий;

проведение конкурсов "Лучший работник", "Лучшая бригада".

4. Введение более эффективных методов обучения, таких как тренинги. Тренинг - это такая форма образования, которая строиться на следующих принципах: обучаемый должен быть заинтересован в учебе; изученное необходимо подкрепить практикой; материал должен быть осмыслен учащимся; теорию следует приблизить к конкретной рабочей обстановке.

Использование тренингов позволит: увеличить качество и количество выпускаемой продукции; уменьшить потери от брака; сохранить оборудование; снизить число и потери от инцидентов; снизить текучесть, число прогулов, повысить удовлетворенность работой; предотвратить "устаревание" работников.

5. Организация аттестации персонала. На предприятии необходимо проводить периодическую аттестацию. Для рабочих один раз в три года, для руководителей и специалистов один раз в пять лет.

6. Организация контроля за деятельностью сотрудников здесь можно предложить ужесточение дисциплины с целью снизить потери рабочего времени.

7. Организовать правильное планирование потребности персонала и методику отбора претендентов на вакантные должности.

8. Повысить информированность сотрудников организации.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 17 - Направления по совершенствованию системы управления персоналом на ЗАО "ГОТЭК"

Для реализации данных мероприятий необходимо:

Во-первых, четко распределить функции и должностные обязанности между работниками отдела кадров, отдела труда и заработной платы, для того, чтобы каждый из них знал перечень своей работы, и несет персональную ответственность за результаты своей деятельности.

Во-вторых, принять методиста, который будет заниматься разработкой методик по управлению персоналом, а именно:

методику обучения персоналом;

методику оценки и аттестации персонала;

методику подбора и расстановки персонала;

методику управления трудовыми конфликтами и др.

Для этого потребуется обеспечить данного человека рабочим местом и всеми необходимыми для работы основными средствами и вспомогательными материалами, ввести данного человека в курс дела, поставить задачи, которые необходимо решить.

Для решения этих задач организации необходимо осуществить следующие материальные затраты (таблица 19).

Таблица 19 - Материальные затраты ЗАО "ГОТЭК" на совершенствование системы управления персоналом

№ п/п

Наименование затрат

Расчет

Сумма затрат,

руб.

1.

Капитальные затраты

33200

1.1

Поиск и найм методиста

Затраты на оплату работника в месяц

10 200

1.2

Затраты на создание рабочего места

Приобретение компьютера - 20 т. руб., затраты на установку - 10% стоимости оборудования

22 000

1.3

Затраты на пополнение оборотных средств (приобретение новых бланков средств документального оформления, расходных материалов и т.д.)

5% стоимости оборудования

1000

2

Текущие расходы

6370

2.1

Заработная плата с отчислениями за год

Из расчета оклада = 10200 руб.

3570

2.2

Канцелярские и типографские расходы

Из расчета 200 руб. в мес.

2400

2.3

Расходные материалы для ЭВМ

2% стоимости оборудования

400

Всего

39570

Кроме того, будет достигнут, социальный эффект.

Социальная эффективность рассматривается как факт достижения целей для большего количества человек за более короткое время меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами. Социальные цели реализуют потребности человека.

Так социальную эффективность от предложенных мероприятий можно определить следующими моментами:

работники получат удовлетворенность от выполняемой работы;

появиться стремление к достижению более высоких результатов;

улучшится психологический климат в коллективе.

Результатом всех проведенных мероприятий станет конечный результат работы ЗАО "ГОТЭК".

Заключение

Весь спектр формирования и управления человеческими ресурсами крайне проблематичен. Работа с людьми всегда сопровождается множеством проблем, что требует постоянного совершенствования управления персоналом.

Управление персоналом - это ведущая часть менеджмента связанная с людьми и их отношениями внутри организации, представляющая собой совокупность принципов и методов, средств и форм взаимодействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.

Основная цель управления персоналом - обеспечить эффективную организацию людских ресурсов в пределах организации и формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия.

Сегодня качество управления и использования персонала становится стратегически значимым фактором повышения конкурентоспособности отечественных производителей. Негативное влияние внешней среды на фоне кризисного состояния большинства предприятий привело к возникновению принципиально новых кадровых проблем. Так, вследствие старения работников и уменьшения притока молодежи в промышленность серьезно ухудшилась возрастная структура занятых. Деградация системы профессиональной подготовки рабочих привела к острому дефициту квалифицированных рабочих кадров. Дальнейшее развитие реального сектора может оказаться под угрозой, если не будет коренным образом модернизировано производство, не улучшатся условия труда и не увеличатся затраты на персонал.

В рамках традиционного технократического подхода к кадровой политике вряд ли удастся решить проблемы трудовой мотивации, оптимизации профессионально - квалификационной структуры специалистов, привлечения высококвалифицированных кадров, внутрифирменного обучения персонала, социального партнерства, организационной культуры и т.д. Динамично меняющаяся ситуация требует новых подходов к кадровой политике, повышению ее активности, обоснованности, взаимосвязи со стратегией развития предприятия.

Наряду с теоретическими основами темы дипломной работы был проведен анализ персонала предприятия, его численности, структуры и были рассмотрены пути улучшения его использования на примере ЗАО "ГОТЭК".

Основные задачи анализа использования персонала предприятия состоят в том, чтобы наиболее точно оценить выполнение установленных показателей и выявить резервы дальнейшего роста производительности труда и экономного расходования фонда заработной платы, увеличения производства продукции.

Об эффективном использовании персонала предприятия можно судить о росте производительности труда в анализируемом периоде.

Следует обратить внимание на темпы роста среднесписочной численности работников предприятия. Если в 2006 году на предприятии работало 1205 человек, из них 723 - основной производственный персонал, то к 2007 г на предприятии стало работать 1277 человек, из них 766 - основной производственный персонал, а к 2008 году на предприятии работало 1371 человека, из них 823 человек были заняты в производстве. Темп роста среднесписочной численности работников 2006 года к 2007 году и 2007 года к 2008 году составил 106% и 107,4% - соответственно, а темп роста среднесписочной численности основных производственных рабочих - 105,9 % и 107,4 %, то есть с каждым годом увеличивается.

Численность персонала возросла в связи с расширением производства, число основных производственных рабочих возросло до 823 человек.

Для эффективного хозяйствования очень важным моментом является правильное соотношение роста производительности труда и увеличения заработной платы за этот период.

Фонд заработной платы основных производственных рабочих предприятия изменялся в течение трех лет в связи с ростом среднесписочного состава персонала.

Среднесписочный состав рабочих, занятых в основном производстве, вырос за 2007 год на 101 %, а за 2008 год на 107 %, в то время как фонд оплаты труда рабочих за это время вырос соответственно на 107 % и 111 %.

Производительность труда 2007 года по сравнению с 2006 годом выросла на 114 %, а в 2008 году по сравнению с 2007 годом выросла на 113 %, а заработная плата одного рабочего за эти годы выросла на 108 % и 104 %.

Незначительное опережение темпов роста фонда заработной платы темпа роста среднесписочного числа основных производственных рабочих связана с инфляцией.

На ЗАО "ГОТЭК" отрицательным фактором является то, что разработка и принятие решений осуществляется только в кругу управляющего персонала, а мнение работников, непосредственно занятых реализацией поставленных целей, т.е. рабочий персонал, не учитывается. В результате чего возникают неоправданно высокие нормы выполняемых работ, а вследствие чего и снижение качества выпускаемой продукции; появляется риск не выполнение плана, а иногда и достижения поставленных целей.

Так в ходе анализа удалось выявить следующие направления улучшения управления персоналом на ЗАО "ГОТЭК":

1. Совершенствование процедуры адаптации персонала.

2. Совершенствование организации расстановки персонала.

3. Совершенствование мотивации и стимулирования труда.

4. Введение более эффективных методов обучения, таких как тренинги.

5. Организация аттестации персонала 1 раз в год.

6. Организация контроля за деятельностью сотрудников, ужесточение дисциплины с целью снизить потери рабочего времени.

7. Оптимизировать затраты на обучение путем формирования потребности в обучении и контроля за качеством обучения.

8. Организовать правильное планирование потребности персонала и методику отбора претендентов на вакантные должности.

9. Повысить информированность сотрудников организации.

Предложенные мероприятия помогут повысить производительность труда, снизится текучесть кадров, что в целом благоприятно отразится на результатах деятельности ЗАО "ГОТЭК".

Список использованных источников

Нормативно правовые акты

1. Гражданский кодекс РФ (Части первая) от 30.11.1994 г. №51-ФЗ с изм.26.06.2007 г. // Справочно-правовая система "Консультант Плюс": [Электронный ресурс] / Компания "Консультант Плюс". - Посл. Обновление 26.06.2007.

2. Гражданский кодекс РФ (Части вторая) от 26.01.1996 г. №14-ФЗ с изм.24.07.2007 г. // Справочно-правовая система "Консультант Плюс": [Электронный ресурс] / Компания "Консультант Плюс". - посл. Обновление 24.07.2007.

3. Трудовой кодекс РФ Справочно-правовая система "Консультант Плюс": [Электронный ресурс] / Компания "Консультант Плюс". - посл. Обновление 22.09.2007.

4. "Перечень видов заработной платы и иного дохода, из которых производится удержание алиментов на несовершеннолетних детей, утвержденный постановлением Правительства РФ от 18 июля 1996 г. № 841" (в редакции от 20 мая 2008 г.);

5. Постановление Минтруда РФ от 30.12.99г. №56 "Об утверждении разъяснения "О норме рабочего времени и порядке определения часовой тарифной ставки из установленной месячной тарифной ставки в 2008 году".

6. Постановление Минтруда РФ от 17.05.08г. №38 "Порядок исчисления среднего заработка".

Научная литература

7. Абчук В.А. Лекции по менеджменту: Решение. Предвидение. Риск. - СПб., 2006.

8. Апбастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента. - М., 2007.

9. Абрютина М.С. "Экономический анализ торговой деятельности", М.: Дело и сервис, 2007.

10. Адамчук В.В. Управленческий труд в сфере обслуживания. - М.: ИНФО, 2008.

11. Базаров Т.Ю. Управление персоналом - М.: Инфра - М, 2007.

12. Братко Е.И. Основы управленческой деятельности. Учебное пособие. Щелково, 2008.

13. Баканов М.И. "Экономический анализ в торговле", М.: Экономика, 2008.

14. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. - М., 2009.

15. Бреддик У. Менеджмент в организации. - М., 2007.

16. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ. /Под ред.Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.

17. Бружинский И.В. "Персонал предприятия в экономике России и Запада". - М.: ЭПИЦентр, 2008.

18. Виханский О.С., Наумов АИ. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс-М., 2008.

19. Гаврилов Н.Ф. "Производительность труда". - М.: Экономика, 2009.

20. Зайцев Г.Г. Управление персоналом, учебное пособие, М.: "Северо-Запад", 2006.

21. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Регламентация труда: Учебное пособие - 3 - е изд. пер. и доп. / А.Я. Кибанов, Г.А. Малид - Заде, Т.А. Родкина. - М.: Из - во "Экзамен", 2007.

22. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. - 2-е изд., перер. и доп. /А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Издательство "Экзамен", 2008.

23. Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2008. с.: ил.

24. Любушин Н.П. "Анализ финансово-экономической деятельности предприятия", М.: ЮНИТИ, 2008.

25. Маслова И.С. "Персонал предприятия". М.: Нака, 2009.

26. Неверкович С.Д., Тюков А.А. Теоретические проблемы исследований процесса принятия решений в организационно-управленческой деятельности. - Ж. "Вопросы психологии", 2009, № 1.

27. Основы управления персоналом: Учеб. для вузов/Под ред. Б.М. Генкина. - М., 2007.

28. Ришар Ж. "Аудит и анализ хозяйственной деятельности предприятия"/под ред. Белых М.П. - М.: ЮНИТИ, 2006.

29. Рыбин В.И. "Анализ хозяйственной деятельности предприятия и объединений". М.: Финансы и статистика, 2007.

30. Савин А. "Формирование трудовых ресурсов и занятости"-Экономист, 2009, №10.

31. Савицкая Г.В. "Анализ хозяйственной деятельности предприятия", Минск: ООО "Новое дело", 2004.

32. Сараев А. "Рабочая сила: трудовые ресурсы" - Независимая газета-2007.

33. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2007.

34. Чечевицина Л.Н. "Анализ финансово-хозяйственной деятельности - М.: Маркетинг, 2006.

35. "Экономика предприятия" /под ред. Гонфринкель В.Я. - М.: Банки ибиржи, 2006.

36. "Экономика предприятия" /под ред. Волкова О. И.: ИНФРА-М, 2007.

Приложения

Приложение А

ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

Наименование принципа

Содержание принципа

Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом

Обусловленности функций управления персоналом цепями производства

Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.

Первичности функций управления персоналом

Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом.

Оптимальности соотношения интра - и инфрафункций управления персоналом

Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункций).

Оптимального соотношения управленческих ориентаций

Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства.

Потенциальных имитаций

Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одногодвух работников своего уровня.

Прогрессивности

Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам.

Перспективности

При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации.

Комплексности

При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.).

Оперативности

Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.

Оптимальности

Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.

Экономичности

Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после проведения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления.

Простоты

Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, при этом исключается упрощение системы управления персоналом в ущерб производству.

Научности

Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и учитывать изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях.

Иерархичности

В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации "вниз" (дезагрегирование, детализация) и "вверх" (агрегирование) по системе управления.

Автономности

В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.

Согласованности

Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени.

Устойчивости

Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные "локальные регуляторы", которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом.

Комфортности

Система управления персоналом должна обеспечивать максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информации, их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т.д.

Многоаспектности

Управление персоналом как по вертикали, так по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п.

Прозрачности

Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию; деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых "несущих конструкциях" (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.

Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом

Концентрации

Рассматривается в двух направлениях: (1) концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач и (2) концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование.

Специализации

Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и других служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении однородных функций.

Параллельности

Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом.

Адаптивности (гибкости)

Означает приспосабливаемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.

Преемственности

Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление.

Непрерывности

Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т.п.

Ритмичности

Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом.

Прямоточности

Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления).

Приложение Б

Размещено на http://www.allbest.ru/

Структура основных принципов рационального использования персонала на предприятии

Приложение В

Направления рационального использования персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Приложение Г

Организационная структура ЗАО "ГОТЭК"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Приложение Д

Основные показатели результатов производственно-хозяйственной деятельности ЗАО "ГОТЭК" за 2006 - 2008 гг.

Показатель

2006 г.

2007 г.

2008 г.

А

1

2

3

1. Объем товарной продукции в действующих оптовых ценах предприятия (без НДС), тысн. руб.

663811

799095

958893

2. Себестоимость товарной продукции, тыс. руб.

2076566

3223675

4366713

3. Материальные затраты на товарный выпуск продукции, тыс. руб.

1481069

1791246

2044779

4. Амортизация основных средств, тыс. руб.

5562

4427

3986

5. Чистая продукция, тыс. руб.

(стр.1 - стр.3 - стр.4)

48489

37389

65516

6. Объем реализации продукции в действующих оптовых ценах, тыс. руб.

634186

799095

958893

7. Объем реализации продукции в сопоставимых ценах, тыс. руб.

678013

512240

799082

8. Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.

42299

72838

72668

9. Нематериальные активы, тыс. руб.

19

39

27

10. Среднегодовая стоимость основных производственных средств, тыс. руб.

108865

7743

552262

11. Доля активной части основных средств в основных производственных средствах, %

43

58

59

12. Среднегодовая стоимость имущества, млн. руб.

717

796

883

13. Среднегодовая стоимость остатков нормируемых оборотных средств, млн. руб.

377

582

776

14. Среднесписочная численность ППП, чел.

1205

1277

1371

15. Среднесписочная численность основных производственных рабочих, чел.

723

766

823

16. Расходы на оплату труда ППП, тыс. руб.

157245

170722

143979

17. Расходы на оплату труда основных производственных рабочих, млн. руб.

37

57

75

18. Среднемесячная оплата труда одного работника ППП, руб.

(стр.16: стр.14): 12

5865

7908

9303

19. Среднемесячная оплата труда одного рабочего, руб.

(стр.1: стр.14): 12

5318

6152

7547

20. Производительность труда (по товарной продукции) в расчете на одного работника ППП, тыс. руб.

(стр.1: стр.14)

1057

1477

1702

21. Производительность труда (по товарной продукции) в расчете на одного рабочего, тыс. руб.

(стр.1: стр.15)

1725

2278

2513

Продолжение таблицы

А

1

2

3

22 Производительность труда (по чистой продукции) в расчете на одного работника ППП, тыс. руб.

(стр.5: стр.14)

323

529

560

23. Производительность труда (по чистой продукции) в расчете на одного рабочего, тыс. руб.

(стр.5: стр.15)

538

882

933

24. Фондоотдача руб. /руб.

(стр.1: стр.8)

15,89

18,97

13, 19

25. Фондоемкость руб. /руб.

(стр.8: стр.1)

0,06

0,09

0,08

26. Фондовооруженность (по всем основным средствам) одного работника ППП тыс. руб. / чел.

(стр.8: стр.14)

35,10

57,04

53

27. Фондовооруженность (по активной части основных средств) одного работника ППП,

тыс. руб. / чел

(стр.10 х стр.11: 100): стр.14

16,14

31,07

29,48

28. Продолжительность одного оборота НОС, дн.

(360: стр.29)

106

112

120

29. Коэффициент оборачиваемости нормируемых оборотных средств (количество оборотов), обор.

(стр.6: стр.13)

0,73

0,54

0,41

30. Материалоемкость товарной продукции, руб. (стр.3: стр.1)

0,6

0,6

0,6

31. Прибыль от реализации продукции (работ, услуг) и других материальных ценностей, тыс. руб.

58111

155057

118245

32. Внереализованные доходы,

млн. руб.

6672

7301

8216

33. Внереализованные потери,

млн. руб.

1938

2617

3140

34. Чистая прибыль, млн. руб.

6945

46119

13502

35. Балансовая прибыль, млн. руб.

6945

46119

13502

36. Коэффициент текущей ликвидности

1,23

0,73

2,13

37. Коэффициент быстрой ликвидности

0,81

1,56

0,64

38. Коэффициент покрытия

0,08

0,03

0,01

39. Коэффициент обеспеченности собственными средствами

- 0,1

- 0,3

- 0,5

40. Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности

0,3

0,62

1,3

41. Коэффициент рентабельности капитала

0,06

0,05

0,01

42. Коэффициент оборачиваемости активов

2,6

2,0

1,8

Приложение Е

Анализ эффективности использования основных средств

Показатель

2006 г.

2007 г.

2008 г.

Абсолютное изменение

Относительное изменение, %

07 - 06

08-07

07 - 06

08-07

1

2

3

4

5

6

7

8

1. Объем товарной продукции, млн. руб.

663811

799095

958893

135284

159798

120,38

119,99

2. Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.

42299

72838

72668

30539

170

172, 19

99,77

3. Доля активной части основных средств в основных производственных средствах, %

43

58

59

16

1

137,21

101,72

4. Среднесписочная численность ППП, чел.

1205

1277

1371

72

94

106,0

107,4

5. Фондоотдача руб. /руб.

15,89

18,97

13, 19

-4,72

2,22

69,92

120,24

6. Фондоемкость руб. /руб.

0,06

0,09

0,08

0,03

-0,01

150

88,89

7. Фондовооруженность (по всем основным средствам) одного работника ППП тыс. руб. / чел.

35,10

57,04

53

21,94

4,04

162,51

92,92

8. Фондовооруженность (по активной части основных средств) одного работника ППП, тыс. руб/ чел.

16,14

31,07

29,48

14,93

1,59

192,50

94,88

Приложение Ж

Структура изменение численности персонала ЗАО "ГОТЭК" за 2006-2008 гг.

Приложение З

Анализ эффективности использования персонала предприятия

Показатели

Ед. изм

2006 г.

2007 г.

2008 г.

Отк +/-

07/06

Отк +/-

08/07

Темп роста в %

Объем товарной продукции

Тыс. руб.

663811

799095

958893

135284

159798

120

120

Среднесписочная численность ППП

Чел.

1205

1277

1371

72

94

106,0

107,4

Рабочих (ЧР)

Чел.

723

766

823

43

57

105,9

107,4

Удельный вес рабочих в общей численности ППП (УД)

0,85

0,86

0,87

0,01

0,01

1

1

Отработанных дней одним работником за год (Д)

Дни

206

210

213

4

3

101

101

Средняя продолжительность рабочего дня, ч

Час

8

8

8

-

-

100

100

Общее количество отработанного времени:

Чел/час

1143712

1223040

1301856

79328

78816

6

6

В том числе 1 рабочим

Ч/час

1648

1680

1702

32

22

1

1

Среднегодовая выработка одного работника (ГВ)

Тыс. руб.

1073

1098

1061

25

-34

102

97

Среднегодовая выработка одного рабочего (ГВ*)

Тыс. руб.

1122

1280

1441

158

161

114

113

Среднедневная выработка (ДВ) одного работника

Тыс. руб.

5,2

5,2

5,0

-

-0,2

-

4

продолжение Таблицы

Среднедневная выработка (ДВ*) одного рабочего

Тыс. руб.

5,4

6,1

6,8

0,7

0,7

11

11

Среднечасовая выработка (ЧВ) одного работника

Тыс. руб.

0,65

0,65

0,63

-

-0,03

-

-5

Среднечасовая выработка (ЧВ*) одного рабочего

Тыс.

руб.

0,681

0,762

0,850

0,081

0,088

112

112

Приложение В

Таблица В.1 - Интегральная оценка рациональности структуры управления и ее технико-организационного уровня

Критерий оценки

Описание критерия

Вес (значимость)

Балл, n-экспертов

Взвешенный балл

1. Соответствие структуры объекту управления

Соответствие структуры объекту управления определяется следующими параметрами:

1) характеристика и сложность выпускаемой продукции, от которых зависит тип технологии, продолжительность серийного производства; 2) номенклатура выпускаемой продукции, увеличение которой позволяет использовать преимущества унификации и специализации, формировать мощные функциональные подразделения, снижать накладные расходы при одновременном усложнении структуры фирмы; 3) объем производства (продаж), увеличение которого позволяет лучше маневрировать всеми видами ресурсов фирмы, стабилизировать производство в динамике и по подразделениям фирмы; 4) масштаб (годовая программа) производства основной продукции фирмы, увеличение которого позволяет повысить уровень автоматизации производства, его специализации, разделения труда, снизить потери материальных ресурсов, улучшить использование оборудования, резко снизить трудоемкость выпускаемой продукции; 5) степень интеграции по жизненному циклу товара (ЖЦТ) или по производственному циклу (чем выше уровень интеграции по ЖЦТ, тем больше самостоятельность фирмы, тем реальнее она воздействует на уровень конкурентоспособности выпускаемой продукции и конечные результаты деятельности фирмы, выше уровень комбинирования производства); 6) степень интеграции по горизонтали (географическая или региональная интеграция). Этот тип интеграции используется при реализации конкурентных преимуществ по каким-либо факторам в других регионах или развития глобальной стратегии; 7) степень интеграции по вертикали (отраслевая интеграция). Этот тип интеграции применяется при необходимости перехода на выпуск конкурентоспособных сложных объектов. В этом случае юридически самостоятельные фирмы создаются по структуре (дереву) сложного объекта.

0,2

3

0,6

Например, на нулевом уровне - фирма по сборке конечного объекта, 1-м - по сборке наиболее сложных комплексов (агрегатов), 2-м - по изготовлению составных частей для 1-го уровня, на 3-м уровне - фирмы по производству комплектующих изделий;

8) динамизм внешней среды, определяемый изменчивостью факторов макросреды, инфраструктуры региона и микросреды фирмы. чем выше динамизм внешней среды, тем труднее работать фирме, тем больше она должна прикладывать усилий для адаптации структуры к факторам внешней среды.

2. Соответствие структуры принципам управления

Базовыми принципами управления являются:

принцип иерархичности уровней управления - каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

принцип целеполагания - организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству товаров и услуг;

принцип соответствия - в организационной структуре управления должен реализовываться принцип соответствия полномочий и ответственности работников, с одной стороны, и квалификации и уровня культуры - с другой (именно с помощью ОСУ реализуется система ответственности и полномочий);

принцип разделения труда - организационная структура управления должна обеспечить оптимальное разделение труда между органами управления и объемов их полномочий;

принцип ограничения полномочий - полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами;

принцип адаптации - организационная структура управления должна быть достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения; ОСУ должна быть адекватна социально-культурной среде организации.

0,2

3,5

0,7

3. Степень централизации (децентрализации)

Централизация - концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализация предполагает передачу или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией.

Степень централизации и децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью таких переменных, как:

число решений, принимаемых на каждом уровне управления;

важность решения для организации в целом;

последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

0,1

4

0,4

4. Соответствие численности и состава работников объему и сложности работ

Численность и структура аппарата управления должны соответствовать объему и характеру выполняемых работ. Объем характеризуется содержанием функций, выполняемых предприятием. Они в свою очередь определяют специализацию и количество подразделений, степень их загрузки, содержание информационных потоков, связи между функциональными подразделениями.

0,2

4,5

0,9

5. Соответствие средней норме управляемости

Данный показатель характеризует, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. Норма управляемости дает возможность определять число руководителей различной степени подчиненности, а, следовательно, и количество структурных подразделений. Норма управляемости для руководства предприятий, их заместителей, исполнительных директоров и руководителей функциональных подразделений находится в диапазоне от 2 до 3. Норма управляемости для руководителей низшего звена имеет значения от 10 до 30. Средняя норма управляемости составляет от 5 до 9.

0,1

5

0,5

6. Сбалансированность распределения прав и ответственности

Баланс между правами и ответственностью часто называют принципом паритета - права и ответственность должны быть равными. Права определяются предписанными обязанностями (поручение, задание, функции, действия, решения) и предоставленной властью (право командовать, исполнять, принимать решения, тратить ресурсы). Ответственность - обязательство выполнять порученные задания при четкой осведомленности о результате и необходимых усилиях, и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

0,1

3

0,3

7. Уровень специализации и функциональной замкнутости

Уровень специализации зависит от глубины деятельности (степень контроля, которую человек осуществляет над своей деятельностью) и размаха деятельности (количество вариантов и повторений, включенных в деятельность).

Для эффективной организационной структуры важно, чтобы размер функциональных подразделений был оптимальным, а процесс их функционирования - замкнутым. Укрупнение функциональных подразделений приводит к уменьшению числа руководителей, сокращению и упорядочению потока информации, используемой в процессе управления. Однако тактика укрупнения не должна происходить искусственно, так как организационная структура предприятия должна соответствовать ее функциональной структуре.

0,1

4,5

0,45

Итого: интегральная оценка

?= 1

3,85

Таблица В.2 - Показатели, характеризующие эффективность структуры управления

Показатель эффективности

2007г.

2008г.

2009г.

А

1

2

3

1. Коэффициент звенности: КЗВ = ПЗВФ/ПЗВО,

где ПЗВФ - количество звеньев (структурные подразделения, отделы) существующей организационной структуры;

ПЗВО - оптимальное количество звеньев организационной структуры.

21/26=0,8

24/26=0,9

24/26=0,9

2. Коэффициент дублирования функций: КД = S дублир. ф. / N,

где S дублир. ф. - количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями;

N - количество работ по утвержденным положениям.

11/108=0,1

9/107=0,08

7/103=0,07

3. Степень централизации функций (КЦ): ,

где РФЦ - количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления;

РФ - общее количество решений при выполнении данной функции на всех уровнях управления.

28/100=0,3

29/103=0,3

33/107=0,3

4. Соотношение численности линейного и функционального персонала (Кс): ,

где РФУ - численность работников по функциям управления;

РО - общая численность работников аппарата управления.

8/28=0,28

8/29=0,27

9/33=0,27

Таблица В.3 - Интегральная оценка эффективности системы целей ЗАО "ГОТЭК"

Критерий оценки

Описание критерия

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены