Системный подход к управлению предприятием (по материалам ОАО "Ливгидромаш")

Сегодня для уверенного развития любому предприятию требуется чёткая долгосрочная стратегия действий, подкрепленная организационной структурой, которую компании способно обеспечить в том числе стратегическое партнёрство с коллегами.

Переходу ОАО «Ливгидромаш» в новое состояние обычно предшествует рост неконтролируемых воздействий. Между характеристиками его внутренней среды и условиями внешней среды, в которых оно функционирует, возникают несоответствия. Когда набор несоответствий достигает некого предела, происходит организационный кризис. Методы и подходы менеджмента позволяют организации в течение определённого периода (его протяжённость определяется эффективностью выбранной стратегии) адаптироваться к изменениям во внешней среде, подавляя негативные воздействия. Знание менеджерами законов развития организации, понимание ими этапа, на котором она находится и осознание того, что кризисы неизбежны, позволяет им придать нужную направленность развитию организации.

Одним из важнейших факторов, определяющих продолжительность существования предприятия, является способность адаптироваться к внешней среде. Адаптация предполагает изменение системы управления, под которой понимается совокупность целей, методов и средств их достижения.

Инструментом, позволяющим оценить текущее и будущее состояние предприятия в связи с изменениями внутренней и внешней среды, может стать анализ организационного развития бизнеса. Существует несколько теорий организационного развития. Считается, что изучая динамику развития бизнеса, в определённой степени можно дать ответ на вопрос: что будет с бизнесом завтра. Отсюда следует, что, зная, как развивается бизнес и как меняется его внешняя среда, можно разрабатывать систему управления для будущих условий.

Анализ эволюции внешних условий существования бизнеса (эпох предпринимательства), эволюции этапов организационного развития, а также тех систем управления, которые были характерны для них, показал взаимозависимость этих переменных. К примеру, состояние внешней среды влияет на этап организационного развития, а тот - на основную систему управления.

Проведем оценку уровня развития системы управления ОАО «Ливгидромаш» методом интегральной оценки. Результаты представим в таблице 12.

Таблица 12 - Оценка уровня развития системы управления ОАО «Ливгидромаш»

Характеристики системы управления	Оценка значимости	Применимость на ОАО «Ливгидромаш»
		2006 г.	2007 г.	2008 г.
1	2	3	4	5
Структура управления	Линейная	1
	Линейно-функциональная	2	1	1	1
	Дивизиональная	3
	Матричная	4
	Сетевая	5
Тип предприятия	Предпринимательское	1
	Закрытое	2
	Открытое, ориентированное на рынок	3	1	1	1
	Интегрированное	4
Система управления по ключевому фактору, лежащему в основе системы управления	Метод проб и ошибок	1
	Функциональная система управления	2	1	1	1
	Процессная система управления	3		1	1
	Проектная система управления	4
Концепция управления	На основе контроля	1
	На основе экстраполяции	2	1	1	1
	На основе предвидения изменений	3	1	1	1
	На основе гибких/экстренных решений	4
Подход к управлению	Стратегический	1
	Системный	2	1	1	1
	Процессный	3
Система управления по степени изменчивости среды	Контроль за исполнением	1
	Долгосрочное управление	2	1	1	1
	Стратегическое планирование	3	1	1	1
	Стратегическое управление	4
Функции и техника управления	Нечеткое распределение полномочий, выполнение задач по мере их возникновения, широкая специализация	1
	Жесткое разделение полномочий и задач, узкая специализация	2
	Делегирование полномочий	3	1	1	1
	Творчество, инициатива, сотрудничество	4
Координационные системы управления	Бюджетирование	1	1	1	1
	Система сбалансированных показателей	2

Согласно таблице 12 развитие системы управления ОАО «Ливгидромаш» идет поступательным движением от низшего к высшему, что говорит о стабильном и постепенном повышении развития системы управления. Но, однако, темп этого движения остается незначительным, поэтому для более ощутимого изменения сложившегося положения необходим значительный рывок вперед, а для достижения желаемых результатов нужны изменения, которые выведут систему управления на более высокий уровень ее развития.

Таким образом, тенденции развития общества, экономики и управления вызвали к жизни огромное разнообразие институциональных форм, в которых реализуются процессы промышленного производства, а стадия развития систем управления в них на сегодняшний день наиболее полно соответствуют общемировому уровню развития систем управления.

3.3 Повышение эффективности системы управления посредством управления стоимостью ОАО «Ливгидромаш»

Рассмотрим возможность повышение эффективности системы управления посредством управления стоимостью ОАО «Ливгидромаш» с помощью реорганизация бизнеса.

Реорганизация бизнеса - это реализация одного из известных методов, предусматривающих внесение принципиальных изменений в производственную структуру или организационно-правовую форму компании, целью которых является обеспечение роста стоимости компании.

В зарубежной практике используются три основных вида юридических процедур, которые компания может использовать, например, при поглощении другой компании:

- слияние или консолидация;

- поглощение путем приобретения контрольного пакета акций;

- поглощение путем приобретения активов компании.

Слияние означает полное поглощение одной компании другой.

При этом поглощающая компания сохраняет свое название и индивидуальность, а поглощаемая перестает существовать как самостоятельное юридическое лицо.

Консолидация - это слияние, при котором создается новая компания, а поглощаемая и поглощающая компании прекращают самостоятельное существование.

Консолидация является аналогом слияния, за исключением того, что в результате создается принципиально новая компания, оба юридических лица прекращают свое существование и становятся частью новой компании.

Поглощение путем приобретения контрольного пакета акций. При этом способе поглощения компании происходит выкуп контрольного пакета акций в обмен на деньги, акции или другие ценные бумаги.

Процесс часто начинается с предложения руководства одной компании менеджерам другой.

Вне зависимости от того, как начинается процесс поглощения контрольного пакета, в определенный момент предложение (оферта) делается напрямую акционерам объекта поглощения, а также может быть сделано публичное предложение покупки ценных бумаг.

Если акционер согласен принять предложение, он предоставляет свои акции в обмен на наличные деньги, ценные бумаги или на то и на другое в зависимости от условий предложения.

В процессе выбора между актом приобретения контрольного пакета акций и актом слияния необходимо учитывать следующие факторы:

- в случае поглощения путем приобретения контрольного пакета акций не требуется обязательного созыва собрания акционеров и одобрения решения о поглощении большинством голосов. Если акционеров не устраивает предложение, то им не обязательно его принимать и выставлять свои акции на продажу;

- при приобретении контрольного пакета фирма-покупатель может обращаться со своим предложением напрямую к акционерам интересующей ее компании в обход менеджмента этой фирмы;

- поглощение путем приобретения контрольного пакета акций обычно неблагоприятный процесс. В подобных случаях данный способ используется как вариант обхода руководства поглощаемой компании, которое, как правило, пытается активно препятствовать поглощению.

В результате противодействия со стороны руководства компании поглощение путем приобретения контрольного пакета может оказаться более дорогостоящим, чем просто слияние;

- возможны ситуации, при которых значительное меньшинство акционеров отказывается продавать свои ценные бумаги. В таком случае фирма не может быть полностью поглощена либо поглощение рискует оказаться существенно более затратным;

- полное поглощение одной компании другой достигается только в результате слияния, поэтому поглощение путем приобретения контрольного пакета акций в большинстве случаев заканчиваются слиянием.

Поглощение путем приобретения активов кампании. Компания может также овладеть другой компанией, купив большую часть ее активов. Это практически все равно, что купить компанию.

В подобном случае, однако, объекту поглощения не обязательно прекращать свое существование как юридическому лицу, достаточно лишь реализовать активы. Данный способ поглощения требует формального согласия акционеров продаваемой компании.

Одно из преимуществ такого подхода состоит в том, что здесь не существует проблемы с меньшинством акционеров, которые отказываются от реализации своих акций.

Вместе с тем поглощение активов подразумевает перевод титула собственности на конкретные активы, и юридический процесс перевода активов может потребовать значительных затрат.

Финансовые аналитики обычно разделяют поглощения на три типа:

- горизонтальное поглощение - к этому типу относятся поглощения фирм, работающих в той же отрасли, что и поглощающая компания. Данные компании являются конкурентами на рынке;

- вертикальное поглощение - оно подразумевает участие в этом процессе компаний, вовлеченных в разные стадии бизнеса в сопряженных отраслях. Например, поглощение авиакомпанией туристического агентства будет считаться примером вертикального поглощения;

При конгломерационном типе поглощения бизнес фирмы-покупателя и бизнес объекта поглощения совершенно не взаимосвязаны. Проиллюстрировать этот тип можно на примере поглощения компьютерной компанией производителя продуктов питания.

Согласно ГК РФ реорганизация бизнеса может происходить по следующим основным направлениям: слияние, присоединение, разделение, выделение и преобразование (рисунок 4).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4- Основные способы реорганизации бизнеса

На рисунке 5 отражены основные способы реорганизации бизнеса.

При слияниях рыночная цена формируется вследствие взаимодействия цен спроса и предложения, при поглощениях - в результате борьбы между конкурентами. Достаточно часто наблюдаются случаи поглощения не всей фирмы, а отдельных ее частей (отдельных участков, цехов) или активов. Действенным средством повышения эффективности функционирования системы управления стоимостью бизнеса является структурная перестройка компании. Согласно структурная перестройка компании (предприятия) должна начинаться с построения пентаграммы (рисунок 5).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5 - Пентаграмма, определяющая возможности структурной перестройки на предприятии (компании)

Как следует из рисунка 6, начальным этапом работ является глубокое и всестороннее изучение источников получения текущей стоимости предприятия. В последующем необходимо оценить фактическую и потенциальную стоимости предприятия с учетом возможных внутренних усовершенствований (улучшений), следствием которых должен явиться рост денежных потоков.

Далее требуется определить рыночную (продажную) стоимость предприятия и возможности увеличения его стоимости посредством финансового конструирования. Оно предусматривает исследование способов реорганизации бизнеса (т.е. внешних улучшений) и выбора наилучшего варианта. Полученные стоимостные оценки следует соотнести со стоимостью аналогичного предприятия, проданного на рынке. Это позволит оценить потенциальный экономический эффект для акционеров в результате предполагаемой кардинальной реорганизации бизнеса. Оценка текущей рыночной стоимости. Предполагается проведение определенной последовательности оценочных процедур, связанных с определением текущей рыночной стоимости предприятия. Эта последовательность проиллюстрирована на рисунке 6.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 6 - Аналитическая схема оценки рыночных позиций компании (предприятия)

На основании полученной аналитической информации выявляются слабые и сильные стороны в деятельности предприятия.

Фактическая стоимость компании (предприятия). Она определяется обычно с помощью оценки стоимости каждого подразделения предприятия на основании прогнозируемых будущих денежных потоков. По этим прогнозам выясняются темпы роста объемов продаж, нормы прибыли, потребность в оборотных средствах и капитальных вложениях. Полученная информация позволит принять обоснованное решение, связанное с выработкой такой стратегии развития, которая будет удовлетворять руководство относительно темпов роста стоимости компании.

Потенциальная стоимость компании (предприятия) с учетом внутренних улучшений. Начальным моментом в расчете потенциальной стоимости компании является определение ключевых факторов, обусловливающих рост ее стоимости. Далее выявляются ключевые факторы, оказывающие наибольшее влияние на рост стоимости бизнеса. Они именуются главными ключевыми факторами. Применительно к ним и разрабатываются организационно-технические мероприятия, направленные на максимальное их использование.

Потенциальная стоимость компании с учетом внешний улучшений. Для ее определения целесообразно исследовать внешнюю стоимость каждого отдельного предприятия, входящего в материнскую компанию.

При этом исследование рекомендуется проводить по четырем сценариям развития, предполагающим:

- продажу стратегическому покупателю (другой компании, которая смогла бы реализовать оперативные и стратегические преимущества);

- создание самостоятельной компании, или обособление;

- выкуп компании менеджерами или третьей стороной за счет заемных средств;

- ликвидацию компании.

По результатам расчетов принимается экономически обоснованное управленческое решение в отношении исследуемой компании. Это решение может быть связано, к примеру, с продажей на открытом рынке компании в целом либо ее отдельных предприятий, с расформированием компании на обособленные составляющие или с полной либо частичной ликвидацией. Пусть в результате проведенного исследования рассматриваемой компании получены следующие оценочные результаты (таблица 13).

Таблица 13 - Сравнительные стоимостные оценки предприятий в составе исследуемой компании с учетом внешних улучшений (в условных ден. ед.)

Исследуемые сценарии возможных внешних условий	Номер дочернего предприятия
	1	2	3	4
Выкуп за счет займа	2500	290	180	120
Обособление	2000	280	50	30
Ликвидация	-	260	130	50
Продажа стратегическому покупателю	4500	830	360	200
Возможная к получению стоимость	4500	830	360	200

Из информации, содержащейся в таблице 13, следует, что наибольший экономический интерес для руководства компании представляет продажа дочерних предприятий стратегическому инвестору. Причем наибольшей рыночной стоимостью обладает предприятие, фигурирующее под первым номером.

Оптимальная реструктурированная стоимость компании. Выбор руководством компании окончательного решения в отношении стратегического развития по наилучшему сценарию обусловит получение оптимальной реструктурированной стоимости компании.

Конкретные рекомендации по повышению стоимости компании оформляются в виде плана структурной перестройки. Подобный план компании может содержать различные предложения, такие, как:

- продажа низкорентабельных дочерних предприятий;

- повышение цены на товары и услуги;

- увеличение объемов инвестиций и разработку новых товаров;

- направление значительно больших средств на проведение рекламных кампаний;

- стимулирование деятельности высокорентабельных дочерних предприятий;

- усовершенствование системы сбыта продукции, например, посредством создания более развитой сети;

- сокращение управленческого аппарата компании и на этой основе высвобождение финансовых ресурсов для других целей;

- усовершенствование структуры управления компанией;

- внедрение более эффективных систем стратегического и внутрифирменного планирования деятельности компании;

- повышение качества производимых товаров и др.

Перечисленные мероприятия могут обусловить необходимость внесения соответствующих изменений в прежнюю корпоративную стратегию развития.

Результатом структурной перестройки компании будет являться получение значительного экономического эффекта.

Таким образом, для того чтобы эффективно управлять системой, ориентированной на стоимость, необходимо на профессиональной основе обосновать выбор и применять наиболее целесообразные для конкретной ситуации методы оценки бизнеса. Обеспечить достижение высокой экономической эффективности функционирования указанной системы возможно, как отмечалось ранее, посредством разработки и внедрения системы управления стоимостью компании (УСК).

Тенденции развития общества, экономики и управления вызвали к жизни огромное разнообразие институциональных форм, в которых реализуются процессы промышленного производства, а стадия развития систем управления в них на сегодняшний день наиболее полно соответствуют общемировому уровню развития систем управления.

Конкретные рекомендации по повышению стоимости компании оформляются в виде плана структурной перестройки. Подобный план компании может содержать различные предложения, такие, как: продажа низкорентабельных дочерних предприятий; повышение цены на товары и услуги; увеличение объемов инвестиций и разработку новых товаров; направление значительно больших средств на проведение рекламных кампаний; стимулирование деятельности высокорентабельных дочерних предприятий; усовершенствование системы сбыта продукции, например, посредством создания более развитой сети; сокращение управленческого аппарата компании и на этой основе высвобождение финансовых ресурсов для других целей; усовершенствование структуры управления компанией; внедрение более эффективных систем стратегического и внутрифирменного планирования деятельности компании; повышение качества производимых товаров и др.

Перечисленные мероприятия могут обусловить необходимость внесения соответствующих изменений в прежнюю корпоративную стратегию развития.

Результатом структурной перестройки компании будет являться получение значительного экономического эффекта.

Итак, для того чтобы эффективно управлять системой, ориентированной на стоимость, необходимо на профессиональной основе обосновать выбор и применять наиболее целесообразные для конкретной ситуации методы оценки бизнеса. Обеспечить достижение высокой экономической эффективности функционирования указанной системы возможно, как отмечалось ранее, посредством разработки и внедрения системы управления стоимостью компании (УСК).

Тенденции развития общества, экономики и управления вызвали к жизни огромное разнообразие институциональных форм, в которых реализуются процессы промышленного производства, а стадия развития систем управления в них на сегодняшний день наиболее полно соответствуют общемировому уровню развития систем управления.

Для того чтобы эффективно управлять системой, ориентированной на стоимость, необходимо на профессиональной основе обосновать выбор и применять наиболее целесообразные для конкретной ситуации методы оценки бизнеса. Обеспечить достижение высокой экономической эффективности функционирования указанной системы возможно, как отмечалось ранее, посредством разработки и внедрения системы управления стоимостью компании (УСК).

Тенденции развития общества, экономики и управления вызвали к жизни огромное разнообразие институциональных форм, в которых реализуются процессы промышленного производства, а стадия развития систем управления в них на сегодняшний день наиболее полно соответствуют общемировому уровню развития систем управления.

Конкретные рекомендации по повышению стоимости компании оформляются в виде плана структурной перестройки. Подобный план компании может содержать различные предложения, такие, как: продажа низкорентабельных дочерних предприятий; повышение цены на товары и услуги; увеличение объемов инвестиций и разработку новых товаров; направление значительно больших средств на проведение рекламных кампаний; стимулирование деятельности высокорентабельных дочерних предприятий; усовершенствование системы сбыта продукции, например, посредством создания более развитой сети; сокращение управленческого аппарата компании и на этой основе высвобождение финансовых ресурсов для других целей; усовершенствование структуры управления компанией; внедрение более эффективных систем стратегического и внутрифирменного планирования деятельности компании; повышение качества производимых товаров и др.

Перечисленные мероприятия могут обусловить необходимость внесения соответствующих изменений в прежнюю корпоративную стратегию развития.

Результатом структурной перестройки компании будет являться получение значительного экономического эффекта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Системный подход - конкретно-научный метод диалектико-материалистической методологии, имеющий общенаучное значение. Системный подход как общеметодический принцип используется в различных отраслях науки и деятельности человека. В этом плане системный подход представляет одну из форм методологического знания, связанную с исследованием и созданием объектов как систем, и относится только к системам (первая черта системного подхода).

Второй чертой системного подхода является иерархичность познания, требующая многоуровневого изучения предмета: изучение самого предмета; «собственный» уровень; изучение этого же предмета как элемента более широкой системы - «вышестоящий» уровень и, наконец, изучение этого предмета в соотношении с составляющими данный предмет элементами - «нижестоящий» уровень. Следующей чертой системного подхода является изучение интегративных свойств и закономерностей систем и комплексов систем, раскрытие базисных механизмов интеграции целого. И, наконец, важной чертой системного подхода является его нацеленность на получение количественных характеристик, создание методов, сужающих неоднозначность понятий, определений, оценок. Системные задачи могут быть двух типов: системного анализа или системного синтеза.

Главная практическая задача системного подхода в исследовании систем управления состоит в том, чтобы, обнаружив и описав сложность, обосновать также дополнительные физически реализуемые связи, которые бы, будучи наложенными на сложную систему управления, сделали ее управляемой в требуемых пределах, сохранив при этом такие области самостоятельности, которые способствуют повышению эффективности системы.

Системный подход к исследованию организации в современном его толковании тесно связывается с самоуправляемыми процессами систем, Социально-экономические системы в большинстве случаев неравновесны, что спонтанно обеспечивает развитие эффекта самоорганизации человеческого фактора и, соответственно, самоуправления. Больше того, появились работы о самоменеджменте, авторы которых определяют самоменеджмент как менеджмент в полном объеме, однако не внешний, а внутренний, направленный на субъекта управления - менеджера. В этом случае основными понятиями являются самоуправление (управление собой), самоорганизация (организация собственной деятельности), саморегуляция (регулирование собственной жизни), самовоспитание.

Система управления любой организации является сложной системой, созданной для сбора, анализа и переработки информации с целью получения максимального конечного результата при определенных ограничениях (наличия ресурсов, например).

Любые воздействия среды оказывают возмущающее действие на систему, стремясь нарушить ее. В самой системе также могут появиться возмущения, которые стремятся разрушить ее «изнутри». Например, в организации нет достаточного количества квалифицированных кадров, отсутствует по разным причинам ряд ответственных работников, плохие условия работы и т.д. К внешним возмущениям следует отнести указы вышестоящих организаций, изменения ситуаций на рынке, экономические и политические факторы.

Социальная система - это упорядоченность в определенном отношении взаимодействующих индивидов, вещей, процессов, образующая интегративные качества, не свойственные составляющим ее компонентам.

Важнейшим компонентом социальных систем является человек - существо прежде всего общественное, сознательное, целеполагающее, связанное с другими людьми тысячью разнообразных отношений и форм взаимодействия. В процессе труда люди объединяются в группы, артели, социальные слои, общности и организации. Наличие человеческого компонента - сущностная и важнейшая черта социальной системы, отличающая ее от других целостных систем, скажем, биологического порядка.

ОАО «Ливгидромаш» - уже более 60-ти лет является крупнейшим производителем насосов и насосного оборудования для нефтедобывающей, нефтехимической, судостроительной промышленностей, энергетических, коммунальных предприятий, агропромышленного комплекса и др. ведущих отраслей народного хозяйства России. В целях значительного усовершенствования производства, улучшения организации и условий труда, расширения и обновления выпуска продукции, для решения многих производственных, а также социально-бытовых вопросов, на предприятии на этот год разработан главный документ- план по повышению и его необходимо выполнить.

Из проведенного выше анализа видно, что предприятие в течение анализируемого периода работало рентабельно. В 2009. наблюдается снижение уровня рентабельности. Значительно уменьшилась экономическая рентабельность - на 51,12% что свидетельствует о менее эффективном использовании имущества предприятия.

В организации формируется система целей, отражающая их взаимосвязь и взаимообусловленность. Она носит иерархический характер: цели низшего уровня обусловлены целями высшего уровня, подчинены им. Цели организации не всегда должны быть связаны и взаимообусловлены. Иногда изобразить их в виде дерева не представляется возможным. В таком случае можно ранжировать цели по степени важности и их вкладу в реализацию миссии, по срокам их достижения (краткосрочные - до года, среднесрочные - до пяти лет и долгосрочные - свыше пяти лет). В системе целей организации могут возникать противоречия. Известно, что любая организация стремится к стабилизации и устойчивости, что порождает ее инертность в той или иной степени, консерватизм, уклонение от изменений, слабую адаптивность.

Специальным службам, задачей которых является поддержание и сохранение системы, придаются контрольные функции. Службы и подразделения, не включенные в реализацию хозяйственных целей организации, стремятся самоутвердиться, усилить свое влияние, представить себе чуть ли не единственными борцами за выживание организации, что приводит к организационной стагнации.

Чтобы не допускать подобной ситуации в развитии организации, необходимо своевременно вносить изменения в организационную структуру, анализировать и оперативно изменить полномочия специальных служб и подразделений, не допускать разрастания их штата и бюрократизации.

Систему управления ОАО «Ливгидромаш» можно рассматривать как систему управления ресурсами. К ним относят финансовые, материальные и людские ресурсы, а также организационные системы и технологические возможности. Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления ОАО «Ливгидромаш» и ее организационной структуры объекту управления. Организационную структуру ОАО «Ливгидромаш» можно классифицировать следующим образом: по взаимодействию с внешней средой ее можно отнести к механистическому типу; по взаимодействию с человеком ее можно отнести к корпоративному типу; по взаимодействию подразделений ее можно отнести к линейно-функциональному типу. В настоящий момент оценка системы управления в ОАО «Ливгидромаш» с научной точки зрения не производится, в основном осуществляется анализ ее качественных составляющих. Вступление в холдинг послужило своеобразным толчком для постепенного улучшения сложившейся ситуации, так как этот шаг положил начало постепенным процессам развития управления и выходом его на более высокий уровень.

Для того чтобы эффективно управлять системой, ориентированной на стоимость, необходимо на профессиональной основе обосновать выбор и применять наиболее целесообразные для конкретной ситуации методы оценки бизнеса. Обеспечить достижение высокой экономической эффективности функционирования указанной системы возможно, как отмечалось ранее, посредством разработки и внедрения системы управления стоимостью компании (УСК).

Для того чтобы эффективно управлять системой, ориентированной на стоимость, необходимо на профессиональной основе обосновать выбор и применять наиболее целесообразные для конкретной ситуации методы оценки бизнеса. Обеспечить достижение высокой экономической эффективности функционирования указанной системы возможно, как отмечалось ранее, посредством разработки и внедрения системы управления стоимостью компании (УСК).

Тенденции развития общества, экономики и управления вызвали к жизни огромное разнообразие институциональных форм, в которых реализуются процессы промышленного производства, а стадия развития систем управления в них на сегодняшний день наиболее полно соответствуют общемировому уровню развития систем управления.

Для того чтобы эффективно управлять системой, ориентированной на стоимость, необходимо на профессиональной основе обосновать выбор и применять наиболее целесообразные для конкретной ситуации методы оценки бизнеса. Обеспечить достижение высокой экономической эффективности функционирования указанной системы возможно, как отмечалось ранее, посредством разработки и внедрения системы управления стоимостью компании (УСК).

Тенденции развития общества, экономики и управления вызвали к жизни огромное разнообразие институциональных форм, в которых реализуются процессы промышленного производства, а стадия развития систем управления в них на сегодняшний день наиболее полно соответствуют общемировому уровню развития систем управления.

Конкретные рекомендации по повышению стоимости компании оформляются в виде плана структурной перестройки. Подобный план компании может содержать различные предложения, такие, как: продажа низкорентабельных дочерних предприятий; повышение цены на товары и услуги; увеличение объемов инвестиций и разработку новых товаров; направление значительно больших средств на проведение рекламных кампаний; стимулирование деятельности высокорентабельных дочерних предприятий; усовершенствование системы сбыта продукции, например, посредством создания более развитой сети; сокращение управленческого аппарата компании и на этой основе высвобождение финансовых ресурсов для других целей; усовершенствование структуры управления компанией; внедрение более эффективных систем стратегического и внутрифирменного планирования деятельности компании; повышение качества производимых товаров и др.

Перечисленные мероприятия могут обусловить необходимость внесения соответствующих изменений в прежнюю корпоративную стратегию развития.

Результатом структурной перестройки компании будет являться получение значительного экономического эффекта.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Беляев, А.А. Системология организации: учебник/ А.А. Беляев, Э.М. Коротков. Под ред. д-ра экон. Наук, проф. Э.М.Короткова. - М.:ИНФРА - М, 2000 - 182 с.

2. Вершигора, Е.Е. Менеджмент: учебное пособие/ Е.Е. Вершигора. - Изд. 2-е, перераб и доп - М.: ИНФРА-М, 2000 - 283 с.

3. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р. Веснин. - М.: Триада Лтд., 1999 - 440 с.

4. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов.- Изд. 3-е. - М.: Гардарики, 2002 - 283 с

5. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник/ И.Н. Герчикова. - Изд. 3-е, перераб и доп - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997 - 501 с.

6. Глухов, В.В.Основы менеджмента: учебно-справочное пособие / Под ред. В.В. Глухова, - СПб. «Специальная литература», 2001. - 348 с.

7. Гудушаури, Г.В. Управление современным предприятием: учебное пособие/ Г.В. Гудушаури, Б.Г. Литвак. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», издательство ЭКМОС, 1998 - 336с.

8. Дафт, Р.Л. Менеджмент: учебник / Под ред. Р.Л. Дафта, - СПб.: Питер, 2001. - 832 с.

9. Игнатьева, А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления : учебное пособие/ А.В. Игнатьева, М.М. Максимцов - М. ЮНИТИ-ДАНА, 2000 - 157 с

10. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие/ Н.И. Кабушкин. - Изд. 2-е, исправ и доп - М.: ТОО «Остожье», 1999 - 336 с

11. Круглова, Н.Ю Стратегический менеджмент: учебник / Н.Ю. Круглова, М.И. Круглов, - М.: РДЛ, 2003. - 464 с.

12. Кузнецов, Ю.В. Менеджмент: учебное пособие / Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. - СПб.: Издательский дом «Бизнесс-пресса», 2001. - 432 с.

13. Кузнецов, Ю.В. Основы менеджмента: учебник/ Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных - Изд. 2-е изд. - СПб.: Издательство ОЛБИС, 2001. - 192 с.

14. Максимцова, М.М. Менеджмент: учебник / М.М. Максимцова, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др., - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. - 343 с.

15. Мескон, М.Х. Основы менеджмента: учебник/ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Пер с анг. - М.: Дело, 2002 - 800 с.

16. Мишин, В.М. Исследование систем управления: учебное пособие/ В.М. Мишин, - М. ЮНИТИ-ДАНА,2003 - 527 с

17. Молл, Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: учебное пособие/ Под ред. Е.Г. Молла,. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 160 с.

18. Уткин, Э.А. Управление фирмой: учебное пособие/ Э.А. Уткин. - М.: «Акалис», 1996 - 516 с.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ПРИЛОЖЕНИЕ А. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОАО «ЛИВГИДРОМАШ»

ПРИЛОЖЕНИЕ Б. Годовая бухгалтерская отчетность за 2008 год





ПРИЛОЖЕНИЕ В. Годовая бухгалтерская отчетность за 2009





Размещено на Allbest.ru