2. Анализ стратегии управления человеческими ресурсами (на примере пансионата «Светлана»)

2.1 Краткая характеристика предприятия

Основными видами деятельности санатории «Светлана» являются следующие.

Оказание следующих видов услуг:

- сертификат соответствия № POCC RU АЯ У0060 на услугу «питание» № 0657080 выдан АНО «Центр сертификации», г. Сочи. Срок действия с 22.05.2003 г. по 21.05.2006 г;

- сертификат соответствия № POCC RU.ГО013.04УИ00.14 на услугу «проживание в санаториях» № 0000526 выдан АНО «Центр сертификации», г. Сочи. Срок действия с 21.05.2003 г. по 21.05.2006 г.;

- лицензия К 038945* Регистрационный номер 2240/176 от 27 марта 2002 г. на осуществление медицинской деятельности. Срок действия с 27.03.2002 г. по 27.03.2007 г.

Оказание автотранспортных услуг юридическим и физическим лицам:

- сертификат соответствия на услуги по техническому обслуживанию и ремонту грузовых автомобилей и автобусов POCC RU АЯ У00610 № 0657087 выдан АНО «Центр сертификации», г. Сочи. Срок действия с 26.05.2003 г. по 26.05.2006 г.;

- сертификат соответствия на услуги по техническому обслуживанию и ремонту грузовых автомобилей и автобусов POCC RU АЯ У00610 № 0657087 выдан АНО «Центр сертификации», г. Сочи. Срок действия с 26.05.2003 г. по 26.05.2006 г.;

Реализация товаров через бар.

- сертификат соответствия № POCC RU.У164.У00610 на услуги муниципального учреждения № 0602286 выдан «Центр независимой экспертизы» г. Сочи. Срок действия с 31.03.2003 г. по 30.03.2006 г.;

Предоставление платных услуг отдыхающим;

Согласно уставу, целью деятельности санатория «Светлана» является извлечение прибыли.

Основными видами деятельности являются:

- санаторно-курортная деятельность, связанная с проведением лечения, профилактики и оздоровительных мероприятий на базе лечебно-профилактических учреждений;

- обеспечение условий пребывания в санаторно-курортных учреждениях;

- оказание медицинских, лечебно-оздоровительных, реабилитационных, диагностических услуг;

- оказание медицинских услуг в рамках программ добровольного и обязательного медицинского страхования;

- фармацевтическая деятельность, изготовление и реализация медикаментов;

- приобретение и реализация лекарственного сырья, в том числе лекарственных трав, материалов и медицинского оборудования;

- организация работы ресторанов, баров, кафе, столовых и иных учреждений общественного питания;

- проведение оптовой и розничной торговли произведенной и закупленной продукцией;

- оказание туристических услуг, организация и ведение гостиничного хозяйства;

- транспортно-экспедиционные, сервисные, посреднические, прокатные и иные услуги;

- пассажирские перевозки автомобильным транспортом;

- проведение зрелищных, эстрадных, культурно-массовых мероприятий;

- публичный показ кино- и видеофильмов;

- организация конференций, семинаров, деловых встреч, бизнес-туров, круизов;

- эксплуатация инженерных сетей и коммуникаций, котлов, сосудов, трубопроводов, работающих под давлением; объектов газового хозяйства, пользования недрами и поверхностными (морскими) водами для хозяйственно-питьевого и технического водоснабжения;

- энергоснабжение, тепло- и горячее водоснабжение;

- эксплуатация электрических и тепловых сетей;

- операции с недвижимостью, предоставление в аренду, субаренду, безвозмездное пользование, прокат движимого и недвижимого имущества;

- проектирование, строительство, ремонт, и эксплуатация жилых и нежилых зданий, помещений, строений;

- иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством РФ.

Санаторий расположен в Хостинском районе Сочи, через жилой массив от моря, на территории 5,3 га. У санатория есть свой пляж с аэрарием, для проведения дозированной климатотерапии.

Санаторий «Светлана» основан в 1964 году. Включает девятиэтажный корпус общей вместимостью 500 человек, столовую на 500 посадочных мест, танцевально-игровой комплекс, созданный по индивидуальному проекту, административный корпус с разместившимся в нем медицинским подразделением.

В соответствии с требованиями Госстандарта, санаторий имеет удобные подъездные пути, благоустроенную и освещенную прилегающую территорию, площадку с твердым покрытием для парковки и маневрирования автотранспорта, вывеску с названием и т.д.

Архитектурно-планировочные и строительные элементы санатория, используемое техническое оборудование соответствует СН и П 2.08.02. - 89, СанПиН 2.1.3.1375-03 «Гигиенические требования к размещению, устройству, оборудованию и эксплуатации больниц, родильных домов и других лечебных стационаров». В санатории соблюдаются санитарно-гигиенические нормы и правила, установленные органами санитарно-эпидемиологического надзора в санаториях, выполняются нормы эксплуатации и санитарно-эпидемического режима сантехнического оборудования, удаления отходов и защиты от насекомых и грызунов.

Все электрическое, газовое, водопроводное и канализационное оборудование установлено в соответствии с «Правилами технической эксплуатации зданий и их оборудования».

В системе электроснабжения предусмотрены две изолированные схемы - от основного источника и резервную (аварийную).

Поддерживание инженерного оборудования в рабочем состоянии достигается осуществлением контроля за использованием оборудования. Санаторий оборудован системами противопожарной защиты, оповещения и средствами защиты от пожара.

Санаторий имеет локальную компьютерную сеть и Интернет, что дает возможность резервирования номеров и бронирования билетов.

Санаторий оснащен инженерными системами и оборудованием обеспечивающими:

- круглосуточное горячее и холодное водоснабжение

- канализацию

- отопление, поддерживающее температуру в жилых помещениях не ниже 18°С.

- вентиляцию (естественную и принудительную)

- телевидение

- телефонную связь

- освещение в помещениях естественное и искусственное,

- электроснабжение

- систему кондиционирования воздуха.

Для отдыхающих санатория «Светлана» в 2007 организованы более 120 экскурсий и поездок с посещением достопримечательных объектов и местностей Черноморского побережья в том числе:

Детская комната пансионата «Светлана» оснащена различными игрушками, играми, конструкторами и велосипедами. На детской площадке, оборудованной современными снарядами, создан живой уголок с мелкими животными.

Для любителей активного отдыха регулярно проводятся спортивные соревнования:

- личное первенство по дартсу;

- личное первенство по настольному теннису;

- личное первенство по бильярду;

- первенство санатории по волейболу;

- личное первенство по петанку;

- первенство санатория по стритболу;

- участие в первенстве среди санаториев расположенных на Мамайке по волейболу;

- походы в горы и др.

В соответствии с Соглашением по охране труда в 2007 г:

- приобретено справочной литературы на сумму 15 тыс. руб.;

- на обеспечение работников, связанных с вредными условиями труда, специальной одеждой, спецобувью, СИЗ затрачено 186,1 тыс. руб.;

- на обучение и повышение квалификации рабочих и служащих затрачено 125,5 тыс. руб.

В санатории регулярно проводятся все виды инструктажа, проверка знаний правил и инструкций по охране труда.

Совместно с городской поликлиникой и СЭС г. Сочи в соответствии с графиком проведены медицинские периодические медосмотры всех категорий работников санатория.

Рабочие места всех служб санатория «Светлана» укомплектованы медицинскими аптечками. Решения по оперативным вопросам принимаются директором единолично.

Численность работников установлена с учетом пропускной способности анализируемого объекта по площади, по мощности оборудования, возможному числу рабочих мест, спроса на конкретные виды услуг, работ и продукции, а также их качеству.

Квалификационный состав кадров предприятия представлен в таблице 2.

Таблица 2. Квалификационный состав кадров предприятия

№ п/п	Должность	Кол-во	Квалификация фактическая	Квалификация требуется	Возраст
1. 2. 3. 4.	Директор Менеджер Гл.бухгалтер Начальники подразделений	1 2 1 3	Высшее Высшее Н/высшее Высшее Н/высшее Средн.спец.	высшее высшее высшее высшее высшее высшее	35 л. 27 л. 29 л. 25 л. 28 л. 30 л.
	Итого АУП:	7
5. 6. 7.	Служащие Водители Рабочие	5 20 10	Высшее - 2 Ср.спец. - 2 Среднее - 1 Среднее Н/ср, средн.	высшее высшее сред. спец. среднее среднее	23, 25 л. 25, 27 л. 40 л. 22 - 39 л. 20 - 55 л.
	Всего:	42

Количество сотрудников предприятия в 2007 г. увеличилось по сравнению с 2006 г. (было 33, стало 42 чел), что вызвано следующими причинами:

расширение объектов услуг, где применение средств автоматизации пока практически невозможен;

необходимость введения дополнительных единиц учетных работников, что связано с усложнением в системе бухгалтерского учета;

Как известно, оценка труда и рабочего места служит для исследования различных трудовых функций на предприятии, с тем, чтобы выяснить их соотношение друг с другом по содержанию либо по предъявляемым к ним требованиям. Оценки труда и рабочего места используются для определения заработной платы, а также численно выражают степень тяжести работы, что важно для отбора персонала.

Существует также аналитическая оценка труда. При такой оценке труда оценивается не нагрузка в целом, а степень нагрузки для каждого вида требований. Общая нагрузка вычисляется на основании отдельных оценочных суждений (таблица 3)

Таблица 3. Динамика нагрузки на основании отдельных оценочных суждений

Виды требований	Умение	Нагрузка
Умственные Физические Ответственность Условия труда	+ +	+ + + +

Оценка персонала на предприятии проводится регулярно, для того, чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные комиссией, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять своими подчиненными.

Персональная оценка служит для определения размеров вознаграждения, развития персонала, выяснение целей дальнейшего образования, рационального использования сотрудника, перемещении, повышении по службе, трудовой мотивации, т.к. она импульс, направленный на повышение достижений, совершенствования организации труда персонала и т.д.

Основные цели персональной оценки можно изложить так:

объективизация сотрудника;

улучшение качества управления персоналом;

единство действий в управлении;

более эффективное использование потенциала сотрудников.

Общая система оплаты и поощрения сотрудников следующая:

1. Оплата по тарифным ставкам и окладам.

2. Доплаты за условия труда:

- сменность (режим) работы.

- степень занятости в течение смены.

3. Надбавки:

- за производительность выше нормы (сдельный приработок, оплата за работу с численностью, меньшей нормативной).

- за личный вклад в повышение эффективности и прибыльности.

- за высокое качество продукции, выполнение срочных и ответственных заданий.

4. Премии:

- за качественное и своевременное выполнение договоров и этапов работ;

- по итогам работы за год;

- из фонда руководителя;

- авторские вознаграждения за изобретения и рационализаторские предложения;

- вознаграждения за активное участие в освоении новых технических и организационных предложений;

Оплата руководящим работникам и служащим оплачивается по двум основным системам - простой (согласно договора-контракта) и премиальной.

2.2 Анализ системы управления персоналом на предприятии

На предприятии в сфере управления персоналом стараются учитывать как экономические аспекты, так и потребности и интересы сотрудников.

Руководство старается сформировать настоящую команду единомышленников, учитывая при этом следующее:

каждый участник команды обязан во всей полноте осознавать цель поставленную перед коллективом;

команда функционирует как единый организм, причем ответственность за результаты также носит коллективный, а не индивидуальный характер;

любой участник команды должен постоянно совершенствовать свою квалификацию, чтобы обладать универсальными в своей сфере знаниями, трудовыми навыками. Это позволяет эффективно и творчески работать, постоянно взаимодействовать с другими его представителями. В то же время команда не может диктовать состоящим в ней партнерам свою волю - каждый сохраняет самостоятельность;

все члены команды имеют равные права в ее работе, планируют свою трудовую деятельность, участвуют в планировании деятельности всего коллектива и каждого члена команды;

как и в любом коллективе, обязанности каждого участника команды уточняются, а в процессе выполнения плановых заданий распределение функций, как правило, постоянно изменяется;

подбор участников команды осуществляется прежде всего по психологической совместимости;

управление командой осуществляется менеджером предприятия.

Социальная эффективность деятельности по управлению персоналом реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников, которые многообразны. Сюда относится, например, хорошая оплата труда, приятные условия работы и возможности для развития личности.

Большое внимание уделяется на предприятии проблеме адаптации сотрудников.

Адаптация персонала на предприятии является своего рода индикатором успешности или провала работы по поиску, отбору и найму персонала, отражает характер социальных отношений в коллективе.

Как правило, в процессе адаптации персонала каждый работник проходит несколько стадий:

общее ознакомление с ситуацией;

приспособление (привыкание, усвоение стереотипов);

ассимиляция (полное приспособление);

идентификация (отождествление личных целей с целями коллектива).

На предприятии сделана ставка на саморелизующегося человека, которая означает реализацию идеи «главное богатство предприятия - это его люди», поощряется самостоятельность и предприимчивость, что дает возможность большинству членов коллектива полностью реализовать свой потенциал. Реализация данной идеи осуществляется посредством:

высоких требований, предъявляемых при найме на работу, включающих систему тестов и собеседований;

подготовки кадров, понимаемой как постоянное, на протяжении всей карьеры, обучение сотрудников;

политики гарантированной занятости (практике горизонтального перемещения сотрудников).

Руководство предприятия придерживается следующих правил мотивации к труду. Они следующие:

поощрение должно быть осязаемым и своевременным (минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением);

постоянное внимание к работнику и членам его семьи - важнейший мотиватор;

необходимо чаще давать людям возможность почувствовать себя победителями;

поощрять надо за достижение не только основной цели, но и промежуточных;

работники должны чувствовать свободу действия, возможность контролировать ситуацию;

разумная внутренняя конкуренция - двигатель прогресса.

При организации рабочего места и условий труда учитывается, наряду с содержанием выполняемых функций, пять основных потребностей человека: физиологические, безопасность, социальная активность, уважение и самоуважение, самореализация.

Собрания и совещания дают возможность рабочим и служащим высказать свое мнение при обсуждении важных для организации вопросов, внести предложения. Данное право позволяет трудящимся получать информацию о деятельности предприятия, контролировать действия руководящего состава, высказывать свое мнение. Ключевые решения принимаются на собраниях трудового коллектива при наличии необходимого кворума (не менее 50 процентов от численности персонала) большинством голосов.

Менеджер по персоналу - одна из ключевых фигур на предприятия. Его роль в процессе управления коллективом многозначна. Первая личная беседа происходит между менеджером и сотрудником при устройстве на работу. Менеджер знакомит его с условиями труда, социальными условиями и стимулами, инструктирует по пожарной безопасности и технике личной безопасности, определяет место и роль нового сотрудника на предприятии и т.д.

Менеджер учитывает как экономические аспекты, так и потребности и интересы сотрудников и старается сформировать настоящую команду единомышленников, которые будут заинтересованы в конечном результате своего труда и в успехе достижения основных целей своего предприятия.

Аттестация, как процедура оценки персонала на предприятии проводится ежегодно. Варианты аттестации традиционны и направлены на оценку как руководителей, так и своих подчиненных по ряду критериев. Основными из них были: выполнение своих функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (стрессоустойчивость, самостоятельность, умение налаживать эффективное взаимодействие с коллегами, добросовестность, аккуратность, дисциплинированность, лояльность и др.).

Каждый параметр оценивается по 5-балльной шкале, сумма оценок и составляла качественный уровень сотрудника. Оценку проводил менеджер, как непосредственный руководитель сотрудника и аттестационная комиссия

При подготовке очередной аттестации 2008 года, учитывая современные экономические условия развития бизнеса в России, в санатории «Светлана» были внедрены следующие изменения:

- новые оценочные бланки;

- введен такой аттестационный критерий как оценка сотрудником самого себя (аналогичный бланк для сотрудника, с несколько измененными по форме критериями);

- введен такой компонент, как цели и задачи сотрудника на следующий аттестационный период. Благодаря этому появилась возможность в конце следующего аттестационного периода сравнить планируемые результаты с реальными;

– внесены такие критерии как: общая удовлетворенность сотрудником условиями труда на предприятии; готовность сотрудника к работе - в случае необходимости не считаясь со временем и личными планами.

Данные критерии, в большей степени характеризуют виды отношений сотрудника и взаимодействие с ним.

На основе аттестации была получена возможность планирования карьерного или профессионального роста сотрудника, возможных направлений его дальнейшего использования. Завершалась процедура аттестации оценками в системе «сотрудник-сотрудник».

Для проведения взаимной оценки был разработан специальный бланк, который должен заполнить каждый сотрудник (таблица 4).

Таблица 4. Бланк оценки сотрудника коллегами

ФИО	Профессионализм	Аналитические способности	Авторитетность	Доброжелательность	Коммуникабельность
Иванов В.А.	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
Сидоров Б.А.	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
Корнеева И.О.	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5

Задача сотрудника - обвести тот балл (по каждому критерию), которого, по его мнению, заслуживает каждый сотрудник, включая руководителя подразделения. Несмотря на кажущуюся простоту бланка, он оказался достаточно информативным.

Таким образом, помимо очередной аттестационной оценки, на предприятии стараются получить достаточно большое количество информации не только о каждом сотруднике, но и подразделении в целом.

Постоянно проводимый анализ позволяет выявить складывающиеся тенденции в сфере мотивации и стимулирования труда и оценить их - это способствует принятию более обоснованных управленческих решений.

Большой интерес представляют опросы и оценка персоналом изменений в условиях труда, размера заработной платы, социального положения в коллективе, степени удовлетворенности трудом, сроков адаптации в новом коллективе, освоения норм труда и т.д.

2.3 Предложения по совершенствованию системы мотивации
и стимулированию труда

В целях повышения эффективности системы мотивации персонала на предприятии можно высказать следующие соображения.

Мотивация персонала на предприятии должна стать одним из ключевых факторов успеха предприятия. К этому есть все предпосылки.

Основным «технологом» построения системы мотивации на предприятии является служба управления персоналом, в связи с тем, что функция мотивации является одной из функций, реализуемых в системе управления персоналом. На предприятии осуществляется деловая оценка персонала и постоянный мониторинг рынка труда.

Реализация функции деловой оценки персонала обеспечивает выработку необходимой информации (оценка профессиональных, деловых и личностных качеств сотрудников, степени соответствия занимаемым должностям, а так же результатов их труда) и решений в системе материального и нематериального стимулирования персонала.

В настоящее время наиболее перспективным можно считать инвестиционный подход к построению системы управления персоналом. При инвестиционном подходе затраты на персонал рассматриваются как инвестиции в человеческие ресурсы. Иными словами затраты на персонал переводятся из разряда постоянных издержек в разряд инвестиций. В этом случае создается возможность оценить эффективность этих инвестиций.

Эффективность деятельности предприятия (ЭДП) можно представить формулой:

ЭДП=((Д-И)/ИНВ)?100%, где:

Д - доходы предприятия

И - издержки

ИНВ - инвестированный капитал.

Следуя этой логике, эффективность инвестиций в человеческие ресурсы (ЭИЧР) можно представить формулой:

ЭИЧР=((Д-И/ИЧР)?100%, где:

Д - доходы предприятия

И - издержки (без затрат на персонал)

ИЧР - инвестиции в человеческие ресурсы (затраты на персонал).

В этом случае эффективность инвестиций в человеческие ресурсы есть не что иное, как эффективность системы управления персоналом. Отслеживаемая подобным образом в динамике эффективность системы управления персоналом позволяет ориентировать работу службы управления персоналом на экономический результат предприятия.

При таком подходе, безусловно, служба управления персоналом перестает быть «вещью в себе», повышается ее статус, как службы реально управляющей значительной частью финансовых ресурсов предприятия, и понятным для руководства образом, влияющей на результаты деятельности предприятия в целом.

Для достижения такого результата необходимо обеспечить качественный учет и анализ всех затрат на персонал, а именно:

- организация рабочих мест;

- найм персонала;

- заработная плата, премии, социальные выплаты, компенсационные пакеты;

- нематериальное стимулирование;

- профессиональное развитие персонала

- и т.д.

В этом случае существенными факторами, определяющими уровень эффективности системы мотивации, будут являться:

- наличие четко очерченной кадровой политики и стратегии управления персоналом, ориентированной на стратегию и бизнес-цели предприятия;

- наличие организационной структуры, обеспечивающей эффективное взаимодействие подразделений и должностных лиц, гибко и оперативно реагирующей на все существенные изменения во внешней и внутренней среде предприятия;

- наличие в системе управления предприятием ключевых организационных механизмов:

- механизм постановки и корректировки системы целей,

- механизм выявления, анализа и решения проблем развития,

- механизм развития организационной структуры.

- наличие у членов управленческой команды ключевых управленческих компетенций (знаний, умений, навыков и опыта эффективной управленческой деятельности);

- регулярно проводимая на предприятии работа по организационному развитию.

Параметры определения размеров материальных выплат и компенсационных пакетов для административно-управленческого персонала.

Примерные параметры для определения базовых окладов и компенсационных пакетов:

1. Уровень и степень значимости для предприятия принимаемых решений.

2. Степень свободы в принимаемых решениях.

3. Сложность выполняемых функций.

4. Уровень специальных знаний и требуемой квалификации.

5. Уровень коммуникаций.

6. Управление людьми.

Примерные параметры для определения премиальных:

1. Ориентированность на корпоративные интересы предприятия.

2. Уровень квалификации и степень соответствия занимаемой должности.

3. Стремление к повышению профессионального уровня.

4. Результаты достижения целей, выполнения целевых заданий и возложенных функций.

5. Уровень трудовой дисциплины.

6. Стаж работы на предприятии.

В целом мотивация персонала на предприятии имеет основные признаки системы мотивации и стимулирования, однако, она требует существенного совершенствования, так как ни один из руководителей предприятия не может охарактеризовать профиль своего персонала в целом, и каждого сотрудника в отдельности. Следовательно, в данной организации следует мотиваторы трудовой деятельности для персонала. Для реализации вышеописанного инвестиционного подхода к организации системы мотивации персонала службой персонала должно быть разработано соответствующее Положение о мотивации труда и утверждено на собрании трудового коллектива.

3. Совершенствование управления человеческими ресурсами: методы, проблемы и перспективы

3.1 Стили, методы, стратегия и тактика управления персоналом

Традиция исследования структурных элементов стиля управления берет начало в работах К. Левина, выделившего на основе двух переменных (содержание решений и приемы выполнения решений) авторитарный, демократический и либеральный стили управления. А.Л. Журавлев, используя описанные Левином переменные: «директивность, коллективность и невмешательство», выделил семь стилей, которые, в свою очередь, могут быть представлены в трех вариантах (выраженный: оперативный и невыраженный: варианты конкретных стилей). В настоящее время для описания содержательных характеристик и общей структуры стиля используются, как правило, многомерные модели. А.А. Русалинова, например, использует семифакторную модель, которая содержательно может быть ориентирована либо на интересы производства, либо на межличностные отношения.

Выделим основные типы направленности профессионала, которые обуславливают следующие стили управленческой деятельности.

1. Стиль, максимально ориентированный на задачу и минимально на людей. Руководитель, реализующий этот стиль, рассматривает людей как инструменты производства. Стремясь к наилучшему выполнению задачи, он мало интересуется мыслями и чувствами подчиненных. Этот стиль воплощает преимущественную субъективную значимость всего, что соответствует институциональным подсистемам организации, в том числе и средствам достижения целей.

2. Стиль, максимально ориентированный на людей и минимально на задачу, что сводит к минимуму проявление власти. Этот стиль в значительной степени свидетельствует о субъективной значимости неформальной подсистемы организации. Именно в рамках этой системы удовлетворяются статусные потребности специалиста. Следует обратить внимание и на то, что используемые при этом средства также соответствуют неформальной подсистеме отношений.

3. Стиль с минимальной ориентацией как на людей, так и на задачу. Руководитель, реализующий этот стиль, делает минимально возможное для сохранения статус в формальной структуре, но так, чтобы не выступить нарушителем спокойствия в отношении других членов коллектива. В этом контексте статус в формальной организации выступает как средство для достижения целей, не отражающих цели организации. Достижение целей организации не актуально для личности. При этой ориентации очень часто актуальным оказывается звучание внеформальной системы отношений, но и она используется как средство достижения опять же сугубо индивидуальных целей, а именно, для сохранения статуса в формальной организации.

4. Стиль, отражающий среднюю степень заинтересованности в людях и задаче. Деятельность направлена на нахождение компромиссных подходов. Такой руководитель ориентирован на коллегиальное принятие решений, имея критерием выбор альтернатив мнение большинства. Подобный стиль свидетельствует о приблизительно равной ориентации на цели институциональных и неформальных подсистем, при приоритетности средств неформальной подструктуры.

5. Стиль, характеризующий максимальную заинтересованность в людях, при максимальной направленности на задачу, что соответствует приоритетности как формальной, так и неформальной ориентации.

6. Оппортунизм, олицетворяющийся изменчивой комбинацией стилей, ориентированных на удовлетворение сугубо эгоцентрических потребностей.

7. Патернализм, где ведущими оказываются мотивы поддержания, приобретения высокого статуса в неформальной подструктуре.

На основе вышеозначенной двумерной модели, можно назвать такие стили управления:

эксплуататорски-авторитарный;

благосклонно-авторитарный;

консультативно-демократичный;

основанный на участии.

Однако на практике более распространены следующие одномерные стили руководства:

1. Директивный (автократический). При строгом применении этого стиля руководства руководитель строит свое поведение в соответствии с принципами формальной структуры. Такой руководитель держит дистанцию по отношению к коллективу, старается избегать неформальных контактов. Он берет на себя всю полноту власти и ответственности за происходящее в организации, старается лично контролировать весь объем отношений в организации, обращая внимание не только на результат, но и на процесс. Решения принимаются им единолично, работники получают лишь самую необходимую для выполнения работы информацию. Руководитель такого типа, как правило, властен, требователен, ориентирован только на целевую функцию.

2. Демократический (коллегиальный). Этот тип руководителя сочетает в своей работе ориентацию как на формальную, так и на неформальную структуру взаимоотношений с подчиненными, поддерживает с ними неформальные отношения, не допуская при этом фамильярности. Стремясь разделить власть между собой и подчиненными, при принятии решений учитывает мнение коллектива, стремится контролировать только конечный результат, не вдаваясь в подробности процесса. Работники у такого руководителя получают достаточно полную информацию о своем месте в выполнении общего задания, о перспективах своего коллектива.

3. Пассивный (попустительский) стиль руководства максимально ориентирован на поддержание неформальных отношений с сотрудниками, делегирование им полномочий и ответственности. Руководитель предоставляет подчиненным полный простор, они самостоятельно организуют свою деятельность, решения принимаются коллегиально. Руководитель лишь в случае необходимости включается в производственный процесс, осуществляет контроль, стимулирует работу.

В русле такого подхода были описаны теории X, Y, Z, где Х соответствует авторитарному типу управления, Y - демократическому типу и Z - более развитому коллективисткому типу.

Среди одномерных стилей управления выделяют также менее распространенные: бюрократический и патриархальный.

Не менее сложными оказываются модели, описывающие стиль управленческой деятельности на основе многообразных характеристик интегральной индивидуальности человека.

Первое, что обращает на себя внимание в специальной литературе, это многообразие моделей, используемых для выделения стилей управленческой деятельности. Как правило, исследователи различают три подхода к выделению стиля управления:

1. Личностного подхода, устанавливающего связь успешности деятельности и индивидуальных особенностей руководителя;

2. Бихевиористский, или поведенческий, объясняющий определенный уровень эффективности руководителя особенностями его поведения;

3. Системный, или ситуационный подход, увязывающий такие переменные, как особенности руководителя, подчиненных (коллектива), ситуации деятельности (задачи).

К этой квалификации можно также добавить так называемый многомерно-функциональный и программно-ролевой подходы.

Применение того или иного стиля руководства, а также его результаты зависят от многих факторов. Это, прежде всего, полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления.

Анализ деятельности менеджеров различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами. Десять основных ошибок в управлении персоналом можно сформулировать следующим образом:

1. Стремление все делать самому.

2. Склонность давать возможность делам идти своим чередом.

3. Предубежденность против определенных работников.

4. Застывшие, схематичные или доктринерские установки.

5. Излишняя восприимчивость к иному, в том числе критическому мнению.

6. Самоудовлетворенность или заносчивость.

7. Невосприимчивость к предложениям сотрудников.

8. Очевидное неуважение личности сотрудника.

9. Явное недоверие сотрудникам.

10. Недостаточная последовательность в действиях.

И наоборот, опыт преуспевающих предприятий показал, что руководители этих предприятий в значительно большей степени:

- ценят знание дела;

- относятся к людям как к равным;

- вознаграждают справедливо;

- обнаруживают ошибки объективно;

- надежны и лояльны;

- выслушивают мнения, отличающиеся от своих;

- имеют способность к нововведениям;

- ценят прогресс;

- имеют авторитет знатоков дела;

- лишены предвзятости;

- переносят критику;

- более способны к изменению, чем начальники малоуспешных предприятий.

Таким образом, из вышеизложенного видно, что в настоящее время управление персоналом рассматривается и теоретиками, и практиками, как единство науки и искусства. Несмотря на многообразие подходов к описанию индивидуальных стилей управленческой деятельности, можно выделить три основных: авторитарный, демократический и либеральный, которые, как правило, не существуют в «чистом» виде, они достаточно вариативны.

Стили управленческой деятельности зависят от факторов внешней среды: окружения человека, характера его профессиональной деятельности, а также от личностных особенностей руководителя. Эти факторы в совокупности влияют на формирование индивидуального стиля управления персоналом.

Современные компании или государственные учреждения, подбирая кандидата на должность руководителя, используют различные методы оценки профессиональных качеств претендента. Вот лишь некоторые из них: экзамен, экспертные оценки, психологическое тестирование и др.

Способы и приемы, за счет которых достигается решение задач управления, называются методами управления.

Выделяют пять групп методов управления:

1. Административные методы. Они связаны с властной природой государственного управления.

2. Организационные методы. Эти методы управления базируются на организационных отношениях между членами организациями.

3. Методы правового регулирования. Они применяются государством как средство правового регулирования отношений между людьми.

4. Экономические методы. С их помощью осуществляется воздействие на экономические отношения.

5. Психологические методы. Они предназначены для воздействия на психологические закономерности деятельности людей и социально-психологические отношения.

Согласно другой классификации выделяют вместо административных и организационных методов, методы распорядительного воздействия и методы дисциплинарного воздействия.

Методы распорядительного воздействия применяются, в частности, для решения текущих задач, не предусмотренных организационно-стабилизирующим воздействием. Они позволяют компенсировать неучтенные моменты организации, корректировать сложившуюся организацию в соответствии с новыми задачами или условиями работы. Методы данной группы реализуются в форме приказа, директивы, указания, распоряжения, резолюции, предписания и т.д.

Методы дисциплинарного воздействия направлены на поддержание организационных основ деятельности, четкого и своевременного выполнения установленных задач, для ликвидации возникающих отклонений в системе организации. Они реализуются в виде санкций и требований.

Между всеми методами существует органичная взаимосвязь. При использовании всех методов управления необходимо обязательно учитывать психологический контекст, так как бывают случаи, когда совершенно адекватное с правовой или административной точки зрения использование того или иного воздействия не исключает его психологическую двусмысленность.

Это ставит перед руководителем дополнительную задачу формирования условий, обеспечивающих адекватное восприятие соответствующих стимулов как на уровне отдельного исполнителя, так и коллектива в целом.

В рамках методологии управления персоналом представляют интерес, главным образом, организационные, экономические и социально-психологические методы.

Организационные методы.

Зарубежные и отечественные исследователи уделяли рассмотрению данных методов большое внимание. Как следствие, мы имеем достаточно четко сформулированные принципы и правила построения организационных структур.

Главным образом организационные методы управления персоналом направлены на:

1. Формирование аппарата организации (инициация).

2. Определение конкретного состава исполнителей.

3. Текущее руководство деятельностью, что предполагает установление оснований распоряжений, определение содержания распоряжений, обеспечение исполнения распоряжений.

Формирование персонала - это комплекс следующих основных процедур:

- определение потребности предприятия в кадрах;

- сравнение фактического и необходимого штатов;

- разработка предложений по подготовке, переподготовке, перемещению и сокращению имеющихся работников;

- разработка политики набора кадров, а также ее реализация - от объявления набора (или заключения договоров с образовательными учреждениями) до проведения отбора кандидатов на вакантные места;

- оформление трудовых отношений, включая заключение договоров (контрактов).

Экономические методы.

Экономические методы связаны с процессом производства через такие регуляторы, как заработная плата, прибыль, дивиденды и др.

Размер заработной платы является основным фактором, влияющим на эффективность труда сотрудника предприятия. Заработная плата наемного работника включает:

1) тарифную часть - оплату по тарифным ставкам и окладам;

2) доплаты и компенсации;

3) надбавки;

4) премии.

Тарифные ставки и оклады определяют величину оплаты труда в соответствии с его сложностью и ответственностью.

Назначение доплат - возмещение дополнительных затрат рабочей силы из-за объективных различий в условиях и тяжести труда. Компенсации учитывают не зависящие от предприятия факторы, в том числе рост цен.

Надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышения качества продукции и эффективности производства. Различия между надбавками и премиями в том, что надбавки выплачиваются в одинаковом размере каждый месяц в течение установленного периода, а премии могут быть нерегулярными, и их величина существенно меняется в зависимости от достигнутых результатов.

Типовая структура дохода сотрудника предприятия может быть представлена следующим образом:

1. Оплата по тарифным ставкам и окладам.

2. Доплаты за условия труда:

- Характеристики производственной среды.

- Сменность (режим) работы.

- Степень занятости в течение смены.

3. Надбавки:

- За производительность выше нормы (сдельный приработок, оплата за работу с численностью, меньшей нормативной).

- За личный вклад в повышение эффективности и прибыльности.

- За высокое качество продукции, выполнение срочных и ответственных заданий.

4. Премии:

- За качественное и своевременное выполнение договоров и этапов работ.

- По итогам работы за год.

- Из фонда руководителя подразделения.

- Авторские вознаграждения за изобретения и рационализаторские предложения.

- Вознаграждения за активное участие в освоении новых технических и организационных предложений.

Анализ структуры заработной платы показывает, что наблюдается тенденция к повышению удельного веса тарифной части. Так, удельный вес тарифа в заработной плате работников промышленности в США достигает 80 - 85, в Японии - 85, в Великобритании - 75 - 80.

На практике применяется целый спектр методов - от традиционных (повременная оплата труда с нормированным заданием, урочно-премиальная система, различные формы премирования) до наиболее передовых (плата за единицу квалификации, гибкие оклады и расценки).

Будущее систем стимулирования экономисты и социологи связывают с обращением к стимулам высшего порядка, созданием условий для самореализации личности, обогащением труда.

Гибкость системе оплаты труда придают периодические аттестации сотрудников, на основе которых устанавливается уровень оплаты их труда на последующий период.

В современных системах заработной платы особое внимание обращается на усиление заинтересованности каждого сотрудника в повышении эффективности производственных ресурсов. Рост заработной платы должен быть поставлен в зависимость от снижения норм затрат труда и материалов, повышения качества продукции и увеличения объема продаж.

Сегодня все большее применение находит контрактная система оплаты труда. Срок действия контракта, как правило, 3-5 лет. Его основными разделами являются:

1) общая характеристика контракта;

2) условия труда;

3) оплата труда;

4) социальное обеспечение;

5) порядок прекращения контракта;

6) решение спорных вопросов;

7) особые условия.

Оплата труда руководителей предприятий, их заместителей, а также руководителей относительно самостоятельных подразделений может осуществляться в процентах от прибыли предприятия.

Заработная плата является одной из форм внешней мотивации. Существует также административная форма мотивации, которая означает выполнение работы по команде, приказу, т.е. по прямому принуждению.

Экономическая мотивация по понятным причинам более действенна. Стимулирующая оплата труда может применяться как на уровне отдельных работников, так и на групповом уровне.

Несмотря на ведущую роль экономических методов в процессе мотивации труда сотрудников, не менее важным представляется широкое использование и социально-психологических методов. Рассмотрим их содержание.

Социально-психологические методы.

Анализ отечественной управленческой реальности свидетельствует о том, что многие проблемы, связанные с применением социально-психологических методов управления, являются следствием недостаточного понимания природы этих методов.

Теоретическая не разработанность данной проблемы очень ярко проявилась в попытках классификации этих методов. Остановимся на этом подробнее.

Если обратиться к справочникам по управлению, то видно, что социально-психологические методы управления заключаются в следующем:

1. Формирование трудовых коллективов с учетом социально-психологических характеристик людей: способностей, темперамента, черт характера, что создает благоприятные условия для их совместной работы и социального развития коллектива;

2. Установление и развитие социальных норм поведения, в том числе, путем поддержания хороших традиций;

3. Введение системы социального регулирования, предполагающей тщательный учет реального взаимодействие социальных интересов. Социальное регулирование включает использование договоров, обязательств, установление порядка распределении каких-либо благ, очередности их получения;

4. Социальное стимулирование - создание обстановки социально-психологической заинтересованности в выполнении какой-либо важной работы или в достижении какой-либо цели. Особо важное значение имеет стимулирование повышения общеобразовательного уровня, культурного роста, морального и эстетического развития; удовлетворения культурных и социальных потребностей;

5. Воспитательная работа;

6. Создание и поддержание благоприятной социально-психологической атмосферы - атмосферы целеустремленности, активности, требовательности, нетерпимости к нарушениям дисциплины.

Раскрывая сущность методов управления групповыми процессами и явлениями, выделяются такие их подклассы:

а) Методы активации. К их числу относят почин и новаторство, обмен опытом, соревнование, моральное стимулирование, критику и самокритику, обещание, информирование о позитивных результатах выполнения плана.

б) Методы социального нормирования. Эти методы ставят своей целью упорядочение и гармонизацию социальных отношений путем введения норм, управляющих поведением отдельных людей, социальных групп и коллективов в различных ситуациях. К их числу относят традиции, обряды, использование атрибутов памятных традиций, подарки, фотоальбомы. Сюда же включаются методы социальной профилактики - общественное наблюдение за членами коллектива с социально-опасными тенденциями, предупреждение, поручительство.

К методам социального нормирования относятся также методы дисциплинарной помощи, в том числе, обсуждение поступков на общем собрании и в общественных организациях, общественный выговор, наложение общественных санкций на очередность получения материальных благ и социального обеспечения.

в) Методы ролевых изменений, опирающиеся на изменение престижа роли, посредством введения униформы, знаков а также путем изменения содержания роли.

г) Методы пропаганды и агитации.

К психологическим методам управления можно отнести:

1. Социально-психологические методы.

2. Психологические методы мотивации.

3. Психологические методы гуманизации труда.

4. Психологические методы профессионального отбора и обучения.

К социально-психологическим методам можно отнести совершенствование коммуникации, информирования по актуальным для коллектива вопросам.

Повышение эффективности применения социально-психологических методов управления должно опираться на подготовку руководителей как на уровне овладения ими средствами воздействия, так и конкретными приемами, методами и технологиями. Они не только должны иметь представление о целях, которые достигаются с их помощью, но и осуществлять декомпозицию психологических задач, обеспечивающих их достижение, знать о разнообразии приемов их решения, уметь оценивать их с этической точки зрения.

Рассматривая социально-психологический аспект проблемы управления персоналом, особо следует сказать о категории «социальное партнерство». Это своего рода идеология, формы и методы согласования партнеров социальных групп для обеспечения их конструктивного взаимодействия. Устойчивость общественной системы и эффективность рыночной экономики зависит в значительной степени от характера взаимоотношений предпринимателей и наемных работников.

Экономической основой социального партнерства является оценка вклада различных социальных групп в создание дохода предприятия и национального дохода страны. В развитых странах можно отметить тенденцию к росту справедливого обмена результатами труда различных социальных групп, что является важной предпосылкой социального партнерства. Организация справедливой оплаты труда является одним из факторов роста эффективности производства.

3.2 Организация отдельных процессов и методы удовлетворения потребностей сотрудников как условия формирования мотивации труда

Характер вовлеченности персонала в решение задач организации определяется целым комплексом факторов. Прежде всего, должна быть создана целая система экономических и психологических предпосылок для деятельности персонала. В каждом конкретной случае оптимизация вовлеченности людей в исполнение ими своих обязанностей представлена специфическим, неповторимым алгоритмом. Но этот алгоритм включает в себя вполне определенный круг задач:

воздействие на источники активности;

факторы, выполняющие регуляторную функцию;

психологические состояния, выступающие фоном для реализации любых форм активности.

Мотивационный процесс в общем виде и простейшая модель мотивированного поведения представлены на рис. 1 и рис. 2.



Обратная связь

Рис. 1 Мотивационный процесс

Рис. 2 Модель мотивированного поведения

К числу методов удовлетворения потребностей работников в целях формирования действенной мотивации труда в российских условиях можно отнести:

1. Создание на рабочих местах духа единой команды.

2. Проведение с подчиненными периодических совещаний.

3. Сохранение неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба.

4. Предоставление подчиненным более содержательной работы.

5. Обеспечение им положительной обратной связи с достигнутыми результатами.

6. Высокая оценка и поощрение достигнутых подчиненными результатов.

7. Привлечение подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

8. Делегирование подчиненным прав и полномочий.

9. Продвижение подчиненных по службе.

10. Обеспечение обучения и переподготовки.

11. Поощрение у подчиненных творческих способностей.

12. Предоставление подчиненным сложной и ответственной работы.

Мастерство менеджера-руководителя состоит в том, чтобы рациональным образом сочетать средства формальной и неформальной подсистем. Но, главное, менеджер должен стремиться побудить сотрудников к внутригрупповому взаимодействию и к совместной деятельности, если это необходимо для достижения целей организации.

В последние годы проводились исследования, посвященные сравнению работы успешных и неуспешных руководителей организаций. По данным исследований, проведенных компанией «Хагберг Консалтинг» успешные руководители по сравнению с неуспешными тратят меньше времени на контроль исполнения (25% против 53%), больше занимаются развитием команды и согласованностью работы (34% против 18%) и максимум усилий сосредоточивают на формировании стратегии (41% против 29%).

Эти данные перекликаются с результатами других опросов. Например, высшими руководителями 150 организаций США были названы области умений, которые они считают необходимым развивать в первую очередь у менеджеров своих организаций.

Некоторые отечественные специалисты обращают внимание на стратегический аспект мотивации. Методика оплаты сама по себе не решает проблем закрепления кадров и побуждения их к высокопроизводительному труду, если она не рассматривается в контексте корпоративной стратегии. Горизонт стратегического планирования большинства некрупных отечественных компаний, как правило, не превышает двух лет. Вместе с тем, по мнению специалистов, стратегия непосредственно влияет на систему мотивации. Затраты на персонал, политика в области развития персонала и мотивации прогнозируются с учетом тенденций развития экономики, возможных изменений на рынке труда и т.д. Члены организации, в которой существует четкая кадровая политика, чувствуют себя увереннее, потому что представляют, по каким правилам строятся отношения в ней. Здесь больше справедливости, больше стабильности. Немалое мотивационное значение имеет знание работником целей компании, понимание собственной роли в консолидированных усилиях коллектива.

Эта «неочевидная» сторона мотивации имеет несколько полезных «побочных» результатов:

- Во-первых, в ходе разработки стратегии сплачиваются менеджеры компании, поскольку совместная креативная деятельность порождает командообразующий эффект.

- Во-вторых, все руководители преследуют общие цели, что ведет к выработке единой позиции и достижению согласованности в управленческих действиях.