Построение кросс-культурных коммуникаций в международных компаниях

Существующая ситуация в функционировании внутрифирменной коммуникации в MODUL Service AB рассмотрена на примере Департамента ассортиментной политики и закупок, использующего в своей деятельности наибольшее количество межличностных коммуникаций между подразделениями.

Решения в Департаменте принимаются централизовано. Стратегический и тактический уровень управления располагаются в штаб-квартире в Эльмхульте, в то время как оперативный уровень - закупочные команды - находятся в каждом подразделении. Стратегическая верхушка несет ответственность за общие стратегические решения, тактическая - определяет какая продукция должна быть приобретена и где, а также передает закупочным командам указания о покупке. Эти команды работают на различных рынках - Северная и Западная Европа, Дальний Восток
и Восточная Европа - для того, чтобы найти наиболее подходящих поставщиков для определенного вида материалов. Такая организационная структура Департамента подразумевает жесткую конкуренцию между закупочными командами в каждом из трех подразделений.

В MODUL Service AB вертикальные коммуникации между
штаб-квартирой в Эльмхульте и подразделениями в Малацки и Шекоу подразумевают передачу информации в виде текущих вопросов, задач и более формальной отчетности, например, ежегодных отчетов
по результатам деятельности. В связи с высокой степенью централизации
в принятии решений подразделения вынуждены регулярно отправлять информацию в Эльмхульт для решения неожиданно возникающих вопросов или утверждения плана действий на местах. Таким образом, коммуникация между штаб-квартирой и подразделениями MODUL Service AB связана, как правило, с возникновением той или иной проблемы, требующей разрешения.

Внутренняя коммуникация в осуществляется посредством различных каналов для передачи информации, как устных, так и письменных, а также с помощью различных электронных средств. Среди каналов коммуникации в MODUL Service AB можно выделить:

совещания менеджеров;

организационные собрания;

местные информационные встречи;

электронная почта;

Интранет.

Совещания менеджеров представляют собой встречи, на которых обсуждаются стратегические вопросы. Они проводятся в среднем десять раз в год. Распространение информации по итогам совещания осуществляют главы подразделения, предварительно фильтруя часть сведений, носящих конфиденциальный характер. От них информация поступает к главам департаментов, которые также, в свою очередь, отсеивают часть сведений и в таком «усеченном» виде передают своим подчиненным.

Организационные собрания проводятся раз в год в штаб-квартире и приурочены к окончанию финансового года. Это мощный канал для передачи информации по-вертикали. На этом мероприятии представлены все департаменты, в том числе и департаменты двух иностранных подразделений. Каждый из них представляет отчет за прошедший год,
а также программу действий на будущий. Помимо презентаций организуется ужин, на котором все сотрудники могут общаться в неформальной обстановке. Таким образом, проведение организационных собраний преследует цели формального обсуждения задач и стратегии компании
и социализации сотрудников. Можно заключить, что организационные собрания являются одновременно формальным и неформальным механизмом координации.

Однако в связи с тем, что подразделение в Малацки с каждым годом представлено все большим количеством сотрудников, и каждый из них уже не может присутствовать на общем собрании в Эльмхульте, офис в Словакии с 2001 года проводит свои собственные организационные собрания.

В штаб-квартире MODUL Service AB главным каналом коммуникации,
с помощью которого работники получают регулярную информацию
о состоянии дел в компании, являются так называемые «fikamoten» или «прочие встречи», которые проводятся управляющим директором
на ежемесячной основе. Такие собрания длятся около 20-30 минут и высоко ценятся сотрудниками благодаря своей простой и ясной структуре. Большинство из них уверено, что информации, получаемой на таких встречах, достаточно, чтобы иметь представление о ключевых моментах деятельности компании.

Что касается представительства в Малацки, то здесь не организуются «fikamoten», и существует иное мнение по поводу частоты проведения формальных встреч. Совещания здесь проводятся раз в три месяца. На них
не обсуждается стратегия, а лишь представляются результаты деятельности отдельных департаментов. Таким образом, сотрудники различных ведомств знакомы лишь со своими показателями деятельности, а это, как известно, не дает полной картины. При этом по мере возникновения нештатных ситуаций или появления новых проблем, требующих оперативного разрешения, руководство подразделения устраивает внеплановые совещания.

В китайском подразделении MODUL Service AB проводятся так называемые офисные собрания, организуемые Управляющим подразделения, на которых присутствуют все без исключения сотрудники. Целью проведения таких собраний является информирование персонала о том, что происходит во всех департаментах, так как в повседневной работе они больше сосредоточены на своих собственных задачах. Уровень организации этих встреч очень высок. Сотрудники в Шекоу получают ежегодный график проведения собраний и повестку дня каждого, размещаемые
на корпоративном портале, следовательно они могут подготовить дополнительные вопросы к каждому собранию, уточнить определенную информацию. По окончании таких совещаний там же, на корпоративном портале, публикуются протоколы, что позволяет вернуться и проанализировать то, что обсуждалось в ходе встречи.

Для внутренних коммуникаций в MODUL Service AB также активно используется электронная почта. Преимущество этого канала связи заключается в том, что передаваемая информация сохраняется в виде переписки, следовательно всегда можно вернуться к ней и обнаружить упущенные детали. Также с помощью электронной почты можно передавать большие текстовые файлы, например, отчеты, и картинки. Недостатком использования этого канала коммуникации является прежде всего то, что сообщения иногда бывают слишком короткими и не всегда могут быть верно интерпретированы получателем. Это особенно заметно при общении сотрудников различных подразделений, когда в зависимости от принадлежности к тому или иному типу культуры им требуется больше дополнительной информации для понимания сообщения. В целом электронная почта имеет большие преимущества в качестве средства построения внутренних коммуникаций. Помимо простоты и сравнительно небольших затрат на внедрение и обслуживание она более удобна именно для горизонтальной коммуникации между работниками иностранных подразделений, так как в этом случае не обязательно знание иностранного языка (на помощь приходят специальные программы-переводчики), и есть гораздо больше возможностей продумать передаваемое сообщение, чем при непосредственном общении по телефону.

Широкое применение для внутренних коммуникаций также находит корпоративная сеть - Интранет. На корпоративном веб-сайте размещена информация о правилах и процедурах, регламентирующих деятельность сотрудников, актуальных ценах и политике в отношении поставщиков и покупателей, а также разнообразные нормативные документы, сопровождающие работу компании и контакты сотрудников всех подразделений. Кроме того, здесь можно найти раздел «Последние новости», где представлена информация, например, о вновь принятых сотрудниках или текущих курсах валют. В целом, работники в штаб-квартире считают Интранет хорошим каналом для получения основной информации. Но используется этот канал в основном новыми работниками, которым он помогает освоится на рабочем месте, изучая правила и процедуры, принятые в компании. Большинство же сотрудников, особенно в иностранных подразделениях, редко используют Интранет для поиска необходимой информации. Причины кроются в нехватке времени, а также доступности большого количества информации лишь на языке штаб-квартиры - шведском.

Однако многообразие каналов коммуникации далеко не всегда свидетельствует об их эффективности. Именно такая ситуация складывается в MODUL Service AB, где разнообразные барьеры препятствуют налаживанию внутренних коммуникаций, обеспечивающих функционирование компании на должном уровне.

Среди этих барьеров, в целом характерных для международных компаний с представительствами в разных странах, целесообразно выделить следующие:

Географическое положение;

Разница часовых поясов;

Культурные различия;

Этноцентризм;

Языковые навыки.

Географическая удаленность штаб-квартиры и подразделений MODUL Service AB создает достаточно существенные препятствия для внутренней коммуникации, как вертикальной, так и горизонтальной, из-за того,
что отправитель и получатель сообщения разделены национальными границами.

Одной из наиболее очевидных проблем является невозможность непосредственного двустороннего диалога, который обеспечивал
бы мгновенную обратную связь. Вместо этого сотрудники вынуждены пользоваться другими каналами передачи информации:факсом
и электронной почтой. Эффективность использования последних снижается, так как требуется гораздо больше времени для получения ответов
на интересующие вопросы, чем при непосредственном общении лицом
к лицу. Кроме того, из-за географической удаленности отправитель не видит выражения лица и жестов собеседника, а следовательно, не может с полной уверенностью сказать, насколько точно тот интерпретировал сообщение.

Расстояния делают невозможным присутствие менеджеров иностранных подразделениях на всех совещаниях, проводимых
в Эльмхульте, и, как следствие, они не в состоянии оказывать влияние на принимаемые там решения.

Другим негативным последствием является отсутствие возможности налаживания межличностных отношений с коллегами из других подразделений, а ведь это еще один неформальный канал получения дополнительной релевантной информации. Кроме того, сотрудникам, работающим в штаб-квартире гораздо проще лоббировать свои интересы, ведь они могут всего лишь подойти к менеджеру и убедить его принять свою точку зрения, тогда как у сотрудников иностранных подразделений нет такой возможности.

Различные часовые пояса - еще один барьер, вызывающий проблемы внутренней коммуникации, в основном горизонтальной. Разница во времени в 7 часов между офисами в Эльмхульте и Шекоу, а также между Шекоу
и Малацки не позволяет сотрудникам получать необходимую информацию так быстро, как это необходимо: работнику приходится ждать, пока у его коллеги из другого подразделения начнется рабочий день. Это приводит
к тому, что возникающие, казалось бы, срочные вопросы в любом случае приходится откладывать до утра, и есть только несколько часов, например,
у сотрудника в Швеции для совместного решения проблем, пока его коллега в Китае не ушел домой.

Важнейшим фактором, подрывающим эффективность внутрифирменных коммуникаций, являются культурные различия
у работников транснациональной корпорации. Хотя некоторые считают,
что в условиях глобализации все различия стираются, все-таки существуют еще особенности в традициях, ценностях, поведении, которые непосредственно влияют на процесс коммуникации.

В MODUL Service AB для сотрудников каждого из трех подразделений характерен свой стиль поведения, свои привычки и потребности.

Шведский стиль менеджмента очень неформальный, характеризуется постоянной заботой о сотрудниках, что является редкостью для Словакии
и Китая. Стиль общения - преимущественно неофициальный, когда каждый сотрудник может обсудить с менеджером любой интересующий его вопрос
и высказать свое мнение. Кроме того, для MODUL Service ABхарактерна «плоская» организационная структура, где персонал работает в тесном сотрудничестве с администрацией, что не всегда адекватно воспринимается
в Китае или Словакии, привыкшим к более иерархичной структуре.

В то же время шведы по своей ментальности достаточно скрытные люди, старающиеся в любой ситуации «держать лицо». При этом
они требуют, чтобы сотрудники, работающие, например, в Словакии, непременно были откровенны с ними и постоянно делились информацией, что закономерно вызывает недоумение у последних.

Кроме того, в подразделениях компании в Малацки и Шекоу бытует мнение, что шведы не такие трудолюбивые, потому что при любых обстоятельствах, даже при наличии вопросов, требующих срочного решения, они, относясь к этому совершенно спокойно, покидают рабочее место ровно
в 16.00, в то время, как сотрудники китайского подразделения работают
до тех пор, пока проблема не будет решена.

Что касается словаков, то они часто демонстрируют нерешительность, боясь совершить ошибку. Эта их особенность оказывает влияние на процесс внутренней коммуникации: они стараются задавать как можно больше вопросов, что вызывает недовольство сотрудников штаб-квартиры, так как
те считают, что тратят слишком много времени на передачу излишней информации.

Такая конфронтация объясняется в большей степени принадлежностью Словакии и Китая к высоконтекстуальным культурам, в то время как Швеция является типичным примером культуры с низким контекстом по классификации Э. Холла.

Кроме того, словаки почти не беспокоятся о соблюдении сроков и, что самое главное, не предупреждают своих коллег о невозможности успеть вовремя, что в значительной степени подрывает доверие к ним и, как следствие, не позволяет полагаться на сотрудников из Малацки при выполнении общих задач.

Китайцы в некоторой степени походят на словаков, они также боятся принимать ответственные решения. При этом они с невиданным уважением относятся к менеджерам, в отличие от своих коллег в Швеции, а следовательно заставить китайских сотрудников выполнить те или иные задачи не составляет труда. Что касается коммуникации, то они не привыкли к прямому стилю общения: «нет» в их речи может означать «да», они не переходят сразу к обсуждению проблем - все это характерно для представителей высококонтекстуальных культур.

Проблема этноцентризма также является препятствием для выстраивания эффективных внутрифирменных коммуникаций в международных компаниях.

В MODUL Service AB, особенно в штаб-квартире в Эльмхульте черты этноцентризма проявляются наиболее ярко. Шведские менеджеры серьезно полагая, что их стиль работы наиболее приемлем и приносит огромные выгоды компании, практически не допускают мысли о том, что он может быть попросту не эффективен в других подразделениях.

Еще одним проявлением этноцентризма является тот факт, что почти все протоколы проводимых в штаб-квартире совещаний публикуются исключительно на шведском языке. Это существенно осложняет как вертикальные, так и горизонтальные коммуникации в компании, ведь сотрудникам приходится тратить немало времени на перевод необходимой документации. Сложившаяся ситуация заставляет работников иностранных подразделений чувствовать, что сотрудники штаб-квартиры им не доверяют, «скрывая» часть информации.

Необходимость получения дополнительной информации становится центральной для подразделений MODUL Service AB. Это связано с тем, что представительства в Малацки и Шекоу, образованы недавно и находятся на стадии развития, которая и предполагает растущую потребность в большом количестве различных сведений. Штаб-квартира в Эльмхульте, находящаяся на стадии зрелости, когда все бизнес процессы функционируют согласно разработанным схемам, практически исключающим внештатные ситуации, не нуждается в избыточной информации, считая, что и ее подразделения смогут выстроить работу без постоянного обращения к дополнительным сведениям. Это является определенным проявлением этноцентризма, когда штаб-квартира признает существование только ее реальности и необоснованно проецирует эту реальность на свои подразделения.

Корнем многих проблем, связанных с неудовлетворительным состоянием внутрифирменных коммуникаций в транснациональных компаниях, является наличие языкового барьера, и MODUL Service AB - не исключение.

В начале своего существования MODUL Service ABбыла исключительно шведской компанией. Свою международную экспансию
с образованием подразделений в Словакии и Китае она начала сравнительно недавно. Следовательно большинство документов, сопровождающих повседневную деятельность организации, по-прежнему существует только на шведском языке. Однако поскольку все менеджеры стратегического уровня, в том числе, возглавляющие подразделения, шведы, проблема перевода документации не настолько насущна для них.

Информация, содержащаяся в Интранет, также доступна только на шведском языке, за редким исключением здесь можно встретить сведения на английском. Вот почему эффективность использования этого канала коммуникации среди сотрудников иностранных подразделений MODUL Service AB невысока.

Но не только вертикальная коммуникация испытывает на себе влияние языкового барьера. Общение сотрудников иностранных подразделений
с коллегами из штаб-квартиры часто не приносит ожидаемых результатов
по причине того, что ответ на письмо, отправленное, например, с помощью электронной почты китайским работником своему коллеге в Эльмхульте, приходит на шведском. А иногда ответ получает не непосредственный инициатор общения, а вышестоящий менеджер со знанием шведского, что значительно увеличивает время решения оперативных задач.

Но даже использование английского языка повсеместно не решит проблемы неэффективной коммуникации, ведь он не является родным ни для одного сотрудника MODUL Service AB, следовательно смысл переданного сообщения может быть искажен по причине неверной интерпретации, которая, в свою очередь, зависит от культурных различий отправителя и получателя.

Таким образом, многообразие барьеров для построения эффективной системы внутрифирменных коммуникаций в международных компаниях связано со спецификой их деятельности в мультикультурной среде, которая подразумевает наличие целого ряда отличительных особенностей в мышлении, традициях, ценностях и поведении представителей различных культур. Эти особенности должны рассматриваться менеджерами как объективно существующие барьеры на пути к высокоэффективной коммуникации и, в то же время, как возможности для повышения конкурентоспособности компании за счет использования такого разнообразия навыков, опыта и подходов к решению различных задач.

2.3 Преодоление коммуникационных барьеров и построение эффективной системы внутрифирменных коммуникаций в международных компаниях на примере MODUL Service AB

Эффективная внутрифирменная коммуникация в международной компании является основой ее успешного функционирования. Выбор коммуникационной стратегии, каналов передачи информации во многом осложняется все возрастающей необходимостью учитывать культурные различия сотрудников, которые изо дня в день трудятся на благо организации.

Работники интернациональных компаний имеют различные физические и умственные способности, религиозные представления и опыт работы в команде, а также свои особенности вербальной и невербальной коммуникации. Эти различия влияют на коммуникационные процессы
в организации и обогащают межкультурное деловое взаимодействие. Успешное и грамотное управление многонациональным коллективом
и, как следствие, эффективность международного бизнеса зависят от степени осознания и принятия управленцами существующих культурных различий и умелом их использовании на благо процветания организации.

Вот почему так важно больше внимания уделять преодолению разнообразных коммуникационных барьеров, обусловленных спецификой функционирования международных компаний с подразделениями в различных странах мира.

Касательно MODUL Service AB все коммуникационные барьеры могут быть разделены по возможной степени их преодоления. К первой группе будут отнесены барьеры, связанные с внешними условиями, то есть географическая удаленность и разница часовых поясов, ко второй - барьеры, связанные с культурными различиями, а именно: принадлежность сотрудников к разным национальным культурам, этноцентризм и языковой барьер.

Коммуникационные барьеры, отнесенные к первой группе, объективно не могут быть устранены силами менеджеров компании, но степень их влияния на вертикальные и горизонтальные коммуникации в организации может быть уменьшена.

Для того, чтобы в определенной мере решить проблемы, связанные с географическим расстоянием между штаб-квартирой и подразделениями, существующие каналы коммуникации должны использоваться более эффективно.

Например, невозможность присутствия менеджеров подразделений на всех совещаниях, проводимых в штаб-квартире в Эльмхульте, может быть нивелирована при помощи использования видеоконференций. Этот канал коммуникации позволит руководителям департаментов иностранных подразделений принимать активное участие в обсуждении текущих вопросов и оперативно предлагать свои варианты решений. Кроме того, этот способ коммуникации уменьшит такую статью затрат, как расходы на командировки сотрудников.

Еще одним эффективным средством борьбы с отрицательным влиянием на результаты коммуникации географической дистанции может стать создание электронных досок объявлений на базе Интранет. Интерактивные медиа, где каждый сотрудник имеет возможность добавлять информацию могут быть созданы как для управленческих команд, так и для отдельных департаментов, что позволит значительно расширить коммуникационный обмен между работниками в странах присутствия MODUL Service AB.

Регулярные организационные собрания также могут быть более эффективны для внутрифирменных коммуникаций, если на их базе проводить семинары для сотрудников различных департаментов иностранных подразделений MODUL Service AB. Это прекрасная возможность обсудить с коллегами те или иные вопросы и прийти к единому мнению для более продуктивной совместной работы в дальнейшем.

Что касается различия часовых поясов, то устранить этот барьер невозможно, но следует организовать свое рабочее время так, чтобы была возможность в определенные моменты связаться с коллегами на другом конце планеты для совместного решения вопросов. Заранее подготовленные темы для обсуждения помогут в этой ситуации сберечь время и усилия.

Вторая группа барьеров в большей степени поддается преодолению, так как зависит в основном от личностных особенностей представителей той или иной культуры.

Проблема этноцентризма может быть частично решена расширением межличностных контактов между сотрудниками штаб-квартиры и персоналом иностранных подразделений. Хорошей практикой могут стать периодические посещения шведскими менеджерами представительств MODUL Service AB в Словакии и Китае, что позволит лучше понять культурные различия и вытекающие из этого определенные способы и методы работы иностранных подчиненных.

Основной задачей уменьшения степени влияния языкового барьера следует признать необходимость скорейшего перевода всей документации, регламентирующей деятельность MODUL Service AB, со шведского на английский язык. Это самый очевидный способ облегчить работу сотрудников иностранных подразделений. Кроме того, необходимо жестко пресекать попытки сотрудников штаб-квартиры отвечать на запросы коллег из других подразделений на шведском языке и не непосредственно работнику, запрашивающему информацию, а вышестоящему начальству. Это сделает процесс горизонтальной внутрифирменной коммуникации гораздо более, продуктивным, информация будет в этом случае распространяться быстрее, а значит быстрее будут решаться проблемы.

Обобщая все вышесказанное, следует отметить, что существующие коммуникационные барьеры в международных компаниях являются следствием условий функционирования последних в межнациональной культурной среде. И лишь способность менеджера осознать и принять во внимание объективные различия между представителями различных культур, его толерантность по отношению к подчиненным других национальностей, то есть межкультурная компетентность в самом широком смысле слова позволит организовать действительно эффективную систему внутрифирменных межкультурных коммуникаций. А это, в свою очередь, закономерно приведет к успешному функционированию компании в условиях международного бизнеса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Возрастание роли коммуникаций в современных организациях обусловлено тем, что из средства передачи информации они превращаются в полноценный инструмент управления бизнесом. Благодаря коммуникации происходит сбор необходимых сведений, обеспечивающих построение эффективных взаимоотношений с персоналом, работающим на благо компании, а также с потребителями, поставщиками, властными структурами, непосредственно влияющими на деятельность организации.

Таким образом, становится очевидным, что от эффективности построения системы коммуникаций в организации зависят ее конкурентоспособность и перспективы функционирования.

Особое значение внутрифирменные коммуникации приобретают в международных компаниях, имеющих представительства в разных странах. Принадлежность работников таких организаций к различным национальностям обуславливает сложности в построении эффективной системы коммуникаций.

Необходимость координации действий сотрудников, имеющих различные ценности, установки, особенности поведения, создает дополнительные трудности в работе менеджеров международных корпораций.

Проведенный анализ системы кросс-культурных коммуникаций международных компаний, деятельность которых распространена далеко за пределы национальных границ, позволяет выявить некоторые барьеры, мешающие налаживанию эффективных внутрифирменных связей. Среди таких барьеров целесообразно выделить географическую дистанцию, различие часовых поясов, этноцентризм сотрудников штаб-квартир компаний по отношению к персоналу иностранных подразделений, культурные различия и языковой барьер. Некоторые из этих факторов не поддаются влиянию со стороны менеджеров, другие, связанные, прежде всего, с личностными особенностями работников, могут быть нивелированы совместными усилиями администрации и сотрудников.

Для того, чтобы межкультурное разнообразие обратить во благо компании, необходимо, чтобы основополагающими ценностями организации, разделяемыми и сотрудниками, и управленческим персоналом, были толерантность, межкультурная компетентность, стремление к налаживанию долгосрочных межличностных отношений с учетом объективных культурных особенностей представителей различных национальностей.

Выводы, сделанные на основе проведенного анализа, могут использоваться менеджерами международных компаний для построения коммуникационной стратегии с целью налаживания эффективных внутрифирменных коммуникаций, обеспечивающих успешное функционирование организации в современной бизнес-среде.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Белая Е.Н. Теория и практика межкультурной коммуникации: учебное пособие - М.: ФОРУМ, 2011. - 208 с.

Бороздина Г.В. Психология делового общения. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 304 с.

Василенко И.А. Политические переговоры : учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 395 с.

Гнатюк О.Л. Основы теориикоммуникации : учебное пособие для студентов вузов-М.: КНОРУС, 2010. - 256 с.

Голуб О.Ю. Теория коммуникации. - М.: Дашков и К, 2011. - 388 с.

Гришаева Л.И. Специфика деятельности коммуникантов в межкультурной среде: монография. - Воронеж: Научная книга, 2009. - 262 с.

Зинченко В.Г., Зусман В.Г., Кирнозе З.И., Рябов Г.П. Словарьпомежкультурнойкоммуникации. Понятия и персоналии. - М.: Флинта, 2010 - 136 с.

Коноваленко М.Ю. Деловые коммуникации. Учебник. - М.: Юрайт, 2012. - 480 с.

Мясоедов С.П. Основыкросскультурногоменеджмента: учебное пособие. - М.: Дело, 2012. - 256 с.

Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. Учебное пособие - М.: Логос, 2011. - 224 с.

Пивоваров С.Э., Максимцев И.А. Сравнительный менеджмент. Учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2008 - 480 с.

Пивоваров С.Э., Тарасевич Л.С. Международный менеджмент. Учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2008 - 720 с.

Рот Ю. Межкультурная коммуникация. Теория и тренинг: учебно-методическое пособие / Ю. Рот, Г. Коптельцева. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 223 с.

Садохин А.П. Введение в межкультурную коммуникацию. Учебное пособие. М.: Омега-Л, 2010 - 190 с.

Садохин А.П. Межкультурная коммуникация: учебное пособие. М.: Альфа-М; ИНФРА-М, 2010 - 288 с.

Садохин А.П. Теория и практика межкультурной коммуникации: учебное пособие.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 271 с.

Соснова М.Л. Тренинг коммуникативного мастерства. - М.: Академический проспект, 2010. - 272 с.

Стародубцев В.Ф. Деловое взаимодействие: путь к успеху (проблемы межкультурной коммуникации в сфере бизнеса и предпринимательства): учебное пособие - М.: Экономика, 2007. 300 с.

Дафт Р. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2011. 800 с.

Льюис Ричард Д. Столкновениекультур. Путеводительдлявсех, ктоделаетбизнесзаграницей. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013 -640 с.

Василенко Н.Г. Развитие кросс-культурного менеджмента // Альманах современной науки и образования - 2013 - № 2 (69) - с. 48-50.

Денисова. А.А.Деловая межкультурная коммуникация и загадки русской души // Вестник ЦМО МГУ -2010- №2 - с. 73-76.

Инкина-Ерицпохова А.З. Базовые ценности в формировании деловой культуры // Культурная жизнь Юга России - 2012 - № 4 (47) - с. 38-40.

Крутских А.В. Межкультурные различия в условиях глобализации экономики // Социосфера - 2011 - № 3 - с. 73-77.

Недосека О.Н. Понятие «кросс-культурная коммуникация»
в современном гуманитарном знании // Вектор науки ТГУ - 2011 -
№ 4(7) - с. 201-203.

Рубцова Т.И. Организация деловых встреч в международном бизнесе // Российский внешнеэкономический вестник - 2010 - № 11 - с. 56-60

Размещено на Allbest.ru