Принятие решений в японских компаниях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций.

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения.

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения. Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда.

Чем отличается японский метод управления от методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки? Прежде всего своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимализация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.

Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях. Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения. Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством. В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

Цель этой работы заключается в том, чтобы рассмотреть несколько наиболее популярных методов принятия решения в японских компаниях. Понять их процесс мышления, процесс японского менеджмента. Рассмотреть некоторые методы на примере японской компании Toyota.

1. Общая характеристика методов принятия решения, исследуемые в японских компаниях.

1.1 Метод «пять почему?»

коммуникация решение японский организационный

Применяется в различных областях человеческой деятельности в процессе анализа проблем и поиска первопричин их возникновения. Обеспечить поиск истинных причин рассматриваемой проблемы с целью эффективного их разрешения. Пять «почему?» - эффективный инструмент, использующий вопросы для изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе конкретной проблемы, определения причинных факторов и выявления первопричины. Рассматривая логику в направлении «Почему?», мы постепенно раскрываем всю цепь последовательно связанных между собой причин. Отдавая должное интересу, проявляемому к принципу «Пять почему?», следует отметить, что данный прием не является новым. Начиная с самого детства, для выяснения чего-то непонятного мы постоянно задаем вопрос «Почему?».

Истоки использования вопроса «Почему?» для анализа проблемы и поиска первопричины ее возникновения находят в наследии философов IV-III вв. до н.э. Справедливо будет отметить, что автором причинно-следственной концепции, используемой в логике для любого доказательства, принято считать Сократа.

Однако первым, предложившим для сокращения или ликвидации издержек и увеличения производительности использовать принцип «Пять почему?«Сакити Тоёда, который получил популярность в 70-х годах ХХ в. Благодаря производственной системе Тойота (TPS) Цифра «пять» условна. В действительности вы можете обнаружить, что вопрос задать придется меньше или больше пяти раз, выстраивая логическую цепочку, прежде чем установите первопричину проблемы. Поиск ответов на вопросы, входящие в логическую цепочку, позволяет структурировать исследовательскую ситуацию, т.е. выработать методику эффективного анализа рассматриваемой проблемы.

Цель метода заключается в нахождении главной (коренной) причины рассматриваемой проблемы. Для каждой, идентифицированной при построении диаграммы К. Исикавы причины, путем последовательного ответа на вопрос «Почему?» выявляется более глубокая причина. Процедура проведения анализа главной (коренной) причины заключается в следующем:

1) Определите отправную проблему или причину высокого уровня, предназначенную для последующего анализа;

2) Методом мозгового штурма определите причины, соответствующие уровню более низкому, чем уровень отправной точки;

3) Для каждой идентифицированной причины поставьте вопрос: «Почему именно она служит причиной возникновения исходной проблемы?»;

4) После каждого нового ответа на поставленный вопрос задавайте его снова и снова до тех пор, пока никаких других ответов не останется. Возможно, это будет одна из коренных причин проблемы. Как показывает практика, число таких итераций равняется пяти «Почему?».

Полагаю, что многие скажут, что в приведенном примере главная причина и так ясна. Во первых, это потому, что пример выбран простой. Во вторых, результат кажется очевидным только тогда, когда работа выполнена.

Если вопрос немного изменить и вместо слова «Почему?» поставить слова «Каким образом?», то рассматриваемый метод уже можно будет использовать для отыскания наиболее эффективного способа решения проблемы.

Достоинства метода

Один из простейших инструментов.

Помогает установить первопричину проблемы.

Определяет взаимосвязи между различными причинами проблемы.

Недостатки метода

Решение только простых задач. Не рассматривается логическая проверка цепочки причин, ведущих к первопричине, т.е. в данном инструменте отсутствуют правила проверки в обратном направлении от первопричины к результатам.

Ожидаемый результат

Получение информации, необходимой для принятия решений.

1.2 Процесс принятия решения по системе «ринги»

В противоположность европейскому методу принятия решений большинством голосов японцы предпочитают предварительные увязки, совещания и неформальные переговоры. Подобная процедура, по их мнению, приводит к единодушию, что выливается в согласованные действия. Процесс принятия решения по системе «ринги» развивается следующим образом. Руководство фирмы в общих чертах определяет проблему и передает ее на детальный анализ в сектор или в секцию. Специально выделенный здесь чиновник готовит документ («рингисё») с предложениями и выводами. Подготовленный «рингисё» рассылается заинтересованным лицам, которые, ознакомившись с ним, визируют его (ставят личную печать) и возвращают исполнителю. Последний докладывает отработанный и визированный документ руководству, после чего документ вступает в силу.

На первый взгляд во всей этой процедуре нет ничего необычного по сравнению с тем, что имеет место в американских и европейских фирмах. Однако на самом деле процедура «ринги» отражает специфический стиль японского менеджмента, заключающийся в том, что высшая администрация только намечает проблему, а конкретная ее разработка и выдвижение предложений по ее решению делегируются «низам». В процедуре «ринги» четко прослеживаются принципы «управления снизу», «консенсуса» и «группизма».

Многочисленные визы (печати) на «рингисё» свидетельствуют о том, что заинтересованные лица ознакомились с проблемой и выразили свое мнение. Впоследствии, когда решение будет принято, не нужно будет прилагать усилия для его популяризации и продвижения по каналам исполнения. Эта работа уже сделана в процессе обсуждения и согласования. Решение, таким образом, воспринимается как плод совместной групповой деятельности. В «ринги» главное заключается в том, чтобы еще до принятия решения «пропитать» сознание всех имеющих к нему отношение работников деталями обсуждаемой проблемы. Каналы, по которым проходит «рингисё», пронизывают практически всю организацию как по вертикали, так и по горизонтали. Когда этот документ поступает к руководству, он успевает получить одобрение всех заинтересованных лиц, что минимизирует вероятность разногласий и конфликтов в организации.

Когда высшая инстанция накладывает на «рингисё» вето, это делается в такой форме, чтобы все те, кто готовил документ и поставил на нем визу, «сохранили лицо». Как правило, в подобных случаях представитель руководства публично превозносит «рингисё» за оригинальность и перспективность выдвинутых предложений, делая при этом оговорку, что в настоящее время, к сожалению, нет возможности реализовать столь смелую инициативу. При этом добавляется, что к ней следует вернуться сразу же при возникновении необходимых условий.

Японцы все чаще подвергают критике процедуру «ринги» за ее чрезмерную громоздкость, за то, что «рингисё» часто загружают информационные каналы ненужными сведениями. Тем не менее они не хотят от нее отказываться и ограничиваются лишь некоторыми усовершенствованиями: сокращают число каналов распространения, стандартизируют порядок визирования и т.д. При этом «групповой» подход к решению проблемы, в основе которого лежит идея «рассредоточения ответственности», остается незыблемым. За решение отвечают все, т.е. группа.

Система имеет безусловные плюсы. Однако, она не лишена и некоторых недостатков. Считается, что процедура должна обеспечить приток новых идей и свободу мнений при обсуждении решений. Но так происходит не всегда. Иногда в условиях жесткой иерархии и почтения к начальству подобный процесс сводится к попыткам подчиненных предугадать мнение руководителей, чем к продвижению их самостоятельной точки зрения. В таком виде система «рингисэй» часто превращалась в сложный и не всегда полезный механизм, отнимающий у руководителей и служащих разных рангов массу времени на согласование решений.

Поэтому происходит постепенное сокращение сферы влияния метода принятия решений «рингисэй». Это связано с рядом причин, - в том числе с широким распространением планирования и методов разработки бюджета в японских фирмах (за счет этого отпала необходимость принятия решений по многим, вопросам традиционным методом). Если учесть, что долгосрочное планирование используется, по имеющимся данным, на 83% японских фирм, то масштабы таких перемен достаточно ощутимы. На 63% японских фирм усилены полномочия отдельных лиц по принятию решений, что опять-таки привело к сокращению сферы «рингисэй».

Симптоматично, что даже многие рядовые работники разделяют такую оценку, в условиях господства «ринги» отдельный работник не может свободно выступить против проекта, предложенного руководством. Ведь этот проект получил «всеобщую поддержку» при согласовании, и критика его «задним числом» выглядит неуместной, а то и аморальной. Поэтому любое предложение сверху правомерно считать директивой, которая лишь более или менее хорошо загримирована под «материал для дискуссий». Внешне обсуждение «рингисё» в нижних эшелонах предстает как довольно демократическая форма принятия решений. Однако не секрет, что обсуждение это несет на себе огромный груз межличностных отношений, типичных для японской культуры: традиционного почитания старших, повышенной чувствительности к авторитетам, ясного осознания каждым участником своего места в организации.

Многие буржуазные теоретики менеджмента высказывают мнение, что процедура «ринги» в Японии постепенно должна исчезнуть. Они уверены в том, что японцы, в конце концов, примут западную манеру принятия решений. Нам же представляется, что японцы не откажутся от «ринги», по крайней мере, в обозримом будущем. Безусловно, методика «ринги» будет изменяться, но сами эти изменения окажутся специфически японскими. Во всяком случае, факт заметного психологического воздействия па работников процедуры «ринги» продолжает сохранять для фирменного руководства огромное значение. Воздействие это решительно облегчает ему агитацию персонала идеями сотрудничества между трудом и капиталом. В рамках «ринги» рядовые работники проникаются иллюзиями относительно своей роли в принятии решений и в конечном счете застывают на позициях откровенного конформизма. Как отмечает М. Ёсино, поскольку у японцев есть «ринги», им «не нужно изобретать какую-то новую систему принятия решений».

1.3 Система «канбан»

Наряду с мотивацией, важную роль в интенсификации труда работников, играют различные формы организации производственного процесса. Среди разнообразных методов побуждения персонала к активной деятельности, важное место занимает система «канбан». Ее автор - вице-президент автомобильной компании «Тойота» Т. Оно.

Система была внедрена в компании в 1972 году, а затем получила распространение и в других японских фирмах. Американцы называют ее системой «как раз вовремя», что не совсем точно. Временный фактор не является главной составляющей системы. Ее суть определяют два компонента:

а) рациональная организация производства

б) эффективное управление персоналом

Американский профессор Р. Шонбергер называет «канбан» «тянущей» системой производства. По его мнению, производственные участки, находящиеся на последующих этапах технологического цикла, как бы вытягивают необходимую им продукцию из предыдущих. Традиционную систему он называет в отличие от «канбан» «толкающей», поскольку она не учитывает потребностей в деталях (узлах), испытываемых последующими участками, а выталкивает на них все, что произведено. Расписание «канбан» предусматривает производство продукции на участках не по неделям и дням, а по часам и даже минутам.

Система ориентирована на то, чтобы производить и отправлять изделия на последующие стадии в тот самый момент, когда в них появляется потребность. Это относится как к самому производственному процессу, так и к хранению деталей (узлов) на складе, а также к организации деятельности поставщиков. К примеру, складские запасы у фирмы «Тойота» рассчитаны на один час, поставщики доставляют свою продукцию заказчикам для включения ее в производственный цикл три-четыре раза в день. Для сравнения, на предприятиях «Форда» содержится трехнедельный запас деталей (узлов), а типичный интервал между поставками их со стороны составляет один месяц. Система дает возможность повысить коэффициент использования производственных площадей (в фирме «Тойота» на один выпускаемый двигатель приходится немногим более 40 кв. м площади, что почти в 2 раза меньше, чем у «Форда»). С помощью «канбан» обеспечиваются очень высокие производительность и качество продукции: «Тойота» выпускает 9 двигателей в день в пересчете на одного занятого «Форд» - 2, у «Тойоты» один дефект приходится на две машины, у «Форда» этот показатель в десятки раз хуже.

Все это породило у западных бизнесменов желание перенести систему «канбан» на свои предприятия. Было потрачено много усилий и средств, и хотя известные успехи в совершенствовании организации производства были достигнуты, о стопроцентном заимствовании с соответствующим результатом говорить не приходится. В немалой степени это связано с ориентацией системы «канбан» на чисто японские средства трудовой мотивации.

2. Исследование системы управления компании Toyota

2.1 Характеристики внутренней организационной среды

2.1.1 Миссия и цели организации

В 1938 году в городе Кором появляется первый завод компании Toyota, который был целиком и полностью ориентирован на производство автомобилей. Надо сказать, что построен он был на деньги правительства, которые были получены компанией, благодаря большому заказу грузовиков. Сегодня город Коромо уже переименован в Тойота. В честь компании.

Тем временем дальнейшая стратегия компании заключалась в выкупе и основании компаний, которые занимались выпуском деталей для автомобилей на всем цикле производства. Это было сделано в первую очередь для того, чтобы обезопасить себя в случае проблем поставок. К тому времени в Toyota начинает развиваться система поставок «точно в срок». Данная система поставок позволяла доставлять детали на склад точно под производство автомобиля, благодаря чему не образовывались огромные залежи деталей.

Впрочем, реально качество автомобилей стало расти только в начале 1950-х годов, когда компания начинает разрабатывать свои собственные автомобили (в той или иной степени). К этому времени была основана отдельная компания ToyotaMotorSalesCo., Ltd, которая должна была заниматься исключительно сбытом.

Итак, 50-60-е годы становятся тем временем, когда на заводах Toyota проходит серьезная модернизация. В это время в компании внедряются принципы кайдзен. Само слово является составным, и включает в себя два других - «кай» (перемена) и «дзен» (мудрость). В целом, кайдзен является в некотором смысле философией, рассчитанной на постоянные постепенные улучшения. Все время, незаметно, медленно, совершенствуясь каждую минуту. Т.е. в основе кайдзен лежит принцип постоянного совершенствования. К началу 60-х годов данная концепция уже была внедрена на заводах Toyota.

В 1951 году Toyota внедряет еще одну управленческую новацию - вводит систему предложения идей. Суть заключалась в том, что любой сотрудник мог предложить свою идею по усовершенствованию любого процесса происходящего в компании. Если идея была внедрена, то сотрудник получал денежную премию. Все эти новации кажутся сегодня нам нормой жизни. Но это только середина XX века. Тогда все, что предпринимала Toyota, было новацией. Все это потом было скопировано западными компаниями.

Настоящий рывок в плане экспорта автомобилей Toyota испытала в 1973 году, когда мир испытал нефтяной кризис. Для Toyota данный кризис оказался положительным, так как компания смогла популяризировать в США свои экономичные автомобили. Ну а в 1982 году совместно с компанией GeneralMotorsToyota построит первый завод на территории США. И он будет работать не менее эффективно, чем и другие заводы компании, расположенные на территории Японии. В конце 80-х годов на рынке США появится новая марка - Lexus. Это роскошный автомобиль от компании Toyota, который очень быстро потеснит на рынке таких гигантов, как Cadillaс и Mercedes.

Сегодня Toyota является крупнейшим производителем автомобилей в мире. Но главное в том, что компания по-прежнему верна принципу кайдзен, и продолжает совершенствоваться. Сегодня она намерена покорить новую для себя отрасль - робототехнику.

С тех пор как в середине 1970-х годов японские производители начали стремительно захватывать мировой автомобильный рынок, принято считать, что практикуемая их предприятиями модель работы идеальна и должна применяться повсеместно. А так как пионером в области технических и управленческих разработок японской автомобильной промышленности была и остается фирма «Тойота», то именно ее модель для современной экономической науки стала своего рода эталонной. Особенно после публикации результатов многолетних исследований мирового автомобилестроения, выполненных группой ученых Массачусетского технологического университета. В итоге знаменитые пять «почему?» неизбежно «всплывают» после каждого технического, технологического или организационного сбоя в работе многих производителей автомобилей. В частности, ВАЗ упомянул о повышении качества работы посредством использования именно не менее пяти улучшений на каждом рабочем месте.

Миссия

Основной миссией компании является: Оставаться крупнейшим автопроизводителем в мире. Улучшать качество своей марки. Новые перспективные партнерские отношения и слияния с другими компаниями-гигантами. Разработка новых автомобилей.

Лозунг: «Управляй мечтой», «Today. Tomorrow. Toyota»

Функциональные цели

· Производственные

1. Открыть новые материалы и технологии, защищать окружающую среду и наиболее эффективным потреблением энергии (гибридные модели, малолитражные автомобили, автомобили с максимально малыми габаритными размерами); использованием альтернативных источников энергии (электричество, водород, биомасса и т.д.); контролем за загрязнением окружающей среды (снижение эмиссии на 1/10, отработавшие газы чище, чем сам воздух); совершенствованием системы утилизации старых автомобилей; повышением безопасности движения; автомобили для пенсионеров; «интеллигентных» автомобилях (интерактивный обмен информацией, консолидация медийных устройств); удобстве в управлении, комфортабельности. То есть, в списке приоритетов японцев нет даже упоминания о престиже марки, внешней привлекательности модели. И еще много того, на чем настаивает западный потребитель.

2. Организовать качественное производство автомобилей на выгодных условиях, сохранить время производства, а так же сохранить качество готового продукта.

· Маркетинговые

1. Открыть дополнительные заводы и точки продаж в России и в Европе.

2. Престижные партнерские отношения в рекламе, СМИ, на рынке.

3. Получить большее количество потребителей.

· Финансовые

1. Выполнение квартального плана продаж.

2. Своевременно оплачивать задолженности за выполненную работу.

3. Поиск спонсоров.

4. Поиск сбыта (т.е. нового места сбыта товара в новой стране.)

Система менеджмента организации

14 принципов менеджмента в компании Тойота (ToyotaProductionSystem)

1. Принимай управленческие решения с учётом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

3. Используй «вытягивающую» схему, чтобы избежать перепроизводства. Организация работы производства требует, чтобы потребитель получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве.

4. Выравнивай объёмы работ. Для того, чтобы создать правильное бережливое производство и добиться улучшения качества обслуживания, нужно выровнять график производства, не всегда строго следуя порядку поступления заказов.

5. Останавливай производство, если того требует качество.

6. Стандартные задачи и делегирование полномочий сотрудникам - основа непрерывного совершенствования.

7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

8. Используй только надёжную, испытанную технологию.

9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают своё дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие корпоративную философию.

11. Уважай своих партнёров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай совершенствоваться.

12. Хочешь разобраться в ситуации - посмотри на всё своими глазами.

13. Принимай решение не торопясь, взвесив все возможные варианты.

14. Сделай свою компанию обучающейся организацией за счёт неустанного анализа и непрерывного совершенствования.

2.1.2 Ресурсы и технологии

Для достижения своих целей компания использует человеческие, информационные, финансовые и производственные ресурсы.

· Финансовые ресурсы

Денежные ресурсы используются компанией для поддержания жизнедеятельности офисов (арендная плата, коммунальные платежи, связь, стоянка авто, офисное оборудование, мебель, техника, расходные материалы). Оплата труда сотрудников. Транспортные расходы. Реклама, СМИ, закупка нового сырья для производства, перевозка этого же сырья, а потом ещё и уже изготовленных автомобилей поставщикам. Арендная оплата складов и заводов Тайота во многих странах мира, построение всё новых заводов и мест сбыта производимой продукции (магазинов).

Для достижения наиболее эффективной работы в области продаж выпускники японских вузов проходят дополнительное обучение в рамках университета «Королла», где в настоящее время предлагается более 60 различных узкоспециализированных курсов, по окончании которых из выпускников формируют группы (команды) по семь-восемь человек. Ее члены должны в совершенстве владеть информацией о моделях автомобилей, выпускаемых фирмой, уметь составить контракт на покупку и страхование автомобиля, а также общаться с клиентом с целью получения дополнительной информации.

Такая практика требует увеличенных финансовых и временных затрат, что, нетипично для европейских и американских производителей.

· Информационные ресурсы

По виду деятельности компании Тайота бесспорно очень много конкурентов, это коммерчески ориентированные гиганты. И поэтому нужно всегда отслеживать новые тенденции, быть в теме, изменения в производстве авто. Выходы новых автомобилей у конкурентов, новости и события в мире авто-рынка. Для этого используют интернет (тематические сайты, новости, сайты конкурентов, социальные сети).

Активно используется информация печатных изданий (газеты, журналы).

· Производственные ресурсы

Имеет свои производственные заводы для изготовления автомобилей разного класса. Россия - единственная крупная страна в мире, где «Тойота» не имеет завода, и решение о начале производства здесь - вопрос времени.

Творческий процесс дизайнеров.

· Человеческие ресурсы

Человеческие ресурсы задействуются на всех этапах деятельности компании, начиная от идеи заканчивая результатом и сбытом. В штате компании Toyota числится более 280 000 сотрудников.

Дизайнеры (создание изображений для реклам компании и пр.)

PR-менеджер (работа с СМИ, наполнение сайта)

Менеджер по продажам и производству (развитие продаж, маркетинг, работа с дистрибьюторами, сдача - получение - контроль качества)

Менеджер по спец. проектам (сотрудничает с рекламными агентствами)

Менеджер по персоналу

Управляющий компании (доводит до сведения работников распоряжения и указы Генерального директора и учредителей, и контролирует выполнение работы сотрудниками)

Генеральный директор

Региональный менеджер

Учредители (генерируют идеи и планируют развитие направлений компании)

Директора магазинов

Старший продавец

Продавец

Рабочие на заводе (огромное количество по разным специальностям +высококвалифицированное)

Для существования и нормального функционирования компании, с тем набором целей и выполняемых задач, каждый из выше указанных ресурсов, является жизненно необходимой частью, единого целого, и если убрать один из ресурсов, то компания прекратит своё существование. Все задействованные ресурсы являются основными.

Технология

Компания использует следующие технологии:

· Физические объекты

Компания владеет специальными заводами оборудованными для изготовления автомобилей, офисами с оборудованными офисной техникой рабочими местами для сотрудников, складами и магазинами.

· Технологический процесс

Поиск площади под завод: Используя интернет, интернет-сайт компании, социальные сети, тематические форумы), СМИ (газеты, журналы, радио, телевидение), так же пользуясь услугами риэлтерских компаний, которые во многом облегчают процесс нахождения участка под застройку завода.

Работа сарендателем: Заключение договораежемесячная оплата аренды.

PR кампания: Через Интернет и СМИ, распространяется информация об открытии нового завода, магазина. Организация интервью с лицом компании. Создание позитивного имиджа компании. Презентация новых проектов, направлений, и продвижение. Подбор персонала.

Рекламные агентства: Используя свой накопленный опыт работы, осуществляется поиск агентств рекламы для продвижения бренда Тойота.

Производствопродукции: Создание новой линии авто, получение заказов на неё, размещение заказа на завод.

Продажа продукции: В салонах официальных дилеров.

Маркетинг: Мерчендайзинг в магазинах, флаерсы. Листовки с каталогом в продукции. Подбор персонала. Реклама по телевизору, в журналах, газетах и радио. Выступление лица компании автограф сессии в крупных наиболее крупных и узнаваемых местах, в поддержку нового автомобиля, презентация нового авто.

· 3 Ноу-хау компании «Toyota»

Создание новых направлений, создание и открытие дополнительных лейблов.

1. Гарантировать, пожизненное трудоустройство на одном и том же предприятии.

2. ToyotaLandCruiserPrado (Тойота ЛендКрузер Прадо), ToyotaLandCruiser 200 (Тойота ЛендКрузер 200) и многие другие габаритные машины.

3. Тойота с каждым днем всё увеличивает число своих моделей, постоянно их модернизируя. Таким образом, компания создает и занимает новую нишу, оказываясь вне конкуренции.

Описание системы коммуникаций

Для узнаваемости продукции используется логотип компании который изображает стилизованную ткацкую петлю и связан с тем, что свою деятельность компания начинала с выпуска автоматических ткацких станков. Устраивается презентация автомобиля, пиар акция, приглашается пресса, через которую новость о новой машине попадает в газеты и журналы. Обратная связь с покупателем осуществляется через контактный телефон, который оставляет покупатель для оформления машины.

Через СМИ и интернет ресурсы информируется потребитель о выходе новых коллекций и акции.

Для контакта с рекламными агентствами используют презентации руководителем компании при личной встрече.

2.2 Внешняя среда

Факторы деловой среды: потребители, конкурентная среда, партнеры

· Потребители

Потребителями производимой продукции является почти весь контингент мужчин, женщин. От 18 до 70 лет. Это люди, постоянно пользующиеся услугами сервисных центров, посещающие различные презентации новых марок Тойоты.

· Конкурентная среда

Основными конкурентами Японии (Toyota) в направлении: изготовление и, продажа автомобилей являются: Европа (Honda, Nissan и FordMotor.) и Америка(GeneralMotors).

· Партнеры

Уполномоченный Партнер - это компания, наделенная ООО «Тойота Мотор» полномочием на розничную продажу, а также гарантийное и не гарантийное техническое обслуживание автомобилей марки Тойота в течение срока строительства в регионе нахождения Уполномоченного Партнера дилерского центра Тойота. А компаний сотрудничающих с Тойота очень много (Тойота Центр Шереметьево, Тойота Центр Отрадное, Тойота Центр Коломенское и д. р.).

Факторы косвенного действия: экономическая и политическая сред, культура.

Конечно, очень сильно влияет на продажу и изготовление продукции, ввиду кризиса компания Toyota наоборот поднялась и реализовала себя как лидер. Японские потребители легковых автомобилей наиболее заинтересованы в следующем: защите окружающей среды и наиболее эффективном потреблении энергии (гибридные модели, малолитражные автомобили, автомобили с максимально малыми габаритными размерами); использовании альтернативных источников энергии (электричество, водород, биомасса и т.д.); контроле за загрязнением окружающей среды (снижение эмиссии на 1/10, отработавшие газы чище, чем сам воздух); совершенствовании системы утилизации старых автомобилей; повышение безопасности движения; автомобилях для пенсионеров; «интеллигентных» автомобилях (интерактивный обмен информацией, консолидация медийных устройств); удобстве в управлении, комфортабельности. Тем самым создав такие машины, они расширили свой рынок и расположили к себе зарубежных партнеров, т.к. машины стоят мало, потребляют топлива мало и очень качественные машины.

Политическая среда так же оказывает своё воздействие, вернее политика их такова: не пройдя все инстанции компании, машина не пройдет на продажу. У Японцев нет своего собственного мнения, у них есть коллективное мнение, но они стараются следовать тенденциям как бы им этого не хотелось. Если общество сказало что машина хороша, за неё все проголосовали, то машину начинают раскручивать и ставить на продажу.

Воздействие культурной среды, на деятельность компании. Это мода на определенные стили, не стремится добиться полной идентификации марок, а фокусирует свои усилия на организации и закреплении «тесной» связи между производством и клиентом, его интеграции в производственный процесс.

Характеристика ВС с точки зрения сложности и динамики.

Нельзя не отметить, что, несмотря на усилия европейских и американских автомобилестроителей, внедрить у себя японский опыт, в том числе и модель работы фирмы «Тойота», никому из них так и не удалось. С другой стороны, в последнее время и сами японские производители автомобилей уже не так успешны на мировом рынке, как это было раньше. Скажем, та же «Тойота» постепенно сокращает темпы роста своего производства, Японские автомобили при всем желании нельзя назвать лидирующими, если рассматривать их рыночную долю на современных континентальных рынках. Так, рынок Западной Европы, отличающийся особыми требованиями, как к самому автомобилю, так и к сети сбыта, в последние годы уже явно не отдает им предпочтение. И причин тому несколько - от изменения структуры потребительского спроса до глобальных изменений в экономике. Например, потенциального европейского потребителя сейчас уже не интересуют технологические особенности производства, меры, принимаемые изготовителем автомобилей для защиты окружающей среды, или последние поглощения и слияния концернов. Он при покупке очередного автомобиля больше руководствуется эмоциями и веяниями моды, а также реагирует на так называемые «войны скидок и предложений», проводимые ведущими автомобилестроителями. Именно здесь и проигрывает «Тойота», продолжая опираться на отработанные схемы производства, управления и продаж: для повышения эффективности работы она по-прежнему идет через уменьшение расходов и ускорение производственных и сбытовых процессов. Для чего использует хорошо зарекомендовавшие себя когда-то методы организации работы сотрудников в группах, поставки «точно во время» комплектующих и изготовление автомобиля, управление поставками внутри фирмы через карточную систему («канбан»). Причем работа в группах (командах) и на конвейере, и в конструкторских бюро строится на принципах самостоятельной координации и кооперации в каждой из них, а также самостоятельного планирования работы. Ответственность, которую несут сотрудники фирмы за конечный результат, подкрепляется традиционно «пожизненной» работой в течение всего трудоспособного срока в рамках одного предприятия и увеличением заработной платы в зависимости от длительности службы. К этому добавляются постоянные предложения по улучшению работы, которые должны исходить от каждого работника.

Таблица №1. Анализ конкурентов (балльная оценка)

Ключевой фактор успеха	Удельный вес фактора	Toyota	GeneralMotors	Honda,	Nissan
Территория продаж	0,07	7 (0,49)	6 (0,42)	5 (0,35)	5 (0,35)
Широта ассортимента	0,1	10 (1)	4 (0,4)	8 (0,8)	7 (0,7)
Продажа в интернете	0,02	10 (2)	9 (0,18)	7 (0,14)	6 (0,12)
Взаимодействие с рекламными агентствами	0,7	10 (7)	3 (2,1)	2 (1,4)	0 (0)
Узнаваемость компании/ имиджа	0,03	9 (0,27)	3 (0,09)	3 (0,09)	8 (0,24)
Качество и уникальность	0,01	10 (0,1)	10 (0,1)	10 (0,1)	8 (0,08)
Продвижение на радио и тв	0,02	2 (0,04)	0 (0)	0 (0)	0 (0)
Маркетинг	0,05	8 (0,4)	8 (0,4)	4 (0,2)	3 (0,15)

коммуникация решение японский организационный

Анализ конкурентов среди компаний производящих автомобили произведён с помощью матрицы ранжирования сил.

Все перечисленное позволяет сделать как минимум два вывода.

1. Основными проблемами японских автомобилестроительных фирм, в том числе и «Тойота», будут ориентация на свой внутренний рынок, который уже далеко не так изолирован от иностранных конкурентов, а также использование моделей работы, основанных, прежде всего, на учете специфических особенностей японского менталитета.

2. Все, что успешно работает в Японии, ни в Европе, ни в Америке, несмотря на кажущуюся привлекательность японского опыта, работать не будет из-за этнических различий в менталитете и совершенно разных законодательно-правовых баз.

Заключение

Изучив три метода принятия решений в Японии, я, сделала для себя вывод, что практически все решения принимает коллектив. Коллективизм у японцев в крови и даже когда кто-то увольняется или переезжает в другую страну ему говорят «Крепись!», не потому что это материально трудно, а потому что он переезжает туда один, без общества. Всё что у них есть построено совместно, малейшие внедрения обсуждает вся огромная компания и даже самые низшие работники в праве знать и голосовать «за» или «против».

Итак, выбор управленческого решения должен быть продиктован интересами дела, с одной стороны, с другой - должен основываться на учете мнений подчиненных, либо согласовываться с «мозговым центром» (штабом) предприятия, включающим заместителей, руководителей подразделений, ведущих специалистов и др. Нравственная ответственность руководителя в принятии решений заключается в наиболее полном учете всех мнений (специалистов, коллектива). Такое решение позволяет: выразить общее мнение по конкретной проблеме, способствует проявлению взаимопомощи в достижении цели, реализации системного подхода, усилению деловой активности, повышению квалификации работников. Кроме того, воспитывается общая заинтересованность, чувство значимости и причастности работников к процессу управления. Это поднимает их в собственных глазах; обостряет субъективное ощущение коллективной ответственности за исполнение принятых решений.

В заключение предлагается ряд популярных рекомендаций по принятию качественных управленческих решений.

Прежде чем вникать в детали, постарайся лучше представить проблему в целом.

Не принимай решений, пока не рассмотришь все возможные варианты.

Сомневайся. Даже общепризнанные истины должны вызывать сомнение.

Старайся взглянуть на стоящую перед тобой проблему самых разных точек зрения, даже если шансы на успех кажутся минимальными.

Ищи модель или аналогию, которая поможет тебе лучше понять сущность решаемой проблемы. Это может быть математическая формула, графическая модель (схема, диаграмма), словесная модель, репродукция и т.д.

Задавай как можно больше вопросов. Правильно заданный вопрос может радикально изменить содержание ответа.

Не удовлетворяйся первым решением, которое придет тебе в голову. Поищи другие. Найди в обоих решениях слабые места, сравни их друг с другом, выбери оптимальное.

Перед принятием окончательного решения поговори с кем-нибудь о своих проблемах. Всегда стоит послушать, что говорят другие. Они нередко видят то, что может ускользнуть от твоих глаз.

Не пренебрегай своими чувствами. Нельзя преуменьшать значение чувств, переживаний и интуиции. Как правило, они не обманывают.

Помни: каждый человек смотрит на жизнь и возникающие проблемы со своей, особенной точки зрения.

Список литературы

1. Аллахвердов В.М., Богданова С.И. и др. Психология: Учебник. /Отв. ред. Крылов А.А. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. - с. 67

2. Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В., и др. 7 нот менеджмента. - 5-е изд., доп. - М.: ЗАО «Журнал Эксперт», ООО «Издательство ЭКСМО» 2002. - с. 97

3. Каору И., Японские методы управления качеством. - М: Экономика, 1988.

4. Де Боно Э. Шесть шляп мышления. - СПб.: Питер Паблишинг, 1997. - 256 с.

5. Захарова Т.И. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. - 330 с.

6. Михалицына Ю.В. Реалии современного мирового автомобилестроения/ Ю.В. Михалицына // Автомобильная промышленность. - 2008. - №11-С. 9-11.

7. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - 5-е изд., перераб. и доп. - М., 2006)

8. http://shkolazhizni.ru/archive/0/n-12838/

9.http://www.bitobe.ru/2/1223

10.http://www.elitarium.ru/2007/12/20/metody_razrabotki_reshenijj.html

11. http://www.zhuk.net/page.php? id=103

12. http://historic.ru/books/item/f00/s00/z0000006/st028.shtml

13. http://www.drive.ru/toyota/wheretobuy/4035225266123966453

14.http://www.toyota-russia.ru/about_toyota/secrets/lean_manufacturing/lean_manufacturing.htm

15. http://www.dekanblog.ru/? p=568

Размещено на Allbest.ru