когда штаты слишком широки и нет уверенности в эффективности такого количества персонала;

когда существует необходимость объективной оценки кадрового потенциала компании;

когда решается вопрос об инвестировании в компанию;

когда компания настроена на выпуск нового продукта или услуги на рынок;

когда компания решает вопрос о расширении производства.

В кадровом аудите выделяется три основных блока (этапа), которые в совокупности позволяют получить полное представление о системе управления персоналом на предприятии.

Первый блок - аудит субъектов управления персоналом - предполагает оценку управленческой компетентности руководителей, а также профессиональных навыков специалистов кадровой службы. Существует несколько причин для того, чтобы компания сделала запрос на подобную форму аудита. Среди основных - неудовлетворенность квалификацией руководителей, смена команды управленцев или назначение нового топ-менеджера.

Второй блок связан с аудитом объектов управления, т. е. с оценкой исполнителей и корпоративной среды компании. В рамках данного этапа проводится оценка персонала, исследуется эффективность корпоративной культуры и традиций, сложившихся в организации, а также особенности социально-психологического климата в коллективе. Изучаются, например, такие аспекты, как лояльность и степень удовлетворенности сотрудников уровнем заработной платы, системой материального стимулирования, условиями труда и т. д. Необходимость аудита объектов управления возникает в ситуации, когда в компании велика текучесть персонала, растет количество конфликтов, предстоят существенные организационные изменения.

Наконец, третий блок предполагает аудит системы управления персоналом (СУП). Здесь детальному анализу подвергаются технологии управления персоналом: как они представлены, насколько удовлетворяют стратегическим, тактическим, оперативным целям и задачам компании. В ходе аудита СУП, в частности, оценивается, корректно ли ведется кадровое делопроизводство; как обновляется качественный состав персонала и адекватно ли изменяются требования к нему; организована ли работа с молодежью и новыми сотрудниками; оптимальны ли процедуры отбора, приема на работу и адаптации; насколько эффективны системы оценки и обучения персонала, если компания использует таковые[8].

Для того, чтобы кадровый аудит был проведен грамотно и профессионально менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации. Краткое описание этих направлений представлено в таблице (Приложение Б).

Таблица 2.1 - Направления диагностики

Итак, предметом кадрового аудита являются все составляющие процесса управления организацией в целом, а также функциональные процессы управления персоналом.

Профессиональный и своевременный кадровый аудит дает следующие результаты[3]:

выявление основных кадровых проблем подробно и четко с выяснением их причин;

возможность разработки программ по оптимизации затрат на управление персоналом компании.

оценку степени соответствия существующей структуры и численности кадрового состава, стоящим перед организацией задачам;

критические точки и зоны риска в сложившейся системе управления персоналом;

оценку готовности персонала к реализации целей и задач организации;

явные, скрытые и потенциальные источники угроз и рисков, связанных с персоналом;

источники возникновения стрессогенных, проблемных и конфликтных ситуаций;

рекомендации по оптимизации и повышению эффективности управления человеческими ресурсами компании.

Таким образом, каждый руководитель должен иметь четкое представление о кадровых ресурсах своего предприятия. Ведь залог успеха деятельности любой компании - сбалансированная кадровая политика. Достоверная информация о кадровой ситуации - основа для принятия взвешенных управленческих решений, гарантия снижения предпринимательского риска. Источником такой информации является аудит персонала или кадровый аудит.

Кадровый аудит, так же как и финансовый подразделяется на виды, которые будут представлены в следующей главе.

2. ТЕХНОЛОГИЯ КАДРОВОГО АУДИТА В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Виды кадрового аудита

Одним из основных элементов хозяйственной деятельности организации любой формы собственности является управление трудовыми отношениями, одним из элементов которого является кадровый аудит.

Существуют следующие виды кадрового аудита[12]:

аудит кадровой документации;

ассесмент - центр;

организационно - кадровый аудит.

Аудит кадровой документации [25]- это анализ документации кадрового делопроизводства на предмет соответствия трудовому законодательству Российской Федерации, а также внутренним локальным документам компании.

Ведение кадрового делопроизводства представляет собой комплекс мероприятий, включающих разработку локальных нормативных правовых актов, документов по управлению персоналом и охране труда, первичных форм по учету кадров, рабочего времени и расчетов с персоналом, учетно-регистрационной документации. При разрешении трудовых споров в суде кадровая документация выступает в качестве письменного доказательства, а ее отсутствие может привести к неблагоприятному для нанимателя решению суда. Практика показывает, что большинство судебных споров решается не в пользу нанимателей и часто причиной является именно отсутствие документальных доказательств.

Цель аудита кадровой документации - уменьшение рисков, связанных с нарушением действующего трудового законодательства Российской Федерации.

Аудит состояния кадровой документации необходим в нескольких ситуациях, например: прием-передача дел сотрудниками, внутренняя оценка работы подразделений фирмы, подготовка к проверке Инспекцией по труду и других контролирующих органов, представительство в суде по трудовому спору, а так же кадровый аудит необходим при купле-продаже действующих предприятий.

Аудит кадрового делопроизводства включает в себя следующее:

оценку правильности оформления и ведения кадровой документации, а также анализ соответствия локальных нормативных правовых актов требованиям трудового законодательства;

выявление нарушений, ошибок или несоответствий требованиям закона в оформлении, систематизации и хранении кадровой документации;

оценку правильности ведения необходимых журнальных форм по регистрации кадровой документации;

определение отсутствующих локальных нормативных правовых актов, наличие которых обязательно в любых организациях.

Результатом кадрового аудита является заключение юристов и аудиторов, имеющих богатый профессиональный опыт в области кадрового делопроизводства, в которое входят:

перечень выявленных в документах нарушений трудового законодательства Российской Федерации;

перечень документов, отсутствующий на предприятии, но являющиеся обязательными в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации;

рекомендации по исправлению нарушений;

краткая оценка ведения кадровых документов на определенный момент времени.

Итак, хотелось бы отметить, что если в организации кадровое делопроизводство велось не на должном уровне, то для приведения дел в порядок потребуется определенное время, внимательность и тщательность, однако в дальнейшем необходимо поддерживать установленный порядок.

Ассессмент центр[7] -- это многоаспектная оценка персонала, включающая в себя серию оценочных процедур, разрабатываемых с учетом специфики определенной компании.

Технология Ассессмент-центра впервые разработана в институте Assessment Center США в 70 годах прошлого столетия и широко используется во всем мире.

Ассесмент-центр используется при приеме кандидатов на работу, при обучении и развитии персонала, при назначении сотрудников на руководящие должности, для принятия решения о соответствии сотрудника занимаемой должности, для определения возможности выполнять новые функции, при планировании дальнейшего обучения сотрудников внутри компании и определения их потенциала развития. Когда развиваются новые направления деятельности и необходима информация о эффективном использовании руководящих кадров. Когда необходимо определить причины неэффективной работы сотрудников.

Ассесмент-центр включает в себя много оценочных процедур13]:

психологическое и профессиональное тестирование;

объективные тесты (тесты на IQ, память, внимание), нормативные тесты (опросники);

ситуационно - поведенческие тесты;

индивидуальные упражнения, выполняемые каждым участником;

групповые упражнения;

ролевые игры;

интервью;

анализ результатов;

составление итогового отчета по результатам оценки, выдача рекомендаций.

Применение этого способа позволяет оценить сотрудника или кандидата на вакантную должность по ряду параметров:

выполнение должностных обязанностей;

особенности поведения;

эффективность деятельности;

уровень компетенции;

уровень достижения целей;

личностные особенности.

Результатом является комплексное представление о профессионально важных, личных и деловых качествах сотрудника, особенностях индивидуального стиля деятельности, оказывающих существенное влияние на эффективность работы.

Результаты Ассесмент-центра помогут решить руководителю, в какой области в дальнейшем проводить обучение сотрудников[13].

Организационно-кадровый аудит[25] - это экспертиза состояния дел в части управления персоналом, включающая систему мероприятий по сбору информации, ее анализу, и оценке на этой основе эффективности деятельности организации, оценке соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития, использования кадрового потенциала и регулирования социально-трудовых отношений.

Цели организационно-кадрового аудита зависят от задач использования данного способа оценки в решении возникших проблем или при принятии стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программ реформирования организации, кадрового обеспечения процесса тех или иных перемен в организации.

В зависимости от цели и объекта изучения организационно-кадровый аудит имеет различные задачи. Допустим Цель организационно-кадрового аудита - повышение эффективности функционирования системы управления персоналом.

Исходя из этого, задачи организационно-кадрового аудита можно сформулировать следующим образом:

нахождение проблем в области управления персоналом;

обеспечение соответствия требуемых результатов, объема и направлений осуществляемых усилий по управлению персоналом системе внешних и внутренних ситуационных условий; обеспечение соответствия стратегии и политики управления персоналом стратегическим целям организации;

формирование эффективных, т.е. соответствующих системе ситуационных условий, методов управления персоналом; обеспечение эффективности их применения;

определение соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом друг другу;

интегрированность элементов системы управления персоналом в целом в стратегию развития организации;

осуществление перспективного планирования системы управления персоналом организации;

установление соответствия кадровой политики требованиям законодательства;

оптимизация затрат на управление персоналом (посредством внедрения более эффективных методов и процедур);

поддержка и создание лучшей организационной среды для восприятия изменений в области управления персоналом;

определение вклада службы управления персоналом в эффективность организации в целом;

прояснение обязанностей и ответственности службы управления персоналом;

усиление профессионального имиджа службы управления персоналом;

поощрение большей ответственности и профессионализма среди работников службы управления персоналом;

повышение эффективности информационной системы службы управления персоналом.

Тем не менее, в любом конкретном случае использование организационно-кадрового аудита имеет целью определение фактической эффективности исследуемых объектов организации, управления персоналом и внесение необходимых корректировок для повышения качества и интенсификации деятельности в соответствии с разработанной методологией и стоящими задачами.

Основными объектами организационно-кадрового аудита являются:

система управления персоналом (СУП) - направления деятельности организации по отношению к персоналу, основные процедуры в рамках системы управления персоналом;

строение организации (ее структура) - организационная структура, состав и функциональная нагрузка подразделений, соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;

трудовой (кадровый) потенциал - совокупность трудоспособных работников, имеющая определенную структуру, которые могут трудиться в организации при наличии необходимых организационно-технических условий.

Итак, рассмотрев разновидности кадрового аудита следует отметить, что оценка управления персоналом содержит большое количество направлений, каждое из которых в процессе кадрового аудита оценивается путем сравнения соответствия существующего положения, заранее определенному эталону.

Для наиболее полного и детального понимания технологии кадрового аудита рассмотрим далее инструментарий, с помощью которого проводится кадровый аудит в организации.

2.2 Инструментарий проведения кадрового аудита в организации

Кадровый аудит [21]-- оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводится он с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации.

Для того, чтобы понять необходимость разработки данных программ аудиторам необходимо собрать данные относительно деятельности службы управления персоналом организации. Практически это достаточно трудная задача. Частично причина этого находится в том, что очень трудно определить эффективность этой службы. Многие из доступных показателей субъективны по своей природе и организационно зависимы.

В аудите персонала используются типичные для управленческого аудита инструменты[19]. Это:

интервью;

анкетные опросы и обзоры;

анализ официальных документов;

внешняя информация;

эксперименты в области управления персоналом.

В аудите персонала интервью -- наиболее применимый инструмент сбора информации, применяемый для получения информации для анализа рабочего процесса, выяснения суждений работников по определенным вопросам. В ходе беседы каждый последующий факт дополняет или опровергает предыдущие, раскрывает побочные факты и неожиданные взаимосвязи, влияния или ограничения. В области управления персоналом получаемые комментарии позволяют аудиторам определить сферы, требующие оптимизации. Критицизм работников может свидетельствовать о низком уровне удовлетворения их потребностей и о необходимости повернуть работу службы управления персоналом в эту область.

Разновидность интервью является «выходное» интервью- это интервью с увольняющимися работниками, которые проводятся, чтобы изучить их представления об организации. Анализ данных такого интервью позволяет выявлять и осуществлять меры по предотвращению текучести, которые могут носить как априорный характер (более тщательный отбор сотрудников с учетом предотвращения еще на этой стадии наиболее часто встречающихся причин увольнений работников), так и апостериорные (целенаправленную работу по удержанию на предприятии кадровых работников)[16].

Анкетные опросы и обзор отношений. Известно, что влияние отношения к работе на трудовое поведение работника очень велико. Оценивая удовлетворенность работников трудом, можно определить их отношение к рабочему процессу, руководству, взаимоотношениям в коллективе и специфике организации труда. На базе такой информации можно производить организационные изменения, которые повысят у работников удовлетворенность трудом. Один из наиболее объективных и экономичных подходов -- это проведение опросов об отношении работников к работе. Использование анкет позволяет получить большое количество фактов от большого числа людей. Такие опросы представляют, как правило, собой самостоятельное заполнение респондентом вопросников или анкет. Эти инструменты используются довольно часто, потому что интервью дорогостоящая процедура, и обычно используется только в отношении немногих работников. Опросы работников особенно результативны для оценки взаимоотношений, в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций. Кроме того, анкетные опросы обычно приводят к более искренним ответам, чем лицом к лицу с интервьюером.

Один из видов опросов в современной практике управления персоналом -- «обзор отношений». Это исследование используется, чтобы узнать, как служащие рассматривают своего менеджера, свою работу и службу управления персоналом. Иногда задают до нескольких сотен вопросов по критическим проблемам. Ответы группируются и анализируются с целью выяснения факторов риска в системе взаимоотношений в коллективе.

Анализ может выявить проблемы с определенными руководителями, рабочими местами или льготами.

Обзоры отношений дают ценную обратную связь. Линейные менеджеры узнают, какие рабочие места требуют корректировки. Служба управления персоналом узнает, как ее деятельность оценивается работниками. И в случае регулярности таких обследований, аудиторская команда может выявлять тенденции в работе службы управления персоналом. Возможно, что наиболее важно, изменения, сделанные после такого анализа, показывают работникам обязательства менеджмента по отношению к ним.

Анализ отчетов. Не все проблемы можно увидеть из обзоров отношений. Иногда проблемы могут быть вскрыты только после изучения отчетов фирмы. Изучение отчетов помогает определить соответствие деятельности в области управления персоналом требованиям законодательства и положениям кадровой политики организации, а также выявить проблемные области.

Другой инструмент контрольной бригады -- внешняя информация[19]. Исследование, ограниченное только изучением внутренних отношений в организации и отчетов, может раскрыть неблагоприятные тенденции. А внешние сопоставления дают контрольной бригаде перспективу, с позиций которой фирмы могут быть оценены действия фирмы.

Большинство внешней информации поступает из опубликованных государственных статистических данных, отраслевых сборников, периодики научно-практического характера.

Используются официальные статистические материалы Госкомстата России и Минтруда России, такие как:

статистика экономической активности населения, обследование населения по проблемам занятости;

статистика численности, заработной платы, условий труда работников -- данные предприятий и организаций;

расчеты баланса трудовых ресурсов;

расчеты обобщающих показателей на основе интеграции данных из различных источников.

Эти данные позволяют аудитору получить информацию по наиболее важным для оценки современного состояния экономики индикаторам: среднемесячной заработной плате, просроченной задолженности по ее выплате, среднему числу замещенных рабочих и вакантных мест, движению кадров, прогнозам предприятий по высвобождению персонала, отработанному времени, вынужденной неполной занятости и потерям рабочего времени по этой причине, условиях труда работающих, уровне и динамике производительности труда.

Так же важное значение имеют Интернет - технологии. Основная задача, которую может решать с помощью Интернета служба персонала -- оперативное взаимодействие с рынком труда. Существует много вариантов поиска трудовых ресурсов в Интернете, не только прямых, но и опосредованных -- через агентства-посредники, биржи труда. В виртуальном варианте рынок труда начинает видоизменяться, поскольку каждый обладает возможностью обратиться напрямую если не к руководителю компании, то к организации в целом. Становится возможным прямое общение -- «работодатель - соискатель».

Следующее явление -- это сайты, являющиеся сами по себе свободным онлайновым тренажером определенных качеств человека. Пользователь, эффективно взаимодействуя с ресурсами сайта, приобретает знания. Сам сайт уже имитирует в этом случае учебный процесс.

Итак, можно говорить о формировании в Интернете самонастраивающейся системы; с ее помощью любой пользователь имеет возможность с максимальной эффективностью найти подходящие условия и партнеров для своей деятельности.

Переход на другой уровень пользования ресурсами сети наступит гораздо быстрее, чем кажется. За последний год в России количество пользователей выросло на 30%. Сейчас общее число составляет порядка 5 млн.

Эксперименты в области управления персоналом- это инструмент, доступный службам управления персоналом и аудиторским командам. Идеальный проект исследования -- «полевой» эксперимент, позволяющий службе управления персоналом сравнивать экспериментальную и контрольную группы в реальных условиях.

Например, служба управления персоналом может осуществить программу обучения технике безопасности для половины менеджеров фирмы. Эта половина - экспериментальная группа. Группа контроля -- менеджеры, которые не обучаются. Затем сравниваются последующие отчеты по безопасности обеих групп спустя несколько месяцев после окончания обучения. Если экспериментальная группа имеет значительно более низкое число несчастных случаев, это свидетельствует, что программа обучения безопасности была эффективной.

Однако экспериментирование связано с некоторыми препятствиями. Многие менеджеры отказываются экспериментировать с отдельными рабочими из-за нравственных проблем и потенциальной неудовлетворенности среди тех, кто не был отобран для эксперимента. Вовлеченные же, могут чувствовать, что ими манипулируют.

Эту проблему можно упростить, когда в проект вовлечены две разные организации, например, две школы.

Таким образом, можно сказать, что данные инструменты являются ключевыми и наиболее эффективными при проведении кадрового аудита. Их использование помогает выявить проблемы, имеющиеся в организации, оценить степень удовлетворенности работников трудом, определить их отношение к рабочему процессу, руководству, взаимоотношениям в коллективе и специфике организации труда, определить соответствие деятельности в области управления персоналом требованиям законодательства и положениям кадровой политики организации, а также выявить проблемные области, что является необходимым для любой организации, стремящейся к успеху.

Для наиболее четкого понимания технологии проведения кадрового аудита в организации рассмотрим в следующей главе применение кадрового аудита управления персоналом на практике.

3. КАДРОВЫЙ АУДИТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОАО МЕЖРЕГИОНАЛЬНАЯ РАСПРЕДЕЛИТЕЛЬНАЯ СЕТЕВАЯ КОМПАНИЯ ЦЕНТРА И СЕВЕРНОГО КАВКАЗА

кадровый аудит технология компания

3.1 Общая характеристика деятельности ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Северного Кавказа»

Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Северного Кавказа - российская энергетическая компания, осуществляющая передачу электроэнергии по электрическим сетям напряжением 0,4 кВ - 110 кВ и технологическое присоединение потребителей к электросетям на территории 11 областей Центрального федерального округа Российской Федерации, а так же на территории Республик Дагестан, Ингушетия, Северная Осетия - Алания, Ставропольского края, Кабардино-Балкарской, Карачаево-Черкесской Республик[14].

Стратегической целью ОАО «МРСК Центра и Северного Кавказа» на сегодняшний день является обеспечение максимальной надежности и качества функционирования распределительного электросетевого комплекса Центра и Северного Кавказа, а также доступности распределительной сетевой инфраструктуры для потребителей в регионах Центра и Северного Кавказа, входящих в зону ответственности Общества.

Основными направлениями стратегического развития компании являются:

обеспечение системной надежности и безопасности для поддержания устойчивого функционирования распределительно-сетевого комплекса территории, безопасной эксплуатации основного и вспомогательного оборудования и сооружений, предотвращение угроз для жизни населения;

введение стандартов надежности и качества обслуживания потребителей;

устойчивое развитие качества и объемов предоставляемых услуг по передаче электрической энергии, обеспечение экологической безопасности, что должно способствовать росту стоимости Компании, при одновременном создании инфраструктурной основы для экономического развития территории;

увеличение капитализации Компании до уровня сопоставимых сетевых организаций экономически развитых стран;

доведение показателей операционной эффективности Компании до уровня сетевых компаний развитых стран;

выведение Компании на стабильную рентабельность на уровне компаний РФ с сопоставимыми рыночными рисками;

построение эффективной системы управления в процессе завершения реорганизации отрасли, формирования эффективной системы тарифного регулирования;

позиционирование подведомственных компаний на рынке и поддержание позитивного имиджа;

повышение финансовой эффективности их деятельности и обеспечение системы эффективного корпоративного управления.

ОАО «МРСК Центра и Северного Кавказа» уделяет большое внимание вопросам энергосбережения, энергоэффективности, защиты окружающей среды и охраны труда, повышению надежности и качества функционирования распределительного электросетевого комплекса, ответственность за функционирование которого возложена на Общество.

Миссия Открытого Акционерного Общества «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Северного Кавказа» - донести энергию света до каждого клиента. Используя передовые знания и опыт в управлении электросетевым комплексом заботиться о качестве жизни человека, семьи и общества. Применяя инновации, делать услуги качественнее и доступнее[14].

Ценности Открытого Акционерного Общества «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Северного Кавказа»:

- забота об успехе клиентов, сотрудников и акционеров;

бережное отношение к идеям и талантам сотрудников;

нормальное восприятие критики в свой адрес;

постоянное развитие и самосовершенствование сотрудников;

применение в работе высоких технологий;

доброжелательность, честность и открытость в отношениях друг с другом.

Социальная ответственность - базовый принцип деятельности компании.

Итак, ознакомившись с характеристикой деятельности ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Северного Кавказа», рассмотрим применение технологии кадрового аудита в данной организации.

3.2 Практика применения технологии кадрового аудита в ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Северного Кавказа»

Рассмотрим основные этапы аудита управления персоналом на примере ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Северного Кавказа» (далее - МРСК ЦиСК). В результате объединения 26 электросетевых компаний, ранее входивших в состав региональных энергетических предприятий, была сформирована новая структура с единым исполнительным аппаратом в Москве, который координирует деятельность всех сетевых компаний на европейской части РФ. До этого момента, несмотря на то, что РАО «ЕЭС России» задавало тон и общие принципы кадровой политики, каждая компания управляла своим персоналом самостоятельно[6].

Новой объединенной структуре предстояло сформировать общую кадровую политику и внедрить единые технологии работы с персоналом. Для этого необходимо было предварительно изучить как положительный, так и неудачный опыт кадровой работы в региональных структурах. Другими словами, каждой из 26 компаний требовался аудит системы управления персоналом.

Провести оценку систем управления персоналом всех компаний, вошедших в состав МРСК ЦиСК, предполагалось в три этапа.

На первом планировался аудит восьми компаний, ставящий целью определение основных принципов кадровой политики.

На втором этапе следовало оценить систему управления персоналом еще десяти компаний и на этой основе разработать полную концепцию ее оптимизации до 2010 г.

Третий этап подразумевал аудит системы управления персоналом в оставшихся компаниях, позволяющий сформулировать программу мероприятий по ее усовершенствованию.

Аудит проводился по следующим основным направлениям[15]:

изучение структуры персонала, его численности, динамики качественного изменения в течение трех лет, причин увольнений работников;

анализ суждений менеджеров по персоналу о ситуации в компании, а также степени их удовлетворенности работой кадровой службы;

оценка степени вовлеченности руководителей всех уровней в выполнение основных задач по управлению персоналом;

изучение организационно-функциональной структуры системы управления персоналом (состав, механизмы взаимодействия и функциональная нагрузка кадровых подразделений);

оценка состояния регламентирующей документации системы управления персоналом;

выделение и оценка приоритетных направлений деятельности по управлению персоналом;

исследование бизнес - процессов по управлению персоналом (как осуществляются поиск, отбор и адаптация персонала, обучение и повышение квалификации сотрудников; как проводится оценка; как работают системы оплаты труда и материального стимулирования);

изучение особенностей корпоративной культуры компании.

Основными источниками информации о состоянии процессов системы управления персоналом являлись сбор и анализ существующих документов и форм, реально действующих на предприятиях, а также анкетирование и структурированное интервью с руководителями различных уровней и специалистами служб по работе с персоналом. Соблюдение единого формата сбора данных обеспечило не только качественный, но и количественный их анализ. Собеседования с представителями компании использовались для дополнительной проверки соответствия получаемых сведений реальному положению дел, а также служили источником информации о специфике корпоративной культуры[26].