Анализ обучения персонала в ООО "Chery"

Наставник не обьясняет причины работы.

Не может выполнять свою работу

Делают вместе

На предприятие непроводится тестирование наставников и учеников на психологическую совместимость

Слабые коммуникации в процессе совместной работы.

нерегулярность или полное отсутствие контроля

Не может выполнять свою работу

Дизайнеры делают,Наставники подсказывает

На предприятие непроводится тестирование наставников и учеников на психологическую совместимость

Слабые коммуникации в процессе совместной работы.

Наставник и ученики не понимают задачи наставничеств

Устаревшая конструкция кузов

Дизайнеры делают сам и рассказывают, что сделаи

На предприятие не разумные рабочего времени и нагрузки

У дизайнеров большой обьем работы

Ученики не могут закрепить ранее пройденный материал

Не может выполнять свою работу

Выводы

В часть 2 написала опыты о компании. В компании определяет её целей, миссия и стратегии, анализировать развития обучение персонал, и выявить симптомы и проблемы в системе обучение персонал.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию обучения дизайнеров

3.1 Определение целей нововведение

Нововведение (НВВ) -- комплексный, завершенный, целенаправленный процесс создания, распространения и использования новшества, ориентированный на удовлетворение потребностей и интересов людей новыми средствами, что ведет к определенным качественным изменениям состояний системы (или области, где реализуется новшество) и способствует возрастанию ее эффективности, повышению стабильности и жизнеспособности.[10]

Определёнными во времени - для достижимые цели устанавливаться необходимое время.

Ј­принимать во внимание бизнес как единое целое, и отдельные виды деятельности, которые включает в себя этот бизнес.

Цель нововведения Ј­Дизайнеры может использовать новый современный методы и идей для независимых дизайн в течение 6 месяцев.

3.2 Проектирование вариантов нововведений

Причины проблемы, выявленные во 2 разделе, и рекомендации по их устранению приведены в таблице 9



Таблица 9. Варианты рекомендаций по улучшениювыполнение программы обучения для цели использовать новый современный методы и идей для независимых дизайн.\

Название варианта	Краткая характеристика	Достигаемые Результаты	Достоинства варианта	Недостатки варианта	Пути смягчения или нейтрализации недостатков
Планировании работы с учётом обучения	Новые организации рабочего времени и нагрузки дизайнеров.	Сокращение рабочего время и рабочей нагрузки	У дизайнеров больше времени для обучение	Увеличение сроков разработки конструкции	Повышение производительности труда дизайнеров за счёт автоматизации проектирования
Психологическая оценка	Определение личных качеств и потенциала дизайнеров на основе ролевых игр и психологических тестов)	Улучшение оперативных возможностей	Обеспечиваются: связь обучения с целями и стратегией компании; непосредственная оценка качеств конкретных дизайнеров	Высокие издержки Не все сотрудники легко соглашаются пройти тестирование и участвовать в тренингах	Закрепить прохождение тестирования в регламент наставничество
Составить планы учебных программа	Программы должны разрабатываться так, чтобы удовлетворять потребностям и достигать поставленных целей, используемые учебные методики должны соответствовать местам проведения обучения.	Дизайнеры завершения программы обучения	Хорошо учитываются особенности конкретных дизайнеров Заявка на обучение отражает реальные потребности компании	Руководителям, подающим заявку, могут быть присущи: субъективизм; ориентация на краткосрочные цели;	Проведение аттестации комиссией
Мотивировать наставники	Надбавка за наставничество	Эффективное проведении и завершение обучение	Увеличение лояльности наставники	Увеличение затрат	Надбавка связать с результатами обучения

Программу адаптации и обучения рекомендуется разделить на 4 этапа:[11]

· Первичная оценка - выявление потенциала молодых кадров, т.е. определение личностно-деловых качеств, которое проводится специалистами отдела трудовых отношений и оплаты труда.

· Обучение:

* на рабочем месте под руководством наставника;

* с отрывом от производства, в рамках соответствующего раздела плана подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на предприятии.

· Обучение предусматривает подробное ознакомление молодого специалиста (молодого конструктора) с деятельностью предприятия (в т.ч. политика, маркетинг, система оплаты труда, организация производственного процесса, работа конструкторских и технологических служб, менеджмент предприятия), с вопросами охраны труда и техники безопасности.

· Оценка результатов адаптации молодых кадров подразделяется на:

* промежуточную, необходимую для оперативного управления процессом адаптации и установления надбавки на следующий квартал;

* окончательную, с целью определения результата адаптации молодых специалистов (молодых конструктора) на предприятии.

Наставник совместно с молодым специалистом (молодым конструктора) в течение двух недель с момента приема разрабатывают и подписывают индивидуальную программу адаптации и обучения молодого специалиста (молодого конструктора) сроком на один год. На заседаниях комиссии, ежеквартально, происходит корректировка программы, в зависимости от результатов по адаптации.

Программа адаптации молодого специалиста (молодого конструктора) предотелем комиссии (старший конструкции).

3.3 Разработка плана реализации рекомендаций

Для составление плана следует:[10]

-Выбрать способ реализации нововведения.

-Определить действия по реализации нововведения.

-Упорядочить последовательность действий.

-Определить необходимые ресурсы.

-Определить действия по миниторингу для оценки фактических итогов выполнения предусмотренных решением мероприятий.

-Представить формальный план.

Способы реализации нововведения:

· В определённый момент времени старая система останавливается, проводится нововвдение и запускается новая система.

· Предполагается проведение эксперимента в уменьшенном масштабе для того,чтобы проверить нововведение на практике. Этот способ даёт возможнось повторного проектирования и модификации плана, что является его важным преимуществом.

· Параллельная работа старой и новой системы. Например, этот способ часто используется при внедрении новых компьютерных систем. Способ приводит к большим затратам и имеет важные преимущества--малую степень риска и повышенную степень надёжности.

Мониторинг--отслеживание продвижения к цели. Менеджер осуществляет мониторинг с помощью регулярной проверки текущего состояния дел для определения отклонений от намеченного плана. Мониторинг необходим для обеспечения достижения поставленных целей. Мониторинг осуществим, если цели соответствуют SMART--свойствам.

Предоставить формальный план можно:

-- в виде плана ключевых событий.

-- в виде плана--графика.

-- в виде ленточного графика или диаграммы Ганта.

-- в виде сетевого графика.

В моей работе рекомендуется использовать самый простой способ представления формального плана в виде плана ключевых событий и ответственные.

Список план внедрения нововведения:

-Собрание информации обучение персонала.

-Провести собрание колектив с целью информации о НВВ группы.

-Составить планы учебных программа и провести собрание, в том числе персонала и наставничества.

-Провести обучение персонала.

-После завершения обучения, оценки эффективности обучения.

На таблица 10 показала план внедрения нововведенияна обучение персонала

Таб.10 План внедрения нововведения

Дата	Ключевое событие	Ответственные
С 10.01.2012 До 15.01.2012	Разработать и утвердить регламеит	Отдела кадров
С 16.01.2012 До 20.01.2012	Информуривание сотрудников о регламенте обучения	Отдела кадров
С 21.01.2012 До 24.01.2012	Сбор заявок на обучение.	Начальник отдела
С 25.01.2012 До 05.02.2012	Психологическое тестирование	Менеджер кадров отдела
С 07.02.2012 До 17.02.2012	Подбор наставников	Начальник отдела
С 18.02.2012 До 28.02.2012	Саставление учебных планов	Начальник отдела
С 01.03.2012 До 31.05.2012	Планирование работы с учётом обучения	Менеджер
С 05.06.2012 До 30.06.2012	Оценка эффективности обучения	Начальник отдела

3.4 Оценка влияния рекомендаций на повышение конкурентоспособности предприятия

Основой работы менеджера является управление преобразованием ресурсов (входов) в товары и услуги (выходы), которые, в свою очередь, приводят к конечным результатам деятельности предприятия. Базовую модель преобразования можно представить в виде схемы входа-выхода, рисунок 9[12].

Входные ресурсы делятся на материальные активы и на нематериальные активы (неосязаемые ресурсы).

Материальные активы - это активы, в отношении которых можно определить, какое количество того или иного входного ресурса было израсходовано и сколько это стоит. Их можно разделить:

- на краткосрочные (текушие активы), например, повседневно используемые организацией запасы материалов;

- на долгосрочные (постоянные активы), например, строения, оборудование.

Нематериальные активы - это ресурсы, которые невозможно увидеть или потрогать, например, умения и опыт людей, их ноу-хау, взаимоотношения с поставщиками. Такие активы трудно оценить в денежном выражении. Поэтому многие организации избегают денежной оценки нематериальных активов. К другим примерам нематеральных активов можно отнести репутацию, брэнды, идеи.

Классификация входных ресурсов для процесса преобразования, целью которого является производство витаминной смеси по заявке коммерческого отдела, приведена на схеме входа-выхода, рисунок 9.

Мотивационные тесты.[14]

Существует немало классификаций тестовых методик, но в рамках данной статьи остановимся на одной из них, которая является достаточно простой, но в то же время очень удобной и наглядной. Тесты профессиональных знаний. Любые тесты, призванные измерять специфические для какой-либо профессии знания и умения, можно отнести к этой категории. Например, тест на знание бухгалтерского учета, тест на владение основами делопроизводства, юридическая и экономическая грамотность, знания из области управления человеческими ресурсами и т. д. и т. п. В общем, сколько профессий, столько может существовать и тестов на владение их основными понятиями Основное назначение данной группы методик - понять, насколько человек владеет информацией, необходимой для успешного функционирования в рамках его профессии.

n Тесты общих и специальных способностей (в т. ч. интеллектуальных). Данная группа тестовых методик измеряет, насколько у человека развиты те или иные качества, навыки и умения, которые будут необходимы для выполнения определенных видов деятельности. Первоначально такие методики разрабатывались для диагностики космонавтов, летчиков, операторов атомных станций, но постепенно перекочевали и в "повседневные" профессии. Управленцы, менеджеры, специалисты - так или иначе функционал любого уровня требует определенных способностей и различных интеллектуальных особенностей (не столько уровень интеллекта - высокий или низкий, но прежде всего его структура - развитость той или иной интеллектуальной сферы), которые могут быть выделены специальными тестовыми методиками.

n Личностные тесты. Основная масса именно психологических тестов ориентирована на измерение личностной сферы человека. Данная группа методик не столь полезна при предсказывании успешности того или иного кандидата (ведь люди с разным личностным складом могут как добиваться одинакового результата, так и также "успешно проваливать дело"), как две предыдущие. Но при этом именно личностные методики пользуются наибольшей популярностью при отборе. В основном же они незаменимы, когда необходимо оценить коммуникативность, стили общения, командность человека - вещи, определяющие взаимоотношения сотрудника с другими людьми в коллективе.

n Мотивационные тесты. Говорят, чтобы понять человека и управлять им (здесь имеется в виду не манипулирование, а руководство), необходимо знать, чего он хочет. Мотивационные тесты не менее популярны у работодателей, чем личностные. Хотя "хороших" мотивационных тестов существует крайне мало и что такое мотивация и "где она живет", тоже мало кто знает.

Таблица 11 Денежное представление входов и выходов для обучение персонала ООО «Chery».

Классификация входов и выходов	Компонент	Обоснование денежного представления	Сумма, юань
Долгосроч-ные активы	Оргтехника: - принтер - ксерокс -сканнер -модем для выделенной линии Интернет	Оргтехника была приобретена 2 года назад. Стоимость приобретения составила в сумме 129 100 юань. В соответствии с учетной политикой компании, используется линейный метод учета амортизации. Срок использования оргтехники был определен в 3 года. Таким образом, ежегодно списывается 100%:3 = 33.3% стоимости оборудования. Это является справедливым, так как износ оборудования происходит равномерно на протяжении полезного срока использования. Амортизация за год составит 100 100х0,33=33000 юань	33000
	Компьютеры	Срок использования компьютеров был определен в 2 года в связи с быстрым моральным износом и важностью для компании иметь современное компьютерное оснащение. Это справедливо, т.к. изготовители компьютеров рекомендуют обновлять компьютеры каждые 2 года. В офисе 5 компьютеров, 3 из их были приобретены 2,5 года назад и их стоимость уже списана. 2 компьютера приобретены 1 год назад, их стоимость 30000юань Амортизация за год составит 100%:2=50% 30000х0,5= 15000юань	15000
	Мебель	Срок использования мебели был определен в 5 лет. Списание стоимости происходит равномерными частями на протяжении всего срока. Мебель была приобретена 2,5 года назад за 50 000юань. Амортизация за год составит 100%:5=20% 50000х0,2=11340юань.	10000
Краткосроч-ные/ текущие активы	Аренда помещение	Сумма арендной платы фиксирована на год. Может рассматриваться, как постоянные активы.	200000
	Бумага и канцелярские товары	Компания закупает канцелярские товары и бумагу раз в месяц и полностью расходует их в течение месяца. Ежемесячные расходы составляют - 500юань. 500 х 12 мес.= 6000юань.	6000
	Средства связи (телефон, Интернет)	Ежемесячно оплачиваются расходы услуг связи и Интернет. Расходы по оплате Интернета являются постоянными, т.к. сумма фиксирована в Договоре. 2000р.х 12мес.=24000юань. Оплата услуг междугородной и международной связи происходит по факту пользования услугами и колеблется от месяца к месяцу. Сумма расходов на телефон напрямую зависит от количества заключенных договоров с клиентами. Расходы на телефонную связь в 2010году составили 95000юань.	24000 95000
	Расходные материалы для оргтехники	Расходы на обслуживание оргтехники являются постоянными. Механик приходит в офис 1 раз в 3 месяца. Абонентное обслуживание составляет 900юань. за 1 посещение. Картриджи для ксерокса приобретаются раз в год - 2 100юань.	5700
Нематериаль-ные активы
	Персонал	Денежное выражение данного актива - заработная плата персонала. Оплата труда - фиксированная, премий не выплачивается, поэтому все расходы по персоналу можно рассматривать, как постоянные. В компании работают 6 сотрудников. Генеральный директор является одним из собственников, заработную плату он не получает, участвует в распределении прибыли. Фонд оплаты труда - 120 000юань. в месяц. 120000х12мес.=1440000юань.	1440000
Выходы для внешних заинтересо-ванных сторон (клиенты)	Конструкторы занимались дизайном модые,красивые,безопасные автомобилей	Стоимость услуги (себестоимость услуги) по предоставлению информации определяется как сумма затрат на входные ресурсы.
	Удовлетворен-ные клиенты	Указанные выходы очень важны для компании. Однако, денежное выражение этих нематериальных выходов затруднено и, поэтому не учитывается в финансовых отчетах компании.
Выходы для внутренних заинтересо-ванных сторон	Ответственный персонал
	Удовлетворенны персонал
	Повышение конкурентоспособности предприяти
Затраты по обучение персонала		188700

Выгоды от нематериальных выходов:

Удовлетворенный персоналЈє более удовлетворенный персонал будеш лучше работать с внешним потребителями, укреплять сними взаимоошношениия

Ответственный персоналЈєболее ответственный персонал может обеспечения высокого качества работы, чтобы помочь компаниям обеспечить лучшие перспективы и болееразвитие на рынке, можно также расширить свой опыт и знания. Также будет использовать ответственных сотрудников, в развитие компании будет очень гладкой, можете узнать больше, связанные с профессиональными знаниями.

Современный подход к ресурсной модели предприятия ориентирован на использование систем и моделей управления ресурсами через повышение эффективности бизнес-процессов. Система корпоративного обучения персонала позволяет решить комплексно вопросы стратегического управления профессиональной компетенцией специалиста и повысить конкурентоспособность предприятия на рынке.

Выводы: Выгоды, получаемые организацией в результате обучения персонала, выражаются в следующем:

n Обучение дизайнеров позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности.

n Повышение приверженности персонала своей организации, снижение текучести кадров.

n Повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и требованиям рынка. Таким образом, организация повышает ценность находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов.

n Обучение позволяет поддерживать и распространять среди дизайнеров основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию

Для работника польза от обучения состоит в следующем:

n Более высокая удовлетворенность своей работой.

n Рост самоуважения.

n Рост квалификации, компетентности.

Расширение карьерных перспектив как внутри, так и вне организации.

Заключение

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Управление профессиональным развитием превратилось в последние два десятилетия в важнейший элемент управления современной организацией. Формами профессионального развития являются - планирование и развития карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение.

В последние двадцать лет большинство ведущих организаций взяли на себя основные функции обучения сотрудников. Многие из них создали постоянно действующие учебные центры, институты и университеты. Сегодня организации рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей, и управляют им соответствующим образом.

Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требованиями организации к профессиональным знаниям и навыкам своих сотрудников и теми знаниями и навыками, которыми они в действительности обладают. На основании анализа потребностей и ресурсов организации формируется бюджет, и определяются цели профессионального обучения, а также критерии оценки его эффективности. Поскольку затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности её деятельности (более полной реализации организационных целей) и соответствующим образом измеряет её эффективность. Помимо интегральной оценки организации оценивают эффективность каждой отдельной программы обучения по степени достижения целей этих программ.

Разработка и реализация программ профессионального обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями, в каждой конкретной ситуации выбор определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта. Выбор конкретных методов обучения определяется стоящими перед программой целями, характеристиками обучающихся и находящимися в распоряжении организации ресурсами

Список использованной литературы

1. Армстронг.М. Практика управления человеческими ресурсами .8-е изд/Пер.с англ.под ред.С.К.Мордовина.--СПБ.ЈєПитер,2007г.

2. Аксенова, Е.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов / Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин и др.; Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.-- 2-е изд., перераб. и доп.-- Москва: ЮНИТИ, 2001г.-- с. 54-58.

3. Алфтан Т. Воздействие технологических изменений на характер и организацию подготовки работников // Человек и труд, 2004, № 3 - с. 106-120.

4. Минервин И. Внутрифирменное обучение рабочих// Экономист, 2005г, № 2. - с. 81-84.

5. Сидоров В.А. Образование и подготовка кадров в условиях новой технической реконструкции. - М.: Высш. шк., 2004. - 271с.

6. Линькова Е. Знакомьтесь: положение о персонале. Кадровое дело, июль 2005, - с. 31-39.

7. Магура, М.И. Оценка работы персонала: Подготовка и проведение аттестации / М.И. Магура, М.Б. Курбатова.-- 2-е изд., перераб. и доп -- Москва: Интел-Синтез, 2002г. -- с.118-121.

8. Кибанов А.Я.. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие для вузов по спец. "Менеджмент организации" и" Упр.персоналом "/А.Я.Кибанов, И.Б.Дуракова; Государственный университет управления--Москва:Экзамен,2003г.--с. 245-254.

9. Сенченко И. Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. - М.: Педагогика, 2005г. - с. 112-113.

10. Варламова Е. Как и зачем обучают персонал //Кадровое дело, февраль 2005 г., № 2. - с.41-47.

11. Минервин И. Внутрифирменное обучение рабочих// Экономист, 2005г, № 2. - с. 81-84.

12. Перачев В.П. Руководство персоналом организации. - М., 2000г. - 447с.

Размещено на Allbest.ru