Анализ и построение внутренней среды предприятия

Оценку основных переменных внутренней среды предприятия проведем по следующим направлениям:

- соответствие целей хозяйственной деятельности предприятия;

- эффективность существующей стратегии развития предприятия;

- рациональность структуры управления и ее технико-организационный уровень;

- эффективность работы аппарата управления;

- существующая система информационного обеспечения и ее составляющие;

- уровень развитости организационной культуры;

- содержание и организация процесса управления.

Миссия филиала ОАО "МРСК Центра" - "Орелэнерго":

«Мы - многотысячная команда профессионалов, объединенная общей целью - донести энергию света до каждого клиента. Используя передовые знания и опыт в управлении электросетевым комплексом, мы заботимся о качестве жизни человека, семьи и общества. Применяя инновации, мы делаем наши услуги качественнее и доступнее. Мы несем ответственность за надежную передачу электроэнергии каждому клиенту и получение стабильных доходов нашими акционерами. Главная ценность для нас - это люди, как работающие в компании, так и те, для кого мы работаем».

Ценности филиала ОАО "МРСК Центра" - "Орелэнерго":

- мы заботимся об успехе наших клиентов, сотрудников и акционеров;

- мы бережно относимся к идеям и талантам сотрудников, даем возможность каждому сказать и быть услышанным;

- наш друг и учитель тот, кто прямо говорит о наших недостатках;

- постоянное развитие и самосовершенствование сотрудника - основа его успеха и процветания компании;

- применение в работе высоких технологий - основа нашего лидерства;

- мы доброжелательны, честны и открыты в отношениях друг с другом;

- социальная ответственность - базовый принцип нашей деятельности.

Стратегия филиала ОАО "МРСК Центра" - "Орелэнерго":

- повышение надежности, эффективности и инвестиционной привлекательности распределительной сетевой компании как основы инфраструктуры региональной энергетики;

- удовлетворение платежеспособного спроса на передачу электрической энергии путем обеспечения возможности присоединения перспективных нагрузок с учетом долгосрочных планов социально-экономического развития региона;

- развитие электросетевого комплекса на основе новых технологий;

- создание эффективного механизма снижения издержек в сфере передачи и распределения электроэнергии.

Достижению поставленных стратегических целей способствует сплоченность и дух коллективизма, которые позволяют достичь высоких результатов в области качества выполняемых работ.

Стратегические цели являются конкретными, сформулированными четко и ясно для всех функциональных подразделений. Цели предприятия являются достижимыми, при их разработке использовался системный подход, позволяющий рассматривать ключевые цели как некоторую целостность, состоящую из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в достижение главной цели. Конкретные результаты при достижении каждой из целей количественно измеримы.

Для реализации главной стратегической цели Общества до 2015 года - достичь лидерства среди МРСК и других энергетических компаний в России и за рубежом - высшее руководство Общества считает главным приоритетом своей деятельности постоянное улучшение качества оказываемых услуг, понимая под качеством выполнение всех установленных требований при осуществлении технологического присоединения, передачи и распределения электрической энергии, а так же высокий уровень сервисного обслуживания своих клиентов.

Девиз филиала ОАО "МРСК Центра" - "Орелэнерго": «Мы качественно оказываем услуги по передачи электрической энергии, делаем жизнь наших потребителей удобной, а жизнь наших сотрудников достойной!». Компания и акционеры заинтересованы в профессиональном и творческом развитии сотрудников. Высокий профессионализм сотрудников компании является залогом лидерства ПО «Ливенские электрические сети»: у нас работают лучшие специалисты в области энергетики.

Долговременное партнерство с ПО «Ливенские электрические сети» обеспечивает индивидуальность в работе с клиентами, результативность, надежность, прозрачность деловых отношений и соответствие международным стандартам.

Зона стратегических ресурсов включает в себя:

- имеющихся поставщиков сырья и оборудования;

- налаживание прямых связей с ведущими поставщиками;

- привлечение талантливых специалистов в области стратегического управления предприятием.

Группа стратегического влияния представлена следующими составляющими:

- органы государственного контроля, налоговая инспекция;

- общественные группы;

- средства массовой информации.

Успех ПО «Ливенские электрические сети» складывается из усилий сотрудников различных подразделений, направленных на достижение общих целей лидерства на рынке услуг по передачи электрической энергии.

ПО «Ливенские электрические сети» стремится к максимально эффективной системе управления бизнесом. На всех уровнях управления менеджеры компании являются лучшими профессионалами отрасли, способными принимать самостоятельные решения и нести полную ответственность за порученные им задачи.

Общество имеет следующие органы управления:

- Общее собрание акционеров общества;

- Совет директоров общества;

- Единоличный исполнительный орган (генеральный директор) общества.

При анализе системы управления важную роль играет оценка организационной структуры управления. Предприятие имеет свою структуру управления: в подчинении заместителя генерального директора-директора филиала находятся его заместители по конкретному виду деятельности. В свою очередь им подчиняются различного рода отделы, службы, центры и сектора.

Организационная структура предприятия относится к механистическому типу структур, которые трудно поддаются изменениям, а сами организационные изменения становятся ресурсоемкими. Следует отметить, что организационная структура при сильной централизации управления сложилась достаточно стихийно на основе старых типовых конструкций.

Структура управления филиала ОАО "МРСК Центра" - "Орелэнерго" - линейно-функциональная. В таких структурах четко проявляется иерархия при сохранении принципа единоначалия, характерно прямое воздействие руководителя на коллектив. Важной задачей становится координация действий функциональных служб и направления их в русло общих интересов организации.

Линейно-функциональные структуры наиболее эффективны при выполнении рутинных, часто повторяющихся функций и задач и позволяют руководству организации добиться регулярности, согласованности действий сотрудников на всех уровнях ради осуществления целей предприятия. В то же время структура предприятия не обладает достаточной гибкостью и не обеспечивает необходимой степени коммуникаций групп между собой и внешней средой. В результате этого замедляется прохождение и переработка информации из-за множества согласований, а, следовательно, и процесс принятия управленческих решений, увеличивается объем работы высшего эшелона управления, происходит аккумулирование на верхнем уровне не только стратегических полномочий, но и оперативных задач.

Распределение прав и ответственности в ПО «Ливенские электрические сети» осуществляется согласно системе «елочка», при которой права и ответственность выше стоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности ниже стоящего руководителя. Такая система характеризуется высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня.

С целью постоянного повышения результативности системы управления, поддержания и развития, инфраструктуры, повышения удовлетворенности потребителей на предприятии определяются и обеспечиваются материально-технические, финансовые и человеческие ресурсы.

На предприятии проводится постоянное повышение профессиональной подготовки управленческого персонала. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров финансируется за счет средств предприятия. В условиях недостаточности финансовых ресурсов в 2008 г. количество кадров, прошедших подготовку и переподготовку снизилось на 3,7 % по сравнению с предыдущим годом.

Важной составляющей системы управления организацией является информация. Обмен информацией на предприятии происходит по вертикали и по горизонтали. По вертикали информация передается от нижестоящих подразделений к вышестоящим и наоборот.

От нижестоящих подразделений к вышестоящим передается информация об их состоянии, взаимодействии с внешней средой и другими подразделениями внутри организации, принимаемых решениях и ожидаемых последствиях принятых решений, о результатах их деятельности

От вышестоящих подразделений к нижестоящим передается информация о принятых решениях в части, касающейся нижестоящих подразделений организации, о планах их реализации, выделяемых ресурсах, условиях функционирования нижестоящей организации, оценке ее деятельности.

По горизонтали обмен информацией осуществляется между подразделениями одного иерархического уровня. Так обычно по горизонтали передается информация о планах и результатах деятельности подразделений в рамках делегированных полномочий, может передаваться и согласовываться информация об альтернативных вариантах решений, относящихся к области совместной деятельности, об условиях функционирования подразделений, информация, имеющая отношение к деятельности другого подразделения.

Уровень организационной культуры в целом следует оценить как недостаточно высокий, однако большинство членов организации разделяет сложившуюся культуру.

ОАО "МРСК Центра" стала первой межрегиональной распределительной сетевое компанией, получившей сертификат соответствий Системы менеджмента качества требованиям международного стандарта ISO 9001:2000 с учетом положений ISO 10006:2003 "Руководство по менеджменту качества при проектировании"„ внедрение СМК в ОАО "МРСК центра" стал одним из важнейших шагов на пути формирования единой операционной компании с высоким потенциалом роста капитализации и интегрированной высокотехнологичной системой управления. Немаловажным результатом внедрения СМК станет повышение инвестиционной привлекательности компании.

В ПО «Ливенские электрические сети» централизованной службой измерений и метрологии проводится мониторинг и контроль за состоянием окружающей среды и рабочей зоны в соответствии с законодательными требованиями. На предприятии на постоянной основе проводится работа по снижению отрицательного воздействия на окружающую среду и улучшению экологической результативности.

Система экологического менеджмента постоянно совершенствуется, о чем свидетельствует подтверждение ее соответствия требованиям международного стандарта МС ИСО 14001:2004 по результатам инспекционного аудита, проводившегося на предприятии с 5 по 7 июня 2009г.

Преимущества и недостатки системы управления в филиале ОАО "МРСК Центра" - "Орелэнерго" приведены в таблице 11.

Таблица 11 - Преимущества и недостатки системы управления ПО «Ливенские электрические сети»

Ввиду вышеизложенного можно сделать вывод, что существующая система менеджмента является недостаточно эффективной, требующей доработок и совершенствования.

При оценивании рациональности структуры управления был применен экспертный метод. В роли экспертов выступили 5 человек - ведущие специалисты ПО «Ливенские электрические сети». Средневзвешенная оценка критерия определялась по формуле:

(3)

где n - количество экспертов, чел.;

n_i - оценка эксперта (от 0 до 5);

v - вес (значимость) критерия.

Интегральная оценка эффективности каждого элемента системы управления представляет собой сумму средневзвешенных оценок критериев.

В целом линейно-функциональная структура управления соответствует объекту управления и сложности выполняемых работ. Интегральная оценка рациональности структуры управления составляет 4,64 балла. Достаточно высокое значение говорит о рациональной структуре управления (таблица 12).

Таблица 12 - Интегральная оценка рациональности структуры управления и ее технико-организационного уровня

Анализ эффективности структуры управления предприятием показал, что в настоящее время количество структурных подразделений предприятия соответствуют рациональной организации предприятия. Каждое подразделение предприятия выполняет свою работу, обеспечивая весь комплекс услуг по продаже, установке и сервисному обслуживанию реализуемого насосного оборудования, тем самым, исключая дублирование работниками управленческих функций. Но при этом цель и стратегия развития организации определяется на высшем уровне руководства.

Достижение более высокого качественного уровня обслуживания потребителя, предложения расширенного пакета сервисных услуг и увеличение их числа. Цели понятны каждому сотруднику организации, так как с увеличением дохода организации обеспечивается рост дохода сотрудников (за счет увеличения премий).

Интегральная оценка эффективности системы целей организации и составляет 4,30 балла, что позволяет сделать вывод, в организации существует взаимосвязь целей и предъявляемым к ним требованиям и способам достижения (таблица 14).

Таблица 14 - Интегральная оценка эффективности системы целей организации

Решение многих проблем предприятия во многом зависит от обеспеченности управления квалифицированными кадрами. При исследовании кадрового потенциала было выявлено следующее:

- компетентность и подготовка высшего руководства данной организации;

- система мотивации работников;

- соответствие функций и потенциала персонала текущим и стратегическим целям и задачам.

Чтобы динамично развиваться, организация должна более эффективно работать с клиентами: привлекать новых и удерживать старых. Для этого необходимо разработать гибкую стратегию по отношению к потребителям. Это возможно только учитывая все внутренние и внешние факторы функционирования организации на данном рынке.

Директор (руководитель организации) осуществляет оперативное (повседневное) руководство в соответствии с функциями, установленными в Уставе. Имеет высшее образование и опыт руководящей работы. При осуществлении оперативного руководства генеральный директор структурирует и организует работу подчиненных с помощью административного воздействия: приказы, распоряжения, правил внутреннего трудового распорядка и т.д.

Интегральная оценка эффективности работы аппарата управления представлена в таблице 15.

Таблица 15 - Интегральная оценка эффективности работы аппарата управления организации

Интегральная оценка достаточно высокая и составляет 3,92 баллов. В данной таблице оценивались профессиональные, личные качества руководителей, надежность аппарата управления, оперативность принятия решений, уровень квалификации, а также гибкость аппарата управления. Так как интегральная оценка высокая, то это говорит об эффективной службе аппарата управления.

В настоящее время в организации создана определенная организационная культура, которая формирует взаимоотношения между работниками. Интегральная оценка эффективности уровня организационной культуры составляет 4,36 балла и позволяет сделать вывод, что персонал в организации ориентирован на сотрудничество друг с другом (таблица 16).

Таблица 16 - Интегральная оценка эффективности (уровня) организационной культуры

Это создает благоприятный социально-психологический климат в организации, способствует установлению доверительных отношений между сотрудниками, что оценивается положительно. Поэтому каждый сотрудник осознает свою ценность в организации, несет ответственность за выполненную работу, что способствует более качественному ее выполнению.

Культура (организационная) в организации рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать сотрудников на новые цели, изменения, развитие, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность и облегчать общение. Интегральная оценка эффективности организационной культуры говорит о достаточно высокой культуре на предприятии.

Показатели, характеризующие эффективность процесса управления свидетельствуют, что в организации достаточно высокий уровень использования технических средств в управлении, поэтому большинство управленческой документации стандартизировано. Но из-за большого потока информации, наличие высшего уровня управления, коэффициент качества выполнения управленческих функций невысокий. То есть при выполнении руководством предприятия своих непосредственных управленческих функций есть потери рабочего времени, на различные согласования с высшим руководством, которые снижают качество труда руководства предприятия.

Анализируя эффективности системы управления можно сказать, что система управления предприятия за период 2007 - 2009 гг. функционирует не стабильно, у руководства в управлении организацией есть некоторые проблемы. Основными проблемами на предприятии являются сложности в определении стратегического развития предприятия и функционировании информационного потока. Таким образом, стратегии развития предприятия не всегда соответствуют требованиям внешнего окружения, и не являются достаточно гибкими и оптимальными. Так как основные управленческие решения принимаются на высшем уровне управления, это снижает их эффективность из-за большого информационного потока, длительности обмена информацией и несвоевременности принятия решений.

Чтобы динамично развиваться организация должна более эффективно работать с потребителями. Для этого необходимо разработать гибкую стратегию по отношению к потребителям. Это возможно только учитывая все внутренние и внешние факторы функционирования организации на рынке. Таким образом, руководству необходимо совершенствовать и внедрять новые наиболее эффективные механизмы управления в целях стабилизации деятельности.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОАО «МРСК-ЦЕНТРА» ПО «ЛИВЕНСКИЕ ЭЛЕКТРИЧЕСКИЕ СЕТИ»

Таким образом, анализ внутренней среды позволяет оценить сильные и слабые стороны самого предприятия. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов предприятия, состояние которых определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает предприятие. Кадровый срез внутренней среды охватывает взаимодействие руководителей и рабочих, найм, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирование и т.п. Организационный срез включает в себя коммуникационные процессы, организационные структуры, нормы, правила, иерархию поведения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение, обслуживание технического парка, осуществление исследований и разработок. Маркетинг охватывает процессы, связанные с реализацией продукции. Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств на предприятии.

Анализ среды -- очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении, как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей.

Во втором разделе данной курсовой работы был рассмотрен анализ деятельности на примере филиала ОАО "МРСК Центра" - "Орелэнерго" ПО «Ливенские электрические сети». Анализ проводился за три года. Анализируя финансово-хозяйственную деятельность филиала ОАО "МРСК Центра" - "Орелэнерго", нами было отмечено, что в течение отчетного периода предприятие добилось хороших результатов.

В качестве формирования эффективной модели управления предприятием, были предложены следующие мероприятия. Внедрение на предприятии кадрового контроллинга позволит повысить исполнительскую и трудовую дисциплину; уровень производительности труда; снизить текучесть кадров; внедрить систему планирования и контроля, установить показатели результативности. Кадровый контроллинг в системе управления персоналом является инструментом повышения эффективности и производительности труда. Для повышения эффективности информационного обеспечения на предприятии было предложено ввести процесс документограммы, логико-информационную схему обработки информации и схемы информационных потоков документооборота. Было предложено ввести отдел планирования, анализа и прогнозирования, что повысит эффективность работы предприятия при правильном принятии управленческих решений. Усовершенствовав организационную культуру, работники почувствуют себя нужными для предприятия, станут более сплоченными ,что повысит эффективность работы предприятия. Необходимо ориентировать персонал на постоянное обучение, ротацию, внесение рационализаторских предложений, повышение квалификации.

Кроме того, предлагается на предприятии внедрить концепцию партисипативного управления, которая исходит из того, что если человек заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аверина О.И. Управленческий анализ: Учебное пособие. - Саранск: изд - во Мордовского университета, 2008 г.

2. Афитов Э.А. Планирование на предприятии: Учебное пособие. - М.: Высшая школа, 2007 г.

3. Глухов В.В. Менеджмент. - СПб.: Специальная литература, 2003.

4. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. - М.: ИНФРА - М, 2004 г.

5. Ефимова О.В. Анализ финансово - хозяйственной деятельности предприятия - М.: Дело и Сервис, 2006 г.

6. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - 4 - е изд., испр. - М.: Дело, 2007 г.

7. Лукичева Л.И. Упрвление организацией: Учебное пособие по специальности «Менеджмент организации» - 2-е изд. - М.: Омега - Л, 2008г.

8. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие - М.: ИНФРА - М, 2008г.

9. Менеджмент. Учебник / Под ред. Томилова В.В. - М.: Юрайт - Издат, 2006 г.

10. Менеджмент (современный российский менеджмент) / Под ред. Русинова Ф. М., Разу М.Л. - М.: ИД ФБК - ПРЕСС, 2007 г.

11. Менеджмент организации / Под ред. Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. и др. - М.: ИНФРА - М, 2006 г.

12. Мешон М.Х., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2007 г.

13. Нессонов Г.Г. Управление персоналом коммерческой организации: Учебное пособие. - М.: Феникс, 2008 г.

14. Общий менеджмент / Под ред. Казанцева А.К. - М.: ИНФРА - М, 2005 г.

15. Пястолов С.М. Экономический анализ деятельности предприятии. Учебное пособие для студентов экономических специальностей высших учебных заведений, экономистов и преподавателей. - М.: Академический Проект, 2007 г.

16. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Минск: ИП «Экоперспектива», 2008 г.

17. Управление персоналом/ Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.: “Издательство Приор”, 2003 г..

18. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2005 г.

19. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2007г.

20. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 2008 г.

Приложение

Схема функциональных взаимосвязей подразделений ПО «Ливенские электрические сети»