Анализ и построение внутренней среды предприятия

Понятие и сущность организации, ее внутренняя среда, переменные и методика исследования. Анализ системы управления и элементов внутренней среды ОАО "МРСК-Центра" ПО "Ливенские электрические сети". Модель эффективного управления внутренней средой фирмы.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 17.08.2011
Размер файла 114,9 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Основы менеджмента»

на тему: Анализ и построение внутренней среды предприятия

по материалам ОАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго» ПО «Ливенские электрические сети»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Сущностные основы построения внутренней среды организации

1.1 Понятие и сущность организации

1.2 Внутренняя среда организации и ее переменные

1.3 Методика исследования внутренней среды организации

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И ЭЛЕМЕНТОВ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОАО «МРСК-ЦЕНТРА» ПО «ЛИВЕНСКИЕ ЭЛЕКТРИЧЕСКИЕ СЕТИ»

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия

2.2 Анализ финансового состояния филиала ОАО «МРСК- Центра» ПО «Ливенские электрические сети»

2.3 Оценка построения и системы управления внутренней среды филиала ОАО «МРСК- Центра» ПО «Ливенские электрические сети»

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОАО «МРСК-ЦЕНТРА» ПО «ЛИВЕНСКИЕ ЭЛЕКТРИЧЕСКИЕ СЕТИ»

3.1 Модель эффективного управления внутренней средой предприятия

3.2 Формирование организационной культуры предприятия

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Любое экономическое явление всегда существует в определенной среде. Это можно сказать и об организациях. Изучение элементов внутренней среды предприятия имеет большое значение для любой фирмы. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели.

В условиях рыночных отношений особенно значимыми факторами для успешного развития предприятий является ее внутренняя среда. Внутренние факторы формируются самим предприятием, в первую очередь его руководством.

Совокупность внутренних элементов организации (объектов, процессов), так называемых внутренних переменных, придающих ей специфическое лицо, образует ее внутреннюю среду. Такие элементы, как существующие изначально, так и возникающие в результате управленческих решений, могут (хотя и не полностью) контролироваться и корректироваться, а также самоорганизовываться.

Внутренняя среда фирмы является своего рода лакмусовой бумажкой общего состояния компании. Работа с персоналом, отслеживание конфликтов между руководителями и подчиненными, корпоративные издания, совместные мероприятия, отчеты, финансовый контроль и многое другое входит в обязанности отдела по работе с персоналом или группы людей в составе департамента PR.

Практика показывает, что формирование системы управления предприятием требует комплексного подхода, основанного на координации всех процессов деятельности предприятия, так как с переходом к рыночной системе хозяйствования перед отечественными предприятиями встала проблема самостоятельного поиска ресурсов и источников финансирования производственной деятельности. Только при наличии полноценной, эффективной системы управления предприятие продолжает развиваться и двигаться вперед.

Таким образом, тема курсовой работы на современном этапе развития экономики достаточна актуальна.

Цель данной курсовой работы заключается в проведении теоретических исследований и изучении основных элементов внутренней среды организации и их влияния на её деятельность.

В данной работе объектом исследования является ОАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго» ПО «Ливенские электрические сети».

Предметом курсовой работы выступает анализ элементов внутренней среды предприятия.

Достижение поставленной цели предусматривает решение следующих важнейших задач:

- определение основ построения организации;

- теоретическое исследование составляющих внутренней среды организации;

- изучение координации как механизма устранения отклонений в условиях изменения внутренней среды организации;

- общая характеристика исследуемого предприятия и анализ его финансового состояния;

- анализ внутренней среды ОАО «МРСК - Центра»;

- разработка рекомендаций оптимизации построения и управления внешней среды ОАО «МРСК - Центра».

В качестве теоретической и информационной основы исследования выступили труды российских ученых, связанных с изучением теории и практики анализируемых в работе проблем, законодательные акты, данные первичной бухгалтерской и статистической отчетности.

Период исследования охватывает 2007-2009 гг. При этом использовались абсолютное и относительные величины, анализ и синтез, расчеты.

1. Сущностные основы построения внутренней среды организации

1.1 Понятие и сущность организации

Приступая к изучению внутренней среда организации, первоочередным шагом является определение понятия организация.

Анализ экономической литературы, посвящённой данной теме, показывает, что применение термина организация, в современной науке и практике настолько же обыденно, насколько и многообразно.

Он используется в оборотах, отражающих и раскрывающих самые разнообразные области жизни.

Всё, что окружает людей, или то, что можно себе представить, так или иначе рассматривается с позиций организации.

Между тем в понимании термина организация, можно выделить ряд самостоятельных и наиболее часто встречающихся определений, отражающих достаточно широкий спектр общепринятых представлений и применений.

Организация (от франц. organisation - устройство) - внутренняя упорядоченность, согласованность, взаимодействие частей целого, обусловленные его строением.

Термин организация (от лат. organizare - сообщать стройный вид, устраивать) интерпретируется в науке как достижение структурированности, внутренней упорядоченности, согласованности взаимодействия относительно самостоятельных частей в системном объекте.

Единого понимания организации до сих пор не выработано. Однако эта дифференциация взглядов не вносит неопределенности в процесс познания организации как явления, скорее наоборот, позволяет более полно ее изучить.

Организацию характеризует упорядоченность частей, которые образуют единство (целое), обратное воздействие таково, что целое содействует сохранению частей. Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей.

В каждодневном бытовом употреблении под организацией, прежде и чаще всего, понимается официальное учреждение или общественная структура (предприятие, компания, институт, орган власти, представительство и т. д.), то есть реально существующая, целенаправленно функционирующая социальная система.

Организация определяется и как внутренняя упорядоченность, согласованность, взаимодействие более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленная ее внутренним строением, это также совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязи между частями целого, или объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определенных процедур и правил.

Уже такой, достаточно поверхностный, первичный анализ приводит нас к выводу о том, что исключительно широкое и разнообразное восприятие, понимание и применение термина организация отражает явления и события.

Они могут представлять собой как процесс, так и систему, иметь субъективную, объективную и смешанную природу, проявляться в материальных, интеллектуальных и смешанных формах

Любое экономическое явление всегда существует в определенной среде. Это можно сказать и об организациях.

Совокупность внутренних элементов организации (объектов, процессов), так называемых внутренних переменных, придающих ей специфическое лицо, образует ее внутреннюю среду.

Непрерывные изменения внутренней среды организации с особой остротой ставят вопрос о своевременной адаптации и корректировке, маневрировании ресурсами. Исполнение данной функции носит весьма ответственный характер, так как это одна из форм проявления механизмов саморегулирования и самосохранения системы. Масштабы координационных усилий соответствуют деформационным потребностям. Наибольший уровень сложности принадлежит тем мероприятиям, которые касаются качественного преобразования всей системы.

Но следует помнить, что в управлении эти переменные никогда не должны рассматриваться отдельно. Никто не будет отрицать, что задачи организации влияют на выработку целей. Точно так и все остальные внутренние переменные взаимосвязаны и влияют друг на друга.

Этот рисунок представляет собой модель, показывающую взаимоотношения внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей. Но нужно не забывать, что организация - открытая система. И поэтому эта схема не может быть адекватной полной моделью переменных, влияющих на успешность действий организации, потому что на нем показаны только внутренние переменные. Правильнее рассматривать этот рисунок как модель внутренних социотехнических подсистем организации. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

Управление организацией является одним из основных видов всей совокупности управления. Представляет собой способ воздействия на процесс производства, каких - либо благ или услуг с целью его упорядочения на основе объективных законов развития производства.

Управление в организации является взаимоотношением между руководителем и подчиненным ему персоналом, направленное на достижение результатов деятельности организации. Управление соединяет все человеческие и материальные ресурсы с целью выполнения задач, стоящих перед организацией.

Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура должна соответствовать конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям, в которых осуществляется функционирование объекта и управление им.

В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Без развития методов проектирования структур управления Затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

Во-первых; в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

Во-вторых, в сферу хозяйственности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления;

В-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

В-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.

При разработки принципов и методики проектирование структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями.

1.2 Внутренняя среда организации и ее переменные

Изучение внутренней среды организации является важным и значимым условием, определения внутренних возможностей и потенциала, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации.

Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду предприятия, представляющую собой ограниченное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри компании, которые в основном, являются результатом управленческих решений. В то же время есть факторы, не зависящие от руководства компании [4]. Например, монотонность и принудительный ритм работы на конвейерах крупнейших современных компаний не могут быть преодолены руководством без угрозы банкротства ввиду резкого снижения эффективности производства.

Внутренняя среда каждой организации формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на осуществляемые здесь процессы. Именно они предопределяют структуру предприятия, необходимые ресурсы и культуру, которые отражают состояние и главные черты внутренней среды.

Все выше перечисленное составляет среду, в которой осуществляется функционирование фирмы. Среда воздействует на это функционирование. Для эффективного управления фирмой нужно понимать действие факторов среды, уметь не только определять влияние на организацию множества факторов, но и предвидеть это влияние. Факторы среды принято называть переменными. Эти факторы действуют как внутри организации, так и вне ее.

Основными переменными, которые требуют внимания руководства, являются (рисунок 2): цели; структура; задачи; технология; люди.

Цель - это конкретное конечное состояние или желаемый результат, к которому стремится группа людей, работающих вместе.

Компании, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, в основном, на создании определённых товаров и услуг в рамках специфических ограничений - по затратам и прибыли. Например, для того, чтобы получить желаемую прибыль, руководство компании должно сформулировать цели в таких областях деятельности компании, как:

-Доля рынка;

-Разработка нового ассортимента товаров или услуг;

-Качество услуг;

-Подготовка и расстановка руководителей;

-Социальная ответственность.

Последняя цель относится, в основном, к некоммерческим организациям. Лежащие в основе этой цели этические понятия и нормы являются скорее философией конкретных организаций, чем следствием их природы как коммерческих и некоммерческих организаций.

Цели подразделений должны быть направлены на конкретный вклад в цели компании в целом, а не вступать в противоречие с целями других подразделений. Среди целей отдельных подразделений могут быть, например, уменьшение кредитных потерь (цель финансового подразделения), сокращение количества жалоб (подразделение маркетинга) и т.д.

Структура компании - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей компании. Основным моментом в структуре компании является специализированное разделение труда, т.е. закрепление конкретной работы за специалистами. Примером специализированного разделения труда может служить разделение управленческого труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству и т.д. Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и в заранее установленные сроки.

Руководитель должен твёрдо знать, что с технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности.

Задачи компании традиционно делятся на три категории [2]:

1. Работа с людьми;

2. Работа с предметами;

3. Работа с информацией.

Выполнение любой задачи связано с работой с людьми. Время решения той или иной задачи зависит от её принадлежности к той или иной категории.

Технология - это процесс преобразования экономических ресурсов (люди, физические материалы и информация) в искомые продукты и услуги. Технологии тесно связаны с задачами, поскольку выполнение любой задачи требует использования той или иной технологии.

Современная наука о менеджменте предлагает следующую классификацию технологий, отражающую взаимоотношения между содержанием задач и технологий [12]:

1) по Джоан Вудворд:

1. Единичное мелкосерийное или индивидуальное производство, где изготавливается только одно или малая серия одинаковых изделий, в том числе и производимых по индивидуальным заказам.

2. Массовое или крупносерийное производство применяется при производстве большого количества идентичных или очень похожих изделий. Такой тип производства характеризуется механизацией, использованием унифицированных деталей и конвейерным способом сборки. Почти все потребительские товары изготавливаются на основе этого типа технологий.

3. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, работающее круглые сутки для непрерывного производства одинакового по своим характеристикам продукта в больших объёмах. Примерами могут служить энергетические отрасли.

2) по Джеймсу Томпсону:

1. Многозвенные технологии характеризуются серией взаимозависимых задач, которые должны выполняться в строгой последовательности.

2. Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, которые являются или хотят быть взаимозависимыми. Например, клиенты и покупатели, вкладчики банка и его заёмщики, различные бюро (по трудоустройству, знакомств и т.д.).

3. Интенсивная технология характеризуется применением специальных приёмов, навыков или услуг, чтобы произвести определённые изменения в конкретном материале, поступающем в производство. Например, монтаж фильма, медицинские операции, химическая и термическая обработка металлов и др.

Между всеми перечисленными типами технологий существует взаимосвязь, например, интенсивные технологии эквивалентны индивидуальным, посреднические - занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Следовательно, никакой тип технологий не может считаться „лучшим”, каждый имеет свои преимущества и лучшим образом соответствует выполнению определённых задач и достижения конкретных целей.

Рассмотрим переменную «Люди». Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению [5]:

1. Поведение отдельных людей;

2. Поведение людей в группах;

3. Характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп.

Менеджеры любого уровня занимаются вопросам поведения людей как отдельных личностей, как групп и как людей, выступающих в роли лидеров. Аспектами индивидуального поведения, которые имеют наибольшее значение для руководителя, являются: способности, одарённость, отношения, потребности, ценности, ожидания, восприятие. Среда, которую создаёт руководство, часто имеет большое значение и влияние на поведение работника. Следовательно, руководители должны стараться сделать эту среду способствующей достижению целей компании.

Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определённой степени влияет на все другие. Совершенствование одной переменной, например, такой как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения отрицательно сказываются на другой переменной, например, людях.

Одним из подходов к группировке факторов внутренней среды может быть определение их через те или иные стороны общих характеристик, параметров - это наличие общих целей, преобразование ресурсов, зависимость организации от внешней среды, разделение труда, образование подразделений, необходимость и наличие управляющего органа.»

В этом смысле данные факторы можно сгруппировать следующим образом (таблица 1.).

Таблица 1 - Группировка факторов внутренней среды организации

Критерий классификации

Наименование фактора

1. Наличие общих целей

Цели, совместные ценности

2. Преобразование ресурсов

Персонал, технология, финансовая система, информационная система, бизнес-процессы

3. Зависимость организации от внешней среды

Стиль организации, стратегия

4. Разделение труда

Навыки персонала, задачи

5. Образование подразделений

Структура

6. Необходимость и наличие управляющего органа

Власть

7. Прочие

Культура организации

внутренний среда управление

Анализ таблицы 1 позволяет сделать вывод, что исследователи делают акцент в основном на один критерий - преобразование ресурсов. Это связано с тем, что организация и создается для преобразования ресурсов в конечный результат. Кроме того, необходимо отметить определенную взаимосвязь и взаимообусловленность факторов, что не позволяет каждый из них жестко отнести только к одной группе. Показанная в табл. 1. группировка факторов внутренней среды основана на системном и ситуационном подходах и характеристике организации как единого целого, имеющего свои общие со всеми организациями специфические черты.

Кроме этой классификации можно использовать деление факторов на объективные и субъективные, основываясь на том, что организация представляет собой социотехническую систему. К группе объективных факторов внутренней среды относятся структура, цели, задачи, технология, финансовая система, информационная система, стратегия, бизнес-процессы, а также персонал и др. К группе субъективных факторов, определяемых характеристиками и отношениями людей в организации, - совместные ценности, стиль организации, навыки персонала, власть, культура организации и др. Помимо этого, рассматривая организацию как преобразующую систему, можно разделить все факторы на три группы: входа (ресурсы); выхода (результаты); процесса преобразования (производство). Предложенная классификация факторов не является единственно возможной, хотя на данный момент времени другой классификации авторы не имеют. Классификация, если она принята исследователем как верная, служит основанием к выделению и оценке полноты предлагаемой системы факторов, поэтому она достаточно важна в теоретическом и практическом смысле.

1.3 Методика исследования внутренней среды организации

Внутренняя среда организации -- это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако, тем не менее есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.

Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее -- установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис.3).

Возможности

1.

2.

3 .

.

.

Угрозы

1.

2.

3.

.

.

Сильные стороны

1.

2.

3.

.

.

ПОЛЕ "СИВ"

ПОЛЕ "СИУ"

Слабые стороны

1.

2.

3 .

.

.

ПОЛЕ "СЛВ"

ПОЛЕ "СЛУ"

Рисунок 3 - Матрица SWOT

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы. На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу. Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 4). Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.

Вероятность использования возможностей

Сильное влияние

Умеренное влияние

Малое

Высокая вероятность

ПОЛЕ "ВС"

ПОЛЕ"ВУ"

ПОЛЕ "ВМ"

Средняя вероятность

ПОЛЕ "СС"

ПОЛЕ "СУ"

ПОЛЕ "СМ"

Низкая вероятность

ПОЛЕ "HС"

ПОЛЕ "НУ"

ПОЛЕ "НМ"

Рисунок 4 - Матрица возможностей

Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 5). Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «HP», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Вероятность реализации угроз

Разрушение

Критическое состояние

Тяжелое состояние

"Легкие ушибы"

Высокая вероятность

ПОЛЕ "ВР"

ПОЛЕ "ВК"

ПОЛЕ "ВТ"

ПОЛЕ "ВЛ"

Средняя вероятность

ПОЛЕ "СР"

ПОЛЕ "СК"

ПОЛЕ "СТ"

ПОЛЕ "СЛ"

Низкая вероятность

ПОЛЕ "HP"

ПОЛЕ "НК"

ПОЛЕ "НТ"

ПОЛЕ "НЛ"

Рисунок 5 - Матрица угроз

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды заключается в следующем. В таблицу профиля среды (таблица 2) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается:

-оценка его важности для отрасли по шкале: 3 -- сильное значение, 2 -- умеренное значение, 1 -- слабое значение;

-оценка его влияния на организацию по шкале: 3 -- сильное влияние, 2 -- умеренное влияние, 1 -- слабое влияние, 0 -- отсутствие влияния;

-оценка направленности влияния по шкале: +1 -- позитивная направленность, -1 -- негативная направленность.

Таблица 2 - Профиль среды

Факторы среды

Важность для отрасли А

Влияние на организацию В

Направленность влияния С

Степень важности

D=A -B-C

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И ЭЛЕМЕНТОВ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОАО «МРСК-ЦЕНТРА» ПО «ЛИВЕНСКИЕ ЭЛЕКТРИЧЕСКИЕ СЕТИ»

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра» создано 17 декабря 2004 года и осуществляет свою деятельность на территории площадью 457,7 тысячи квадратных километров с численностью населения 15,35 млн. человек. Протяжённость воздушных линий компании напряжением 0,4-110 кВ составляет более 362 тысяч км. Передачу и распределение электроэнергии, а также подключение клиентов к электрическим сетям напряжением от 0,4 до 110 кВ обеспечивают 11 сетевых подразделений компании. В состав ОАО «МРСК Центра» входят следующие филиалы: «Белгородэнерго», «Брянскэнерго», «Воронежэнерго», «Курскэнерго», «Костромаэнерго», «Липецкэнерго», «Тверьэнерго», «Смоленскэнерго», «Орёлэнерго», «Тамбовэнерго», «Ярэнерго» (Приложение А).

Акционерный капитал ОАО МРСК центра" по состоянию на 31 марта 2008 года составляет 4 221 794 146,80 рублей и разделен на 42 217 941 468 обыкновенных именных акции номинальной стоимостью 10 копеек.

На 31.03.2008 г. структура акционерного капитала ОАО "МРСК Центра" следующая: 4,68% акций 1 владельцы физические лица, 1,81% - владельцы юридические лица, 93,21% -номинальные держатели, 0,29%- доверительные управляющие, крупнейшим держателем акций по состоянию на 18.04.2008г. является "Холдинг МРСК" (50,23% от размещенных акций).

По итогам 2007 года компания получила общую прибыль в размере 1 млрд. 982 млн. 727 тыс. рублей, что превышает плановый уровень на 52 % и уровень 2006 года на 51%). Суммарные чистые активы по итогам 2007 г. составили 39 млрд. 086 млн. рублей, рост чистых активов от факта 2006 г. составил 6 млрд. 450 млн. рублей. (19,76%). Рентабельность производства (ROE) составила 5,20 %. Рост к плановому показателю-2,56 %, к уровню 2006 года- 0,89 %. в 2007 году полезный отпуск электроэнергии составил 56 млрд.395 млн. кВтч, что на 2 млрд.353 млн. кВтч больше показателей 2006 года. Генеральный директор компании- Евгений Федорович Макаров. Официальный сайт ОАО "МРСК центра"- http://www.mrsk-l.ru.

ОАО "МРСК Центра" успешно прошла сертификационный аудит на степень соответствия второму уровню технологической зрелости в области управления проектами (IPMA). Компания получила высокую оценку российской и международной Ассоциаций Управления проектами.

Филиал ОАО "МРСК Центра" - "Орелэнерго" обеспечивает централизованным электроснабжением народнохозяйственный комплекс области с территорией площадью 24,7 тыс. кв. км и населением более 816 тыс. человек. Орловская энергосистема работает параллельно с Тульской, Курской, Липецкой, Брянской энергосистемами и входит в ОЭС Центра "ЕЭС России". (Приложение Б)

Протяженность всех линий электропередачи - 28173,5 км, в том числе системообразующих с напряжением 110 кВ - 1638,3 км.

Общая протяженность линий электропередачи по трассе - 27645,06 км

Количество ПС-110 кВ - 48

Количество ПС-35 кВ - 94

Количество ТП 6-35/0,4 кВ - 5761

Общая мощность подстанций 110 кВ - 1228,5МВА

Общая мощность подстанций 35 кВ - 416,9 МВА

Общая мощность ТП 6-35/0,4 кВ - 787,45 МВА

Количество районов электрических сетей - 25

Началом эпохи электричества в энергетике Орла можно считать 8 сентября 1895 г., когда губернская земельная управа открыла сельскохозяйственную и кустарную выставку, использовав для ее освещения свет электролампочек. Электроэнергию дал генератор, приводимый двигателем внутреннего сгорания мощностью 15 лошадиных сил.

Практическое использование электричества для городского транспорта было предложено бельгийской акционерной компанией. Городские власти заключили договор на строительство электростанций, устройство рельсового пути и поставку трамвайных вагонов. Городская электростанция была построена в декабре 1897 года в центральной части Железнодорожного района города.

Орловский Совнархоз 17 декабря 1957 г. объявил о создании энергокомбината. Ввод в строй линий электропередач Черепеть - Мценск, Курск - Орел, Мценск - Орел, Мценск - Ливны означал дальнейшее развитие электроэнергетики области, включенной в 1959 г. в единую энергосистему Европейской части России. За последующие 12 лет протяженность электросетей выросла в 40 раз и составила 29691 км. Энергетическое предприятие Орловщины 17 декабря 1960г. получило наименование: “Районное энергетическое управление "Орелэнерго"”. 7 ноября 1967 г. все колхозы и совхозы области были подключены к государственным электрическим сетям, а вскоре и все населенные пункты были электрифицированы. С тех пор построены 6 очередей расширения Орловской ТЭЦ, хотя первые энергоагрегаты уже отслужили свой срок и демонтированы. Общая мощность ТЭЦ в 165 раз превышает уровень 1946 г. В 1958 г. введена в строй Ливенская ТЭЦ.

В настоящее время на каждый квадратный километр площади Орловской области приходится более одного километра линий электропередач.

16 ноября 1992 г. создано акционерное общество "Орелэнерго".

В 1996 году в состав ОАО «Орелэнерго» входили обособленные подразделения: «Орелэнергоремонт», Орловская ТЭЦ, «Орловский учебный комбинат», Орловские тепловые сети, Орловские электрические сети, Мценские электрические сети и Ливенские электрические сети.

5 мая 2003 г. зарегистрировано Некоммерческое образовательное учреждение «Орловский учебный комбинат», учредителем которого является ОАО «Орелэнерго».

11 июня 2003 г. зарегистрировано ОАО «Орелэнергоремонт», которое является дочерним акционерным обществом ОАО «Орелэнерго».

Внешняя среда ПО «Ливенские электрические сети» - это комплекс факторов, оказывающих непосредственное влияние на производственную и финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Все факторы внешней среды можно условно разделить на две основные группы: факторы прямого и косвенного воздействия.

1. Потребители - это один из основных факторов для ПО «Ливенские электрические сети», так как именно они определяют качество и объем оказываемых услуг, а также их цену. Главная задача любого предприятия в управлении маркетинговой деятельности - верно реагировать на перемены потребительского поведения, анализировать причины, вызывающие те или иные перемены.

Потребителями оказываемых услуг ПО «Ливенские электрические сети» являются население муниципального и частного сектора города, городского поселения, всего ливенского и нескольких соседних районов, что составляет свыше 40 тысяч абонентов и организации, предприятия, частные предприниматели - 332 абонентов. Выделим основных покупателей электроэнергии и, следовательно, услуг по ее передаче в г. Ливны

Таблица 3 - Основные покупатели в г. Ливны

Название организации

Потребление электроэнергии в среднем в месяц, кВт*ч, в 2009 г.

ОАО «ГМС Насосы»

795544

ОАО «Промприбор»

1107914

ОАО «Ливныпластик»

498666

ОАО «Автоагрегат»

2926550

ОАО «ЛЗПМ»

233978

ОАО «Этанол»

78531

ОАО «Ливнынасос»

292760

МУП «Водоканал»

202065

другие организации

23864978

население

16353846

2. Поставщики материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Своевременное обеспечение предприятия ресурсами является актуальной проблемой. Поставщики - это деловые фирмы и отдельные лица, обеспечивающие предприятие и ее конкурентов материальными ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров. Основным поставщиком, поставляющим электроэнергию для перепродажи, является филиал ОАО «ТГК-4» ПО «Ливенская ТЭЦ». В случае повышения потребления электроэнергии в пиковые сезонные нагрузки или в праздничные дни, к поставщикам добавляется Новомосковская ГРЭС, Курская АЭС. Кроме этого есть поставщики, поставляющие оборудование, товары, канцелярские принадлежности и многое другое. Основными поставщиками материалов и силового оборудования:

- цветные металлы: ЗАО «Ассоциация КАД-М» г. Москва, ЗАО «Стамос» г. Москва, ООО «Реаллит» г. Москва, ЗАО «Каменск Уральский Завод по Обработке Цветных Металлов» г. Каменск-Уральский, ООО «Компания Северсплав» г. Санкт-Петербург;

- проволока и провода: ООО «Производственная компания Алюминконструкция» г. Москва, ООО Компания «ПромАлюминий» г. Москва, ООО «ТД «Ступинская Металлургическая Компания» г. Ступино, ЗАО «ТД «Ступинский» г. Москва;

- сталь углеродистая и нержавеющая: ОАО «МЗ «Электросталь» г. Электросталь, ОАО «Металлсервис» г. Москва, ОАО ММЗ «Серп и Молот» г. Москва, Санкт-Петербургский филиал ООО «ТД Мечел» г. Санкт-Петербург, ООО «СпецСталь-проект» г. Москва, ОАО «Метэкспо» г. Нижний Новгород;

- трубы стальные: ЗАО «ТД ТМК» г. Каменск-Уральский, ОАО «Металлсервис» г. Москва, ЗАО «МДО-Тирус» г. Москва, ООО «ХимМашМеталл» г. Москва;

- комплектующее оборудование (трансформаторы, УЗО, автоматические выключатели): ЗАО Платан-Компонентс, г. Москва; ООО РТД-Универсал, г. Москва; ООО ПКЭЛ Инжиниринг, г. Москва; Завод «Банктехника», г. Рязань; НПП УП «Электроавтоматика», г. Минск; ОАО «Уральский турбомоторный завод»; ОАО «Элсиб».

С большинством из поставщиков ПО «Ливенские электрические сети» ведет долгосрочное сотрудничество, что позволяет закупать товар высокого качества по реальной цене.

3. Конкуренты. Наряду с потребителями это важнейший фактор, определяющий стратегию, цели и задачи ПО «Ливенские электрические сети». По Ливенскому району и соседним семи районам ПО «Ливенские электрические сети» является единственным предприятием, оказывающим данные виды услуг. Что касается Орловской области в целом, то в каждом районе существуют аналогичные предприятия. Это ПО «Орловские электрические сети», ПО «Мценские электрические сети», ПО «Болховские электрические сети», ПО «Знаменские электрические сети», которые в перспективе, в случае аварийной ситуации, могут являться как конкурентами в рамках единой организации ОАО «Орелэнерго», так и поставщиками и покупателями.

Факторы среды косвенного воздействия:

1. Для оценки экономической компоненты необходимо рассмотреть экономическое положение в городе Ливны.

Город Ливны является промышленным городом. Положительной тенденцией развития промышленности является увеличение удельного веса видов экономической деятельности с высокой добавленной стоимостью - электронной промышленности, производства спецодежды, пищевой промышленности.

Эффективность развития промышленности необходимо увеличивать за счет высокотехнологичных, наукоемких промышленных отраслей, ориентированных на удовлетворение внутреннего спроса, импортозамещение и экспорт, а также за счет поддержки производителей, обеспечивающих наиболее высокие показатели роста производства и занятости населения.

По уточненным итогам 2008 года объем отгруженных товаров собственного производства, выполненных работ и услуг собственными силами 1488,84 млн. рублей - 112,4% к уровню 2007 года. По оценке 2009 года объем отгрузки промышленных предприятий составил 1564,83 млн. рублей - 105,1% к уровню 2008 года в ценах соответствующих лет.

Приоритетной технологической задачей филиала ОАО "МРСК Центра" - "Орелэнерго" является обеспечение надежного функционирования и развития сетевого комплекса Орловской области.

Надежность работы и бесперебойное электроснабжение потребителей Орловской области обусловлены следующими основными факторами:

- наличие на территории области собственных генерирующих источников электрической энергии;

- возможность получение электрической энергии от объединенной энергосистемы;

- развитой инфраструктурой энергетического хозяйства, включающей в себя наличие эксплуатационные и энергоремонтные подразделения.

Филиал ОАО "МРСК Центра" - "Орелэнерго" обеспечивает:

- максимальную экономичность и надежность электроснабжения;

- эффективное использование основного энергетического оборудования и системообразующих электрических сетей;

- использование в технологии производства передачи и распределения электрической энергии достижений научно-технического прогресса.

Основной принцип, которым должен руководствоваться каждый работник филиала ОАО "МРСК Центра" - "Орелэнерго", независимо от его должности и выполняемых служебных обязанностей - уважение к интересам филиала.

2.2 Анализ финансового состояния филиала ОАО «МРСК- Центра» ПО «Ливенские электрические сети»

Анализ эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия необходимо начинать с изучения объемов реализации продукции (оказания услуг), это объясняется тем, что от объема, состава и качества продукции зависят остальные показатели: себестоимость, прибыль, рентабельность предприятия. Рассмотрим изменение в реализованных услугах ПО «Ливенские электрические сети» за последние три года в таблице 4, используя бухгалтерскую отчетность за последние 3 года (Приложение В).

Таблица 4 - Анализ показателей реализации услуг

Показатель

2007г

2008г

2009г

Темп роста, %

2008 к 2007

2009 к 2008

1.Выручка от реализации услуг, тыс.руб.

56992

52224

56883

91,63

108,92

2.Себестоимость реализованных услуг, тыс.руб.

0

0

836

-

-

3.Материальные затраты на оказание услуг, тыс.руб.

75134

33702

15471

44,86

45,91

4.Амортизация основных средств, тыс. руб.

776699

657210

682958

84,62

103,92

По данным таблицы 4 можно отметить снижение выручки от реализации в 2008г - на 8,37%, а в 2009г рост на 8,92%. Такая тенденция увеличения объема реализации объясняется ростом спроса и расширением рынков сбыта продукции предприятия.

Себестоимость реализованных услуг по отчетам о прибылях и убытках за 2007-2008 годы отсутствует, это объясняется тем, что ПО «Ливенские электрические сети» занимается не производством, а продажей электроэнергии. В 2009 году данный показатель составляет 836 тыс. руб., что связано с дополнительно понесенными затратами при продаже электроэнергии. Рост себестоимости во многом объясняется увеличением амортизационных отчислений.

Ресурсы предприятия состоят из средств труда (основные средства), предметов труда (оборотные средства) и рабочей силы (персонала). Проведем анализ эффективности использования ресурсов предприятия.

Одним из ключевых моментов в использовании оборотных средств является их оценка эффективности выраженная в показателях оборачиваемости. Эффективность использования оборотных средств можно оценить с помощью следующих показателей: коэффициента оборачиваемости, длительности оборота, коэффициента закрепления оборотных средств.

Проанализируем динамику изменения показателей эффективности использования оборотных средств в таблице 5.

Таблица 5 - Анализ оборачиваемости оборотных средств

Показатель

2007г

2008г

2009г

Темп роста, %

2008 к 2007

2009 к 2008

1.Выручка от реализации услуг, тыс.руб.

56992

52224

56883

91,63

108,92

2. Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб.

35805,5

26213

21086

73,21

80,44

3. Коэффициент оборачиваемости, (п.1:п.2), раз

1,59

1,99

2,70

125,17

135,41

4.Коэффициент закрепления, (п.2:п.1)

0,63

0,50

0,37

79,89

73,85

5.Длительность оборота, дни (360:п.3)

226,17

180,70

133,45

79,89

73,85

6.Материальные затраты на товарный выпуск продукции, тыс.руб.

75134

33702

15471

44,86

45,91

7.Материалоотдача, руб./руб.

0,76

1,55

3,68

204,29

237,27

8. Материалоемкость, руб./руб.


Подобные документы

  • Внутренняя среда организации как часть общей среды, которая находится в рамках организации, ее переменные. Жизнедеятельность фирмы как двухсторонний процесс: единство внешней и внутренней среды. Процедура и сущность анализа внутренней среды предприятия.

    контрольная работа [33,6 K], добавлен 09.11.2010

  • Понятие, задачи и сущность внутренней среды. Значение внутренней среды в производственном потенциале организации. Анализ элементов внутренней среды ОАО "Электровыпрямитель". Возможности повышения мотивации работников на улучшение качества труда.

    курсовая работа [483,1 K], добавлен 17.12.2014

  • Понятие внутренней среды предприятия. Роль внутрифирменного прогнозирования. Организационно-экономическая характеристика мини-пекарни ООО "Русь", анализ внутренней среды предприятия. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления.

    курсовая работа [140,8 K], добавлен 09.05.2012

  • Понятие организация. Переменные внутренней среды организации. Анализ внутренней среды. Анализ использования трудовых ресурсов. Анализ производства и реализации продукции. Анализ внутренней среды организации на примере ТОО "Амарата тур".

    курсовая работа [50,6 K], добавлен 30.11.2004

  • Теоретическое содержание внутренней среды организации в современных условиях: понятие, сущность, основные элементы и значение внутренней среды в производственном потенциале организации. Основные преимущества внутренней среды фирмы ОАО "Оренбургуголь".

    курсовая работа [155,5 K], добавлен 16.06.2010

  • Понятие, значение и факторы внутренней и внешней среды организации. Направления анализа внутренней среды и макроокружения. SWOT-, SNW- и PEST-анализ. Поддержание внутреннего потенциала ОАО "Белкард" на должном уровне как цель стратегического управления.

    курсовая работа [49,4 K], добавлен 28.09.2014

  • Понятие и составляющие внутренней среды. Задачи организации, ее организационная структура. Методы анализа внутренней среды предприятия. Структура управления и стратегический план развития аэропорта "Шереметьево". Совершенствование работы с персоналом.

    курсовая работа [773,9 K], добавлен 04.06.2013

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.