Внутренняя среда организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное

учреждение высшего профессионального образования

«МОРДОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ им. Н. П. ОГАРЕВА»

Факультет экономический

Кафедра экономики и организации производства

КУРСОВАЯ РАБОТА

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

Автор курсовой работы Н.И. Нарватова

Специальность 080100 Экономика

Обозначение курсовой работы КР-02069964-080100-14-13

Руководитель работы

к.э.н, доцент О. Н. Алферина

Саранск

2013

Федеральное государственное бюджетное образовательное

учреждение высшего профессионального образования

«МОРДОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ им. Н. П. ОГАРЁВА»

Факультет экономический

Кафедра экономики и организации производства

ЗАДАНИЕ НА КУРСОВУЮ РАБОТУ

Студентки 606 группы Нарватовой Натальи Ивановны

1 Тема Внутренняя среда организации

2 Срок представления работы к защите

3 Исходные данные для научного исследования научная и учебная литература, учебные пособия, материалы периодической печати, статистические данные

4 Содержание курсовой работы

4.1 Теоретические основы исследования внутренней среды организации в современных условиях

4.1.1 Понятие, сущность внутренней среды

4.1.2 Основные элементы внутренней среды организации

4.1.3 Значение внутренней среды в производственном потенциале организации

4.2 Исследование элементов внутренней среды ОАО «Электровыпрямитель»

4.2.1 Анализ элементов внутренней среды ОАО «Электровыпрямитель»

4.2.2 Основные преимущества и недостатки внутренней среды организации

4.3 Направления совершенствования внутренней среды ОАО «Электровыпрямитель»

4.3.1 Мероприятия по совершенствованию организационной структуры

4.3.2 Возможности повышения мотивации работников на улучшение качества труда

Руководитель работы _________ О. Н. Алферина

к.э.н, доцент подпись, дата инициалы, фамилия

Задание принял к исполнению____________ Н.И. Нарватова

Реферат

Курсовая работа содержит 39 страниц, 4 рисунка, 8 таблиц, 50 использованных источников.

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА, ПЕРСОНАЛ, ОРГАНИЗАЦИОННАЯ

КУЛЬТУРА, ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ, SWOT-АНАЛИЗ

Объектом исследования является ОАО «Электровыпрямитель».

Предметом исследования является анализ элементов внутренней среды ОАО «Электровыпрямитель».

Целью курсовой работы является изучение теоретических основ исследования внутренней среды организации в современных условиях, исследование элементов внутренней среды ОАО «Электровыпрямитель», разработка рекомендаций по направлениям совершенствования внутренней среды ОАО «Электровыпрямитель».

В результате исследования проанализированы теоретические основы исследования внутренней среды организации в современных условиях, исследованы элементы внутренней среды ОАО «Электровыпрямитель», разработаны рекомендации по совершенствования внутренней среды ОАО «Электровыпрямитель».

В качестве источников информации использовались труды отечественных и зарубежных ученых в области внутренней среды организации, публикации в периодической печати, материалы научно-практических конференций и семинаров.

Методы, используемые в процессе исследования: анализ, аналогия, абстрагирование, сравнительный анализ, опрос, наблюдение, анкетирование.

Степень внедрения - частичная.

Область применения - использование в учебном процессе вузов экономического профиля, а также в системе бизнес-образования применительно к учебным курсам.

Содержание

Введение

1. Теоретические основы исследования внутренней среды организации в современных условиях

1.1 Понятие, сущность внутренней среды

1.2 Основные элементы внутренней среды организации

1.3 Значение внутренней среды в производственном потенциале организации

2. Исследование элементов внутренней среды ОАО «Электровыпрямитель»

2.1 Анализ элементов внутренней среды ОАО «Электровыпрямитель»

2.2 Основные преимущества и недостатки внутренней среды организации

3. Направления совершенствования внутренней среды ОАО «Электровыпрямитель»

3.1 Мероприятия по совершенствованию организационной структуры

3.2 Возможности повышения мотивации работников на улучшение качества труда

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации.

Информация о внутренней среде организации необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые организация может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Он позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы.

Объектом исследования является ОАО «Электровыпрямитель».

Предметом исследования является анализ элементов внутренней среды ОАО «Электровыпрямитель».

Целью курсовой работы является изучение теоретических основ исследования внутренней среды организации в современных условиях, исследование элементов внутренней среды ОАО «Электровыпрямитель», разработка рекомендаций по направлениям совершенствования внутренней среды ОАО «Электровыпрямитель».

Достижение поставленной цели предопределило необходимость научной проработки и решения следующих конкретных задач:

- определение понятия, сущности внутренней среды;

- определение основных элементов внутренней среды организации;

- определение значения внутренней среды в производственном потенциале организации;

- анализ элементов внутренней среды ОАО «Электровыпрямитель»;

- выявление основных преимуществ и недостатков внутренней среды организации;

- предложение мероприятий по совершенствованию организационной структуры;

- определение возможностей повышения мотивации работников на улучшение качества труда.

Аналитической и методологической основой курсовой работы явились: диалектический подход к изучению внутренней среды организации; научные труды отечественных и зарубежных ученых в области внутренней среды организации, публикации в периодической печати, материалы научно-практических конференций и семинаров.

1. Теоретические основы исследования внутренней среды организации в современных условиях

1.1 Понятие, сущность внутренней среды

Понятие внутренней среды организации можно определить следующим образом: внутренняя среда - это совокупность характеристик организации и ее внутренних субъектов (сил, слабостей ее элементов и связей между ними), влияющих на положение и перспективы фирмы. К ним относятся миссия, стратегия, цели, задачи и структура организации, распределение функций (включая собственно управленческие), прав и ресурсов, интеллектуальный капитал (в том числе организационный и человеческий потенциал, обучаемость, ожидания, потребности и групповая динамика, включая отношения лидерства), стиль управления, ценности, культура и этика организации, а также системные модели взаимосвязей всех упомянутых характеристик.[13, С.12]

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Все внутренние переменные взаимосвязаны. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент и технический компонент. Изменение одной из них в определенной степени влияет на нее другие. Совершенствование одной переменной не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной.

Внутренняя среда, в отличие от внешней, вбирает в себя то, что находится непосредственно внутри организации, а не за ее пределами. Информация о внутренней среде организации необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые организация может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

Внешняя и внутренняя среда организации всегда функционируют параллельно друг с другом. Об этом говорит, к примеру, то, что анализ внешних условий может очертить благоприятные и неблагоприятные возможности предложения на рынке, однако, они могут быть оценены только в отношении внутренних сильных и слабых сторон организации. В связи с этим каждой организации необходимо время от времени проводить анализ внутренней среды.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Он позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

- кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

- организация управления;

- производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

- финансы фирмы;

- маркетинг;

- организационная культура.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Чтобы провести анализ внутренней среды, необходимо охарактеризовать основные составляющие организации, такие как кадры, технология, структура, цели и задачи. Необходимо попытаться выделить взаимосвязанность всех элементов организации.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.

Организация, по определению, это, по крайней мере, 2 человека с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирова­ние целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

Внутреннюю среду организации можно рассматривать с точки зрения статики, выделяя состав ее элементов и структуру, и с точки зрения динамики, т. е. протекающих в ней процессов. К элементам внутренней среды относятся цели, задачи, люди, технологии, информация, структура, организационная культура и другие составляющие. Особое место во внутренней среде организации занимают люди. От их способностей, образования, квалификации, опыта, мотивации и преданности зависят в конечном счете результаты работы организации. Осознание того, что организация - это, прежде всего, работающие в ней люди, что они - главный ресурс организации, меняет отношение к персоналу. Менеджеры уделяют большое внимание отбору людей, введению их в организацию, занимаются обучением и развитием работников, обеспечением высокого качества трудовой жизни. Люди, работающие в организации, их отношения и взаимодействия образуют социальную подсистему организации. Производственно-техническая подсистема включает комплекс машин, оборудования, сырья, материалов, инструментов, энергии, который производит переработку входящих ресурсов в готовый продукт. Основными характеристиками этой подсистемы являются: используемые технологии, производительность труда, издержки производства, качество продукта, объем запасов. Финансовая подсистема осуществляет движение и использование денежных средств в организации. В частности, поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей. Маркетинговая подсистема связана с удовлетворением потребностей клиентов в продуктах предприятия путем изучения рынка, создания системы сбыта, организации оптимального ценообразования и эффективной рекламы, а также активного воздействия на рынок с целью формирования новых потребностей для увеличения рыночной доли и повышения рентабельности продаж.

Таким образом, изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем.

1.2 Основные элементы внутренней среды организации

Для того, чтобы хорошо понять внутреннюю среду организации необходимо подробно рассмотреть ее переменные и дать им подробную характеристику (Рисунок 1.1)

Рисунок 1.1 - Составляющие внутренней среды организации

Рассмотрим составляющие подробнее.

1. Цели организации.

Согласно определению, организация - это группа людей с осознанными общими целями. Под целями понимаются конкретные конечные состояния или желаемые результаты, которых люди стремятся добиться, работая вместе. Таким образом, организацию можно рассматривать как средство достижения целей, позволяющее людям коллективно добиться того, чего они не могли бы выполнить индивидуально. В результате планирования руководство разрабатывает цели и координировано сообщает их членам организации, давая им возможность понять, к чему они должны стремиться. У организации могут быть разнообразные цели. В организациях, занимающихся бизнесом, важными целями являются рентабельность, производительность, прибыль. Для получения, например, прибыли, в свою очередь, должны быть сформулированы цели в таких областях, как расширение доли рынка, разработка новой продукции, повышение качества услуг и т.д. Цели некоммерческих организаций больше связаны с вопросами социальной ответственности. В любом случае ориентация организации, определяемая ее целями, пронизывает все последующие решения руководства. [12,С.89]

Цели подразделяются на краткосрочные, промежуточные, долгосрочные (по очереди достижения), большие и малые (по критерию затрат ресурсов), конкурирующие, независимые и дополнительные. Классификация целей позволяет устанавливать приоритеты, одним целям отдавать предпочтение, другие - отложить. В зависимости от изменения условий, возможностей, достигнутых результатов цели могут оставаться теми же, корректироваться или меняться. Новые цели появляются также в результате анализа информации, решений предыдущих лет, т. е. на основе заключений, выводов. Рассматриваются новые варианты: ведут ли они быстрее к достижению цели, что для этого дополнительно требуется. Если требования новых вариантов высоки и в ближайшее время не могут быть удовлетворены, то устанавливаются краткосрочные, но достижимые цели. К достижению больших и сложных целей идут постепенно, начиная с тех, которые имеют наибольший приоритет. При этом фиксируют достижение промежуточных целей.[10, С.173]

Выработка целей необходима как для всей организации, так и для отдельных ее подразделений. Из-за различий в целях подразделений руководство должно прилагать усилия по их координации. Основным направляющим вектором при этом являются общие цели организации. Цели подразделений должны вносить конкретный вклад в цели всей организации, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

2. Структура организации - устойчивая характеристика системы, обладающая собственной стабильности и равновесия. Поэтому ее формирую, только устойчивые связи и отношения. Случайные, эпизодические, одномоментные связи и отношения в состав структуры организации не входят. Составляющие структуру связи должны быть четкими, достаточно выраженными и сильными, а отношения - ясными, определенными и однозначными. Слабость взаимодействий, размытость, неявность и неопределенность отношений ведут к формированию диссипативных структур (структур с ослабленными связями). Многие организации, особенно саморегулирующиеся системы целенаправленного поведения (такие, как предприятия), не могут нормально функционировать, если у них сформировалась диссипативная структура. При более ярко выраженном ослаблении связей происходит полное разрушение структуры, а следовательно, и организации в целом.[2, С.135]

3.Задачи организации

Другим направлением разделения труда в организации является формулирование задач, под которыми понимаются работы, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в заранее установленные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность предусматривает выполнение ряда задач, которые рассматриваются как элементы, необходимые для достижения целей организации.

Задачи организации традиционно делятся на три категории: работа с людьми, предметами (сырьем, инструментами, машинами, оборудованием) и информацией. Важными моментами в работе организации являются частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. При этом управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер, и время выполнения каждого вида работ увеличивается по мере перехода управленческой работы от низшего уровня к высшему. Изменения, происходящие в характере и содержании задач, были тесно связаны с эволюцией специализации. Как отмечал шотландский экономист Адам Смит в своем знаменитом примере о производстве булавок, когда работу делят между специалистами вместо того, чтобы поручить ее выполнение одному человеку, потенциальная выгода огромна. Предприниматели быстро поняли, что специализация задач повышает прибыль, потому что происходят рост производительности труда и снижение затрат на производство. В настоящее время технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной, позволяющей существенно повысить производительность. Однако дальнейшее развитие специализации наталкивается на монотонность и повышенную утомляемость работников, выполняющих одну и ту же работу.[10, стр.175]

4.Технология. Под технологией понимается сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях. Задачи и технологии тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на вход системы, в форму, получаемую на выходе. Влияние технологии на управление в значительной мере определяются стандартизацией, автоматизацией и сертификацией процессов.

Таким образом, для принятия эффективных управленческих решений, руководство фирмы должно понимать и анализировать внутреннюю среду по всем параметрам.

1.3 Значение внутренней среды в производственном потенциале организации

внутренний среда мотивация качество

Жизнедеятельность соответствующей экономической системы во многом определяется наличием и использованием собственного потенциала.

В экономике имеет место понятие «производственного потенциала», который можно охарактеризовать следующим образом:

Производственный потенциал - это система экономических отношений, возникающая между хозяйствующими субъектами на макро- и микроуровнях по поводу получения максимально возможного производственного результата, который может быть получен при наиболее эффективном использовании производственных ресурсов, при имеющемся уровне техники и технологий, передовых формах организации производства.

Производственный потенциал предприятия - это отношения, которые возникают на микроуровне между работниками самого предприятия по поводу получения максимально возможного производственного результата, который может быть получен при наиболее эффективном использовании производственных ресурсов, при имеющемся уровне техники и технологий, передовых формах организации производства, и вне зависимости от состояния внешней среды. Противоречивый характер этих отношений определяется внутренней средой самого предприятия, а производственный потенциал предприятия заключается в поиске и реализации внутренних источников саморазвития.

К производственным ресурсам, характеризующим производственный потенциал предприятия, следует отнести:

- основные фонды предприятия;

- оборотные средства предприятия (материальные ресурсы);

- трудовые ресурсы предприятия.

Другими словами, производственный потенциал предприятия - это потенциальный объем производства продукции, потенциальные возможности основных средств, потенциальные возможности использования сырья и материалов, потенциальные возможности профессиональных кадров.

Материальные ресурсы предприятия - это предметы труда, подготовленные для запуска в производственный процесс. В их составе можно, в свою очередь, выделить следующие элементы: сырье, основные и вспомогательные материалы, топливо, горючее, покупные полуфабрикаты и комплектующие изделия, тара и тарные материалы, запасные части для текущего ремонта и т.д.

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли.

Характеризуя трудовые ресурсы предприятия, от которых во многом зависит конкретный результат производственной деятельности, предлагаем рассмотреть понятие «интеллектуального капитала».

Сущность интеллектуального капитала как экономической категории профессор Эскиндаров М.А. определяет как систему «…отношений различных экономических субъектов по поводу рационального, устойчивого его воспроизводства на основе прогрессивного развития науки в целях производства конкретных товаров, услуг, дохода, повышения жизненного уровня, решения проблемы неравномерности мирового и регионального развития на основе персонифицированных экономических интересов субъектов».

Основные особенности интеллектуального капитала определяются следующими обстоятельствами:

- охватом всей совокупности факторов, формирующих способность человека к труду (рабочую силу);

- развитием и широким использованием наукоемких технологий во всех сферах человеческой деятельности (в производстве, распределении, обмене и потреблении);

- преобразованием общественного разделения труда мировой экономической системы, усилением неравномерности, в основе которой лежат технологические различия производства;

- материализацией в технологиях, а также в патентах, лицензиях, моделях, программах отраслевого, функционального, территориального характера, во всех фазах воспроизводства;

- качественным преобразованием рабочей силы - выходом на первый план умственных способностей к труду, требующих в свою очередь всеобщности и непрерывности образования;

- превращением обучения из процесса запоминания в процесс творческого осмысления;

- расширением границ и глубины познаний, приобретенных в процессе обучения, для общего и отраслевого образования;

- усилением контроля за потреблением, управлением демографическими процессами: сбалансированностью потребностей и возможностей общества, созданием стратегических резервов накопления, в том числе в знаниях, науке;

- опережающим развитием природоохранных, экологически безопасных технологий.

Интеллектуальный капитал постепенно обретает собственную оригинальную форму движения, системообразующим элементом которого является наука.

Интеллектуальный капитал предприятия - это вклад в производственную деятельность, осуществляемый человеком посредством характеристик, определяющих качество работника предприятия, материализуемое или проявляющееся в процессе труда, который создает товар, услуги в целях их воспроизводства на основе персонифицированного экономического интереса каждого субъекта и их совокупности. Человек - это форма существования интеллектуального капитала, а интеллект - его сущность.

Таким образом, уровень производственного потенциала любой экономической микросистемы во многом зависит от уровня знаний, способностей человека, желание совершенствования которых определяется качеством и эффективностью управления на внутренних и внешних рынках труда.

2. Исследование элементов внутренней среды ОАО «Электровыпрямитель»

2.1 Анализ элементов внутренней среды ОАО «Электровыпрямитель»

ЗАО «Электровыпрямитель - завод специальных преобразователей» был организован в 1979 г. В 1993 г. получил статус дочернего предприятия ОАО «Электровыпрямитель» как самостоятельная единица. ЗАО «Электровыпрямитель - ЗСП» представляет собой уникальное предприятие не только для Республики Мордовия, но и для России в целом.

В 1999 году предприятие было реорганизовано в Закрытое акционерное общество «Электровыпрямитель - Завод специальных преобразователей».

Рассмотрим основные элементы внутренней среды ОАО «Электровыпрямитель».

Главными целями деятельности ОАО «Электровыпрямитель» являются разработка и организация серийного выпуска выпрямительных агрегатов исключительно для нужд Министерства обороны, обеспечение рынков России современными и надежными приборами силовой электроники и преобразователями на их основе.

Среди задач ОАО «Электровыпрямитель» выделяются следующие:

- постоянное обновление стандартной и освоении производства новой техники,

- быстрое и эффективное выполнении заказов потребителей,

- достижение конкурентных цен и высокого качества продукции.

Для оценки внутренней среды ЗАО «Электровыпрямитель - ЗСП» для начала проанализируем основные показатели деятельности организации за 2010-2012 гг. (Таблица 2.1).

Как видно из данных таблицы 2.1 выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей), тыс. руб. в 2012г. увеличилась на 202036 тыс. руб. в абсолютном выражении.

Чистая прибыль в 2012г. составила 63 млн. руб., что в относительном выражении превышает показатель 2010 г. на 17,45%.

Среднесписочная численность работников, в том числе промышленно-производственный персонал, в 2012 году составила 2896 человек, по сравнению с 2010 годом уменьшилась на 58 человек, сокращение в относительном выражении составило 1,96%

Таблица 2.1 - Основные показатели деятельности организации за 2010-2012 гг.

Показатель	2010г.	2011г.	2012г.	Абсолютное отклонение 2012г. от 2010г., тыс. руб.	Относительное отклонение2012г. к 2010г.,%
Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей), тыс. руб.	722847	913099	924883	202036	127,95
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	707606	930421	785407	77801	110,99
Валовая прибыль, тыс. руб.	15241	-17322	139476	124235	915,14
Прибыль (убыток) от продаж, млн. руб.	4781	-6267	3164	-1617	66,18
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода, млн. руб.	361	-750	424	63	117,45
Среднесписочная численность работников, т.ч. промышленно-производственный персонал (чел.)	2954	2754	2896	-58	98,04
Средняя заработная плата работников, руб.	11335	9382	19551	8216	172,48
Краткосрочная кредиторская задолженность всего, тыс. руб., в т.ч.:	45925	65655	56565	10640	123,17
- поставщики и подрядчики	40162	45695	51413	11251	128,01
- задолженность перед персоналом организации	20136	21383	24472	4336	121,53

Средняя заработная плата работников в 2012 году составила 19551 руб., что превышает уровень заработной платы прошлого года на 8216 руб.

Важно отметить, что задолженность перед персоналом ЗАО «Электровыпрямитель - ЗСП» за период 2010 - 2012 гг. увеличилась на 4336 тыс. руб. или на 21,53% в относительном выражении, что свидетельствует о негативной тенденции, поскольку может повлечь увольнение работников по причине задержания заработной платы.

Таким образом, ЗАО «Электровыпрямитель - ЗСП» обладает достаточным экономическим потенциалом в обеспечении устойчивого стратегического развития предприятия.

Рассмотрим такой фактор внутренней среды как персонал ОАО «Электровыпрямитель», данные о котором представлены в таблице 2.2.

Наибольший удельный вес в составе работников со стажем работы свыше 5 лет занимают главные инженеры, что связано со спецификой производства. Средний стаж работы составляет 7 лет.

Таблица 2.2 - Данные о составе коллектива специалистов ОАО «Электровыпрямитель» в 2012 году

Должность	Специальность	Стаж работы по специальности
Начальники	Инженер-строитель	Свыше 5 лет
Гл. инженеры	Инженер-строитель	Свыше 5 лет
Зам. начальника	Инженер-строитель	Свыше 5 лет
Начальники ПТО	Инженер-строитель	Свыше 5 лет
Ст. прорабы	техник- строитель	Свыше 5 лет
Гл. механики	техник- строитель	Свыше 8 лет
Мастера	техник- строитель	Свыше 8 лет
Инженеры-специалисты по контролю за качеством	техник- строитель	Свыше 12 лет

Можно сделать вывод, что предприятие характеризуется наличием персонала со средним стажем работы, что означает, что есть возможности для обучения и переподготовки персонала, в то же время, он имеет определенный опыт работы, что облегчает поставленную задачу.

Среди технологий специалистов ОАО «Электровыпрямитель» отмечаются следующие:

- совмещение процессов скрутки и наложения оболочки,

- скрутка и бронирование,

- установка автоматических поточных линий.

Их внедрение позволило операционные цепочки объединить в замкнутый технологический цикл.

Устойчиво заботясь об удовлетворении потребностей клиентов в высококачественных изделиях, ОАО «Электровыпрямитель» осваивает новейшие направления деятельности и расширяет ассортимент выпускаемой продукции. Предприятие принимает непосредственное участие в инновационных проектах, связанных с разработкой светильников с использованием энергоэффективных светодиодных источников света. Основной запатентованной разработкой ОАО «Электровыпрямитель» является автоматизированная система управления освещением (АСУО).

Планируя деятельность на перспективу ОАО «Электровыпрямитель» анализирует риски с которыми может столкнуться. Основными фактopами риска для ОАО «Электровыпрямитель» являются:

- отраслевые риски,

- финансовые риски.

Отраслевые риски, связанные с ухудшением ситуации в отрасли (несоответствие изменения цен на сырье, услуги, используемые предприятием в своей деятельности, с изменением цен на продукцию и услуги), ведут к нестабильности.

В своей деятельности предприятие использует привлеченные средства в виде банковских кредитов. Изменение процентных ставок за кредиты в сторону увеличения может отрицательно сказаться на результатах деятельности, уменьшая прибыль за счет расходов на уплату процентных платежей. Результаты деятельности организации подвержены влиянию изменения обменного курса доллара США. В связи с возможностью рисков, вызванных ухудшением экономической ситуации в мире, в стране, регионе, существует возможность потери рынков сбыта, как следствие - возможность спада производства.

2.2 Основные преимущества и недостатки внутренней среды организации

Одним из преимуществ предприятия является рост спроса на продукцию ОАО «Электровыпрямитель». Предприятие осваивает инновационные технологии в области выпрямительных и ограничительных полупроводниковых блоков для автотракторных генераторов, и регуляторов напряжения.

Так как данная отрасль предполагает использование высоких технологий, то персонал, занятый в производстве - это не менее «ценные активы», чем, например, здания и оборудование. Большинство выпускников технических вузов либо уезжают за границу, либо находят себя в иных сферах народного хозяйства. На предприятие же приходят единицы компетентных специалистов.

Необходимо отметить, что ОАО «Электровыпрямитель» стремиться выйти на новые рынки, а также производить новые товары, чтобы удержать старые рынки. ОАО «Электровыпрямитель» стремится к достижению этих целей, где результативное планирование маркетинговой деятельности имеет важную роль. Поставленные стратегические цели организации корректируются в зависимости от условий внутренней и внешней среды предприятия, анализ которых является третьим этапом формирования маркетинговой стратегии ОАО «Электровыпрямитель».

В условиях рыночной экономики на деятельность предприятия и его развитие существенное влияние оказывает внешняя и внутренняя среда организации. Наиболее ярко и наглядно оценить внешнюю и внутреннюю среду организации помогает SWOT- анализ (Таблица 2.3).

Сильными сторонами организации являются: опыт работы и системный подхода к разработке продукции, удобное географическое расположение организации по отношению к потребителям и др. Слабыми сторонами организации являются: нехватка высококвалифицированных кадров, износ оборудования, сложность привлечения инвестиций для новых разработок.

Таблица 2.3 - SWOT-анализ ОАО «Электровыпрямитель»

Потенциальные внутренние сильные стороны (S)	Потенциальные внутренние слабые стороны (W)
- собственные производственные площади и инфраструктура; - короткие сроки выполнения заказов; - большой технологический опыт; - широкая дилерская сеть; - опыт и квалификация специалистов; - высокое качество продукции; - известная торговая марка - большой ассортимент предлагаемой продукции	- недостаточная рекламная политика организации; - высокие издержки; - ограниченные финансовые возможности; - слабое информационное и аналитическое обеспечение; - низкая мотивированность персонала
Потенциальные внешние возможности (O)	Потенциальные внешние угрозы (T)
- падение объемов производства у конкурентов; - привлечение новых дилеров; - выход на новые рынки; - создание новых технологий; - развитие системы коммуникаций и сбыта; - усиление конкурентоспособности за счет улучшения качества выпускаемой продукции; - укрепление своей репутации как предприятия с высоким уровнем социальной ответственности, вносящего весомый вклад в экономическое и социальное развитие города - модернизация оборудования	- изменение потребностей покупателей; - появление конкурентов с низкими издержками; - нестабильная политическая ситуация; - рост инфляции; - повышение дебиторской задолженности за поставленную организациям торговли продукцию

Устойчиво заботясь об удовлетворении потребностей клиентов в высококачественных изделиях, ОАО «Электровыпрямитель» осваивает новейшие направления деятельности и расширяет ассортимент выпускаемой продукции. Предприятие принимает непосредственное участие в инновационных проектах, связанных с разработкой выпрямительных и ограничительных полупроводниковых блоков для автотракторных генераторов, и регуляторов напряжения.

На основании данного анализа можно сделать вывод, что предприятию для успешной реализации стратегии необходимо, прежде всего, уделить больше внимания возможностям сильных сторон, это: выход на новые рынки или сегменты рынка. Кроме того, имеющиеся возможности сильных сторон позволяют компании предотвратить угрозы. Главным фактором, который может повлиять на деятельность предприятия, является - превышение себестоимости отдельных видов продукции по сравнению с основными конкурентами. Поэтому ОАО «Электровыпрямитель» стоит сделать акцент на диверсификации товаров, увеличении глубины товарного ассортимента, а также продолжить развитие направления по поддержанию наивысших стандартов качества выпускаемой продукции.

Чтобы минимизировать имеющиеся угрозы и уменьшить влияние слабых сторон, предприятию необходимо поддерживать уровень финансовой стабильности. Обществу необходимо сохранять партнерские отношения с имеющимися поставщиками сырья и устанавливать устойчивые связи с новыми поставщиками, имеющими хорошую сырьевую базу. Главной угрозой является появление конкурентов с низкими издержками и рост инфляции, что может явиться причиной перехода клиента к новому поставщику. В краткосрочном периоде будут упущены возможности сбыта, а в долгосрочном подорвано благорасположение к фирме со стороны ее клиентуры.

Процесс анализа внутренней среды ОАО «Электровыпрямитель» осуществляет отдел маркетинга, деятельность которого регулируется Положением отдела маркетинга и соответствующими Должностными инструкциями, в соответствии с которыми предусмотрены следующие стадии разработки и реализации маркетинговой стратегии на предприятии:

1.1.1 Определение целей маркетинговой деятельности. Первым заместителем генерального директора и заместителем генерального директора по маркетингу устанавливаются цели маркетинговой деятельности исходя из миссии и целей предприятия.

1.1.2 Выработка общей стратегии маркетинговой деятельности осуществляется первым заместителем генерального директора и заместителем генерального директора по маркетингу. Маркетинговая стратегия согласовывается с общей стратегией предприятия.

1.1.3 Определение маркетинговой стратегии применительно к конкретной ситуации определяется заместителем генерального директора по маркетингу, на основании полученных сведений от планово-экономического отдeла и отдeла маркетинга. Планово-экономический отдeл предоставляет заместителю генерального директора по маркетингу сведения о переменных и постоянных затратах по продукции в разрезе товарных групп и видам, сведения о доходности продукции. Отдeл маркетинга, в лице маркетолог-аналитика и менеджера, предоставляет заместителю генерального директора по маркетингу мониторинг цен, данные по исследованиям потребительских предпочтений относительно цены продукции, предложения по изменению цен на продукцию.

1.1.4 Реализация маркетинговой стратегии на предприятии применительно к конкретной ассортиментной группе выполняют отдел продаж и отдeл маркетинга.

1.1.5 Приспособление маркетинговой стратегии к меняющимся условиям. Маркетолог-аналитик исследует изменения потребительских предпочтений относительно продукции. Бренд-менеджер управляет доходностью на выпускаемую продукцию и правит ценой на выпускаемую продукцию. Менеджер проводит мониторинг цен и продукции по закрепленным регионам, мониторинг цен в новых регионах (сопоставление цен схожей продукции с продукцией конкурентов; сопоставление с ценами прошлого периода), с целью своевременной реакции на изменения цен конкурентами. Трейд-маркетолог управляет системой скидок, бонусов для дистрибьюторов на основе данных по фактическим продажам. Система взаимосвязей отображена на рисунке 2.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1 - Коммуникации между подразделениями в процессе разработки и реализации маркетинговой стратегии предприятия

Таким образом, исследование внутренней среды ОАО «Электровыпрямитель» показало, внутренняя среда ОАО «Электровыпрямитель» имеет свои преимущества и недостатки. Среди преимуществ отмечены собственные производственные площади и инфра-структура; короткие сроки выполнения заказов; большой технологический опыт; широкая дилерская сеть; опыт и квалификация специалистов; высокое качество продукции; известная торговая марка; большой ассортимент предлагаемой продукции.

Среди недостатков внутренней среды ОАО «Электровыпрямитель» следует отметить недостаточную рекламную политику организации; высокие издержки; ограниченные финансовых возможностей; слабое информационное и аналитическое обеспечение; низкая мотивация персонала.

По результатам исследования элементов внутренней среды ОАО «Электровыпрямитель» необходима разработка направлений совершенствования внутренней среды ОАО «Электровыпрямитель», заключающихся в разработке мероприятий по совершенствованию организационной структуры, а также возможностей повышения мотивации работников на улучшение качества труда

3. Направления совершенствования внутренней среды ОАО «Электровыпрямитель»

3.1 Мероприятия по совершенствованию организационной структуры

Приоритетным направлением производственной деятельности ОАО «Электровыпрямитель» является продвижение продукции в Дальнее Зарубежье, страны Евросоюза, в связи с этим целесообразно предложить изменения в организационную структуру предприятия.

Разработка оригинальной системы управления сбытовой деятельностью за рубежом, которая учитывает специфику производственной организации, должна осуществляться силами специалистов ЗАО «Электровыпрямитель-ЗСП» под контролем его руководства. Поэтому предварительным этапом адаптации проектируемого процесса управления является проведение сравнительного анализа внешних и внутренних условий функционирования ЗАО «Электровыпрямитель-ЗСП».

Неоспоримым преимуществом является максимальный учет реальных потребностей организации, индивидуальной специфики ее персонала, технологии, условий деятельности.

Отделом, который будет уполномочен на осуществление управления сбытовой деятельностью за рубежом ЗАО «Электровыпрямитель-ЗСП», будет являться профессиональное подразделение, создание которого будет способствовать целенаправленной и планомерной работе по созданию системы управления сбытовой деятельностью ЗАО «Электровыпрямитель-ЗСП».

При этом работу подразделения будет регулировать непосредственно руководитель ЗАО «Электровыпрямитель-ЗСП» путем разработки единых методологических рекомендаций, планов, макетов и т.д. Исходя из принципа экономической целесообразности, предполагается вариант расположения подразделения на уровень подразделения, которое должно находиться в ведении генерального директора предприятия, что отражено на рисунке 3.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.1- Положение подразделения по управлению сбытовой деятельностью за рубежом ЗАО «Электровыпрямитель-ЗСП»

Алгоритм планирования производственно-сбытовой деятельности ОАО «Электровыпрямитель» в Дальнем Зарубежье, странах Евросоюза имеет вид (Рисунок 3.2). Планирование должно осуществляться на основе анализа рынка продукции Дальнего Зарубежья, стран Евросоюза, его постоянного изучения.

Применение данного алгоритма планирования в процессе планирования производственно-сбытовой деятельности ОАО «Электровыпрямитель» обеспечит постоянный диалог между службой сбыта и производством, а та соблюдение оптимального баланса между стабильным производством и вероятностным характером прогноза объема продаж продукции ОАО «Электровыпрямитель».

Рисунок 3.2 - Алгоритм планирования производственно-сбытовой деятельности ОАО «Электровыпрямитель» в Дальнем Зарубежье, странах Евросоюза

Осуществление производственно-сбытовой деятельности в соответствии с данным алгоритмом имеет следующие преимущества:

1. для дистрибьютора:

- оперативность подписания контрактов;

- регулирование отгрузки;

- точность информации об оплате и отгрузке;

- наличие группы по связям с дистрибьюторами;

- преимущественные условия (5% скидка, право под консигнацию);

2. для эффективности обеспечения производственно-сбытовой деятельности:

- четкая организация и координация работ;

- ясная система процедур отчетности и отслеживания информации.

Таким образом, реализация указанных приоритетных направлений деятельности ОАО «Электровыпрямитель» позволит предприятию структурировать основные направления по совершенствованию внутренней среды организации.

3.2 Возможности повышения мотивации работников на улучшение качества труда

Возможности повышения мотивации работников ОАО «Электровыпрямитель на улучшение качества труда включают мероприятия по мотивированию торговых посредников и внутризаводской персонал предприятия.

ОАО «Электровыпрямитель» рекомендуется использовать следующие инструменты мотивации торговых посредников ОАО «Электровыпрямитель», которые представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Предлагаемые инструменты стимулирования торговых посредников ОАО «Электровыпрямитель»

Инструмент	Характеристика инструмента
Процент от закупок	ОАО «Электровыпрямитель» стимулирует торговых посредников 2% от общего объема закупки
Выполнение плана продаж	является основным в бонусной части и составляет около 40 %
Контроль дебиторской задолженности	если у торгового посредника на конец отчетного периода нет просроченной дебиторской задолженности или она минимальна - ОАО «Электровыпрямитель» премирует его
Открытие новых торговых точек	оплата торговому представителю определенной суммы за каждую новую точку; 20-25% из бонусной части на развитие клиентской базы и поставить каждому торговому представителю индивидуальный план по открытию новых торговых точек.

Контроль дебиторской задолженности является универсальным инструментом стимулирования оптовых посредников, поскольку дает информацию о состоянии задолженности конкретной организации и нуждается в постоянном управлении для эффективного использования.

Следует периодически чередовать мотивационные инструменты стимулирования торговых посредников, кроме выполнения плана отгрузок. План отгрузок, следует повышать по отношению к факту вывоза предыдущего месяца. В зависимости от показателей отчетного периода план следует повышать от 10% (для особо отличившихся торговых посредников) до 40% (для не достигнувших план прошлого месяца).

Среди рекомендуемых инструментов стимулирования необходимо отметить следующие (Таблица 3.2)

Таблица 3.2 - Предлагаемые инструменты стимулирования сотрудников ОАО «Электровыпрямитель»

Инструмент	Характеристика инструмента
Материальные
Премирование	Выплата премии ОАО «Электровыпрямитель» сотрудникам за перевыполнение норм у сдельно оплачиваемых работников за месяц / квартал / полугодие
Премии за основные результаты работы	Связывает основную оплату труда с показателем выполнения и перевыполнения работ, выходящих за пределы основной нормы труда (трудовой обязанности) работника
Нематериальные
Коллективный договор	обеспечение соответствующих установленным нормативам условий работы и достойной оплаты труда работников, реализации их трудовых и социально-экономических прав, предотвращение социальной напряженности в коллективах; проведение политики, направленной на повышение эффективности труда, выраженных соответствующими показателями; повышение уровня жизни и реальных доходов персонала компании, предоставление сотрудникам социальных и трудовых гарантий.
Социальные гарантии	получают материальную помощь в различных жизненных ситуациях - при рождении ребенка, смерти близких родственников, при необходимости оплатить дорогостоящее лечение. В отдельных случаях сотрудникам предоставляется дополнительный оплачиваемый кратковременный отпуск.
Управление карьерой	Углубление специализации и транспрофессионализации (содействие расширению знаний за счет приобретения знаний и навыков в смежных областях, что позволит сотруднику рассчитывать на более широкую область, в которой он может быть востребован).

Рекомендуемая система скидок на реализацию выпрямительных и ограничительных полупроводниковых блоков для автотракторных генераторов, и регуляторов напряжения по объему закупок в тоннах за предыдущий месяц (накопительная) имеет вид: от 10 до 20 тонн - 0,5%, от 20 до 40 тонн - 1%, от 40 до 60 тонн - 1,5%, от 60 до 150 тонн - 2%, от 150 тонн - 2-5%

Стимулирование сотрудников ОАО «Электровыпрямитель» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

Структура стимулирующих выплат представлена в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Структура стимулирующих выплат торговому персоналу ОАО «Электровыпрямитель»

Заработная плата	Доля в общей сумме заработанной платы
Основная (базовая) часть	50%
Надбавки за выработку	40%
Надбавки за выслугу лет	5%
Коллективные премии	15%

Надбавки за выработку подразумевают под собой выполнение определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы.

Управление карьерой в качестве инструмента стимулирования промышленного персонала ОАО «Электровыпрямитель» представлено в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Основные этапы развития карьеры сотрудника ОАО «Электровыпрямитель»

Этап карьеры	Возрастной период	Краткая характеристика	Особенности стимулирования
Предварительный	До 25 лет	Подготовка к трудовой деятельности, выбор области	Безопасность, социальное признание
Становление	До 30 лет	Освоение работы, развитие профессиональных навыков	Социальное признание, независимость
Продвижение	До 45 лет	Профессиональное развитие	Социальное признание, самореализация
Завершение	После 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены	Удержание социального признания
Пенсионный	После 65 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск новых сфер деятельности

Планированием карьеры в ОАО «Электровыпрямитель» могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в таблице 3.8.

Таблица 3.5 - Планирование карьеры сотрудника ОАО «Электровыпрямитель»

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии, выбор организации и должности, ориентация в организации, оценка перспектив и проектирование роста, реализация роста
Менеджер по персоналу	Оценка при приеме на работу, определение на рабочее место оценка труда и потенциала сотрудников, отбор в резерв, дополнительная подготовка, программы работы с резервом продвижение, новый цикл планирования
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)	Оценка результатов труда, оценка мотивации, организация профессионального развития, предложения по стимулированию, предложения по росту

Таким образом, возможности повышения мотивации работников ОАО «Электровыпрямитель на улучшение качества труда включают мероприятия по мотивированию торговых посредников и внутризаводской персонал предприятия. Мероприятия по мотивированию торговых посредников предполагают стимулирование торговых посредников в зависимости от выполнения плана. Мероприятия по мотивированию персонала основываются на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.