Совершенствование элементов внутренней среды организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

ВЯТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Социально - экономический факультет

Кафедра менеджмента и маркетинга

«СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ЭЛЕМЕНТОВ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ»

Курсовая работа по менеджменту

Введение

На современном этапе особое значение для решения экономических задач в нашей стране приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, наработанные как зарубежными, так и отечественными специалистами. Внедрение этих форм способствует повышению социально - экономической эффективности любого производства.

При работе с кадрами необходимо знать трудовое законодательство, методы анализа профессионально-квалификационной структуры кадров; порядок оформления, ведения и хранения документации, связанной с кадрами и их движением, порядок формирования и ведения банка данных о персонале предприятия; организацию табельного учета; методы учета движения кадров, порядок составления установленной отчетности и многое другое.

На большинстве предприятий России кадровая политика не соответствует стратегии рыночных реформ, что в значительной степени сдерживает возможности реализации программ устойчивой стабилизации, оживления производства и структурной перестройки экономики, повышения качества и конкурентоспособности российской продукции. Переход страны на рыночные отношения в корне изменил концепцию управления персоналом, выбор средств и методов практической реализации задач управления персоналом в целях повышения эффективности производства как условия конкурентоспособности предприятия.

Работа с персоналом на сегодняшний день, как и ранее, является одной из наиболее острых проблем, стоящих перед работодателями. На мировом рынке труда отработаны общие тенденции, способствующие правильному подбору и ротации персонала:

- формализация методов и процедур отбора кадров;

- разработка научных критериев их оценки;

- научный подход к анализу потребностей в специалистах управленческого звена;

- продвижение молодых и перспективных работников;

- гласность принятия кадровых решений, основанная на повышении их обоснованности;

- системная увязка государственных и хозяйственных решений с основными элементами кадровой политики.

Эти тенденции являются основой работы с кадрами во всем мире и обязательно должны учитываться в нашей стране, так как длительная недооценка роли кадровых служб и отсутствие у них опыта работы в условиях рыночной экономики привело к тому, что количество отечественных разработок по данной тематике недостаточно. Поэтому целесообразно изучать зарубежный опыт для внедрения его в нашей стране.

1. Организационно-экономическая характеристика Нагорского РАЙПО

1.1 История создания и общие сведения об организации

Нагорское районное потребительское общество создано в соответствии с Законом РФ от 19.06.1992 №3085-1 «О потребительской кооперации (потребительских обществах, их союзах) в Российской Федерации». В своей деятельности оно руководствуется действующим законодательством, а также настоящим Уставом и локальными Актами, регулирующими деятельность Общества.

Нагорское районное потребительское общество (РАЙПО) - добровольное объединение граждан, созданное по территориальному признаку на основе членства с целью удовлетворения материальных и иных потребностей участников, осуществляемое путем объединения его членами-пайщиками имущественных паевых взносов.

РАЙПО - юридическое лицо, являющееся некоммерческой организацией, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, печать с фирменным наименованием, бланки, штампы.

Организационно-правовая форма РАЙПО - потребительская кооперация. Потребительская кооперация в РФ - это совокупность добровольных обществ пайщиков, их объединений, действующих на основе уставов с целью удовлетворения своих потребностей в товарах и услугах за счет денежных и иных материальных взносов. Пайщиками потребительских обществ могут быть: граждане, достигшие 16-летнего возраста, крестьянские, фермерские хозяйства, кооперативы и иные предприятия и организации. Потребительская кооперация осуществляет в интересах пайщиков заготовительную, торговую, производственную, посредническую и иную деятельность, не запрещенную законодательством, способствует развитию социально-бытовой инфраструктуры, ведет благотворительную деятельность, участвует в международном кооперативном движении.

Нагорское РАЙПО (далее Общество) зарегистрировано по адресу: 613260, Россия, Кировская область, Нагорский район, п.г.т. Нагорск, ул. Леушина, 22.

Основой экономической деятельности Общества является имущество Общества, которое принадлежит ему на праве собственности, как юридическому лицу. Источники образования имущества Общества: паевые взносы; доходы от предпринимательской деятельности Общества и созданных им организаций; имущество, поступившее при создании Общества в его собственность; средства, полученные от иных источников, не запрещенных законодательством РФ.

Собственниками предприятия являются его учредители. Учредители на своих собраниях осуществляют управление предприятием в части принятия кардинальных решений, касающихся вопросов имущественного характера, распределения прибыли, изменения в уставных документах, назначения директора и т.п., все права и обязанности учредителей отражены в уставе предприятия.

Уставный фонд РАЙПО - 127 тыс. рублей.

Потребительское общество отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Субсидиарная ответственность пайщиков по обязательствам потребительского общества определяется в порядке, предусмотренном гражданским законодательством Российской Федерации и уставом потребительского общества.

Реорганизация РАЙПО может осуществляться по единогласному решению общего собрания представителей Общества и иным основаниям, предусмотренным законодательством РФ. Общество может быть ликвидировано по решению общего собрания; по решению суда; вследствие признания Общества несостоятельным (банкротом). Ликвидация производится назначенной РАЙПО ликвидационной комиссией. Срок ликвидации Общества не должен превышать одного года со дня принятия решения о ликвидации. Общество считается ликвидированным с момента исключения его из государственного реестра.

1.2 Характеристика органов управления

Совет РАЙПО является органом управления РАЙПО и подотчетен общему собранию уполномоченных Общества. Высшим органом Общества является общее собрание РАЙПО.

В период между общими собраниями Общества управление в РАЙПО осуществляет совет, который является представительным органом.

Правление Общества является исполнительным органом РАЙПО. Полномочия Правления Общества определяются Советом Общества. Председатель Правления, заместители председателя Правления и члены Правления назначаются на должность и освобождаются от занимаемой должности Советом РАЙПО.

Контроль за соблюдением устава потребительского общества, его финансовой и хозяйственной деятельностью, а также за созданными им организациями и подразделениями осуществляет ревизионная комиссия Общества.

1.3 Характеристика и анализ организационной структуры управления

Организационная структура является ключевым параметром внутренней среды организации. Представляя собой важнейшую внутреннюю ситуационную переменную, организационная структура выполняет роль несущей конструкции предприятия.

Организационная структура - это совокупность подразделений основных, вспомогательных и обслуживающих производств. Вспомогательным и обслуживающим производством являются магазины и общепит (столовая, закусочные).

Организационная структура РАЙПО представлена на рисунке 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1 - Организационная структура Нагорского РАЙПО

Общее собрание Общества полномочно решать все вопросы, касающиеся деятельности Общества, в том числе подтверждать или отменять решения совета, правления РАЙПО. К исключительной компетенции общего собрания также относятся:

1) принятие устава потребительского общества, внесение в него изменений и дополнений;

2) определение основных направлений деятельности общества;

3) утверждение программ развития РАЙПО, его годовых отчетов и бухгалтерских балансов;

4) распределение между пайщиками доходов от предпринимательской деятельности Общества;

5) порядок покрытия убытков, понесенных РАЙПО;

6) принятие решений о реорганизации и ликвидации Общества.

Собрание уполномоченных РАЙПО вправе решать все вопросы, относящиеся к полномочиям общего собрания пайщиков, за исключением вопросов о создании союзов, вступлении в союзы и выходе из них, о преобразовании потребительского общества в другую организационно - правовую форму. Уставом Общества к исключительной компетенции собрания уполномоченных РАЙПО могут быть отнесены и другие вопросы.

Совет РАЙПО представляет интересы пайщиков Общества, защищает их права и подотчетен его общему собранию. К задачам совета РАЙПО относятся:

1) проведение общих собраний РАЙПО;

2) определение полномочий правления РАЙПО и осуществление контроля за его деятельностью;

3) утверждение бюджета Общества;

4) назначение, увольнение, освобождение от исполнения полномочий заместителей председателя совета РАЙПО, членов правления РАЙПО.

Правление РАЙПО создается в каждом потребительском обществе для руководства хозяйственной деятельностью данного общества. Также правление может решать вопросы, переданные на рассмотрение советом Общества.

К наиболее важным задачам, возложенным на финансово-экономическую службу, относятся:

1) мобилизация финансовых ресурсов для обеспечения простого и расширенного воспроизводства с целью получения прибыли;

2) выполнение финансовых обязательств и организация расчетов по заработной плате с поставщиками, банками, бюджетом;

3) содействие эффективному использованию производственных фондов и инвестиций;

4) разработка и реализация финансового плана, бюджета предприятия;

5) обеспечение оптимальной структуры капитала;

6) контроль за рациональным использованием финансовых ресурсов, соблюдением финансово-экономических показателей производственной деятельности.

Отдел по сбору и обработке статистической и бухгалтерской отчетности, анализа прогнозирования и перспективы развития осуществляет:

1) составление, обработку и анализ статистической отчетности;

2) составление, обработку и анализ бухгалтерской отчетности;

3) прогнозы и перспективы развития предприятия.

Отдел бухгалтерского учета и отчетности осуществляет:

- бюджетный учет исполнения бюджета;

- составление бюджетной отчетности исполнения бюджета;

- контроль за постановкой бюджетного учета и отчетности у главных распорядителей и получателей средств бюджета;

- методологическую помощь по вопросам бюджетного учета главным распорядителям и получателям средств бюджета;

- открытие и закрытие лицевых счетов получателей средств бюджета, ведение юридических дел по ним.

Контрольно-ревизионная группа выполняет следующие задачи:

1) контролирует целевое расходование денежных средств, выделенных из федерального бюджета и бюджета п.г.т. Нагорск;

2) контролирует источники поступления, правильность учета и использования денежных средств избирательных фондов кандидатов, избирательных объединений при проведении выборов в местные органы власти;

3) проверяет любую финансовую документацию Совета;

4) проводит аудиторские проверки и ревизии финансово-хозяйственной деятельности Совета и его органов управления, в том числе с привлечением аудиторов и иных специалистов.

Основные функции службы и отдела по маркетингу, торговле, общественному питанию связаны с территориальным управлением продаж, т. е. доставкой товаров по всему району:

1) подготовка и обеспечение продаж;

2) продажи;

3) доставка товара и ее диспетчеризация.

Главная задача магазинов - обеспечивать население Нагорска и Нагорского района необходимыми товарами.

Основное назначение склада - концентрация запасов, их хранение и обеспечение бесперебойного и ритмичного снабжения заказов и потребителей.

Предприятие общественного питания - организационно-структурная единица, которая осуществляет производственно-торговую деятельность: вырабатывает и/или доготавливает, продает и организовывает потребление продукции собственного производства и покупных товаров, может организовывать досуг потребителей.

Производственно-заготовительная служба занимается вопросами, связанными с производством продукции и ее реализацией, а также вопросами по заготовке и переработке сельскохозяйственной продукции.

Отдел производства, заготовок и реализации продукции решает следующие вопросы:

1) подготовка документации для производства;

2) разработка плана производства;

3) закупка необходимых для производства материалов;

4) организация приема у населения грибов, ягод, макулатуры, лома металлов;

5) разработка плана переработки принятой у населения продукции.

В производственных цехах происходит непосредственное изготовление продукции, а также переработка заготовленной продукции.

Кадрово-правовая служба решает следующие задачи:

1) осуществление работы по подбору, расстановке и использованию рабочих и специалистов;

2) формирование стабильно работающего трудового коллектива;

3) создание кадрового резерва;

4) организация системы учета кадров.

Транспортно-техническая служба занимается вопросами организации перевозок готовой продукции по Нагорскому району.

Главная функция гаража - место для стоянки и ремонта транспорта РАЙПО.

Техническая служба разрабатывает наиболее оптимальный маршрут перевозок для более быстрой доставки продукции по району, организует погрузочно-разгрузочные работы, проверки транспорта на предмет поломок и решает все вопросы, связанные с транспортом РАЙПО.

Организационная структура Нагорского РАЙПО является линейно-функциональной структурой. Это наиболее распространенная организационная структура в настоящее время. Основу данной структуры, помимо линейных принципов руководства, составляет специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам, а также так называемый шахтный принцип построения, который означает, что по каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая организацию сверху донизу. Организации, имеющие линейно-функциональную структуру, сохранив жесткость и простоту линейных структур, приобрели высокопроизводительный, специализированный управленческий потенциал.

Безусловным достоинством данной организационной структуры является ее гибкость. Линейно-функциональная структура обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации, изменения технологии, отделения родственных производств. С развитием предприятия изменяется и “набор” функциональных отделов, а также содержание выполняемых ими задач. Само выделение функциональных подразделений придает особую значимость выполняемым ими операциям и ведет к повышению роли и значения управленцев в организации.

Однако было бы неверным не замечать очевидных организационных недостатков линейно-функциональных структур, а именно:

- проблемы межфункциональной координации. Это порождает определенную конфликтность между службами, стремление возвыситься в ряду равных;

- узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных;

- ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей (последние освобождаются от специализированных управленческих функций, сосредотачивая свое внимание на проблемах собственно производства);

- как правило, недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые “выталкивают” принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами.

На формирование организационной структуры предприятия в значительной степени влияет отраслевая принадлежность предприятия.

Прежде всего, на выбор организационной структуры влияет размер предприятия - размер капитала, основных средств, количество занятого персонала. С ростом масштабов организации увеличивается число уровней управления и количество выделяемых линейных подразделений. Тем самым создаются условия для специализации управленческого труда и выделения функциональных подразделений.

Важным является фактор сложности выпускаемой продукции. Производство сложной продукции, как правило, связано с более разветвленной структурой предприятия. При прочих равных условиях изготовление высококачественной продукции требует создания дополнительных производственных подразделений.

Существенное влияние на структуру оказывает специализация предприятия. Специализированные предприятия изготовляют строго определенную номенклатуру конструктивно и технологически однородной продукции. Номенклатура же продукции универсальных предприятий существенно шире. Это, конечно, делает организационную структуру более разветвленной и сложной.

Территориальные размеры рынка, обслуживаемого одной компанией, также предопределяют особенности ее организационного построения. Значительная удаленность и изолированность отдельных подразделений обусловливают появление региональных отделений (филиалов, представительств) с делегированием им более широких определенных прав и самостоятельности. Расширение масштабов деятельности таких подразделений и/или возможное их объединение приводят к появлению организационной структуры дивизионального типа.

1.4 Характеристика выпускаемой продукции

Цель Общества - удовлетворение материальных и иных потребностей его членов в товарах и услугах. Для выполнения указанной цели Общество осуществляет:

· Торговую, заготовительную, производственную, посредническую и иную деятельность, не запрещенную Законом;

· Производство хлебобулочных изделий;

· Производство безалкогольных напитков, макаронных и кондитерских изделий;

· Общественное питание населения;

· Осуществление транспортных услуг, грузовых перевозок автомобильным транспортом;

· Ритуальные услуги;

· Осуществление строительной деятельности.

Ассортимент продукции, выпускаемой Нагорским РАЙПО, представлен в таблице 1.

Таблица 1 - Выпускаемая продукция

Выпускаемая продукция	Количество в день
Хлебобулочные и кондитерские изделия: 1. Хлеб дарницкий (650 г)	1550 шт.
2. Хлеб белый (500 г)	1421 шт.
3. Батон нарезной (400 г)	550 шт.
4. Х/б изделие «Ромашка» (400г)	160 шт.
5. Каравай (650 г)	223 шт.
6. Плетенка с маком (350 г)	80 шт.
7. Рулеты с маком (300 г)	100 шт.
8. Булочки обыкновенные (100 г)	300 шт.
9. Ватрушки с картофелем	300 шт.
10. Пирожки с картошкой печеные	370 шт.
11. Пирожки с картошкой жареные	370 шт.
12. Пирожки с капустой	350 шт.
13. Пирожки с рисом и яйцом	320 шт.
14. Пирожки с повидлом	285 шт.
15. Пирожки с мясом	450 шт.
16. Сосиска в тесте	300 шт.
17. Торт бисквитный «Медовый»	14 шт.
18. Торт бисквитный «Ягодка»	10 шт.
19. Торт бисквитный «Фантазия»	10 шт.
Макаронные изделия: 1. Рожки	480 кг
2. Вермишель	450 кг
Безалкогольные напитки: 1. «Буратино»	200 шт.
2. «Колокольчик»	195 шт.
3. «Тархун»	120 шт.
4. «Лимонад»	160 шт.
5. «Дюшес»	150 шт.
6. Квас «Егорушка»	100 шт.
Полуфабрикаты: 1. Котлеты рубленые из говядины (75 г)	1500 шт.
2. Котлеты куриные «Цыплячья ножка» в панировке (75 г)	1350 шт.
3. Пельмени «Столовые» (говядина, свинина)	250 кг
Рыба: 1. Сельдь слабосоленая	100 кг
2. Сельдь копченая	80 кг
3. Килька соленая	65 кг

РАЙПО оказывает населению следующие услуги:

- ремонт обуви;

- пошив одежды;

- ремонт и обслуживание бытовой техники;

- грузоперевозки (доставка на дом мебели, бытовой техники);

- ритуальные услуги;

- услуги по строительству;

- услуги парикмахера;

- прием фотопленки для проявки и печати фотоснимков;

- ксерокопирование;

- организация и обслуживание семейных торжеств;

- заточка ножей;

- примерочные и другие.

Также РАЙПО осуществляет деятельность по заготовке и приему от населения грибов и ягод, как свежих, так и сушеных, макулатуры и лома металлов.

Внешняя среда характеризуется следующими факторами:

1. сложность внешней среды;

2. подвижность среды;

3. неопределенность внешней среды.

Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения. К внешнему окружению организации относятся поставщики, потребители и конкуренты РАЙПО.

1. Поставщики. С точки зрения системного подхода, организация - это механизм преобразования входов, выходов. Зависимость между организацией и сетью поставщиков - один из наиболее ярких приемов прямого воздействия среды на операции и успешность деятельности РАЙПО. Основными поставщиками РАЙПО являются:

- Универсальная база «Кооппромторг»;

- ОАО «Слободской мясокомбинат»;

- ООО ТД «Вятич»;

- ОАО «Киров-хлеб»;

- ОАО «Кировский маргариновый завод»;

- ОАО «Булочно-кондитерский комбинат» и др.

2. Потребители. Цель бизнеса и торговли - создать и реализовать товары для потребителя. Многие организации ориентируют свои структуры на группы потребителей, от которых они зависят. Потребителями продукции РАЙПО являются все население Нагорского района. Услугами Общепита пользуются проезжающие люди и из других городов (например, столовые, кафе). В столовых проводятся различные мероприятия (юбилеи, свадьбы, банкеты и др.), что также пользуется спросом у населения. В кафе «Мираж» собирается в основном молодежь, так как там есть бильярд, небольшой тренажерный зал и бар.

3. Конкуренты. Руководство любого предприятия понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не удержаться, и постепенно оно будет уходить с рынка. В Нагорске имеется более 10 конкурентов продовольственных и промышленных товаров, общепита. Обычно это небольшие предпринимательские магазины с продуктами питания, одеждой, промышленными товарами, которые завоевывают покупателей ценами (цены ниже, чем в РАЙПО). Поэтому, чтобы РАЙПО не теряло рынок, необходимо увеличивать ассортимент продукции, развивать новые услуги для населения, работать с заявками от населения, расширять ассортимент товаров длительного пользования (мебель, холодильники, аудио- и видеотехника и др.).

1.5 Характеристика финансово-экономических показателей деятельности организации

Основной государственный регистрационный номер РАЙПО 1024300542463.

Основной вид деятельности - торговля. В 2006 году работало 35 магазинов с торговой площадью 2542 кв. метров, в том числе 5 магазинов заготовительных пунктов, 9 предприятий общественного питания со 188 посадочными местами, заготпункты в п. Нагорск, с. Синегорье, п. Бажелка, п. Кобра.

Нагорское РАЙПО обслуживает население района в количестве 10010 человек, в том числе городское 5282, сельское 4728 человек.

Среднесписочная численность работников РАЙПО на 01.01.2007 г. - 284 человека, а 2005 году она составляла 251 человека.

Распределение работников по категориям представлено в таблице 2.

Таблица 2 - Распределение работников по категориям

Категория	Годы
	2005	2006	2007
Рабочие	170	178	198
Руководители	64	64	64
Специалисты	14	17	19
Служащие	3	3	3
ИТОГО	251	262	284

Распределение работников по уровню образования представлено в таблице 3.

Таблица 3 - Состав и структура трудовых ресурсов по уровню образования

Уровень образования	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2007 г. % к 2005 г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Высшее	15	6,00	24	9,20	30	10,60	200
Незаконченное высшее	9	3,60	8	3,10	9	3,10	100
Среднее профессиональное	157	62,50	157	59,90	180	63,40	114,65
Среднее	70	27,90	73	27,80	65	22,90	92,86
Всего	251	100	262	100	284	100	113,15

Численность членов пайщиков на 01.01.2007 года составляет 242 человека, паевой фонд 88,1 тыс. руб., средний паевой взнос одного пайщика составляет 364 руб. 05 коп.

Для определения специализации Нагорского РАЙПО и выявления направлений его деятельности рассмотрим состав и структуру денежной выручки.

Таблица 4 - Состав и структура денежной выручки Нагорского РАЙПО

Показатели	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2007 в % к 2005	Отклонение, тыс. руб.
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Торговля	50188	73,54	71185	76,14	84185	78,41	167,7	+33997
Общепит	8641	12,66	11068	11,84	11467	10,68	132,7	+2826
Заготовки	434	0,64	711	0,76	401	0,37	92,4	-33
Собственная продукция	8286	12,14	10054	10,75	10523	9,8	127	+2237
Услуги	460	0,67	212	0,23	230	0,21	50	-230
Аренда	205	0,3	214	0,23	398	0,37	194,1	+193
Прочие	32	0,05	53	0,06	157	0,16	490,6	+125
Итого выручка от продажи товаров, работ, услуг	68246	100	93497	100	107361	100	157,3	+39115

Выручка от продажи товаров, работ, услуг за анализируемый период увеличилась на 39115 тыс. руб., т. е. на 57,3%, в основном за счет увеличения выручки по торговле, которая занимает наибольший удельный вес в общем объеме выручки.

Также увеличилась выручка от реализации продукции собственного производства - на 2237 тыс. руб. Это связано в основном с увеличением объема производства продукции хлебопечения. Доля выручки от общественного питания уменьшилась на 1,98%, однако сама выручка по сравнению с 2005 г. увеличилась на 2826 тыс. руб., что связано с увеличением предприятий общественного питания.

Выручка по заготовкам уменьшилась на 7,6%, что составило 33 тыс. руб.

Выручка от аренды увеличилась за данный период на 193 тыс. руб. в связи с увеличением средств, сдаваемых в аренду. Зато выручка от оказания услуг снизилась ровно вдвое, на 50%, что составило 230 тыс. руб. Сокращение количества предлагаемых услуг вызвало и уменьшение выручки.

Состав и структуру основных средств характеризует таблица 5.

Таблица 5 - Состав и структура основных средств

Виды основных средств	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2007 в % к 2005	Отклонение, тыс. руб.
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Здания	5211	56,48	5516	52,46	5469	48,53	104,95	+258
Сооружения	158	1,71	158	1,50	158	1,40	100	0
Машины и оборудование	1794	19,45	2339	22,24	2830	25,12	157,75	+1036
Транспортные средства	1820	19,73	2260	21,49	2494	22,13	137,03	+674
Производственный и хозяйственный инвентарь	109	1,18	109	1,04	109	0,97	100	0
Другие виды основных средств	134	1,45	134	1,27	209	1,85	155,97	+75
Итого основных средств	9226	100	10516	100	11269	100	122,14	+2043

Величина основных средств за анализируемый период увеличилась с 9226 тыс. руб. в 2005г. до 11269 тыс. руб. в 2007г., т. е. на 22,14%, в основном за счет дополнительного приобретения оборудования и транспортных средств. Стоимость транспортных средств на начало периода составляла 1820 тыс. руб., к 2007 г. она увеличилась на 674 тыс. руб. и составила 2494 тыс. руб. Стоимость машин и оборудования за анализируемый период увеличилась на 1036 тыс. руб., т. е. на 57,75%. Стоимость зданий увеличилась на 258 тыс. руб. (4,95%) в связи с тем, что предприятие приобрело новое здание. Наибольший удельный вес в общей структуре основных средств занимают здания (более половины всех основных средств).

Рассмотрим показатели эффективности использования основных средств.

Таблица 6 - Показатели эффективности использования основных средств

Показатели	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2005 г. в % к 2007 г.	Отклонение
Фондоотдача, руб.	14,27	16,93	18,97	132,94	+4,7 руб.
Фондоемкость, руб.	0,07	0,05	0,05	71,43	-0,02 руб.
Рентабельность основных средств,%	20,99	22,89	25,07	---	+4,08%

За анализируемый период величина выручки на 1 рубль основных фондов увеличилась с 14,27 до 18,97 руб. Соответственно, произошло снижение стоимости основных средств в расчете на 1 рубль выручки с 0,07 до 0,05 руб. Эти изменения произошли в основном за счет того, что выручка по сравнению со стоимостью основных средств увеличилась в большем объеме.

Все рассчитанные показатели свидетельствуют об эффективном использовании основных средств. Более того, эффективность их использования с каждым годом увеличивается.

Состав и структура оборотных средств представлена в таблице 7.

Таблица 7 - Состав и структура оборотных средств Нагорского РАЙПО

Виды оборотных средств	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2007 в % к 2005	Отклонение, тыс. руб.
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Производственные запасы всегов т.ч.:	7687	85,82	9546	91,41	10288	88,15	133,84	+2601
- сырье и материалы;	1079	12,05	1644	15,74	1601	13,72	148,38	+522
-готовая продукция и товары для перепродажи;	6446	72	7687	73,61	8460	72,49	131,24	+2014
-расходы будущих периодов.	162	1,81	215	2,06	221	1,81	136,4	+592
НДС по приобретенным ценностям	22	0,25	9	0,09	8	0,07	36,4	-14
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	610 7975	6,81	444 6343	4,25 6222	815	6,98	133,61	+205
в т. ч. -покупатели и заказчики;	322	3,59	169	1,62	186	1,59	57,76	-136
Денежные средства	638	7,12	444	4,25	560	4,80	87,77	-78
Итого оборотных средств	8957	100	10443	100	11671	100	130,3	+2714

Величина оборотных средств за анализируемый период увеличилась с 8957 тыс. руб. в 2005 г. до 11671 тыс. руб. в 2007 г., т. е. на 30,3%. Это произошло в основном за счет увеличения запасов готовой продукции и товаров для перепродажи. Их сумма увеличилась на 2014 тыс. руб. и в 2007 г. составила 8460 тыс. руб. Также произошло увеличение стоимости сырья и материалов на 522 тыс. руб. (48,38%) в результате увеличения объема производства. Расходы будущих периодов увеличились в основном за счет увеличения расходов на сертификацию продукции и подписки на периодические издания. В 2007г. произошло снижение суммы НДС по приобретенным ценностям (на 14 тыс. руб.). Это связано с тем, что предприятие с 2002г. по большинству видам деятельности переведено на уплату единого налога на вмененный доход, который отменяет уплату НДС. За анализируемый период сумма дебиторской задолженности увеличилась на 205 тыс. руб., т. е. на 33,61 %, что является отрицательной тенденцией и связано с ужесточением кредитной политики предприятия.

Рассмотрим показатели эффективности использования оборотных средств в следующей таблице.

управление персонал внутренняя среда

Таблица 8 - Показатели эффективности использования оборотных средств

Показатели	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2007 г. в % к 2005 г.	Отклонение (+/-)
Коэффициент оборачиваемости, об.	7,62	8,95	9,2	120,73	+1,58
Коэффициент загрузки, руб.	0,115	0,104	0,103	89,57	-0,012
Длительность одного оборота, дн.	42	38	42	100	---
Рентабельность оборотных средств, %	16,08	14,43	14,03	---	-2,05

За 2005 г. оборотные средства предприятия совершили 7,62 оборота, к концу анализируемого периода этот показатель увеличился на 1,58 оборота. Величина оборотных средств на 1 рубль реализованной продукции уменьшилась на 0,012 руб. Эти изменения произошли в результате того, что оборотные средства увеличились намного больше, чем выручка. Длительность 1 оборота не изменилась. Эти показатели свидетельствуют о незначительном снижении эффективности использования оборотных средств. В целом же рентабельность оборотных средств уменьшилась на 2,05%.

Важным качественным показателем деятельности предприятия является прибыль, которая характеризует конечный финансовый результат хозяйственной деятельности предприятия. Рассмотрим общие показатели эффективности деятельности Нагорского РАЙПО.

Таблица 9 - Общие показатели эффективности деятельности Нагорского РАЙПО

Показатели	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2007 г. в % к 2005 г.	Отклонение (+/-)
Выручка от продажи, тыс. руб.	68246	93497	107361	157,31	+39115
Себестоимость проданных товаров, продукции, тыс. руб.	54107	74043	84648	156,45	+30541
Валовая прибыль	14139	19454	22713	160,64	+8574
Коммерческие расходы	12881	18054	21162	164,29	+8281
Прибыль(+)/убыток(-) от продажи продукции, тыс. руб.	+1258	+1400	+1551	123,29	+293
Прибыль(+)/убыток(-) до налогообложения, тыс. руб.	+971	+438	+1379	142,02	+408
Чистая прибыль/убыток	284	486	772	271,83	+488
Уровень рентабельности продукции, %	26,13	26,27	26,83	---	+0,7
Уровень рентабельности продаж, %	20,72	20,81	21,16	---	+0,44

Выручка от продаж за рассматриваемый период выросла больше, чем в 2 раза - на 57,31%. К сожалению, себестоимость продукции также выросла, что связано с инфляцией и удорожанием производства. Увеличились и коммерческие расходы, на 8281 тыс. руб. Валовая прибыль за анализируемый период увеличилась на 8574 тыс. руб. Прирост прибыли от продажи продукции составил 23,29%. Величина прибыли, приходящейся на 1 рубль затрат, увеличилась на 0,7 копеек; величина прибыли на 1 рубль выручки увеличилась с 20,72 до 21,16 копеек. Все это свидетельствует об эффективности деятельности предприятия.

Для дальнейшего улучшения финансового состояния РАЙПО следует:

1. Постоянно наращивать товарооборот розничной торговли: за счет эффективного использования торговой площади; за счет расширения сферы обслуживания сельского населения; за счет увеличения закупок товара; расширять развозную и разносную торговлю; наращивать структуру сбыта продукции собственного производства.

2. Улучшать обслуживание покупателей и заказчиков.

3. Повышать кадровый потенциал работников РАЙПО.

4. Повышать производственный потенциал.

5. Оказывать дополнительные услуги: открывать отделы по видеопрокату, оборудовать детские площадки.

6. Предотвратить возможность потерь, порчи и бесконтрольного использования материальных ценностей.

7. Контролировать расходование денежных средств.

8. Увеличивать оборот общественного питания за счет расширения ассортимента выпускаемой продукции, улучшения качества.

9. Продолжить работу по открытию специализированных магазинов, магазинов самообслуживания. В 2007году перевести магазин №1 на самообслуживание. Установить удобный для населения режим работы магазинов.

10. Определять потребность в товаре на 2008 год, учитывая спрос и доход населения.

11. Вытеснять конкурентов по торговле за счет культуры обслуживания покупателей; увеличением ассортимента и качества товаров; регулированием цен.

12. Следить за состоянием дебиторской задолженности.

На основании финансового анализа Нагорского РАЙПО за 2007 год можно сделать вывод: основными направлениями финансового оздоровления РАЙПО являются поиск внутренних резервов по увеличению прибыльности в общепите и заготовках и достижению безубыточной работы, повышение качества и конкурентоспособности продукции, рациональное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сокращение непроизводственных расходов и потерь.

Основной проблемой в Нагорском РАЙПО является низкий уровень образования работников, что не соответствует сложности выпускаемой продукции и достигнутым показателям работы предприятия.

2. Теоретические аспекты проблемы совершенствования элементов внутренней среды организации

2.1 Подходы к управлению персоналом

Работа с персоналом является одним из основных направлений в деятельности организации и ее структурных подразделений, которая обеспечивает поддержание необходимого профессионального образовательного уровня работников для выполнения ими производственных функций, определенной работы или группы работ.

Работа с персоналом на сегодняшний день, как и ранее, является одной из наиболее острых проблем, стоящих перед работодателями. На мировом рынке труда отработаны общие тенденции, способствующие правильному подбору и ротации персонала:

- формализация методов и процедур отбора кадров;

- разработка научных критериев их оценки;

- научный подход к анализу потребностей в специалистах управленческого звена;

- продвижение молодых и перспективных работников;

- гласность принятия кадровых решений, основанная на повышении их обоснованности;

- системная увязка государственных и хозяйственных решений с основными элементами кадровой политики.

Эти тенденции являются основой работы с кадрами во всем мире и обязательно должны учитываться в нашей стране, так как длительная недооценка роли кадровых служб и отсутствие у них опыта работы в условиях рыночной экономики привело к тому, что количество отечественных разработок по данной тематике недостаточно. Поэтому целесообразно изучать зарубежный опыт для внедрения его в нашей стране.

2.2 Сущность, цели и задачи управления персоналом

Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Управление персоналом организации заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Технология управления организацией охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров:

- подбор, отбор и найм персонала, его оценка;

- профессиональная ориентация и трудовая адаптация;

- мотивация трудовой деятельности персонала и его использование;

- организация труда и соблюдение этики деловых отношений;

- управление конфликтами и стрессами, обеспечение безопасности;

- управление нововведениями в кадровой работе;

- подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников;

- управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;

- управление поведением персонала в организации и социальным развитием кадров;

- высвобождение персонала.

Управление персоналом предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

Сущность управления персоналом - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий использования трудовых качеств работника в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на ней работников.

Цели управления персоналом:

1) повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

2) эффективность производства и труда;

3) обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения следующих задач:

1) обеспечение потребности производства в необходимом количестве рабочей силы в определенный период;

2) достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала (здания, цеха, материалы, оборудования) и структурой трудового потенциала;

3) полное и эффективное использование работника и производственного коллектива в целом;

4) обеспечение условий для высокой производительности труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработки у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

5) формирование стабильного количества работников как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу;

6) обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, занятости, выработки прогрессивной квалификации и должностного продвижения;

7) балансирование интересов предприятия и работников;

8) повышение эффективности управления персоналом, достижение цели управления.

2.3 Классификация персонала

Трудовые ресурсы - это часть населения трудоспособного возраста, обладающая необходимым физическим развитием, знаниями и практическим опытом для работы в народном хозяйстве. К трудовым ресурсам относят как занятых, так и потенциальных работников.

Для организации учета труда, выработки и заработной платы, для составления отчетности и контроля за фондом оплаты труда численность работников предприятия разделяется:

· По категориям персонала;

· По сферам применения труда;

· По профессионально - квалификационным признакам.

Классификация работающих по найму, исходя из выполняемых ими функций, носит название категории персонала.

Наемные работники разделяются на две группы:

· Рабочие (в т.ч. квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные);

· Служащие.

По сфере применения труда работники промышленных предприятий делятся на:

- промышленно-производственный персонал, занятый производством и его обслуживанием;

- непромышленный персонал, занятый в основном в социальной сфере деятельности предприятия.

По характеру выполняемых функций промышленно-производственный персонал (ППП) подразделяется на четыре категории: рабочие, руководители, специалисты и технические исполнители (служащие).

Рабочие - это работники, непосредственно занятые производством продукции (услуг), ремонтом, перемещением грузов и т.п. К ним также относятся уборщицы, дворники, гардеробщики, охранники.

В зависимости от характера участия в производственном процессе рабочие, в свою очередь, делятся на основных (производящих продукцию) и вспомогательных (обслуживающих технологический процесс).

Руководители - работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений (функциональных служб), а также их заместители.

Специалисты - работники, выполняющие инженерно-технические, экономические и другие функции. К ним относятся инженеры, экономисты, бухгалтеры, социологи, юрисконсульты, нормировщики, техники и др.

Технические исполнители (служащие) - работники, осуществляющие подготовку и оформление документов, хозяйственное обслуживание (делопроизводители, секретари-машинистки, табельщики, чертежники, копировщицы, архивариусы, агенты и др.).

Соотношение работников по категориям характеризует структуру трудовых ресурсов предприятия. В зависимости от характера трудовой деятельности персонал предприятия подразделяют по профессиям, специальностям и уровню квалификации.

Профессия - определенный вид деятельности (занятий) человека, обусловленный совокупностью знаний и трудовых навыков, приобретенных в результате специального обучения.

Специальность - вид деятельности в рамках той или иной профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков. Например: экономист-плановик, экономист-бухгалтер в рамках профессии экономиста. Или: слесарь-наладчик, слесарь-монтажник в рамках рабочей профессии слесаря.

Квалификация - степень и вид профессиональной подготовки работника, наличие у него знаний, умения и навыков, необходимых для выполнения работы или функций определенной сложности, которая отображается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях.

2.4 Основные направления в работе по управлению персоналом

Россия встала на путь новой кадровой политики относительно недавно, и поэтому работа с персоналом ведется по-разному в различных фирмах. В том числе такие различия обуславливаются региональной принадлежностью, формой собственности и размером производства, либо предоставляемыми услугами. Например, крупные производства сохранили традиционную для Советского Союза систему дисциплины и социальных гарантий, в то время как более мелкие фирмы вынуждены бороться за место на рынке, и уделяют меньше материальных благ и времени на работу с персоналом.

2.4.1 Подбор, отбор и найм персонала

Эффективность деятельности любой организации зависит от правильно подобранного персонала.

Необходимость в подборе персонала возникает тогда, когда на предприятии определяются вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Они выявляются на основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации. Процесс приема на работу состоит из нескольких стадий -- детализация требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора и найма на работу.

Подбор персонала начинается с детального определения того, кто нужен организации. Для этого подготавливается должностная инструкция специалистом отдела управления персоналом совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность (рабочее место). Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности, -- квалификационные карты и карты компетенции.

Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем подразделения и специалистами отдела управления персоналом на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки -- знание иностранного языка, владением компьютером, управление грузовым автомобилем и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность (рабочее место). Использование квалификационной карты дает также возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем, этот метод сосредотачивается на технических, в большой мере формальных характеристиках кандидата, то есть на его прошлом, оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.

Карта компетенций позволяет преодолеть этот недостаток и облегчает работу сотрудников отдела управления персоналом, занятых приемом на работу. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Важнейшим дополнением карты является описание компетенций, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. При оценке кандидата карта компетенций используется также как квалификационная карта -- компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.

Определив требования к кандидату, отдел управления персоналом может приступить к реализации следующего этапа -- привлечению кандидатов, основная задача которого -- создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Главными ограничителями на данном этапе выступают бюджет, который организация может израсходовать, и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов. Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки:

1. Поиск внутри организации. Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. Такой поиск не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию. В то же время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя».

2. Подбор с помощью сотрудников. Отдел управления персоналом может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Его недостатки связаны с «неформальностью» -- рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и часто не объективны в отношении потенциала близких им людей.

3. Самопроявившиеся кандидаты - это лица, ранее направившие свои резюме в организацию.

4. Объявления в средствах массовой информации -- на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов широкий охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ -- объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Анализ заявлений и первичный отбор может превратиться в длительное и трудоемкое мероприятие.

5. Выезд в институты и другие учебные заведения. Это очень результативный метод для привлечения определенного типа кандидатов -- молодых специалистов.

6. Обращение в отделения Службы занятости, которые имеют базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях -- возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт, интересующая работа. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных.

7. Частные агентства по подбору персонала. Подбор персонала превратился за последние 30 лет в бурно развивающуюся отрасль экономики. Во многих странах, в том числе и у нас, существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора.

8. Временный найм. Для удовлетворения потребностей предприятий во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые или повышенные задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что предприятию не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики и последовательности работы в фирме, а это мешает действительно эффективной работе предприятия.

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод -- не существует одного оптимального метода, поэтому отдел управления персоналом должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

Содержание отбора во многом зависит от традиций, особенностей организации, принимающей новых сотрудников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат, однако в общем виде может быть представлено следующей схемой:

Первичный отбор > Собеседование с сотрудниками отдела управления персоналом > Справки о кандидате > Собеседование с руководителем подразделения > Испытание > Решение о найме.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.