Совершенствование элементов внутренней среды организации

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространенными в настоящее время методами являются - библиографический метод, интервьюирование, анализ анкетных данных, тестирование, пробные задания и испытания.

Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.

Собеседование с сотрудниками отдела управления персоналом имеет цель - дать оценку степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации; ознакомиться с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т.д.

Не являясь техническим специалистом, сотрудник отдела управления персоналом должен сосредоточиться на оценке «общих характеристик» кандидата -- аналитических способностей, характера, жизненной философии, мотивированности, трудоспособности, совместимости с организацией.

Существует несколько разновидностей собеседований с кандидатами, выбор которых зависит от традиций организации, особенностей кандидата, вакантной должности, индивидуального предпочтения проводящего собеседования сотрудника.

Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально и содержать оценку кандидата и предложение -- продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учебе, работе, занятиям спортом и т.д.

Отдел управления персоналом может предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми.

На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения выбирает кандидата, который наиболее подходит для данной должности. Затем отдел управления персоналом готовит письмо-предложение кандидату, содержащее описание условий его работы -- дату начала, название должности, подчиненность, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т.п. Письмо-предложение, подписанное руководителем организации или подразделения, направляется кандидату.

Трудовые отношения между работником и работодателем регулируются действующим законодательством РФ, настоящими Правилами, иными локальными нормативно-правовыми актами Организации и трудовым договором, на основании заключения которого производится прием в Организацию.

Трудовой договор заключается в письменной форме.

При приеме на работу работодатель обязан потребовать от поступающего следующие документы (в отдельных случаях с учетом специфики работы ТК РФ, иными федеральными законами, указами Президента РФ и постановлениями Правительства РФ может предусматриваться необходимость предъявления при заключении трудового договора дополнительных документов):

- паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;

- трудовую книжку, за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые или работник поступает на работу на условиях совместительства;

- страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;

- документы воинского учета - для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу;

- документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний - при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки.

При заключении трудового договора впервые трудовая книжка и страховое свидетельство пенсионного страхования оформляются работодателем.

Запрещается требовать от лица, поступающего на работу, документы помимо предусмотренных ТК РФ, иными федеральными законами, указами Президента РФ, постановлениями Правительства РФ.

В целях более полной оценки профессиональных и деловых качеств принимаемого на работу работника работодатель может предложить ему представить краткую письменную характеристику (резюме) выполняемой ранее работы, проверить умение пользоваться оргтехникой, работать на компьютере и т.д.

Работодатель имеет право также проверить профессиональную пригодность работника при приеме на работу следующими способами (на проведение части из них необходимо получить согласие работника):

- анализ предоставленных документов;

- собеседование;

- установление различных испытаний;

- установление испытательного срока, условие о котором должно быть прямо указано в трудовом договоре, продолжительностью не более 3 месяцев (для определенных категорий работников не более 6 месяцев).

Прием на работу оформляется приказом (распоряжением) работодателя, изданным на основании заключенного трудового договора.

При поступлении работника на работу или при переводе его в установленном порядке на другую работу работодатель обязан:

- ознакомить работника с порученной работой, условиями и оплатой труда, разъяснить его права и обязанности, предупредить об ответственности;

- ознакомить работника с локальными нормативно - правовыми актами, действующими в организации, под роспись, в частности с правилами внутреннего трудового распорядка;

- провести инструктаж по технике безопасности, производственной санитарии, противопожарной охране и другим правилам охраны труда; об обязанности по сохранению сведений, составляющих коммерческую или служебную тайну организации, и ответственности за ее разглашение или передачу другим лицам.

2.4.2 Расстановка и адаптация персонала

Эффективная работа персонала невозможна без его целенаправленной расстановки. Расстановка персонала в организации прежде всего предполагает правильное распределение работников по категориям промышленно-производственного персонала на базе научно обоснованных норм затрат труда (рабочие, ученики, служащие). Рациональная расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу с учетом социально-психологических аспектов совместимости сотрудников. Рассматривая систему управления персоналом, необходимо обратить внимание на формирование рабочих групп, то есть на работу с персоналом, объединяемым для решения поставленных задач.

Расстановка персонала по рабочим местам должна осуществляться не только в соответствии с количественными, качественными, временными и территориальными требованиями процесса производства, но и с учетом интересов и склонностей работников (рис. 2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Взаимосвязь требований при расстановке персонала

Постановка задачи оптимизации соотношения кадров фирмы и соответствующих ее целей в реализации создает необходимость решения двух проблем: проблемы приспособления и проблемы распределения (рис. 3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 - Структура проблематизации расстановки кадров

Проблема приспособления имеет две стороны. Во-первых, приспособление труда к человеку, то есть организация рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики, новом распределении рабочих заданий, технологических изменений, способствующих улучшению условий труда. Во-вторых, приспособление человека к труду, что находит конкретное выражение в мероприятиях по повышению квалификации или переподготовки работников.

Основная задача расстановки персонала заключается в решении проблемы распределения, то есть в наиболее оптимальном размещении персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ и принимать во внимание личные качества работников.

Целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе, является минимальным.

Расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только личные качества каждого члена, но и эффект их сочетания -- так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности.

Правильная расстановка кадров предполагает, что каждому работнику поручается работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда рабочего. Важным средством решения этой задачи является тарифно-квалификационные справочники (ТКС). Их применение позволяет избежать неоправданного разнообразия при установлении профессионально-квалификационного разделения труда на одинаковых производствах и при выполнении аналогичных работ.

Одна из важных проблем кадровой работы в организациях - управление адаптацией.

Адаптация -- это взаимное постепенное приспособление работника и организации, основывающееся на освоении сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации, к условиям труда и его мотивации.

Выделяется несколько аспектов адаптации:

1) психофизиологический -- приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда;

2) социально-психологический -- приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе;

3) профессиональный -- постепенная доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества);

4) организационный -- усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой.

В качестве возможных организационных решений по технологии процесса управления адаптацией могут быть предложены следующие:

- организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации (знакомство с организационной культурой, структурой организации, историей предприятия, системой оплаты труда и т. д.);

- проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником (правила внутреннего трудового распорядка, неформальные правила поведения и т. д.);

- интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

- проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

- специальные курсы подготовки наставников;

- использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий.

- выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

- выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров);

- подготовка замены кадров при их ротации;

Важным элементом адаптации является введение в должность. Процедура введения в должность позволяет предупредить возможные негативные последствия передвижения уже работающего либо приема нового сотрудника. Ее основная задача -- помочь сотруднику адаптироваться в новой обстановке и достичь необходимой эффективности в наиболее короткий срок. Процедура введения в должность имеет общий характер. Она устанавливает общие правила и предписывает комплекс необходимых действий. Вместе с тем, процесс адаптации сотрудника исключительно индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы.

Участниками процедуры введения в должность являются:

1) линейные руководители, обеспечивающие составление и выполнение программы введения в должность на рабочем месте;

2) сотрудники, имеющие возможность оказать реальную поддержку и помощь в адаптации работника;

3) коллеги, работающие в одном отделе или в смежных подразделениях, специалисты службы персонала.

Один из наиболее практичных путей предоставления информации -- создание пакета документов, который состоит из обычных рекламных материалов и особых материалов, подготовленных специально для этого случая. Обычно рассказывается об основных продуктах или услугах, важнейших заказчиках и принципах работы с ними, манерах и способах общения в компании.

В ходе всего процесса адаптации необходимо контролировать прогресс сотрудника, для чего организуются периодические встречи по результатам выполнения программы введения в должность

Желательно, чтобы процесс адаптации заканчивался формальным или аттестационным собеседованием, на котором подводились итоги адаптационного периода и планировались дальнейшие мероприятия по повышению эффективности работы сотрудника.

2.4.3 Обучение и оценка персонала

Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников. Знания, навыки, установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются как внешние (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.), что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и к завтрашним изменениям.

В ходе обучения работникам может быть передана информация о текущем состоянии дел и о перспективах развития организации. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала к своей организации и включенности в ее дела. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала разных уровней, понимая, что именно обученный, высококвалифицированный персонал и будет решающим фактором в выживании и развитии предприятия. Ежегодно крупные западные корпорации тратят от 2 до 5% своего бюджета на обучение и развитие работников. Для США, например, затраты на обучение составляют более 200 миллиардов долларов в год. В 90-е годы 20 века в России число предприятий, имеющих достаточные финансовые возможности для обучения и повышения квалификации своих работников, резко сократилось.

Выделяют две группы методов обучения персонала: обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места.

Рассмотрим методы обучения на рабочем месте.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени и ориентирован на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями.

Ученичество или наставничество является традиционным методом профессионального обучения с древних времен. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов -- медицине, управлении, виноделии и т.д. Одно из основных преимуществ наставничества состоит в индивидуальном подходе к ученикам. Этот метод профессионального обучения применяется и в наше время для обучения разных категорий работников от рабочих до руководящих работников. Наставник в своей работе имеет возможность использовать большинство принципов, определяющих успех обучения: дает обучающимся задания, контролирует их работу, обеспечивает подкрепление и обратную связь. Важно, чтобы с самого начала наставник донес до своих подопечных информацию об ожиданиях и рабочих стандартах, в соответствии с которыми будет оцениваться их работа.

Стажировки используются многими компаниями для того, чтобы обучать специалистов и руководителей навыкам и знаниям, необходимым для выполнения новой для них работы. Обучающийся наблюдает, как работают опытные специалисты, выполняет определенные задания под их руководством и таким образом осваивает навыки решения все более широкого круга профессиональных задач. Стажировка является полезным средством активизации творческого потенциала работников и пересмотра старых подходов к работе. Стажировки могут входить в план работы с резервом и закладываться как условие продвижения по служебной лестнице при планировании карьеры.

Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудников. В этом смысле данный вид обучения является оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач.

Существуют следующие методы обучения вне рабочего места: лекция, рассмотрение практических ситуаций, деловые игры, самостоятельная работа и т. д.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности).

Оценка потенциала работника (профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры) важна при замещении вакантного рабочего места.

Оценка индивидуального вклада позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника, и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.

Аттестация кадров является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.

Исходными данными для оценки персонала являются: модели рабочих мест персонала; положение об аттестации кадров; методика рейтинговой оценки кадров; философия предприятия; правила внутреннего трудового распорядка; штатное расписание; личные дела сотрудников; приказы по кадрам; социологические анкеты; психологические тесты.

Для создания в организации системы оценки персонала необходимо соблюдение ряда условий, среди которых наиболее важными являются следующие:

· заинтересованность и поддержка со стороны высшего руководства;

· наличие в организации обученных, высококвалифицированных специалистов, отвечающих за работу системы оценки;

· подготовка документов, регламентирующих работу системы (положения, инструкции, формы и т.п.);

· своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки эффективности;

· установление четкой связи в работе системы оценки рабочих показателей с системой оплаты труда.

Традиционно ответственность за проведение оценки работы персонала лежит как на непосредственных руководителях оцениваемых работников, так и на специалистах кадровых служб (отделов кадров или отделов по управлению персонала) и отделов труда и заработной платы. В их обязанности входят следующие задачи:

1) разработка системы оценки, предполагающая выявление потребности организации в оценке персонала и постановку целей и задач, которые должны быть решены в ходе реализации системы оценки;

2) разработка методов и процедур, которые будут использоваться для оценки рабочих результатов;

3) разработка соответствующей документации: положений, инструкций, бланков, форм отчетности;

4) обучение руководителей, которые должны знать цели и задачи, решаемые в ходе оценки персонала, и обладать знаниями и навыками, необходимыми для достижения этих целей;

5) контроль за надлежащим проведением процедуры оценки персонала;

6) сбор и хранение информации, полученной в результате проведенной оценки работников;

7) анализ полученной информации и подготовка отчетов для высшего руководства. Эти отчеты содержат результаты, полученные с помощью действующей в организации системы оценки, и предложения, направленные на повышение эффективности работы персонала.

Ключевой фигурой в процессе оценки работы персонала является, как правило, непосредственный руководитель. Он осуществляет как формальную, так и неформальную оценку рабочих результатов подчиненных.

Рассмотрим основные методы оценки персонала.

1. Установление стандартов и нормативов. При этом предполагается, что на основе установленных стандартов или нормативов в последующем осуществляется сравнение рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Этот метод чаще всего применяется в условиях производства. В целом, рабочие стандарты должны устанавливать такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц).

2. Оценка на основании письменных характеристик. В ряде случаев руководителю требуется подготовить развернутую характеристику на подчиненного. Это обычно делается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения. Важной составной частью оценки, которая осуществляется в ходе аттестации, является написание письменной характеристики на работника его непосредственным руководителем.

3. Шкалы оценки. Они дают возможность руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонности к определенным видам поведения или готовности к достижению определенных рабочих результатов. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, таких как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и др. При заполнении оценочной формы следует на основании предлагаемой шкалы оценить деловые качества работников или их готовность к определенным видам рабочего поведения.

4. Методы ранжирования. В работе руководителя особое значение имеют такие методы оценки эффективности подчиненных, которые дают возможность производить сравнение работников друг с другом, а не только с установленным стандартом или нормативом. Такое сравнение позволяют произвести методы ранжирования.

Эти методы характеризуются тем, что они:

· просты в использовании;

· позволяют разделить сильных и слабых работников;

· дают достаточно информации для принятия административных решений (повышение зарплаты, увольнение, повышение или понижение в должности и др.).

5. Парные сравнения. Для проведения парных сравнений удобно использовать специально подготовленные матрицы. Основной недостаток метода парных сравнений заключается в том, что он становится очень громоздким, если сравнивается большое количество работников.

6. Аттестация. Одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала является аттестация, которую работники в большинстве организаций проходит не чаще одного раза в три года. Ответственность за внедрение и работу системы аттестации лежит, как правило, на специалистах кадровой службы. Они участвуют в формировании и работе аттестационных комиссий, готовят необходимую документацию (положения, инструкции), регламентирующую работу системы, составляют списки и графики аттестации и контролируют процесс проведения аттестаций. Они также следят за тем, чтобы цели аттестации были четко донесены и до аттестуемых, и до лиц, производящих оценку.

Сроки и график проведения аттестации утверждаются руководителем организации и доводятся до сведения работников не позднее, чем за один месяц до ее начала. Для проведения аттестации руководитель организации приказом назначает аттестационную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из числа руководящих работников и высококвалифицированных специалистов.

Организация аттестации работников проходит в три этапа:

· подготовка к проведению аттестации;

· проведение аттестации;

· подведение итогов аттестации.

Содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику, которая определяется задачами, решаемыми работниками, отвечающими за подготовку и проведение аттестации руководителей и специалистов.

При подведении итогов аттестации с работниками проводится собеседование для того, чтобы сообщить им результат оценки эффективности их работы. Она также позволяет подкрепить желательное поведение, указать на недостатки в работе и разработать план улучшения работы.

Аттестационная комиссия рассматривает предоставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о проделанной работе. На заседании комиссии присутствует руководитель подразделения, в котором работает аттестуемый.

2.4.4 Мотивация и стимулирование персонала

Мотивация является одной из основных функций управления персоналом. Мотивация труда - это стремление работника получить определенные блага посредством трудовой деятельности. Мотивация труда имеет следующую структуру:

- потребность, которую хочет удовлетворить работник;

- благо, способное удовлетворить потребность;

- трудовое действие, выполняемое для получения блага;

- цена - материальные и моральные издержки, необходимые для осуществления трудового действия.

Мотив труда может быть сформирован только при условии, когда трудовая деятельность является основным условием получения блага. При этом благо не всегда воспринимается как денежный эквивалент. Это может быть какая-то выгода или просто получение морального удовлетворения, что немаловажно, особенно в социальной работе, где оплата труда зачастую не соответствует объему проделанной работы.

Говоря о материальном стимулировании работников, отметим, что основной частью дохода наемного персонала предприятия является заработная плата, которая включает:

· тарифную часть -- оплату по тарифным ставкам и окладам;

· доплаты и компенсации;

· надбавки и премии.

Тарифные ставки и оклады определяют величину оплаты труда в соответствии с его сложностью и ответственностью.

Назначение доплат -- возмещение дополнительных затрат рабочей силы из-за объективных различий в условиях и тяжести труда. Компенсации учитывают не зависящие от предприятия факторы, в том числе рост цен.

Надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышения качества продукции и эффективности производства. Различия между надбавками и премиями в том, что надбавки выплачиваются в одинаковом размере каждый месяц в течение установленного периода, а премии могут быть нерегулярными, и их величина существенно меняется в зависимости от достигнутых результатов. Доплаты и компенсации отражают те производственные и социальные характеристики труда, которые объективно не зависят от сотрудника. Надбавки и премии отражают результаты его собственных достижений.

Социальные льготы работников могут включать в себя: обучение за счет компании; оплата проезда на общественном транспорте; питание на производстве; ссуды; медицинское обслуживание; страхование; оплата жилья; туристические путевки, отдых, оплата бензина и т.д.

При планировании системы льгот каждой организации необходимо учитывать действие следующих факторов:

· национальное и местное законодательство;

· рынок труда;

· налоговый режим;

· культурные традиции и особенности.

Основные виды льгот, предоставляемые современными организациями своим сотрудникам:

1) режим рабочего и свободного времени;

2) страхование работников;

3) медицинское страхование;

4) страхование жизни;

5) пенсионные выплаты.

Управление льготами в целом превратилось в последние десятилетия в важнейшую составляющую эффективного управления персоналом, требующую особого внимания со стороны линейных руководителей и специальной квалификации специалистов по человеческим ресурсам.

2.4.5 Кадровый резерв

Формирование резерва кадров является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, так как позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников.

Резерв кадров - это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест (должностей). Исходные данные для формирования резерва:

· профессиональный отбор кадров;

· модели рабочих мест;

· результаты аттестации кадров;

· философия предприятия;

· кадровые (личные) дела сотрудников;

· штатное расписание предприятия;

· планы служебной карьеры.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Основными этапами формирования резерва кадров являются:

1) составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;

2) предварительный набор кандидатов в резерв; получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;

3) формирование состава резерва кадров.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются:

- соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; опыт практической работы с людьми;

- организаторские способности;

- личностные качества;

- состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители низшего уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

В организациях сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров. Отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование. Решение о включении работников в группы резерва принимается специальной комиссией и утверждается приказом по организации.

3. План мероприятий по совершенствованию элементов внутренней среды организации

К функциям кадровой службы относятся вопросы приема на работу и увольнения, формирования трудовых ресурсов, организация обучения и повышения квалификации персонала, мотивация персонала.

Рассмотрим формы и методы подбора, отбора и найма персонала в Нагорском РАЙПО.

Подбор персонала осуществляется преимущественно посредством работы со специалистами службы занятости с целью поиска работников необходимой квалификации. Чаще всего возникает необходимость в сезонных работниках низкой квалификации.

При приеме на работу проводится собеседование с рассмотрением необходимых к предоставлению документов:

- трудовая книжка;

- диплом или иной документ о получении профессионального образования;

- удостоверение о прохождении курсов повышения квалификации.

В беседах с поступающими на работу затрагивается их стаж работы по специальности, приобретенные навыки и смежные специальности.

При приеме на работу большую роль отводят расстановке персонала, к которой относится, в том числе, и планирование карьеры. К сожалению, на сегодняшний день на предприятии этому вопросу уделяется мало внимания.

Основная задача кадровой службы в этом направлении работы: набрать работников с высокой культурой обслуживания, готовых работать на предприятии много лет, с низким показателем несчастных случаев, умеющих общаться с коллегами и клиентами и т.д.

3.1 Характеристика персонала предприятия

В Нагорском РАЙПО на 01.01.2007 года работает 284 человека.

Рассмотрим состав и структуру трудовых ресурсов по уровню образования (таблица 10).

Таблица 10 - Состав и структура трудовых ресурсов по уровню образования

Уровень образования	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2007 в % к 2005 г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Высшее	15	6,0	24	9,2	30	10,6	200
Незаконченное высшее	9	3,6	8	3,1	9	3,1	100
Среднее профессиональное	157	62,5	157	59,9	180	63,4	114,65
Среднее	70	27,9	73	27,8	65	22,9	92,86
Всего	251	100	262	100	284	100	113,15

Из таблицы видно, что по сравнению с 2005 годом уровень образования у работников предприятия возрастает, т.к. сотрудники стремятся получать высшее образование, и уменьшается количество работников со средним образованием. Это говорит о том, что сотрудники стремятся повысить свой образовательный уровень. В настоящее время в ВУЗах обучаются 9 человек, в средних учебных заведения 7 человек. Из них: в административном аппарате - 9, материально-ответственных лиц - 7. В колледжах - 6 продавцов, 4 повара. Квалификацию на профессиональных продавцов повысили 3 работника.

Однако к этому стремится ничтожная часть от общего количества работающих. Работники со средним профессиональным образованием все-таки преобладают. В 2007 году их численность составила 180 человек, что в 6 раз больше, чем работников с высшим образованием. А ведь на предприятии производят такую продукцию, технология изготовления которой предполагает наличие большого ряда специалистов.

Тем более в Нагорском РАЙПО большой штат управленцев, и для грамотного управления они должны иметь не только большой опыт работы, но и специальные знания. А из-за малого количества молодых специалистов к работе в РАЙПО допускаются случайные люди, что приводит к нарушениям правил торговли, недостачам и прочим подобным проблемам. Наличие в коллективе опытных специалистов создает атмосферу стабильности и уверенности в будущем, как предприятия, так и работников.

Анализируя факторы мотивации работников управленческого аппарата, работников прилавка, работников общественного питания и других в Нагорском РАЙПО, необходимо иметь в виду следующее:

1) при оценке профессиональных качеств этих категорий работников рассматриваются следующие параметры: оценка личностных качеств, уровень знаний, опыт работы, а также оценка условий труда работников;

2) система подготовки и переподготовки управленческих кадров осуществляется посредством повышения их квалификации на курсах, посещение семинаров;

3) аттестация руководящих работников проходит согласно графику, при аттестации используются тестирования. По итогам аттестации выносится решение о дальнейшем продвижении работника, повышение заработной платы и другие;

4) система оплаты и стимулирования труда работников предприятия производится в соответствии с тарифами и схемами должностных окладов за фактически отработанное время, установленных администрацией в соответствии с квалификацией специалистов и руководителей;

5) премирование на предприятии осуществляется на основе Положения о премировании.

Показатели, условия и размеры премирования данного Положения преследуют цели усиления связи премии работников с конечным результатом деятельности трудового коллектива и личным вкладом каждого работника, обеспечения воздействия премирования на рост товарооборота, повышения доходности, улучшения качества торгового обслуживания населения, соблюдения правил торговли, экономии издержек обращения, получения прибыли, увеличения фонда развития потребительской кооперации.

Основным показателем премирования является рентабельная работа РАЙПО.

Работники административного аппарата премируются ежемесячно и поквартально в размере 30% от сдельного заработка. При невыполнении дополнительных показателей премия снижается до 25%.

Продавцы, заведующие магазинов премируются ежемесячно при условии выполнения плана товарооборота магазина на 100% в размере 30% от утвержденных месячных окладов согласно разрядам и фактически отработанного времени.

Продавцы мелкорозничной торговой сети премируются при выполнении плана товарооборота за месяц на 100% - 20% оклада.

Условия премирования работников прилавка:

1. Материально-ответственные лица, допустившие недостачу свыше 450 руб. на 1 работника, лишаются премии на 100%;

2. Материально-ответственные лица, допустившие излишки свыше 200 рублей, лишаются премии на 100%;

3. Несоблюдение ассортиментного перечня товаров, нарушение распорядка дня, правил торговли, пожарной безопасности, антисанитарное состояние магазина влечет снижение премии на 50%;

4. За перебои торговли хлебом, продукции собственного производства лишение премии на 50%;

Работники общественного питания премируются ежемесячно при условии нагрузки выпуска собственной продукции.

1. Работники общественного питания, допустившие некачественное приготовление блюд, лишаются премии на 100%;

2. Работники общественного питания за некачественное составление отчетности лишаются премии на 100%;

3. Несоблюдение правил торговли, пожарной безопасности, антисанитарное состояние столовой и выпечки лишает премии на 50%.

Работники автомобильного транспорта премируются ежемесячно за ускорение товарооборачиваемости, за рентабельную работу РАЙПО в размере 30% от сдельного заработка с учетом классности, не включая время на ремонт автомашины и погрузочно-разгрузочные работы.

Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской статистической отчетности.

Правление РАЙПО имеет право уменьшать размер премии или не премировать работников за следующие нарушения в работе до 100%:

· приписки, искажения отчетности;

· непринятие мер по укреплению порядка и дисциплины, прогулы без уважительной причины, появление на работе в нетрезвом виде;

· наличие обоснованных жалоб покупателей;

· отпуск недоброкачественной продукции;

· необеспечение сохранности товарно-материальных ценностей и денежных средств;

· несдача зав. магазинами вовремя товарно-денежных отчетов, статистической отчетности, перерасход электроэнергии.

Премии работникам начисляются за фактически отработанное время и выплачиваются из фонда оплаты труда.

Также работникам выплачивается единовременное поощрение за выполнение особо важных производственных заданий.

Выплата единовременного поощрения производится за счет себестоимости предприятия:

1) за внедрение прогрессивных форм обслуживания;

2) за распространение передового опыта;

3) за оказание дополнительных услуг населению;

4) за эффективное использование торговых площадей;

5) за активное участие по заготовке сельхозпродуктов;

6) на поощрение ветеранов труда за добросовестную работу на предприятии;

7) работникам, уходящим на пенсию;

8) за качественное предоставление бухгалтерской и статистической отчетности.

Выдача заработной платы осуществляется 15 числа следующего месяца. Помимо этого осуществляются премирования или награждения:

- в профессиональный праздник «День кооперации» за высокие показатели в труде;

- три раза в год (к Новому году, 23 февраля и 8 марта) оказывается содействие в проведении и финансировании массовых мероприятий, получении подарков работниками предприятия на сумму, предусмотренную администрацией;

- по случаю юбилейных дат работников, начиная с 50 лет и так далее, выплачивается единовременное вознаграждение. При наличии прибыли организуется и иная помощь;

- материальная помощь в приобретении путевок для отдыха детям работников в оздоровительные лагеря;

- материальная помощь на похороны ветеранов предприятия, работников предприятия и близких родственников;

- материальная помощь на рождение ребенка, при заключении брака.

В области охраны труда и здоровья трудящихся администрация активно проводит следующие мероприятия:

- обеспечивает для всех работающих безопасные условия труда, отвечающие санитарно-гигиеническим нормам и требованиям техники безопасности;

- обеспечивает соблюдение требований ТК РФ по использованию труда молодежи, женщин;

- обеспечивает соблюдение норм и требований по охране труда, предусмотренных ТК РФ;

- выполняет в установленные сроки организационно-технические мероприятия, предусмотренные соглашением по охране труда;

- обеспечивает время отдыха в соответствии с требованиями ТК РФ;

- доводит до сведения всех работающих правила внутреннего распорядка;

- обеспечивает работников спецодеждой.

Предоставление таких гарантий способствует снижению текучести кадров. Работа с постоянно работающим персоналом организована таким образом, что способствует проведению работ максимально эффективно и в отведенные сроки.

3.2 Предложения по повышению уровня образования работников Нагорского РАЙПО

Рассмотрев работу Нагорского РАЙПО, следует отметить, что данное предприятие имеет большой опыт в работе с персоналом. Руководство предприятия изыскивает средства на материальное стимулирование сотрудников. Стабильность этих выплат зависит от финансового положения предприятия. Облегчению труда работников способствует достаточное обеспечение техническими средствами.

За рассмотренный период отмечается повышение требований к компетентности персонала.

Для решения этой проблемы предлагаются следующие меры:

1. Ввести дополнительную ставку менеджера по кадрам, в обязанности которого вменить:

- комплектование предприятия профессиональными кадрами (подбор, отбор, найм и продвижение кадров);

- текущее и перспективное планирование потребности в персонале;

- расстановка кадров в соответствии со сложившейся системой и организацией торговли;

- организация подготовки и переподготовки кадров, повышения квалификации и аттестации персонала;

- анализ трудового потенциала работников;

- планирование карьеры работников.

2. Для организации более совершенного и привлекательного рабочего места снабдить кадровую службу современным программным обеспечением с более широким спектром функциональных возможностей.

3. Осуществлять работу по формированию кадрового резерва; для сотрудников, входящих в кадровый резерв, предусмотреть обучение.

4. Привлекать к производственной практике студентов 4-5 курсов из высших учебных заведений с целью последующего трудоустройства в РАЙПО после окончания ВУЗа.

5. Проверять знания работников посредством сдачи экзамена по профессии не менее 1 раза в год.

6. Выделять работникам средства на повышение квалификации, на обучение и переподготовку специалистов.

7. Проводить конкурсы на замещение вакантных должностей.

8. Проводить конкурсы «Лучший по профессии» для выявления и поощрения лучших работников, вызывая тем самым стремление персонала к повышению уровня и качества своих знаний.

9. Проводить аттестацию работников.

10. Поощрять работников за инициативность, разработку рациональных предложений и внедрение новых видов продукции.

11. Организовывать для сотрудников стажировки в другие города с целью повышения профессиональных навыков.

12. Проводить с работниками деловые игры, нацеленные на сплочение коллектива и создание настоящей команды профессионалов.

Конечно, все эти предложения в той или иной мере способствуют повышению уровня образования работников, однако не стоит забывать про риск, связанный с внедрением этих мер:

1) менеджер по кадрам - ответственная должность, на которую следует принимать грамотного и опытного специалиста, разбирающегося во всех тонкостях работы с персоналом;

2) студенты могут и не остаться работать в РАЙПО после прохождения практики. Для исключения такой ситуации с перспективными студентами наиболее целесообразно заключить договор о последующем трудоустройстве;

3) организация не в силах выделить всем работникам средства для повышения квалификации и стажировок.

Но, несмотря на эти риски, предложенные меры будут в значительной степени способствовать повышению компетентности персонала и созданию сплоченного профессионального коллектива.

Заключение

Нагорское районное потребительское общество (РАЙПО) - добровольное объединение граждан, созданное по территориальному признаку на основе членства с целью удовлетворения материальных и иных потребностей участников, осуществляемое путем объединения его членами-пайщиками имущественных паевых взносов.

Основной вид деятельности РАЙПО - торговля. РАЙПО обслуживает население всего Нагорского района.

Организация постоянно повышает свои финансово-экономические показатели: с каждым годом увеличивается выручка, величина основных и оборотных средств, прибыль. А это прямо свидетельствует об эффективной деятельности предприятия.

Управление персоналом организации заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Цели управления персоналом:

4) повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

5) эффективность производства и труда;

6) обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Основными направлениями в работе по управлению персоналом являются:

1) подбор, отбор и найм персонала;

2) расстановка и адаптация персонала;

3) обучение и оценка персонала;

4) мотивация и стимулирование персонала;

5) создание кадрового резерва.

Основной проблемой Нагорского РАЙПО является несоответствие сложности работ уровню образования работников. В 2007 г. из 284 работников высшее образование имеют только 30 человек. Но работники стремятся повысить свои уровень и качество знаний. За качественную, выполненную в срок и в полном объеме работу персоналу выплачиваются премии. Также предусмотрены единовременные поощрения за выполнение особо важных производственных заданий.

Для повышения компетентности персонала предлагаются следующие меры:

1. Ввести дополнительную ставку менеджера по кадрам.

2. Осуществлять работу по формированию кадрового резерва.

3. Тесно сотрудничать с высшими учебными заведениями.

4. Проводить конкурсы: на замещение вакантных должностей, «Лучший по профессии»; аттестацию работников.

5. Поощрять работников материально.

Библиографический список

1. Трудовой кодекс РФ. - Москва: Омега - Л, 2006.

2. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации. Учебное пособие. Петрозаводск: ПетрГУ, 2002.

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2003.

4. Кротова Н.В. Управление персоналом. - М.: Финансы и статистика, 2005.

5. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М: Новосибирск НГАЭиУ, 1999.

6. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: ООО Журнал «Управление персоналом», 2005.

7. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. -- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

8. Крамаренко Г.О. Служба управления персоналом отечественной фирмы: методология и последовательность действий по ее организации // Управление персоналом. - 1999. - № 3.

9. Розин М. Новые подходы в менеджменте персонала // Управление персоналом. - 1999. - № 9.

10. Саруханов Э., Сотникова С. Как готовить кадры предприятий // Проблемы теории и практики управления. - 2005. - № 4.

11. Стругачев А. М. Основные приоритеты в подборе и расстановке кадров // Российский налоговый курьер. - 2003. - № 1.

Размещено на Allbest.ru