1.1.1 Тянущие и толкающие логистические системы

Толкающая система - это такая организация движения материальных потоков, при которой материальные ресурсы подаются с предыдущей операции на последующую в соответствии с заранее сформированным жестким графиком. Материальные ресурсы «выталкиваются» с одного звена логистической системы на другое (см. рис. 1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1 Принципиальная схема толкающей системы

Толкающая система является традиционно используемой в производственных процессах. Каждой операции общим расписанием устанавливается время, к которому она должна быть завершена. Полученный продукт «проталкивается» дальше и становится запасом незавершенного производства на входе следующей операции.

Т.е. такой способ организации движения материальных потоков игнорирует то, что в настоящее время делает следующая операция: занята выполнением совсем другой задачи или ожидает поступления продукта для обработки. В результате появляются задержки в работе и рост запасов незавершенного производства.

Тянущая система - это такая организация движения материальных потоков, при которой материальные ресурсы подаются («вытягиваются») на следующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости, а поэтому жесткий график движения материальных потоков отсутствует [2, 138с.]. Размещение заказов на пополнение запасов материальных ресурсов и готовой продукции происходит, когда их количество достигает критического уровня (рис. 2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2 Принципиальная схема тянущей системы

Тянущая система основана на «вытягивании» продукта последующей операцией с предыдущей операции в тот момент времени, когда последующая операция готова к данной работе. Т.е. когда в ходе одной операции заканчивается обработка единицы продукции, посылается сигнал-требование на предыдущую операцию. И предыдущая операция отправляет обрабатываемую единицу дальше только тогда, когда получает на это запрос. Концепции «точно в срок» реализуют тянущие системы.

1.1.2 История возникновения системы производства «точно в срок»

Термин «точно-в-срок» (just-in-time - JIT) используется по отношению к промышленным системам, в которых перемещение изделий в процессе производства и поставки от поставщиков тщательно спланированы во времени - так, что на каждом этапе процесса следующая (обычно небольшая), партия прибывает для обработки точно в тот момент, когда предыдущая партия завершена. Отсюда и название just-in-time (точно в срок, только вовремя). В результате получается система, в которой отсутствуют любые пассивные единицы, ожидающие обработки, а также простаивающие рабочие или оборудование, ожидающие изделия для обработки.[8,120c.]

Подход «точно-в-срок» был разработан в японской автомобильной компании Toyota. Его автор - Тайиши Оно (который, в конечном счете, стал вице-президентом компании по производству) и несколько его коллег. На то, что JIT была разработана именно в Японии, вероятно, повлиял факт, что Япония является перенаселенной страной с очень ограниченными природными ресурсами. Неудивительно поэтому, что японцы очень чувствительны к пустым тратам материалов, времени и средств, и к неэффективности труда [12,17с.].

Они расценивают брак и исправления дефектов как необоснованные затраты, а запасы - как зло, потому что они занимают пространство и связывают ресурсы.

Явление «точно-в-срок» характерно для производственных систем, которые функционируют с очень небольшим «жировым запасом» (например, излишние материальные запасы, избыток рабочей силы, излишние производственные площади). JIT относится к распределению во времени движения через систему деталей и материалов, а также услуг. Компании, использующие подход JIT обычно имеют значительное преимущество перед своими конкурентами, которые используют более традиционный подход. У них ниже стоимость производства, меньше брака, выше гибкость и способность быстро предоставлять на рынок новые или усовершенствованные товары.

1.1.3 Цели и формирующие блоки JIT

Широко распространено мнение, что система JIT - это просто соответствующее планирование производства, результатом которого является минимальный уровень незавершенного производства и материальных запасов. Но в сущности, JIT представляет собой определенную философию, которая охватывает каждый аспект производственного процесса, от разработки до продажи изделия и послепродажного обслуживания. Эта философия стремится к созданию системы, которая хорошо функционирует с минимальным уровнем материальных запасов, минимальным пространством и минимальным делопроизводством. Это должна быть система, которая не поддается сбоям и нарушениям и является гибкой (в том, что касается изменений ассортимента изделий и объема производства). Конечная цель состоит в том, чтобы получить сбалансированную систему с плавным и быстрым потоком материалов через систему [4, 522с.].

В системах JIT, качество «встроено» как в изделие, так и в производственный процесс. Компании, которые используют систему JIT, достигли такого уровня качества, которое позволяет им работать с небольшими производственными партиями и плотным графиком. Эти системы имеют высокую надежность, исключены главные источники неэффективности и срывов, а рабочие обучены не только трудиться в системе, но и непрерывно ее совершенствовать.

Конечная цель системы JIT - это сбалансированная система; то есть такая, которая обеспечивает плавный и быстрый поток материалов через систему. Основная идея состоит в том, чтобы сделать процесс как можно короче, используя ресурсы оптимальным способом [11,76с.].

Степень достижения этой цели зависит от того, насколько достигнуты дополнительные (вспомогательные) цели, такие как:

ь Исключить сбои и нарушения процесса производства.

ь Сделать систему гибкой.

ь Сократить время подготовки к процессу и все производственные сроки.

ь Свести к минимуму материальные запасы.

ь Устранить необоснованные затраты.

Проектирование и производство в системе JIT представляют собой основу для выполнения перечисленных выше целей. Эта основа состоит из четырех формирующих блоков:

ь Разработка изделия.

ь Разработка процесса.

ь Кадровые/организационные элементы.

ь Планирование и управление производством.

Скорость и простота - два общих элемента, которые проходят через эти формирующие блоки.

Разработка изделия. Три элемента проекта изделия являются ключевыми для системы «точно-в-срок»:

ь Стандартные комплектующие

ь Модульное проектирование

ь Качество

Разработка процесса. Для систем JIT особо важны семь аспектов разработки изделия:

ь Производственные партии небольшого объема

ь Сокращение времени подготовки к производству

ь Производственные ячейки

ь Ограничение объема незавершенного производства

ь Повышение качества

ь Гибкость производства

ь Небольшие материально-производственные запасы

Кадровые/организационные элементы. Существует пять кадровых и организационных элементов, особенно важных для систем JIT.

ь Рабочие как актив

ь Обучение рабочих смежным специальностям

ь Непрерывное усовершенствование

ь Бухгалтерский учет

ь Руководство предприятием/проектом

Планирование и управление производством. 5 элементов производственного управления и планирования особенно важны для систем JIT:

ь Равномерная загрузка системы.

ь Система перемещения работы.

ь Визуальные системы.

ь Тесные взаимосвязи с поставщиками.

ь Сокращение числа операций и объема делопроизводства.

1.1.4 Преимущества и проблемы систем «точно-в-срок»

Системы «точно-в-срок» имеют ряд важных преимуществ, которые привлекают внимание компаний с традиционным подходом к производству. Основными преимуществами являются:

ь 1. Пониженный уровень материальных запасов в процессе производства (незавершенного производства), закупок и готовых изделий.

ь Меньшие требования к размерам производственных площадей.

ь Повышение качества изделий, уменьшение брака и переделок.

ь Сокращение сроков производства.

ь Большая гибкость при изменении ассортимента изделий.

ь Более плавный поток производства с очень редкими сбоями, причинами которых являлись бы проблемы качества, короче сроки подготовки к производственному процессу; рабочие с многопрофильной квалификацией, которые могут помочь или заменить друг друга.

ь Повышенный уровень производительности и использования оборудования.

ь Участие рабочих в решении проблем.

ь Необходимость хороших отношений с поставщиками.

ь Меньше необходимости в непроизводственных работах, например, складировании и перемещении материалов [3,140с.].

К проблемным сторонам систем «точно в срок» относятся:

ь Высокие первоначальные инвестиции и затраты на реализацию JIT (покупка качественного дорогостоящего современного оборудования, затраты на подготовку специалистов и на высокую заработную плату, повышение затрат на производство вследствие небольших партий выпуска и т.д.).

ь Неспособность справляться с непредвиденными обстоятельствами (поломки, забастовки работников поставки и др.).

ь Зависимость от высокого качества поставляемых материалов.

ь Необходимость работать в стабильном производстве, хотя спрос часто колеблется.

ь Снижение гибкости в удовлетворении меняющихся запросов потребителей.

ь Трудность сокращения времени на переналадку и связанных с этим затрат.

ь Неспособность отдельных поставщиков работать в режиме JIT.

ь Проблемы привязки JIT к другим информационным системам партнеров.

ь Необходимость изменения общей планировки сооружений.

ь Работа сотрудников в обстановке повышенного стресса.

ь Отсутствие духа сотрудничества и доверия между работниками.

ь Неспособность отдельных сотрудников взять на себя большую ответственность [1,161].

1.1.5 КАН-БАН - Коммуникационный инструмент производственной системы JIT

Будучи весьма важным инструментом производства по системе “точно в срок”, КАН-БАН стал синонимом системы JIT. КАН-БАН означает ярлык или вывеску и используется как коммуникационный инструмент системы JIT. КАН-БАН прикрепляется к каждому контейнеру с деталями, которые идут на сборочную линию. Рабочий последующего участка идет за деталями на предыдущий участок, где оставляет КАН-БАН, который сигнализирует о необходимости поставить ему определенное количество таких-то деталей. После того, как все детали поставлены и использованы, тот же самый КАН-БАН возвращается назад, свидетельствуя, что работа выполнена и нужны новые детали. Таким образом, КАН-БАН координирует поступление на сборочную линию деталей и узлов, снижая время производства.

Теоретической основой КАН-БАН являются идеи одного из основоположников научного менеджмента, американского ученого Ф. Тейлора (1856-1915); основоположника производства массового в автомобильной промышленности Г. Форда (1863-1947), а также некоторые положения философии дзэн-буддизма и конфуцианства [19].

В основе организации производства фирмы Toyota лежит годовой план производства и сбыта автомобилей, на базе которого составляются месячные и оперативные планы среднесуточного выпуска на каждом участке. Последние планы основаны на прогнозировании покупательского спроса (период упреждения - 1 и 3 месяца). Суточные графики производства составляются только для главного сборочного конвейера. Для цехов и участков, обслуживающих главный конвейер, графики производства не составляются (им устанавливаются лишь ориентировочные месячные объемы производства).

Другими словами, цехи и участки не имеют жесткого плана и графика, они организуют свою работу на основе заказа цеха-потребителя. Каждый по предыдущей технологической цепочке цех может знать, что он будет производить, только после того, как его готовая продукция фактически пошла в последующую обработку.

При работе по системе КАН-БАН производство постоянно находится в состоянии настройки, идет его юстировка под изменение рыночной конъюнктуры. Однако колебания спроса и рыночной конъюнктуры имеют свои пределы, за границами которых система КАН-БАН начинает давать сбои. Предел прочности системы КАН-БАН, по данным различных исследователей, составляет + 10% укрупненного плана. Колебания более крупного порядка предполагают более глубокие изменения, в частности ротацию и регулирование количества работников [17].

Система КАН-БАН предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку "точно вовремя" комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи. Головная фирма оказывает поставщикам различную помощь, направленную в первую очередь на повышение качества поставляемой ими продукции [14].

Внедрение системы КАН-БАН предполагает также применение системы всестороннего управления качеством, автономного контроля качества продукции, комплексной системы обеспечения высококачественной работы оборудования, распространение кружков качества.

2.2 Применение системы производства «точно в срок» на практике