Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Специфика управления проектами на предприятиях малого бизнеса

1.1.1 Необходимо ли использовать управление проектами в малом бизнесе

1.1.2 Особенности управления проектами в малом бизнесе: зарубежная практика

1.1.3 Особенности управления проектами в малом бизнесе: российская практика

1.1.4 Свойства управление проектами в малом бизнесе (краткие выводы)

1.2 Специфика управления проектами на производственных предприятиях

1.2.1 Проектное производство или производство на заказ

1.2.2 Концепция «точно в срок» как основа проектного производства

1.2.3 Человеческий фактор в проектном производстве

1.2.4 Выгоды от внедрения проектного производства

1.3 Проблемы управления проектами в малом производственном предприятии

1.3.1 Почему наблюдается отказ использования УП в малом бизнесе

1.3.2 Проблемы управления проектами

1.4 Способы разработки и внедрения систем УП в малых производственных предприятиях

1.4.1 Виды моделей зрелостей

1.4.2 Способы разработки и внедрения проектного управления

Выводы по теоретическому разделу

2. Практическая часть

2.1 Характеристика компании ООО «Звезда-Пак»

2.1.1 Миссия и видение

2.1.2 Приоритетные направления деятельности и отличительные особенности

2.1.3 Применимость методики проектного производства к ООО «Звезда-Пак»

2.2. Описание организационной структуры и культуры в ООО «Звезда-Пак»

2.2.1 Основные характеристики организационной структуры организации

2.2.2 Организационная культура

2.3 Существующие этапы УП в ООО «Звезда-Пак»

2.3.1 Инициация проекта

2.3.2 Планирование проекта

2.3.3 Контроль проекта

2.3.4 Закрытие проекта

2.4 Оценка текущего уровня УП в ООО «Звезда-Пак» в соответствии с моделями зрелости

2.4.1 Используемые ограничения

2.4.2 Адаптированный аналог модели зрелости OPM3

2.4.3 Модель зрелости Керцнера

2.5 Выявленные сильные и проблемные области в сфере УП

2.5.1 Недостаточность квалификации персонала в области УП

2.5.2 Группы процессов инициации проектов и программы

2.5.3 Проблемные и сильные области на уровне проекта

Выводы по практическому разделу

3. Рекомендации

3.1 Предложения по улучшению существующей системы УП в ООО «Звезда-Пак»

3.2 Целесообразность реализации выявленных изменений в системе УП в ООО «Звезда-Пак»

3.2.1 СУП в роли конкурентного преимущества

3.2.2 СУП в роли способа совершенствования проектной деятельности

3.2.3 СУП как элемент развития коммуникаций

3.2.4 Оценка эффективности внедрения СУП

3.3 Проблемы внедрения новой системы управления проектами в ООО «Звезда-Пак»

Выводы по рекомендациям

Заключение

Список использованной литературы

Приложения



Введение

проект управление производственный малый

В настоящее время проблемы в развитии малых предприятий являются стратегически важными вопросами для российской экономики. Актуальность данных вопросов объясняется следующими факторами: малые предприятия позволяют обеспечить высокий показатель экономического роста государственной экономики, позволяют осуществлять процедуры реструктуризации бизнеса, требуют меньших экономических затрат в сравнении с более крупными представителями, существенно обеспечивают занятость экономически активного населения и, более того, способны гибко и быстро реагировать на постоянно изменяющиеся условия рынка и на колебания потребительского спроса, что, в свою очередь, придает дополнительные условия стабильности для всей экономики. Развитие малого бизнеса, бесспорно, жизненно необходимый процесс для государства, но, к сожалению, на текущий момент доля малых предприятий в ВВП России составляет всего 22%, что практически в 3 раза меньше в сравнении с Европейскими странами, США и Японии, средний показатель которых равен 60%. [3]

Более того, в современных условиях кризисных тенденций и жесткой конкуренции малые предприятия должны адаптировать свою стратегию не только под процесс выживания на рынке, но и под выработку долгосрочных конкурентных преимуществ. Одним из значимых способов, позволяющий дополнительно обезопасить мелкое предприятие и максимизировать прибыль, согласно исследованию Shenhar и Dvir (2007), является использование предприятием проектного управления.

Область управления проектами является детально проанализированной и стандартизированной дисциплиной, которая является востребованной для анализа. Не смотря на популярность данной дисциплины в научной среде, до сих пор не сформирован унифицированный алгоритм проведения оценки малого производственного предприятия в России на уровень внедрения проектной деятельности.

Тема данной работы посвящена анализу процедуры оценивания текущего уровня освоения проектной деятельности малым производственным предприятием в России и способов разработки новой или модификации существующей системы управления проектами для предприятия.

Объектом исследования данной работы являются производственные предприятия малого бизнеса России и ряда других стран, и, в частности, завод по производству упаковочной продукции из полиэтилена ООО «Звезда-Пак», обладающий определенными элементами проектного управления и имеющий трудности при разработки единой системы управления проектами. Предметом исследования является анализ существующих проектных практик в ООО «Звезда-Пак» и построение системы управления проектами для данного предприятия.

На текущий момент в России зарегистрировано 9058 производственных предприятий, количество которых растет с каждым годов [6]. Производственная отрасль обладает уникальными свойствами в структуре управления проектами и, согласно Li-Ren Yang ?(2013) нуждается в своем подходе. Так как объект исследования был детализирован до производственного бизнеса, необходимо учесть специфику управления проектами при анализе предмета исследования.

Цель данной работы заключается в адаптации известных зарубежных стандартов оценки предприятий на уровень внедрения проектной деятельности под производственные предприятия малого бизнеса России и в анализе завода ООО «Звезда-Пак» на определение проектной зрелости предприятия с последующим формированием рекомендаций по улучшению системы управления проектами в данной компании.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

1. Изучить и адаптировать существующие стандарты моделей зрелостей

2. Определить элементы проектного управления в предприятии ООО «Звезда-Пак»

3. Произвести оценку ООО «Звезда-Пак» в соответствие с адаптированной моделью проектной зрелости

4. Сформировать рекомендации по улучшению системы управления проектами в предприятии

5. Выявить экономическую целесообразность внедрения новой системы управления проектами

6. Определить возможные проблемы внедрения новой системы управления проектами в ООО «Звезда-Пак»

Для проведения анализа выше озвученной темы и интерпретации полученных результатов первоначально был использован метод качественного исследования, а именно метод направленного глубинного интервью с руководством завода. Основной целью проведенного глубинного интервью было определение истории компании и ее позиции на рынке, информации о проектной деятельности предприятия, а также о внутренней среде, что позволило бы наиболее качественно разработать систему управления проектами с учетом внутренних особенностей проектного управления. В качестве главных респондентов выступили Генеральный и финансовый директора завода, которые напрямую связаны с анализом и осуществлением проектной деятельности на данном предприятии.

Затем был повторно использован метод глубинного интервью с Генеральным директором завода с целью проведения оценки уровня внедрения проектного управления в предприятие в соответствии с адаптированной моделью проектной зрелости OPM3 и моделью зрелости Гарольда Керцнера. По окончанию данного интервью была сформирована отчетность с процентным определением количества и качества используемых процессов управления проектами и программами.

В первой главе данной дипломной работы рассматриваются теоретические особенности управления проектами для малых производственных предприятий и анализ существующих моделей проектной зрелости. Вторая глава посвящена практическому анализу проектной деятельности в малом производственном предприятия ООО «Звезда-Пак». В заключительной главе изложены разработанные рекомендации по совершенствованию системы управления проектами в предприятии и целесообразность внедрения изменений.

Нельзя не упомянуть про использованные в ходе данного исследования ограничения. Работа ограничена исследованиями, релевантными для малых производственных предприятий, а озвученный алгоритм оценки необходим в изменении для более крупных или непроизводственных организаций. Адаптация модели зрелости OPM3 была проведена после тщательного изучения организационной структуры и культуры предприятия и может варьироваться для различных предприятий. Более того, разработанная адаптационная модель оценки проектной зрелости не является прямым заменителем существующего американского аналога. Следовательно, рассмотренный алгоритм проведения оценки проектной зрелости предприятия будет отличаться в зависимости от размеров предприятия, страны, структуры и культуры, а также прочих показателей, способных повлиять на выполнение проектной деятельности в предприятии.



1. Теоретическая часть

1.1 Специфика управления проектами на предприятиях малого бизнеса

В данном параграфе будут рассмотрены основные теоретические концепции, методологии, стандарты и исследования в области специфики форм, инструментов, способов, методов и свойств управления проектами в малых предприятиях.

Перед рассмотрением темы данного параграфа необходимо дать определение объекту исследования. Согласно ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в РФ» от 24.07.2007 [7] малыми предприятиями являются «кооперативы, коммерческие организации, индивидуальные предприниматели, которые соответствуют следующим условиям:

· Количество сотрудников предприятия находится в диапазоне от 16 до 100 человек.

· Предельное значение выручки за предшествующий год без учета НДС не превосходит 800 млн рублей»

· Суммарная доля государственной собственности в предприятиях не должна превышать 25%

1.1.1 Необходимо ли использовать управление проектами в малом бизнесе

Первым вопросом, который необходимо было прояснить из анализа литературы, стал вопрос необходимости использования знаний в области управления проектами для малого бизнеса и определения получаемых выгод от использования проектного управления.

Несмотря на то, что управление проектами является детализированной и стандартизированной дисциплиной с тщательно изученными элементами, множество предприятий малого и крупного бизнеса часто не знакомы с данной дисциплиной, а крупномасштабные проекты в таких предприятиях, согласно исследованию аналитической компании «Standish Group» [14], в 66% случаев так и не достигают запланированного успеха. Под успехом же проекта традиционно понимается его выполнение с соблюдением ограничений в области стоимости, сроках и качества (что также называется «проектным треугольником»). Тема влияния факторов в организации на успех проекта неоднократно рассматривалась в трудах различных ученых и исследователей. Первоначально эффективность проекта рассматривалась с точки зрения:

1. финансовых и экономических показателей:

a. соотношение затрат и выгод; (Archer and Ghasemzadeh, 1999)

b. экономическая прибыль, получаемая от использования управления проектами; (Shenhar and Dvir, 2007).

2. временных ограничений (Ling, 2004; White and Fortune, 2002)

Со временем стали добавляются новые факторы успеха помимо традиционных, формируемых не только предприятиями, но и всеми заинтересованными сторонами проекта:

1. Shenhar и Dvir (2007) также выделили 5 ключевых факторов (экономическая эффективность проекта, влияние заказчика, взаимодействие команды, развитие бизнеса и инвестирование в будущее)

2. Carvalho и Rabechini Junior (2015) выделили влияние социального фактора, а также эффект окружающей проектной среды

Более того, Barclay и Osei-Bryson (2010) детально проанализировали отличия успеха проекта и успеха проектного управления, что дало сильный толчок для дальнейших исследований в области компетенций менеджеров проектов, как, например, работа Carvalho (2014), ?который проанализировал важность «мягких» навыков в управлении проектами, или труды Sage и его исследовательской группы (Sage et al., 2014), которая анализировала взаимосвязи провалов проектов с уровнем проектного руководства.

Важность детерминант проектного управления, влияющих на успех проекта, также широко анализировались и отечественными исследователями. Например, в своем исследовании Баранова Л.О. (2016) на примере анализа проектной деятельности ИТ-компании с помощью регрессионного анализа выявила значительную положительную корреляцию успеха проекта с такими процессами управления проекта, как контроль бюджета, сроков, коммуникаций, оценки проектов по ключевым показателям, компетентности руководителя проектов.

Все вышеперечисленные исследования не просто экономически обосновали необходимость наличия проектного управления в организации, но и давали рекомендации по применению теории в конкретных областях знаний управления проектами. Но, тем не менее, большинство данных исследований было посвящено крупным компаниям с четко организованной структурой управления и даже, в некоторых случаях, с наличием собственной корпоративной системы управления проектами, а малые же предприятия зачастую обладают только элементами проектного управления. (Murphy and Ledwith, 2007)

1.1.2 Особенности управления проектами в малом бизнесе: зарубежная практика

Murphy and Ledwith (2007) рассмотрели особенности проектного управления в малом бизнесе. Авторы, проанализировав 40 ИТ-компаний, выяснили, что методы управления проектами присутствуют в ограниченном виде, то есть присутствуют только некоторые элементы проектного управления. Более того, в исследовании была выявлена положительная корреляция успеха проекта с наличием должности руководителя проектов в штате, а также с заблаговременным планированием проекта.

В обзоре с аналогичными характеристиками Marcelino-Saмdaba (2012) был проведен онлайн опрос, отправленный по электронной почте 400 местным малым предприятиям из разных отраслей, на который было получено только 18 ответов. Проанализировав полученные ответы, исследователи выделили связь между взаимодействием участников и управлением проектами с успехом проекта. Факторы успеха данного исследования частично совпадают с факторами успеха, определенными Shenhar и Dvir (2007) для крупных предприятий.

Так как наблюдается частичное совпадение результатов исследований малого и крупного бизнеса, необходимо определить все схожести и отличия проектного управления в различных по размеру предприятиях и ответить на следующие вопросы: можно ли применять проектные практики, используемые в крупном бизнесе, на малые предприятия, и какие существуют ограничения для таких применений?

Следовательно, целью следующего анализа литературы стала тема влияния размера компаний на изменение структуры управления проектами.

К перечню важных исследований на данную тему можно отнести работу Тернера и его исследовательской группы (Turner et al. 2009). Используя опрос, на который ответили 280 организаций, были проанализированы микро, малые и средние предприятия в различных отраслях с целью определения структуры управления проектами. В данном исследовании было выявлено, что:

· независимо от размера компании, предприятия уделяют приблизительно равный процент оборота (одну треть) на инвестиции в управлении проектами

· при увеличении размера компании наблюдается увеличение продолжительности проектов

· при уменьшении размера компании наблюдается сужение списка используемого проектного инструментария

· высокотехнологичные компании тратят меньше средств на проекты, нежели низко технологичные аналоги, хотя их проекты приносят более значимые результаты.

В последующем исследовании группа Тернера (Turner et al. 2010) повторно углубились в тему анализа малых и средних предприятий и провела глубинные интервью с руководителями микро, малых и средних компаний из разных секторов и стран.

Результаты данного исследования выявили необходимость формирования «облегченной» системы УП для предприятий малого бизнеса. Более того, ученные определили, что для достижения успеха проекта, а также повышении производительности работ, необходимо расширять область применения управления проектами в предприятии и увеличивать инвестиции на обучение управляющего персонала методологии управления проектами. Также были выявлены наиболее и наименее популярные элементы проектного управления, среди которых одними из наиболее часто встречающимися стали определение потребностей клиентов, использование вех, процесс декомпозиции, создание иерархической структуры работ и метод календарного планирования, а наименее используемыми стали анализ стоимости, управление качеством, управление процессами по стадиям жизненного цикла и использование каких-либо процессов в управлении программами и портфелями.

Определив, что проектное управление используется как и для крупного, так и для малого бизнеса, где для последнего формируется выявленная Тернером «облегченная» система управления проектами, необходимо выявить возможность заимствования способов и методов проектного управления, используемых в крупных компаниях, и дальнейшей их адаптации для малого бизнеса. Исследование, проведенное в 2006 году (Ledwith et al., 2006) с использованием метода глубинного интервью у 47 команд проектов, принадлежащих 4 компаниям (среди которых две относились к сфере малого бизнеса, а две были представителями крупного), выявило, что несмотря на то, что между компаниями существуют значимые различия в размере и организационной структуре, процессы управления проектами, используемые в крупных предприятиях, могут быть либо использованы, либо адаптирована для малого бизнеса.



1.1.3 Особенности управления проектами в малом бизнесе: российская практика

Малое предпринимательство в России является фундаментом экономическои? стабильности в стране и несомненно выполняет важную роль в ее развитии. Но, к сожалению, на текущий момент доля малых предприятий в России значительно уступает Европейским странам. Москвитина (2014) в своей статье выделила следующие причины низкого уровня развития сферы малого бизнеса:

1) Россия появилась на мировой арене в роли буржуазного государства около 20 лет назад, а именно в тот момент, когда капиталистический? рынок уже был давно сформирован во всем мире

2) Рынок в стране трудно отнести в категорию либерального рынка, так как власть старается законодательно поддерживать социально значимые программы и удерживать весомый процент компаний в своих руках

3) Большой процент коррупционной составляющей встречается в малом бизнесе как на этапах его регистрации, так и при функционировании

4) Наличие недобросовестной конкуренции с теневым бизнесом, которому большинство предприятий малого бизнеса проигрывают из-за ценовой политики

5) В среднем, рассматривая население России, нельзя отметить высокий уровень обеспеченности граждан, что, в свою очередь, сказывается на покупательной способности

Несмотря на вышеперечисленные проблемы, существующие на рынке малых предприятий, тема анализа малого бизнеса остается достаточно популярной в научной среде и ей посвящено множество отечественных исследований. Анализу встречаемых проблем в области управления проектам и преимуществ от проектного управления посвящено исследование, проведенное в Татарстане Суетиной и Рахимовой (2014). Объектом исследования стали 52 малых инновационных предприятия, находящимся при ведущих вузах области. При помощи метода глубинного интервью с руководством малых фирм авторы получили сведения о состоянии, успеха и проблемах внедрения проектной методологии в предприятия. Среди респондентов, использующих проектную методологию, были отмечены следующие положительные стороны ее применения:

· более детальное планирование путей достижения целеи? деятельности (94%);

· более конкретизированная формулировка целеи? и задач (92%);

· более успешныи? способ поиска партнеров по бизнесу ?(88%);

· формирование возможности взаимодействия с средним и ?крупным бизнесом (81%);

· упрощение учетных функции? ?(78%);

· появление возможности сотрудничества с ?зарубежными компаниями (64%);

· повышение управляемости проекта ?(61%);

· увеличение слаженности работы коллектива ?(38%);

· появление новых возможностей в области кредитования (33%);

Среди явных выделенных преимуществ наблюдается детализация планирования проекта и повышение статуса компании в глазах внешних заинтересованных сторон.

Другое отечественное исследование, проведенное Дагаевым и Лутфуллиным (2016), также проанализировало на примере 3 стартапов эффективность использования элементов проектного управления. Полученные данные исследования свидетельствуют о том, что существенная часть элементов американского свода знаний управления проектами PMBoK действительно используется для управления стартапами. По мнению проинтервьюированных руководителей, процессы управления проектами позволяют контролировать все направления развития продукта, где особую роль в таких предприятиях выполняло управление содержанием.



1.1.4 Свойства управление проектами в малом бизнесе (краткие выводы)

· В большинстве случаев малые предприятия обладают только некоторыми элементами проектного управления

· Наличие в штате проектного руководителя, заблаговременное планирование, а также прочие детерминанты проектного управления положительно влияют на достижение успеха малыми предприятиями

· Независимо от размера компании, предприятия уделяют приблизительно равный процент оборота (одну треть) на инвестиции в управлении проектами

· При увеличении размера компании наблюдается увеличение продолжительности проектов, а при уменьшении размера наблюдается сужение списка используемого проектного инструментария

· Высокотехнологичные компании тратят меньше средств на проекты, нежели низко технологичные аналоги, хотя их проекты приносят более значимые результаты

· Наиболее часто встречающимися процессами управления проектами в малых предприятиях стали определение потребностей клиентов, использование вех, процесс декомпозиции, создание иерархической структуры работ и метод календарного планирования, а наименее используемыми стали анализ стоимости, управление качеством, управление процессами по стадиям жизненного цикла и использование каких-либо процессов в управлении программами и портфелями.

· Процессы управления проектами, используемые в крупных предприятиях, могут быть либо использованы, либо адаптированы для малого бизнеса

· Малые фирмы в России среди преимуществ проектного управления определяют возможность тщательного планирования и повышения статуса компании

1.2 Специфика управления проектами на производственных предприятиях

1.2.1 Проектное производство или производство на заказ

Рассмотрев специфику управления проектами в малом бизнесе, необходимо, в силу анализируемого объекта исследования, ответить на вопрос: можно ли использовать методологию проектного управления на производственных предприятиях?

Наиболее популярным и чаще всего встречаемым способом изготовления продукции является технология массового производства, которая предназначена для изготовления на производственной линии огромного количество единиц одного и того же продукта из определенных материалов. Однако некоторые производители с целью получения конкурентных преимуществ добавляют уникальные свойства в продукцию и постоянно изменяют характеристики товара под запросы важных клиентов, тем самым предоставляя наборы уникальных продуктов. Различные заказы на производство уникальной партии, полученные производителями, не могут быть полностью выполнены повторяющимися способами производства. Они требуют отдельного производственного подхода с участием проектного мышления, которое также известного как проектное производство или производство на заказ (engineer-to-order).

Проектное производство или производство на заказ - это процесс, предназначенный для предоставления уникальных, но технологически схожих продуктов. Для проектного производства каждый изготовленный продукт или партию продуктов можно рассматривать в роли конечного результата проекта, а сами уникальные заказы на изготовление такого продукта/партии продуктов могут управляться при помощи проектных методик.

Выделив, что терминология проектного производства существует, необходимо обозначить особенности проектного управления на производственных предприятиях. В статье Li-Ren Yang (2013) анализировалась тема наличия взаимозависимости между применением производственных практик, производственных возможностей предприятия и достижением производственных целей от уровня использования техник проектного производства. Суммарно было проанализировано 333 проекта. Проведенный анализ исследования показывает, что рассмотрение производственных практик с точки зрения заблаговременного планирования производства, управления качеством продукции, управления человеческими ресурсами и управления содержанием может существенно улучшить производственные возможности предприятия. Результаты исследования также выявили положительную корреляцию между производственными возможностями и вероятностью достижения целей проектного производства, которая, в свою очередь, зависит от уровня зрелости процесса, сложности выполнения, сроков проекта и размера команды.

Необходимость изучения методологии производства на заказ обуславливается еще тем, что заказчики все чаще и чаще определяют знание и использование проектного производства в качестве одного из требований для получения крупных контрактов. Заказывая большую партию продукта с уникальными свойствам и характеристиками, заказчик нуждается в определенной гарантии, в роли которой и выступает фактор наличия проектного производства.

Важно также обозначить, какие требования существуют для определения производственного заказа в виде проекта. Проектное производство - это операция, предназначенная для предоставления уникальных, но технологически схожих продуктов. Так как изготавливаемый продукт имеет уникальные характеристики, методы, используемые для планирования и контроля массового производства не подходят для такого вида деятельности, даже несмотря на тот факт, что изделия будут производится в той же производственной среде, со сходными условиями рабочих мест. Производимый продукт действительно может рассматриваться в качестве проекта, так как имеет всего его свойства: уникальность в виде требований заказчика к продукции и ограниченные контрактом сроки на производство.

Следовательно, для рассмотрения специфики управления проектами в производственной сфере необходимо более подробно проанализировать управление производством на заказ и изучить историю проектных практик в данной отрасли.

В последние годы наблюдается тенденция к внедрению проектной производственной практики для большей вероятности достижения запланированных целей, а также для непрерывного улучшения эффективности всего производства. Производство продукта является лишь частью производственного проекта. Проектное производство имеет множество областей, и их необходимо интегрировать для лучшего планирования и контроля (Blevins,1999). Caron и Fiore (1995) призвали использовать инновационный подход для интеграции производства и логистики в единую систему управления с использованием проектных методов.

При использовании проектного производства компании всех размеров часто встречаются с множеством проблем. Так, исследовательская группа во главе с Fox S. (2009) представила полный список проблем и их источников, с которыми сталкивается проектное производство, где одной из самый значимых проблем стала процедура утверждения руководством и внедрения элементов проектного производства в предприятия.

1.2.2 Концепция «точно в срок» как основа проектного производства

Одной из ключевых проектных практик на производстве является процесс совершенствования операций и технологий как самого производства, так и управления проектами в предприятии. Среди ключевых принципов производственного проектирования, благодаря которым становиться реальным процесс совершенствования технологий, является соблюдение требований концепции «точно в срок» (JIT). К данным требованиям относят (Zhang et al., 2006):

· Облегченную процесс управления производством

· Профилактические процессы во всех элементах производства

· Общее управление качеством продукции

· Постоянство в совершенствовании технологий

· Наличие временной конкуренция

Эта практика обеспечивает экономически эффективное производство и поставку необходимых качественных производственных товаров в нужном количестве, в нужное время и в нужное место, используя при этом минимальную нагрузку на средства, оборудование, материалы и людские ресурсы (Voss and Robinson, 1987).

С другой стороны, производство «точно в срок» обычно называют производственной системой для достижения совершенства путем непрерывного повышения производительности и устранения отходов (Crawford and Cox, 1990; Orth et al., 1990 ). А многие исследования также рассматривали данную концепцию с более широкой точки зрения, превращая ее в философию производства, ориентированную на постоянное улучшение за счет сокращения отходов на всех стадиях производственного процесса (Sakakibara et al., 2001, Hum и Ng, 1995). Так, Golhar и Stature (1991) определили четыре основных принципа философии управления концепцией «точно в срок», а именно: устранение отходов, взаимодействие сотрудников, взаимодействие с поставщиками и общий контроль качества.

1.2.3 Человеческий фактор в проектном производстве

Помимо литературы по практическим рекомендациям по совершенствованию операций, существует значительная литература, которая посвящена, также как и в проектном управлении, влиянию человеческого фактора на успех производственных проектов. Относясь к нетехническим («мягким») факторам такие элементы как управление, организационная структура и культура, напрямую связаны с результатами производственных проектов (Sauer, 1993). Прочие исследования на данную тему утверждают, что вопросы человеческого капитала абсолютно критичны к производительности (Lewis, 1993). С одной стороны, стиль руководства и лидерства может служить фактором, по которому можно предсказать эффективность всего производства (Rausch, 2005). С другой стороны, командная коммуникация и сотрудничество рассматривались как средство повышения производительности и были поддержаны исследовательской группой во главе с Lee (Lee et al., 2005). Кроме того, многие фирмы строят совместные отношения с партнерами по цепочке поставок, чтобы добиться эффективности, гибкости и устойчивого конкурентного преимущества (Nyaga et al., 2010).?Прочие исследования предполагают, что качество отношений, формируемых между покупателем и поставщиком, тесно связаны с производительностью фирмы (Autry and Golicic, 2010).

1.2.4 Выгоды от внедрения проектного производства

Хотя вышеупомянутые авторы продвигали человеческие проблемы, другие исследователи также активно изучали ожидаемые выгоды, связанные с передовыми технологиями производства. Передовая технология производства - это набор инструментов, которые автоматизируют и интегрируют шаги в проектирование, производство, планирование и контроль продукции (Ettlie and Reifeis, 1987). Это применение проектных и информационных технологий для повышения оперативности и повышения производительности на заводе. Передовая технология признана также важным элементом в создании конкурентоспособной проектной системы, которая может обеспечить разнообразие продуктов, требуемое клиентами (Zhang et al., 2006).

Выгоды от внедрения проектного производства могут быть также обнаружены и за пределами самого предприятия. Так, отношения с поставщиками имеют значимый вес при влиянии на успех производственных проектов. Технические возможности поставщика и степень взаимодействия заказчиков с поставщиками могут положительно влиять на рост производственных возможностей предприятия (Azadegan and Dooley, 2010; Hartley et al., 1997). Именно поэтому важно сформировывать доверительские отношения между заводами и поставщиками материалов, а это требует заблаговременного планирования и выстраивание системы коммуникаций и управления заинтересованными сторонами, что широко используется в проектном управлении. В литературе высказывалось мнение, что доверие покупателя к поставщику, а также количество заказов прямо пропорционально влияют на формирование долгосрочной ориентации покупателя на взаимодействия с поставщиком (Cannon et al., 2010). Кроме того, было обнаружено, что более высокие уровни межорганизационного поведения, такие как совместное планирование и гибкость в координирующей деятельности, тесно связаны с доверием уже самого поставщика к фирме-покупателю (Johnston et al., 2004).

Большая часть литературы по производству была посвящена влиянию проектных практик на эффективность бизнеса. Результаты исследований указывают на корреляцию между принятием проектной производственной практики и эффективностью бизнеса (Devaraj et al., 2004; Kotha and Swamidass, 2000; Terjesen et al., 2011). Кроме того, в исследованиях широко поднималась тема экономической эффективности внедрения лучших производственных практик (Dangayach and Deshmukh, 2001; Schroeder et al., 2002; Zhang et al., 2006).

Основываясь на вышеперечисленной литературе, к ключевым методам, которые могут способствовать эффективности проектного производства, относят:

1) проверенные технологии и инструменты планирования, такие как передовые технологии производства, программное обеспечение для планирования проекта и инструменты планирования проекта (метод критического пути, декомпозиция работ, Матрица распределения ответственности, диаграмма сети и диаграмма Ганта),

2) нетехнические факторы, такие как человеческие умения, навыки управления, организационная структура и культура, стиль лидерства и личные особенности менеджеров в интеграции цепочки поставок;

3) практика совершенствования операций, которая предлагает сосредоточить внимание на постоянном развитии производства и которая включает в себя ключевые принципы концепции «точно в срок»: сокращение подготовительных этапов, профилактическое обслуживание, общее управление качеством, постоянное совершенствование и конкуренция по времени.

Проектирование в производственных предприятиях играет колоссальную роль и существенно влияет на достижение успеха проекта. Необходимость проектирования не только была экономически доказана в вышеперечисленные исследованиях, но и также объясняется нуждой производителя в создании универсальной методологии, которая позволила бы учитывать уникальные требования заказчика. Таким образом, проектное управление крайне необходимо для предприятий, решивших выпускать уникальную продукцию, а методы совершенствования операций, которые включают в себя концепцию «точно в срок», смогут помочь достичь целей в производственной отрасли.

1.3 Проблемы управления проектами в малом производственном предприятии

1.3.1 Почему наблюдается отказ использования УП в малом бизнесе

Несмотря на важность построения системы управления проектами, выгоды от внедрения которой были экономически обоснованы в предыдущих параграфах, малый бизнес часто отказывается реализовать проектный подход для организации своей работы (Pйrez-Ezcurdia, Marcelino-Sбdeba, 2012). Причиной этому могут являться проблемы, с которыми сталкиваются малые предприятия при управлении небольшими проектами.

Прежде всего, существуют определенные барьеры и ограничения для внедрения проектного управления в предприятия (Thom and Ritz, 2006):

* Информационные барьеры (отсутствие знаний проектного управления);

* Барьеры в виде возможностей предприятия (дефицит обучения и в результате плохие показатели производства);

* Отсутствие желания (дефицит мотивации и поощрений со стороны руководства);

* Барьеры для распространения проектных знаний во внутренней и внешней среде

* Системные барьеры (дефицит ресурсов)

Даже преодоление данных барьеров не дает гарантии успешного проектного управления предприятием. Существует множество проблемных практик, которые встречаются при управлении проектами в малом производственном бизнесе и рассмотрению который посвящен данный параграф.

1.3.2 Проблемы управления проектами

Малый бизнес в настоящее время начинает постепенный переход к проектным методам управления. Тем не менее, в силу своей специфики, малый бизнес имеет особенности, которые делают невозможным полное применение стандартных проектных методов. Более того, руководство любого предприятия, желающего внедрить проектную методологию, должно проанализировать, действительно ли специфика его деятельности требует применения проектного подхода. Для более тщательного описания проблем, встречающихся при управлении проектами в малом бизнесе, дальнейших анализ литературных источников, анализирующих проблемы управления, был разбит на поиск информации по областям знаний и процессам управления проектами.

Определение проекта

Первоначальной проблемой, с которой сталкиваются руководители небольших проектов, является процесс представления работы в проектном виде (Larson, Larson, 2009). Необходимо четкое обозначение уникальных свойств продукта, определение сроков реализации и прочих проектных характеристик. В противном случае руководство не сможет эффективно управлять данной деятельностью при помощи проектных практик.

Вероятность дополнительной работы и влияния на сроки

На предприятиях малого бизнеса существует высокая вероятность появления дополнительных работ, не предусмотренных планом. Нередкое совмещение выполнения проектов с решением операционных задач приводит к увеличению сроков проекта, поскольку приоритет операционной работе в малых предприятиях уделен значительно выше. В результате чего, многие этапы проекта, как, например, закрытие проекта или фазы проекта, часто откладываются. Сжатые сроки большинства проектов требуют значительной концентрации сотрудников, которая невозможна при совмещении видов деятельности (Larson, Larson, 2009).

Отсутствие или слабый уровень планирования

Третья проблемная область, которую выделяют E. Larson и R. Larson (Larson, Larson, 2009) в исследовании - отсутствие времени для тщательного планирования малых проектов. Результатами низкоуровневого планирования могут стать превышение запланированных временных и ресурсных ограничений, а также формирования работниками и руководством проекта выводов о низкой эффективности проектной методологии для предприятия. Более того, предприятию придется потратить усилия на формирование нового проекта, который бы смог уже учесть выявленные в процессе исполнения проблемные факторы. Данная проблема также сопровождается ошибочным планированием коротких сроков на реализацию проекта и значительным переоцениванием своих возможностей малыми предприятиями.

Важность управления коммуникациями и заинтересованными сторонами

При рассмотрении специфики управления проектами в малом бизнесе было выявлено, что управления коммуникациями и заинтересованными сторонами значительно влияет на успех проекта. Не смотря на проанализированную важность данной области, E. Larson и R. Larson (Larson, Larson, 2009) отмечают, что малые предприятия имеют ряд проблем с нарушением коммуникаций между участниками проекта, а во множестве проанализированных случаев был упрощен (или вообще отсутствовал) процесс управления вовлеченностью заинтересованными сторонами, что становилось причиной неэффективности работы проектной группы. Отечественный же исследователь Багратиони К.А. (2013) отмечал, что необходим баланс между формальными и неформальными коммуникациями для того, чтобы значимость проектного управления поддерживалась не только руководством, но и всеми внутренними и внешними заинтересованными сторонами.

Важность управления изменениями

В настоящее время наблюдается растущая популярность к повышению значимости мониторинга и контроля изменений в проекте. Традиционно управление изменениями подразумевало неизбежный факт встречи предприятием незапланированной ситуации, которую необходимо контролировать. В случае малого бизнеса, спецификой которого является уже ранее отмеченная повышенная вероятность возникновения дополнительных заданий и работ в связи с появлением у заказчика новых требований, а также в связи с изменчивостью внешней среды, следует отметить, что для менеджера проектов навык управления изменениями становится чрезвычайно важным. Значимость данного навыка в проектной деятельности, а также вытекающие проблемы от неиспользования данной способности также рассматривал Багратиони К. А. (2013) в статье «Управлением изменениями: факторы, влияющие на успех проекта». Среди перечня проблемных ситуаций, которые могут быть решены благодаря управлению изменениями, были выделены следующие: низкие показатели качества, неконтролируемые сроки, плохое взаимодействие персонала, низкий уровень ответственности за результат, зарегламентированная численность административного персонала, длительность и количество совещаний, а также отсутствие системы менеджмента качества.

Проблема ограниченности финансовых ресурсов

Наиболее острая проблема, с которой сталкиваются малые предприятия - это проблема финансирования своей деятельности. В настоящее время российская банковская система предъявляет более жесткие рамки и требования к проектам. Несмотря на наличие высоких ставок по кредитам, банки стремятся дополнительно обезопасить себя и свести свои риски к минимуму. Для этой целью формируется требования для приведения проектов в такой формат, в котором можно было бы применить различные методики анализа эффективности, реализуемости проекта и вытекающих последствий от принятия проекта. Часть банков, согласно Суетиной и Рахимовой (2014), использует анализ освоенного объема, для выполнения которого необходим подробный календарный план с распределенными затратами. Следовательно, знания в области управления проектами необходимы для разрешения проблемы получения дополнительного финансирования. Также в данной статье была проанализирована кредитная история одного из ведущих банков Татарстана ООО «ИнтехБанк» за 2013 год, занимавшего на тот момент третье место по выданным кредитам в регионе и отличавшегося лояльностью к требованиям. Среди обнаруженных причин отказа были выявлены низкая платежеспособность заемщика в 68% случаев, в 37% отказ был сформирован из-за не соответствующей форме заявления.

Ограниченность человеческих ресурсов

В малом предприятии штат сотрудников сильно ограничен. Один работник может даже неформально находится на нескольких должностях, а количество проектов, требуемых для рассмотрения и инициации, велико. Важно на этапе подбора команды проекта выбирать профессиональных работников, которые бы демонстрировали хорошие навыки работы в команде. E. Larson и R. Larson (Larson, Larson, 2009) неоднократно отмечал проблемы перегрузки персонала в проектной команде малого бизнеса. Важно не только найти человека, способного технически справиться с нагрузкой, но и проводить различные мероприятия по тимбилдингу с целью повышения мотивации каждого сотрудника, осознания роли сотрудника в проекте и улучшения взаимоотношений в команде. Личный подход со стороны руководства к сотруднику компании будет обеспечивать эффективное выполнение поставленных целей, а также способствовать созданию корпоративной культуры. Также большая неравномерность поступающих заказов, характерная для малого бизнеса, затрудняет грамотно распределить сотрудников. Несмотря на то, что малый штат сотрудников зачастую рассматривают как недостаток трудовых единиц для выполнения задач, необходимо выделить и положительные стороны данного факта в виде упрощенной процедуры коммуникаций сотрудников и руководства командой.

Проблема недостаточной квалификации персонала в области управления проектами

Проблема недостаточности проектной компетенции руководства часто встречается на практике. Согласно опросу руководителей малого бизнеса Татарстана (Суетина и Рахимова, 2014) выделяют следующие наиболее популярные проблемные отрасли в области применения проектных практик:

o отсутствие образования в даннои? сфере у сотрудников предприятия ?(92%);

o необходимость получения специального образования (92%);

Среди наиболее популярных результатов опроса отчетливо видна связь с недостаточностью квалификации персонала в области управления проектами в малых предприятиях. Данную связь также подтвердил исследователи Ларсон и Ларсон (Larson, Larson, 2009), когда отметили, что малые организации на этапе инициации не могут определить деятельность как проектную.

Суетина и Рахимова (2014) также провели опрос предпринимателей?, которым после отказа в кредитовании предложили специальные условия финансирования их деятельности и которые не воспользовались предложением банка поучаствовать в даннои? программе. Основнои? причинои? отказа (85%) от участия в программе стала невозможность внутренними силами представить проект в требуемой банком форме из-за незнания проектной методологии. Обращение к внешним источникам требовало определенных затрат, которые предприятия не готовы были понести и посчитали экономически невыгодными.

Зависимость от внешних условий

На успех реализации проекта сильно оказывают влияние внешние условия, среди которых, прежде всего, стоит отметить требования заказчика к производимой продукции и зависимость от поставщиков и логистических служб, важность интеграции и коммуникации с которыми была рассмотрена в предыдущем параграфе. Предлагая индивидуализацию продукции под клиента, компания вгоняет себя в рамки проектного производства и должна уже на абсолютно новой уровне относится к управлению предприятием, отличным от управления операционной деятельностью.

Способы решения проблем

В заключение, следует выделить, что проектное производство в малом бизнесе способствует расширению не только производственных возможностей, но и выступает способом решения множества выше озвученных проблем. Для эффективного проектного управления необходимо детально анализировать структуру деятельности предприятия, осознать необходимость данного подхода на предприятии и адаптировать методы проектного управления с учетом особенностей, характерных для малого производственного бизнеса. Важно отметить, что достижение положительных результатов проекта жизненно необходимо предприятиям для дальнейшего их функционирования (Pйrez-Ezcurdia, Marcelino-Sбdeba, 2012). А сама процедура поддержки проектного управления в малом бизнесе может осуществляться следующим образом (Суетина и Рахимова, 2014):

· Проведение тренингов и семинаров в области современных методик проектного управления

· Обучение информационным технологиям проектного управления

· Адаптация стандартов под малый бизнес и их дальнейшее применение

· Предоставление льгот на обучение проектной дисциплине

1.4 Способы разработки и внедрения систем УП в малых производственных предприятиях

В настоящее время не разработано унифицированного общепринятого подхода к оценке уровня зрелости в малых производственных предприятиях ровно также, как и не разработано единого алгоритма управления малыми проектами. Существует несколько способов и методологий со своими рамочными ограничениями к применению, а количество отечественных научных статей на эту тему крайне ограниченно. Так как оценка уровня зрелости является важным этапом в разработке системы управления проектами, при помощи которого определяется состояние проектной деятельности предприятия, данная тема является актуальной для данного исследования и требует дальнейшего рассмотрения.