Неэффективность полного применения проектной методологии для малого бизнеса в соответствии со всемирно известными стандартами была выявлена в ряде исследований как отечественных авторов (Суетина и Рахимова, 2014), так и зарубежных (Pйrez-Ezcurdia, Marcelino-Sбdeba, 2012), среди которых решением данной проблемы стала необходимость адаптации стандартов под малый бизнес.

1.4.1 Виды моделей зрелостей

Среди отечественный исследователей необходимо отметить работу Малининой М. В., которая предложила классификацию моделей зрелости, разработанную на различных критериях оценивания и графического отображения результатов данной оценки. Автор выделяет три типа моделей зрелости:

1. Уровневые модели - это модели, в которых определены ключевые характеристики (качественно и количественно описанные) для каждого выделенного уровня зрелости. Особенностью данной модели является ограниченное количество уровней (в среднем их 4-5) и детализированное описание каждого из уровней при помощью показателей, благодаря которым предприятию нужно определить себя к наиболее подходящему уровню. Более того, зачастую данный вид моделей дает практические рекомендации для перехода от одного уровня к следующему. Примером может стать модель зрелости управления проектами, разработанная немецким ученным Г. Керцнером [9]. К достоинствам данной модели можно отнести четкую структурированность, наглядность и удобство в применении. К недостаткам данной модели можно отнести необходимость приведения показателей зрелости предприятия к целевым значениям, используемых в данной модели, то есть в своего рода негибкости.

2. Непрерывные модели - это модели, которые осуществляют непрерывный процесс совершенствования методологии управления проектами, осуществляемый путём внедрения лучших практик. Обязательным требованием данной модели является наличие каталога лучших практик проектного управления. Основой для данных моделей является цикл Деминга: планируй - действуй -проверяй - корректируй. Масштабы и длительности циклов компания должна определить сама. К достоинствам данной модели можно отнести отсутствие строгого деления на уровни и возможность самостоятельного определения проблемных областей проектного управления. К недостаткам данной модели можно отнести слабую структурированность, так как после определения уровня зрелости перед компанией встаёт множество путей развития проектной деятельности. Следовательно для успешного применения данной модели необходим специалист, который бы помог сформировать рекомендации для дальнейшего развития. Примером данной модели является модель зрелости OPM3 (PMI 2008), разработанная американским институтом управления проектами.

3. Радар - модели (также называют лепестковыми) - это модели, которые представляют собой нечто среднее между уровневыми и непрерывными моделями, ведь с одной стороны они используют целостные показатели по определяемым характеристикам, а с другой стороны целевой уровень и пути проектного развития деятельности определяет сама компания. Данная модель позволяет сформировать желаемый уровень проектной деятельности для предприятия и выявлять возникающие отклонения. Примером может стать модель зрелости организационного управления проектами Роланда Гарайса.

Тему анализа и формирования моделей, применимых для анализа малых компаний, изучена далеко не полностью, и на текущий момент авторы зарубежных и отечественных исследований выделяют следующие модели зрелости, релевантные для малых предприятий:

1) SSPM (Small and simple project management) - модель, рассмотренная в статье Rowe (2007) и представляющая собой облегченный аналог PMBoK для малых и микро предприятий. Данная модель включает в себя 4 стадии, через которые должен пройти проект: инициации, планирования, контроля и закрытия. Как можно отметить, отличие от полной модели состоит в объединении двух групп процессов (группы «исполнения» и группы «монитронгинга и контроля») в единую группу.

2) PRINCE2 (упрощенный) - Bentley (2006) решил адаптировать всемирно известный стандарт под малый бизнес и также выделил четыре группы процессов управления проектами: визуализация, планирование, исполнение и проверка.

3) CMMI - Brodnik et al., (2008) предложил на основании исследования упростить бюрократизацию в управлении проектами в малых предприятиях на 70% и выявил при таком упрощении увеличение количество одновременно выполняемых проектов в ИТ-компании с 14 до 18 штук.

4) PMlite - модель, разработанная Turner et al., (2009), учитывающая труды прошлых исследователей Cleland and Ireland (2004) и Buehring (2006), в основе которой также лежит идея упрощения процедуры бюрократизации управления проектами для малого бизнеса.

5) Модель зрелости для российский компаний, разработанная Илышевой Н.А (2014). Данная модель состоит из 4 уровней, где первый предполагает обучение сотрудников проектному менеджменту, второй формирование общего конкупетуального проектного подхода в управлении и отлаживание процессов управления, третий соответствует высоким показателям отлаженности данных проектов с наличием формализованной документацией, а четвертый уровень подразумевает не только слаженность работы команды проекта, но и активное внедрение и управление программами и портфелями проектов.

6) Прочие адаптации всемирно известных стандартов под специфику малого производственного сектора

1.4.2 Способы разработки и внедрения проектного управления

В роли основы для каждой из вышеперечисленных моделей стала идея упрощения формализованных и стандартизированных этапов с целью уменьшение продолжительности выполнения одного проекта и, следовательно, увеличения количества выполняемых одновременно проектов. Pйrez-Ezcurdia и Marcelino-Sбdeba (2012) выделяют два способа внедрения данных моделей:

1) Модель «Сверху - вниз» - способ упрощения применения основных стандартов проектного управления для малого бизнеса (PMBoK, ICB, PRINCE2), разработанный на основании исследований, проведенных Rowe (2007), Bentley (2006) and Brodnik et a (2008). Существенным преимуществом данного способа является тот факт, что при создании упрощенной модели, новый стандарт становится универсальным и легко внедряемым предприятиями малого бизнеса.

2) Модель «Снизу-вверх» - напротив, предполагает создание модели, не опираясь на разработанные стандарты, то есть процесс создания модели осуществляется с нуля. Данный способ рекомендуется в случаях высокой квалификации менеджера в проектной дисциплине, при работе с гибкими методологиями или при не изученности отрасли.

Более того, перед внедрением проектного управления, любую организацию необходимо тщательно проанализировать. Так, Mullaly (2014) подчеркивает необходимость учета как организационных, так и контекстуальных факторов, перед процедурой разработки системы управления проектами. Кроме того, Hillson (2003) и Torres (2014) отмечают, что чрезмерно сложная структура многих моделей зрелости может затруднить саму процедуру оценки, что может привести к трудностям интерпретации результатов и реализации целей развития. В дополнение к данным исследованиям O'Hara and Levin (2000) рекомендует использовать такую метрическую систему, которая могла бы помочь избежать потери времени и затрат при последующей оценки зрелости предприятия.

Также в своей статье Mullaly (2014) формулирует 5 предположений, которые можно рассматривать как критические замечания, касающиеся моделей зрелости управления проектами:

· Первое из них - это предположение о единообразии, которое предполагает, что модели зрелости постулируют повторяемость процессов, в то время как сферы деятельности предприятий и специфика проектов опущена на второй план.

· Второе - это предположение уверенности и контроля применяемой методики, которая подразумевает, что отклонение от установленного процесса означает менее зрелое управление проектом, а не влияние внешних неучтённых факторов.

· Третье - это предположение о существовании лучшей ситуации, которое подразумевает, что улучшение зрелости управления проектом приводит к созданию большей ценности, то есть к более успешным проектам.

· Четвертое - предположение о значимости системы управления проектами на концептуальном уровне, которая подразумевает что проектное управление позволяет создать более благоприятную корпоративную культуру.

· Пятое - это предположение о релевантности, которое подразумевает, что модели зрелости являются подходящими инструментами оценки для данной деятельности.

Выводы по теоретическому разделу

В теоретической части данной работы были рассмотрены вопросы, посвященные способам разработки и внедрения системы управления проектами на малых производственных предприятиях, для которых потребовалось определить специфику проектного управления малого бизнеса, а также выявить особенности управления проектами на производстве. Более того, были рассмотрены проблемы, с которыми сталкивается проектное управление в таких предприятиях и сформулированы рекомендации по преодолению данных проблем.

Специфика проектной деятельности малых предприятий подробно была рассмотрена в статье “The small project paradox in SMEs”, в которой авторы обобщили результаты исследования группы во главе с Turner (2009) и исследований E.Larson и R. Larson (2009), Rowe (2007), Bentley (2006), Cleland и Ireland (2004), Buehring (2006) и сформировали рекомендации для упрощения проектного управления и «облегчения» процессов бюрократизации, а также описали два основных способа внедрения системы управления проектами: модель «снизу-вверх», которая подразумевает создание модели оценки проектного управления в предприятии с нуля и модель «сверху-вниз», которая, в свою очередь, подразумевает адаптацию всемирно известных стандартов под структуру малого бизнеса. Необходимость упрощенной процедуры оценивания проектной зрелости предприятия была отмечена Hillson (2003) и Torres (2014), O'Hara и Levin, 2000. Mullaly (2014) же формулирует 5 предположений, которые необходимо рассматривать как критические замечания при проведения оценки моделей зрелости и которые необходимо также учитывать при разработке системы управления проектами.

Экономическая эффективность внедрения проектного управления, а также факторы, влияющие на успех проекта, были тщательно рассмотрены со всех сторон, начиная от экономических показателей, таких как соотношение затрат и выгод (Archer и Ghasemzadeh, 1999) и экономическая прибыль, получаемая от использования управления проектами (Shenhar and Dvir, 2007; Thomas et al., 2002) и заканчивая «мягкими» навыками, такими как роль лидера в проектном управлении и его влияние на успех проекта (Sage et al., 2014).

Было дано определение проектному производству или производству на заказ, которое предназначено для предоставления уникальных, но технологически схожих продуктов. Эффективность внедрения проектного производства была рассмотрена исследовательской группой во главе с Zhang (Zhang et al., 2006), которая описала его в роли элемента, предоставляющего возможность обеспечения разнообразия продуктов. Ключевой статьей для анализа производственной отрасли послужила статья Yang (2013), в которой анализировалась тема наличия взаимозависимости между применением производственных практик, производственных возможностей предприятия и достижением производственных целей от уровня использования техник проектного производства. Среди важных факторов в производственной отрасли, влияющих на успех, были выделены соблюдение требований концепции «точно в срок» (JIT), которая позволяет не только снизить нагрузку на средства, оборудование, материалы и людские ресурсы (Voss and Robinson, 1987), но и рассмотреть данную концепцию в роли философии производственного предприятия (Sakakibara et al., 2001, Hum и Ng, 1995).

Рассматривая проблемные области управления проектами в малых производственных предприятиях, были выявлены барьеры, которые препятствуют внедрению проектного управления (Thom and Ritz, 2006), а также выявлены проблемы по следующим категориям: определение проекта, вероятность дополнительной работы и влияния на сроки, ограниченность человеческих ресурсов, отсутствие или слабый уровень планирования, важность управления коммуникациями и заинтересованными сторонами, (Larson, Larson, 2009), важность управления изменениями (Багратиони К.А., 2013), проблема ограниченности финансовых ресурсов, проблема недостаточной квалификации персонала в области управления проектами. (Суетина и Рахимова, 2014)

В данном разделе было также установлено, что для эффективного проектного управления необходимо детально анализировать структуру деятельности предприятия, осознать необходимость проектного производства в компании и адаптировать методы проектного управления с учетом особенностей, характерных для малого производственного бизнеса (Mullaly, 2014).

Результаты теоретического раздела данной работы являются важными для понимания практической части и будут использоваться как теоретическое обоснование проведенных исследований.

2. Практическая часть

В данном разделе будет детально проанализирована проектная деятельность малого производственного предприятия по группам процессов и областям знаний управления проектами для определения текущего уровня проектной зрелости компании. Как было отмечено в теоретической части, перед разработкой и внедрением системы управления проектами, необходимо детально определить необходимость проектного управления в предприятии, проанализировать все организационные элементы, такие как структура и культура предприятия, рабочие процессы, а также провести анализ прочих внешних факторов, влияющих на проектное управление.

Основными методами сбора информации, используемым в данном разделе, являются метод глубинного интервью, проведенного с руководством предприятия с целью определения характеристики компании, определении организационной структуры и культуры, а также используемых проектных практик. Также был повторно использован метод глубинного интервью с Генеральным директором предприятия с целью проведения оценки проектной зрелости предприятия по русифицированным лично вопросам из адаптированного (в ходе данной работы) для малого предприятия аналога стандарта OPM3. Проектная зрелость предприятия также будет оценена по стандарту, предлагаемого немецким ученным Гарольдом Керцнером. В ходе анализа будут выявлены проблемные области проектного управления в предприятии, которые послужат в роли входных данных для третьего раздела с рекомендациями по улучшению проектной практике в предприятии.

2.1 Характеристика компании ООО «Звезда-Пак»

ООО «Звезда-Пак» - торгово-производственная компания, которая специализируется на изготовлении полимерной упаковки из полиэтилена при помощи технологий высокого и низкого давления. Завод данной компании расположен в Ульяновске. Свою деятельность компания начала в 2003 году и, по обработанным данным государственной статистики за 2015 год, занимает 3 место в отрасли производства пластмассовых изделий для упаковывания товаров в Ульяновской области по критерию выручки компании (методика расчета будет представлена в следующем разделе в параграфе, описывающем целесообразность внедрения проектной практики в предприятие). Анализ базы данных бухгалтерской отчетности предприятий за 2015 год с сайта Росстата: http://www.gks.ru/opendata/dataset/7708234640-bdboo2015 Несмотря на то, что с самого начала работы предприятия преобладала сильная конкуренция в отрасли, компания по-прежнему благополучно продолжает функционировать, стоит в приоритете у клиентов и успешно реализует и предоставляет свои товары не только на региональном, но и междугородном рынках, каждый раз подтверждая профессионализм в своем деле.

2.1.1 Миссия и видение

Как можно увидеть из характеристики данной компании на сторонних интернет ресурсах, например, с известного регионального новостного портала, их главное кредо - честность и профессионализм. [14] Данный факт также был подтвержден из проведенного глубинного интервью и полученного личного опыта в момент прохождения преддипломной практики в данной компании. Многолетний опыт работы в сфере изготовления полимерной упаковки продемонстрировал, что именно ценностно-ориентированный подход к делу востребован клиентами. Благодаря данному подходу компании удаётся обеспечивать высокое качество пакетов, развивать технологии производства и удерживать позицию на рынке. Миссия же компании заключается в предоставлении потребителям качественных услуг благодаря грамотно обученным специалистам с многолетним опытом работы, имеющих хорошую теоритическую подготовку в технологиях производства и глубокие знания в практических вопросах. Главная цель компании - удерживать лидирующую позицию на региональном рынке и использовать любую возможность для становления лидером в российской отрасли производства пластмассовых изделий для упаковывания товаров.

2.1.2 Приоритетные направления деятельности и отличительные особенности

Компания «Звезда-Пак» является изготовителем полиэтиленовых пакетов и прочей полимерной упаковки из полиэтилена при помощи технологий высокого и низкого давления (ПВД И ПНД) с возможностью добавления цветного рисунка, формирующегося в процессе смешивания не более чем из четырех цветов.

В целях совершенствования качества выпускаемой продукции, завод постоянно внедряет в производство и анализирует новые технологии изготовления пленки, что не только позволяет найти более экономически выгодный вариант изготовления пакетов, но и позволяет увеличить качественные характеристики упаковки. Одними из основных требований для продукции, определяемых заказчиками, являются показатели прочности упаковочной продукции и стойкости к разрыву. Учитывая потребности заказчиков, на заводе опытным путем были получены образцы пакетов по новым рецептурам. Благодаря свойствам пленки ПНД, полиэтиленовые пакеты обладают высокой прочностью при растяжении, а пленки ПВД обладают стойкостью к ударам и разрыву. При изготовлении данный материал сваривается тепловой сваркой, благодаря которой образуются прочные швы.

Следовательно, основным приоритетным направлением деятельности компании ООО «Звезда-Пак» является предоставление услуги по изготовлению полимерной упаковки из полиэтилена и доставки продукции для компании крупного, среднего и малого бизнеса на заказ. Компания дорожит своей репутацией и очень трепетно относится к основному виду деятельности. Для комфортной и плодотворной работы заказчику предоставляются номера менеджера компании и главного технолога, которые оперативно помогут разрешить все возникающие вопросы, проблемы и спорные ситуации, начиная от планирования макета, печати, выбора места отгрузки и сроков доставки, стоимости партии, до разработки абсолютно инновационных образцов упаковки. Ко всем своим клиентам компания старается найти индивидуальный подход. Благодаря длительному опыту работы на данном рынке, грамотному руководству, слаженной работе логистических предприятий и завода, а также ежедневному анализу экономической ситуации в стране с выявлением и установлением контактов с вновь появляющимися компаниями, ООО «Звезда-Пак» охватывает значительную часть заказов на региональном и российском рынках производства пакетов и позволяет сохранить текущие позиции на рынке.

2.1.3 Применимость методики проектного производства к ООО «Звезда-Пак»

Во-первых, теоретические исследования темы проектного производства указывали на требование соблюдения производственным предприятием концепции «точно в срок», которая подразумевает в качестве одного из элементов непрерывное улучшение деятельности предприятия. Как было указано в описание приоритетных направлений деятельности компании, предприятие постоянно исследует и внедряет новые производственные технологии, экспериментирует с материалами для производства пакетов, занимается контролем качества продукции, стараясь не только получить от этого экономическую выгоду, но и повысить эффективность всего производства. Данный подход полностью соответствует концепции «точно в срок», а это в свою очередь, является основой проектного производства.

Во-вторых, получение заказа в данном предприятии на крупную партию пакетов обладает всеми свойствами производственного проекта:

· уникальностью, которая заключается не только в наличии особенных характеристик производимой продукции (цвета, размера, прочности, дизайна, составом), определяемых заказчиком, но и в процедуре повторного заключения договора (поиск и получение нового крупного заказа скорее стандартизирован и происходит через тендерные площадки, а вот дальнейшее удержание клиента и получение повторного заказа уникально, ведь заключенный на текущий момент договор не дает гарантии на пролонгацию сделки)

· ограниченностью сроков (на выполнение заказов устанавливается четко отведенное время, за несоблюдение которого договорами предписаны штрафные санкции)

Так как изготавливаемый продукт или партию можно рассматривать в роли конечного результата проекта, то это означает, согласно исследованию Yang (2013), что деятельность предприятия может управляться при помощи проектных методик.

В-третьих, участие компании в тендерах на крупные заказы с доставкой в прочие города России требует серьезного проектного планирования деятельности. Так как в штате имеется всего один водитель, а в собственном имуществе предприятии одна фура, способная перевозить до 2 тонн продукции, используемая для доставок по региону, то для крупных заказов (свыше 2т) или для заказов в прочие города привлекаются сторонние логистические компании. Грамотное управление коммуникациями с заказчиками и логистическими службами, своевременная поставка продукции, а также постоянная процедура контроля вовлеченности заинтересованных сторон являются жизненно необходимыми требованиями для успешного функционирования предприятия. Эффективная реализация выше озвученных практик может быть осуществима при помощи использования методик проектного производства.

В-четвертых, наиболее важным требованием, предоставляем заказчиком, помимо качества производимой продукции, является соблюдение сроков производства и доставки. За нарушение сроков могут последовать значительные штрафные санкции или, более того, расторжение договора с компанией без компенсации затраченных средств. На такие серьезные риски критически важно составить план реагирования, который позволил бы заблаговременно нивелировать негативный эффект данного риска. А также, с целью избегания негативных практик, необходимо заблаговременно планировать не только распределение временных, материальных и человеческих ресурсов на своевременное производство продукции, но и планировать способ осуществления доставки, что и практикуется в данном заводе и что также соответствует концепции «точно в срок».

Все эти пункты подтверждают актуальность применения проектного производства для данного предприятия, благодаря которому могут повыситься производственные возможности и общая эффективность управления заводом. Рассмотрев релевантность использования проектных практик для ООО «Звезда-Пак», необходимо тщательно проанализировать внутренние процессы и изучить организационную структуру и культуру предприятия, анализу которых посвящен следующих параграф.

2.2 Описание организационной структуры и культуры в ООО «Звезда-Пак»

2.2.1 Основные характеристики организационной структуры организации

ООО «Звезда-Пак» имеет линейно-функциональную организационную структуру управления - классическую структуру, в основе которой лежит принцип функциональной департаментализации (процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности).

Текущей операционной и проектной деятельностью руководит Генеральный директор, Толкишевский Константин Юрьевич, исполняющий функцию единоличного исполнительного органа общества. Генеральный директор занимает свою должность с момента зарождения компании, поэтому обладает большими навыками структурированного ведения бизнеса и быстрого реагирования на возникающие проблемы. Генеральный директор представляет интересы Общества и принимает решения стратегического уровня.

Ниже представлена организационная структура управления в ООО «Звезда-Пак». Основная идея организации управления - прямое подчинение руководителей основных бизнес-направлений непосредственно напрямую Генеральному директору.

Схема 1 Организационная структура предприятия ООО «Звезда-Пак»

Сфера деятельности и ответственности каждого из сотрудников «Звезда-Пак» устанавливаются Должностной инструкцией, являющейся неотъемлемой частью трудового договора между компанией и его сотрудниками. В свою очередь, Должностная инструкция составляется в пределах полномочий и бизнес-задач каждого из подразделений. Каждый сотрудник обладает своими определенными задачами и целями, имеет определенный план работы, который он должен выполнить за определенный срок. Так как все сотрудники завода, получают фиксированную заработную плату, руководству предприятия необходимо постоянно следить за уровнем мотивацией всего персонала и своевременно выявлять замеченные отклонения. Задача же сотрудников предприятия - делать свою работу качественно, эффективно и оперативно решать возможные проблемы.

Каждый из 4 отделов выполняет свои определенные функции и обязанности. Так, в задачи отдела сбыта входит задача по обеспечению реализации и доставки готовой продукции, а именно пакетов. Отдел сбыта в силу специфики своей деятельности постоянно имеет коммуникацию с другими подразделениями организации, так как данному отделу важно понимать, на каком этапе находится производство в текущий момент для того, чтобы информировать своих клиентов о текущем состоянии заказа при запросе. Более того отделу сбыта важно поддерживать развитую систему коммуникаций с прочими отделами для внесения своевременных корректировок заказа, формирующимися заказчиком. В обязанности отдела сбыта также входит связь с логистическими компаниями, которые необходимы для доставки крупных заказов в прочие города России. Дизайнер, который находится под руководством руководителя отдела сбыта, выполняет функцию разработки макета. Качественный и красивый дизайн пакетов - является важной составляющей при создании имиджа какой-либо компании. Дизайнер может помочь в составлении фирменного стиля, символики, выбрать цветовую гамму и предоставить в программе 3D моделирования для лучшей наглядности. Таким образом, можно отметить важность и незаменимость отдела сбыта в организационной структуре предприятия ООО «Звезда-Пак».

В экономическом отделе на текущий момент присутствует один сотрудник - финансовый директор. В его задачи входит совершенствование расчетной политики предприятия, разработке планов по увеличению объема прибыли, контроль над эффективным использованием ресурсов, анализ хозяйственной деятельности, а так же иные функции, связанные с финансовой деятельностью предприятия. Еще одной немаловажной задачей финансового директора в ООО «Звезда-Пак» является непрерывный анализ за конкурентами, с целью улучшения своей деятельности. Так как на рынке присутствует большое количество конкурентов, а крупные заказчики чаще всего проводят тендеры для выявления наиболее привлекательного поставщика, то каждая компания стремится быть лучшей в своем деле и предоставить свое уникальное предложение. Именно поэтому важно постоянно заниматься анализом рынка, находить и применять новые технологии и незамедлительно реагировать на действия конкурентов.

Бухгалтерский отдел занимается вопросами отчетности и стабилизации финансовой деятельности предприятия. В задачи главного бухгалтера входит сбор, формирование и своевременное предоставление отчетности, достоверное информирование, контроль соответствия налоговой и иной деятельности предприятия согласно законодательству Российской Федерации. Заместитель главного бухгалтера выполняет поручения главного бухгалтера, помогает в вопросах отчетности и занимается вопросами заработной платы для каждого из сотрудников.

Производственный отдел подразделяется на основной и вспомогательный цехи. Главный технолог является прямым начальником для всего производства и формирует техническое задание для каждого цеха, принимая во внимание в чьи обязанности входит данный вопрос и насколько сложен проект. Безусловно, главный технолог всегда находится в тесном контакте с каждым из цехом и дает рекомендации в проблемных ситуациях.

Основной цех является главным производственным звеном данного предприятия и преимуществом перед конкурентами, так как далеко не все компании в отрасли имеют собственное оборудование по изготовлению пакетов. На данном цехе есть 3 производственных линии: экструзии, флексопечати и пакетосварочная линия. В свою очередь каждая линия вливается в процесс поочередно. Сам процесс производства пакетов начинается с экструзии (процесс продавливания специального материала через формирующее отверстие). Экструдерщик, мастер по данной технологии, формирует полимерный материал - пленку, которая идет дальше на флексопечать. На линии флексопечати происходит нанесении рисунка и штрихкода. Руководитель линии отвечает за качество нанесения печати, согласовывает результат с дизайнером, выявляет проблемные участки. После данного процесса происходит пакетосварка. Пакетосварка является конечным и очень важным этапом производства, ведь от его исхода зависит весь результат производимой партии. На данном этапе критически важно не ошибиться и делать все по технологии. Компания использует высоко технологичные станки и профессиональных мастеров, которые добросовестно и в срок выполняют свою работу.

В вспомогательном цехе присутствует свой руководитель, который также является своего рода помощником главного технолога, ведь в его обязанности входит закупка и ремонт необходимых инструментов для станков и мастеров, а, в случае отсутствия главного технолога, его заместителем. Заведующий хозяйством помогает руководителю своевременно обнаружить дефицит производственных товаров и также отвечает за закупка канцелярской продукции. Кладовщики помогают в упаковке и раскладке готовой продукции на складе и отвечают за их сохранность и хранение. На предприятии так же присутствует водитель, который выполняет доставку заказов по региону. Для выполнение заказов в другие города, как говорилось выше, компания обращается в логистические службы. Грузчики так же присутствуют и помогают в правильном креплении груза в транспортном средстве, а так же в переносе продукции с цеха на склад и со склада на транспортное средство. Отдел внутреннего аудита анализирует качество производимой продукции на промежуточных этапах производства.

Проанализировав организационную структуру ООО «Звезда-Пак», можно выделить целостность и эффективность налаживания контактов между сотрудниками. В организационной структуре каждый отдел имеет свои определенные задачи и обязанности, работа не повторяется, а значит происходит эффективный и централизованный контроль за достижением результата стратегии.

2.2.2 Организационная культура

Организационная культура (ОК) - представляет собой систему ценностей, идей, которые формируют нормы и правила поведения сотрудников, а также способов ее распространение на внешних заинтересованных сторон. Для достижения успеха и эффективной работы, а также для конкурентоспособности компании на рынке и высокого уровня обслуживания клиентов традиционно формируется кодекс корпоративной культуры, но, к сожалению, которого не наблюдалось в предприятии. Тем не менее, сведения о текущем типе организационной культуры были получены после проведения месячной преддипломной практике, а также при помощи метода глубинного интервью. По точке зрения М. Харрисона и Р. Морана, основными характеристиками организационной культуры следует считать [46]:

1. коммуникационная система и язык общения - в компании преобладает свободный стиль общения, большинство работников тесно общаются и в нерабочее время

2. осознание себя и своего места в организации - осознание важности каждого работника полностью возлагается на руководство завода, которое либо хвалит, либо наказывает по результатам проекта. В предприятии отсутствует ежемесячное подведение итогов среди производственного персонала.

3. внешний вид и одежда - преобладает свободный стиль для офисных работников и соблюдение рабочих костюмов на производстве

4. как питаются люди - к социальному пакету работника завода включается оплаченное питание в столовой, расположенной рядом с заводом. Офисным работникам обед не компенсируется.

5. осознание времени, отношение к нему и его использование - управление сроками является важной дисциплиной, которая контролируется при помощи плана производства и за несоблюдение которой предусмотрены штрафные санкции

6. дисциплина - несмотря на свободный стиль общения, субординация в предприятии соблюдена

7. пути разрешения конфликтов - управление выявленными изменениями на производстве разрешается при помощи участия руководства. При нестандартной ситуации работники первым делом останавливают производство и производят доклад о выявленным проблемах. Руководство самостоятельно принимает решение о применении наказании или прощении работника в зависимости от тяжести последствий

8. ценности предприятия - в предприятии преобладает качественный подход к своему делу на всех этапах производства, что позволяет сформировать ценностно-ориентированную политику для клиента

9. процесс обучения - на предприятии преобладает обучение посредством наставничества. К сожалению, работников не отправляют на курсы повышения квалификации, а единственным развивающим фактором, благодаря которому осуществляется процедура технологического развития - это процесс самообразования руководителей.

10. трудовая этика - не смотря на отсутствие денежного поощрения, мотивация сотрудников остается на запланированном уровне. Для соблюдение данного уровня в предприятии предусмотрено только два инструмента: устная похвала руководством по результатам деятельности и штрафные санкции при низкой продуктивности

11. формы трудовой деятельности - зависят от отдела, в котором находится сотрудник. На производстве преобладает физический труд, в прочих отделах - умственный.

12. критерии эффективности усилий - эффективность усилий определяется путем соотношения запланированного количества продукции на определенный срок с фактическими показателями. В дополнении к данному требованию выступает требование соблюдения качества продукции.

Проанализировав каждый из вышеперечисленных пунктов, отчетливо становится видна мотивация сотрудников не получить штрафные санкции. Не смотря на развитость и наличие штрафных санкций в множестве областей деятельности, их применение осуществляется крайне редко, что говорит о добросовестном подходе сотрудников к своему делу. Можно также отметить, что каждый сотрудник привержен своей компании и ценит развитый в ней свободный стиль общения, так как большинство из них работают на предприятии начиная с момента зарождения. Несмотря на отсутствие серьезных ограничений в одежде и в общении, субординация соблюдается на требуемом уровне. Таким образом, наглядно видно, как организационная культура помогает компании сохранять высокие показатели качества, вести клиентоориентированный подход и добросовестно выполнять свою работу всеми сотрудниками предприятия.

2.3 Существующие этапы УП в ООО «Звезда-Пак»

Перед анализом существующей проектной зрелости предприятия, необходимо определить способы и области применения проектных практик на заводе. Для обобщения и структуризации, анализ существующих этапов, а также областей применения управления проектами, был проведен по группам процессов и областям знаний, указанных в PMBoK (PMI, 2013). Данный стандарт был выбран, так как наиболее подробно описывает существующие области знаний управления проектами по сравнению с аналогами, а его адаптация на малый бизнес была успешно реализована в исследовании Rowe (2007). Ключевым этапом исследования Rowe стало объединение таких групп процессов, как «исполнение» и «мониторинг и контроль» в единую контролирующую фазу с целью снижения бюрократических процессов в предприятии. Следовательно, согласно модели Rowe, которая получила название SSPM и была рассмотрена в теоретическом разделе, в данном исследовании также будут анализироваться 4 группы процессов предприятия и все 10 областей знаний, определенных в пятом издании американского стандарта PMBoK (PMI, 2013) и продемонстрированных в приложении 1.

Определим, что в рамках деятельности данного предприятия, под проектом подразумевается получение заказа на производство уникальной партии пакетов и исполнения условий заключаемого договора по своевременной доставке производимой продукции. Под программой проектов подразумевается совокупность проектов по основному виду деятельности с целью максимизации прибыли Общества в течении одного календарного года. Каждый последующий год формируется новая программа. Важно разграничить определения производственной программы и программы производственных проектов. Под производственной же программой понимается совокупный объем изготовления продукции по номенклатуре с описанием ассортимента и качества продукции, учитывающий потребности спроса и определяющий реальные производственные возможности предприятия в натуральном и стоимостном выражениях. Основное отличие состоит в том, что программа производственных проектов хоть и также представляет собой способ интеграции отдельных проектов в группу с целью достижения поставленной задачи (в данном случае максимизация прибыли за год), осуществляет процедуру руководства по большему перечню областей знаний программы, нежели осуществляет производственная программа, учитывая факторы социальной, информационной, коммуникационной среды и фактор высокоуровневого руководства. Так как основная цель производственной программы состоит в описании процедуры распределения производственных мощностей с целью эффективной загрузки каждой линии, что представляет собой управление содержанием программы производственных проектов, можно сформировать вывод, что производственная программа является частью программы производственных проектов. Далее проектная деятельность предприятия будет подробно рассмотрена по вышеупомянутым областям знаний и группам процессов на уровне проекта и частично (так как применение программных процессов реализовано далеко не во всех случаях) на уровне программы производственных проектов. Все сведения о проектной деятельности были получены из глубинного интервью, которое проводилось в свободной форме.

2.3.1 Инициация проекта

На стадии инициации проекта, согласно стандарту PMBoK (PMI, 2013), доступны всего две области знаний управления проектами: управление интеграцией и управление заинтересованными сторонами проекта. Сами процессы, выполняемые на стадии инициации проекта, призваны определить проект или новую фазу проекта с целью формальной авторизации проекта.

Управление интеграцией

Ключевым элементом, получаемым на выходе данного процесса, является сформированный устав проекта. Устава проекта, согласно PMBoK (PMI, 2013), представляет собой формальный документ, который авторизует начало проекта и представляет руководителю проекта полномочия по распределению и использованию ресурсов. В текущий момент предприятие не видит необходимости в затрате временных и человеческих ресурсов на формальное оформление данного этапа и устав проекта разрабатывается в устной форме. Тем не менее, не смотря на устную форму устава, определяется дата начала проекта и формируется процедура описания работ проекта с их детализацией по:

· бизнес-потребности (в роли которой выступает технологическое и финансовое развитие предприятия)

· описание содержания продукта с наиболее значимыми требованиями (определяются производственные возможности предприятия и исходя из возможностей формируется приблизительный перечень производимой продукции; также исходя из экономической эффективности формируется перечень потенциальных городов, доступных для доставки производимой продукции)

· стратегический план (цель проекта находится в едином векторе со стратегической целью предприятия и заключается в получении экономической выгоды от реализации продукции, а также в формировании долгосрочных отношений с заказчиком, что позволило бы сохранять лидирующие позиции на региональном рынке)

Также в устной форме обозначается и бизнес кейс предприятия, который учитывает конкуренцию на рынке, производственные возможности завода, требования заказчика, соблюдение законодательно установленных экономических, качественных и экологических характеристик продукции, социальные потребности клиентов и общее экономическое положение в стране, среди которых два последних фактора играют, пожалуй, самую важную роль. Если экономическое положение в стране обостряется, то покупатели склоны не тратить деньги на ежедневные походы в магазины, а тем более на покупку пакетов из каждого такого похода, то есть склоны сохранять один и тот же пакет на некоторое количество раз. Именно это количество повторного использования пакетов определяет процентное уменьшение выручки предприятия. Социальный же фактор также играет колоссальную роль, ведь поведение потребителя определяет и количество походов в магазины, и склонность к использованию альтернатив пакетам (например, тканевые сумки), и склонность к сохранению пакета в целях экологической заботы об окружающей среде, что опять же способствует уменьшению выручки предприятия.

Также стоит отметить, что заключенный договор между заказчиком и предприятием является официальным входным документом, определяющим инициацию производственного проекта. Рассматривать проектную деятельность предприятия в области поиска заказчиков не имеет проектного смысла, так как существуют тендерные платформы, на которых выставлено множество доступных для предприятия заказов, а процедура участия в тендерах является однотипной и стандартизированной.

Управление заинтересованными сторонами

Планирование управления людьми осуществляется в рамках плана производства, в котором есть отдельная графа, указывающая распределение рабочих смен на месяц вперед. Наиболее часто используемыми способами планирования управления людьми в предприятии являются методы налаживания связей, а также разработки штрафных санкций за низкий показатель продуктивности.

Управление коммуникациями

Планирование выстраивания системы взаимоотношений внутри коллектива, между сотрудниками предприятия и внешними заинтересованными лицами в данном предприятии отсутствует, так как само общение осуществляется в свободной форме и при необходимости получения информации коллега сможет без всяких стеснений обратиться в интересующий его отдел. Но, тем не менее, не смотря на свободную форму отношений, присутствует субординация и уважение к управляющему персоналу.

Управление рисками

Несмотря на важность данной области знаний, планирование управления рисками крайне недооценивается руководством предприятия, так как руководители считают, что малый бизнес подвержен влиянию абсолютно непредсказуемых факторов и единственным способом преодоления является устранение последствий самого риска по мере его возникновения. Тем не менее, несмотря на высказанную критику, процесс идентификации рисков в предприятии все таки существует (в устной форме), а также присутствует процесс качественного и количественного расчета негативных последствий риска.

Управление закупками

Компания имеет долгосрочные контракты со своими поставщиками. Так как, по словам Генерального директора ООО «Звезда-Пак» на региональном рынке полиэтиленовых пакетов преобладает колоссальный рост цен на гранулу, которая служит основным компонентом для изготовления пленки, необходимой для производства пакетов, компания заблаговременно планирует проведение закупок во избежание скачка цен. Также в компании анализируется необходимость в сторонней помощи для осуществления проекта, например, при крупных заказах, осуществлять своевременный поиск логистических компаний, способных доставить в определенное заказчиком место отгрузки.

Управления заинтересованными сторонами

Процесс планирования управления заинтересованными сторонами в компании на текущий момент отсутствует, хотя в момент создания организации активно использовался метод планирования проведения съемок технологии производства и рассылки заинтересованным сторонам с целью дальнейшего сотрудничества.