2.3.3 Контроль проекта

Данная группа состоит из процессов, необходимых для исполнения работ, указанных в плане управления проектом, а также из отслеживающих, анализирующих, управляющих и координирующих процессов.

Интеграция проекта

Руководство проектами, а также процесс мониторинга и контроля осуществляется в плане производства. С помощью наглядного отображения загруженности линии, а также при помощи календарного планирования можно своевременно определить срок окончания проекта, а также осуществлять перераспределение ресурсов путем временной остановки выполнения одного проекта с целью скорейшего выполнения другого в рамках программного управления.

Управление содержанием

Подтверждение содержания путем одобрения результатов работы после каждой производственной линии (экструзии, флексопечати, пакетосварочной линии) позволяет повысить вероятность благополучного достижения результата, а процесс контроля осуществляется главным технологом в процессе производства. Также по окончанию характеристики пакетов тестируются отделом внутреннего аудита.

Управление сроками

Контроль расписания осуществляется через план производства, в котором используется облегченный аналог метода освоенного объема. Используется для проекта, в котором выявляется процент выполнения и соблюдение сроков производства, установленных с заказчиками в договорах.

Управление стоимостью

Контроль стоимости проекта осуществляется в бюджете, в котором используется анализ тенденций (предполагает анализ данных об исполнении проектной деятельности с течением времени для определения положительных или отрицательных тенденций). Используется для двух уровней, где в проекте анализируется увеличение или уменьшение стоимости материалов и логистических услуг, а на программном уровне анализируется эффективность внедрения нового оборудования в предприятие.

Управление качеством

Контроль качества осуществляется главным технологом в процессе производства, а также отделом внутреннего аудита в соответствии с требованиями технической спецификации. В данном документе устанавливаются допустимые отклонение от эталонного показателя. Более того, проводятся процедуры окончательного тестирования выборочных пакетов на прочность, устойчивость к разрыву и прочие установленные договором характеристики.

Управление человеческими ресурсами

Перераспределение штата на команды для управления проектами не осуществляется, следовательно, все штатные единицы участвуют в производственном проекте. Управление командой осуществляется прямым начальством, а за общим состоянием проекта/программы наблюдает и своевременно корректирует Генеральный директор, который, рассматривая проектную терминологию, выступает в роли менеджера проекта. Как было отмечено при описании организационной культуры предприятия, обучение происходит в виде наставничества. К сожалению, работников не отправляют на курсы повышения квалификации, а единственным фактором повышения квалификации выступает процесс самообразования руководителей.

Управление коммуникациями

Управление коммуникациями присутствует в виде архивирования всех контактных данных о клиентах и их запросах. Преимущественно в качестве формы общения с заказчиками используется электронная почта, телефонные аппараты, факсы, а также различные тендерные площадки, которые выступают в роли связующего звена между организацией и клиентом.

Управление рисками проекта

Процесс контроля рисков проекта осуществляется анализом тенденций и резервов, расчеты по которым формируются на предположении об изменении факторов внешней среды, а сама процедура преодоления рисков осуществляется по мере их возникновения.

Управление закупками предприятия

Контроль закупок проекта осуществляется отделом сбыта, который заключает с сторонними организациями договоры с фиксированной ценой. Перед заключением договора происходит процедура переговоров с целью определения требований к услуге или продукту, а также с целью снижения финальной цены заказа. Корректировки и изменения вносятся в договора путем заключения дополнительных соглашений.

Управления заинтересованными сторонами

На практике в настоящий период данный процесс сильно ограничен и существует только процедура уведомления клиента о статусе заказа под запрос, а также при долгом не обращении крупным игроком за повторным заказом менеджер отдела сбыта совершает телефонный звонок с целью определения причин. Документирование данного процесса не происходит.

2.3.4 Закрытие проекта

Группа процессов закрытия состоит из процессов, выполняемых для завершения всех операции? в рамках всех групп процессов управления проектом в целях формального завершения проекта, фазы или договорных обязательств.

Закрытие проекта или фазы проекта

Закрытие проекта осуществляется в архивировании как и в бумажном, так и в электронном виде договоров, а также с изредка проходящей аналитикой сравнения текущего результата проекта с предыдущими вариантами в пределах одного заказчика.

Закрытие закупок

Закрытие закупок осуществляется путем архивирования договора в электронном виде.

2.4 Оценка текущего уровня УП в ООО «Звезда-Пак» в соответствии с моделями зрелости

Определив специфику деятельности данного предприятия с проведенным детальным описанием рабочих процессов, элементов организационной структуры и культуры, а также определив проектную деятельность в предприятии по областям знаний и группам процессов, становится все более осуществимым этап проведения оценки проектной зрелости в предприятии.

2.4.1 Используемые ограничения

Но, тем не менее, перед использованием процедуры оценивания, необходимо обозначить использованные в ходе данного исследования ограничения. Оценка зрелости проводилась по адаптированному для малого производственного бизнеса стандарту модели зрелости OPM3. Разработанная адаптационная модель оценки проектной зрелости не является прямым заменителем существующего американского аналога, а сама процедура адаптации была проведена после тщательного изучения организационной структуры и культуры предприятия и может варьироваться для различных предприятий. Следовательно, рассмотренный алгоритм оценки проектной зрелости предприятия будет отличаться в зависимости от размеров предприятия, страны, структуры и культуры, а также прочих показателей, способных повлиять на выполнение проектной деятельности в предприятии.

Для данной работы была использована вторая версия модели зрелости Organizational Project Management Maturity Model - OPM3 (PMI, 2008). Актуальная третья версия данного стандарта в открытом доступе отсутствует, а используемого перечня вопросов, приведенного во втором издании, было достаточно для создания упрощенной системы оценивания и проведения оценки проектной зрелости анализируемого предприятия. Упрощение системы оценивания было произведено путем оставления перечня вопросов на уровне проекта или программы проектов. Веса вопросов признавались равными, а группы процессов и области знаний были определены исходя из теоретических знаний.

Более того, в силу специфики проектного производства, рассматриваемые проекты были определены как получение заказа на производство уникальной партии пакетов и исполнения условий заключаемого договора по своевременной доставке производимой продукции. Под программой проектов в данном случае подразумевается совокупность проектов по основному виду деятельности с целью максимизации прибыли Общества в течении одного календарного года.

2.4.2 Адаптированный аналог модели зрелости OPM3

За основу «облегчения» проведения оценки уровня проектной зрелости предприятия было взято исследование Rowe (2007), который упростил количество групп процессов в американском стандарте PMBoK до 4 элементов, объединив такие группы процессов как «исполнение» и «мониторинг и контроль» в единую контролирующую группу. Обоснование использования «облегченных» моделей зрелости было подробно проанализировано в теоритическом разделе данной работы.

В качестве основного метода был использован метод глубинного интервью с Генеральным директором завода с целью проведения оценки внедрения проектного управления в предприятии в соответствии с адаптированной моделью проектной зрелости. Вопросы для проведения интервью были взяты из стандарта Organizational Project Management Maturity Model - OPM3 (PMI, 2008) - Second edition, переведены на русский язык, а интерпретация результатов осуществлялась путем количественного подсчета использованных в предприятии процессов управления проектами и программами к общему количеству процессов в рассматриваемой категории. Так как ключи к ответам не были также обнаружены в открытом доступе, присвоение области управления проектами и идентификация группы процессов из вопроса была осуществлена при помощи использования соответствующих стандартов (PMI, 2013) и теоретических знаний. Веса же данных вопросов также учитывались равными, что является одним из ограничений, используемых для адаптации данного стандарта. При использовании процесса в предприятии его уровень внедрения определялся по 4 балльной шкале, где каждая последующая категория включала предыдущую:

1. Стандартизированный процесс - данный процесс наблюдается в компании, возможно формально регламентирован

2. Измеряемый процесс - проводится количественная или качественная аналитика по данному процессу

3. Контролируемый процесс - данный процесс контролируется на достижение запланированных результатов, своевременно выявляются отклонения

4. Улучшаемый процесс - осуществляется анализ негативных практик, обнаруженных в данном процессе, и проводится постоянная процедура их устранений. Возможно внедрение абсолютно новых технологий для управления рассматриваемым процессом

По окончанию данного интервью была сформирована отчетность с процентным определением количества и качества используемых процессов управления проектами и программами. Данный процент означает уровень использования только тех проектных практик, которые были перечислены в вопросах, и может не учитывать некоторые процессы. В приложении 3 представлен русифицированный перечень вопросов из стандарта OPM3 с ответами Генерального директора, используемого в данной работе.

Интерпретация результатов осуществлялась в программном обеспечении MS Excel, возможности которого позволяли справиться с поставленной целью. Среди групп процессов проектов использовались инициация, планирование, исполнение, мониторинг и контроль, закрытие. С целью адаптации модели для малого бизнеса группа «исполнения» и «мониторинга и контроля» была объединена в единую категорию (Rowe, 2007), тем самым объединив значения и сократив список используемых групп до четырех значений. Среди областей знаний управления проектами были выделены следующие элементы: управление интеграцией, содержанием, сроками, стоимостью, качеством, человеческими ресурсами, коммуникациями, рисками, закупками, заинтересованными сторонами, а также отдельно была выделена область высокоуровневого руководства, используемого при управлении программами.

Ниже представлено графическое отображение результатов проведенного глубинного интервью. Как видно на представленной лепестковой диаграмме (Рисунок 1) отображен процент суммарного внедрения процессов управления проектами и программам по областям знаний. Наиболее развитыми областями в предприятии стали управление сроками и закупками (100%), стоимостью (87,55%) и человеческими ресурсами (75%). К наименее используемым проектными практикам данного предприятия относятся управление содержанием (25%), заинтересованными сторонами и высокоуровневое руководство (50%), а также управление интеграцией (52,94%).

Рисунок 1 Лепестковая диаграмма внедрения процессов УП по областям знаний

Низкий процент управления содержанием проекта обусловлен формированием первоначальных требований заказчиком на тендерных площадках, в которых только в редких случаях кардинально меняется структура заказа. Но, тем не менее, на площадках первоначально формируются уникальные требования и наличие более углубленного проектного подхода для управление содержанием явно необходимо.

Управление сроками и закупками продемонстрировали максимальный показатель внедрения проектных практик. Это обусловлено спецификой производственной деятельности, функционирующей по принципы «точно в срок», а также серьезными штрафными последствиями в случае задержки заказа с крупными сетевыми магазинами. По той же причине осуществляется и грамотное распределение человеческих ресурсов.

Важным пунктом для анализа послужило наглядное определения процента использования проектных и программных практик (Схема 1), а также суммарного процента внедрения проектного управления, которое было рассчитано как отношение текущего показателя используемых проектных практик на производстве к суммарному количеству проектных практик из вопросов. Процент внедрения проектного управления в предприятии достаточно высокий и составляет 73,81%. Программное управление демонстрирует немного уменьшенный процент 65,96% в сравнении с проектным, что является характерным при анализе предприятий.

Схема 1 Схема внедрения проектных и программных практик

Более того, как было отмечено выше, в ходе проведения интервью задавались уточняющие вопросы об уровне (качестве) использования данных практик в предприятии. В сравнении с уровнем использования практик процент качественного внедрения продемонстрировал более низкие показатели, которые представлены на Рисунке 2.

Рисунок 2 Лепестковая диаграмма качественного внедрения процессов УП по областям знаний

Наиболее развитыми областями в предприятии после определения качественного уровня стали области управления сроками (53,13%), стоимостью (50%), качеством (45%), закупками и человеческими ресурсами (43,75%). К наименее используемым проектными практикам данного предприятия относятся управление содержанием (12,5%), заинтересованными сторонами (16,67%), высокоуровневое руководство (16,67%), коммуникации (20,83%) и риски (21,67%).

Важность управления сроками и стоимостью была подробно рассмотрена выше. Хоть процент использования проектного управления качеством показывал средний показатель равный 60%, уровень его качественного внедрения демонстрирует высокие показатели в размере 45%. Управление качеством также является одним из самых важных вопросов при проектном производстве, так как при возникновении дефекта важно его своевременно обнаружить и устранить, иначе вся партия производимых пакетов может стать непригодной для использования.

Среди низких показателей появились новые слабые стороны предприятия, а именно управление заинтересованными сторонами, коммуникациями и рисками. Проектное управление коммуникациями между сотрудниками осуществляется в свободном стиле, а с заинтересованными сторонами введется только редкая процедура уточняющих звонков. Процессы управлении рисками, как было отмечено при анализе проектной деятельности предприятия, рассматриваются без должного внимания, так как считают процедуру возникновения риска абсолютно непредсказуемой.

Сама модель OPM3 прекрасно служит для полноценного формирования представления о степени и качественности использования проектных практик во всех областях знаний управления проектом, программой. Разработанный рабочий файл с опросником, консолидированной таблицей и графиками будет оставлен в предприятии, что позволит по мере необходимости провести повторную оценку своей деятельности. Но данная модель обладает существенными недостатками, среди которых стоит выделить непреднамеренное завышение результатов, так как руководители собственных предприятий потенциально считают, что практики, озвученные в вопросах, используется на предприятиях, хотя в реальной ситуации для полной ее реализации еще предстоит существенно поработать. Также вторым недостатком данной модели является отсутствие конкретных рекомендаций по улучшению проектной деятельности в силу специфики непрерывных и лепестковых моделей зрелости.

2.4.3 Модель зрелости Керцнера

Для полноценного формирования рекомендаций следует обратиться к ступенчатым или также называемым уровневым моделям зрелости. В качестве представителя данной модели была выбрана модель немецкого исследователя Гарольда Керцнера Project Management Maturity Model [9]. Согласно данной модели завод находится на начальном уровне проектной зрелости, для которого характерны следующие характеристики:

1. Поддержка управления проектами ограничена

2. Могут наблюдаться незначительные очаги внедрения проектного управления

3. Не предпринимается попыток осознания выгод проектного управления, а руководство переживает страх перемен

4. Принятие решений в предприятии осуществляется в личных интересах руководства, отсутствуют знания проектного управления и инвестиции в обучение персоналу данной дисциплине

Несмотря на то, что процент внедренных в предприятие проектных практик достаточно высокий на данном заводе среди представителей малого бизнеса и несмотря на степень готовности руководства к обучению новым знаниям, наблюдается соблюдение четвертого ограничения в области не только отсутствия инвестиций в обучение проектному управлению, но и отсутствием уверенных знаний проектной методологии самим руководством, что не позволяет перейти на второй уровень модели оценки внедрения управления проектами. Следовательно, согласно данной модели, компания ООО «Звезда-Пак» находится на начальном уровне проектного развития. Проведение инструментов оценки уровня 1 было опущено в данной работе, так как в ходе глубинного интервью руководство призналось в отсутствии теоретической базы в области дисциплины управления проектами, а сама процедура проведения оценки требовала дополнительных временных затрат управляющего персонала.

Определение уровня зрелости является крайне важным этапом в данной работе, так как позволяет определить уровень проектного управления, а также обозначить основные рекомендации по улучшения проектной деятельности. Согласно модели Керцнера переход на следующий уровень зрелости осуществляется следующим образом:

1) Организовать обучение персонала дисциплины управления проектами. Данный этап необходимо начать с получения проектного образования самим руководством и дальнейшим его распространением среди всего персонала компании.

2) Поощрять (или осуществлять прием на работу) сертифицированных сотрудников в области управления проектами, а также поощрять использование общей терминологии УП

3) Осознать и идентифицировать наличие и доступность средств управления проектами в предприятии

4) Продвинуться в понимании принципов управления проектами, заявленных в PMBoK. Важно отметить, что свод знаний PMBoK является далеко не единственным стандартом в управлении проектами и руководству стоит расширять свои знания и прочими стандартизированными методиками. Но, тем не менее, свод знаний PMBoK позволяет получить теоретическую базу в дисциплине управления проектами.

5) Важность в стандартизации процессов управления проектами. Под стандартизацией имеется в виду описание лучшего способа реализации определенного процесса управления проектами

2.5 Выявленные сильные и проблемные области в сфере УП

2.5.1 Недостаточность квалификации персонала в области УП

Самой значимой выделенной проблемной областью ООО “Звезда-Пак” стала проблема отсутствия знаний проектного управления у руководства предприятия. Несмотря на наличие проектных практик, отмеченных в ООО “Звезда-Пак”, эффективность их управления может быть существенно увеличена после изучения теоретических сводов знаний, что подтверждается множеством исследований (Takey and Carvalho, 2015).

2.5.2 Группы процессов инициации проектов и программы

Среди проанализированных групп процессов был выявлен слабый процент внедрения процессов на стадии инициации и планирования проекта, значение которых отображено на Графике 2. Определенные пробелы могут присутствовать в связи с упрощением системы оценки для малого бизнеса.

График 2 Процент суммарного внедрения процессов по областям знаний УП

Инициация проекта и программы в данном предприятии упрощена, так как весь необходимый алгоритм авторизации проекта осуществляется на тендерных площадках, через которые завод находит себе заказчиков.

Планирование в организации реализовано далеко не на весь потенциал, потому что существует проблема ограниченности штата, а его расширение в данный момент с целью формирования более тщательного анализа руководство считает временно экономически невыгодным.

Наиболее развитой группой процессов является контролирующая группа, ведь именно от нее зависит процесс производства продукции, качество производимого товара, вероятность срыва партии, а также финальная удовлетворенность заказчика.

Группа процессов завершения предназначена для архивирования данных и последующим к ним обращения и в данном предприятии осуществляется как и в бумажном, так и в электронном видах. В проведенном глубинном интервью с Генеральным директором предприятия было обозначено, что расчеты и обращения к документам осуществляются крайне редко.

Но, тем не менее, проанализированный уровень внедрения данных методик (График 3) желает оставлять лучшего, так как в компании, что группа процессов инициации, что группа процессов завершения существенно недооценивается (12,5% и 15% соответственно). Более того, выявлен низкий уровень использования планирования (25%) в предприятии, что может привести к частым встречам с неблагоприятными для компании факторами. Как и было ранее отмечено, самой важной группой процессов на предприятии признается процессы контроля.

График 3 Процент качественного внедрения процессов по областям знаний

2.5.3 Проблемные и сильные области на уровне проекта

Лепестковая диаграмма с распределением процентов внедрения процессов по областям знаний на уровне проекта представлена ниже на Рисунке 3. Среди выявленных проблемных областей на уровне проектного управления являются области управления содержанием (60%), коммуникациями (50%), интеграцией (57,14%) и стоимостью (66,67%). Максимальный показатель внедрения процессов управления в проектном управлении выявлено в областях управления качеством, закупками и сроками.

Рисунок 3 Процент внедрения процессов по областям знаний на уровне проекта

Проанализировав данные области на качественном уровне (Рисунок 4) было отмечено, что управление слабо внедренными коммуникациями и содержанием осуществляется на низком уровне (12,5% и 20%) соответственно. Наблюдается отсутствие проектного управление в области заинтересованных сторон, что и подтверждается практикой изредка совершающихся уточняющих звонков. То есть можно выделить, что административный персонал не видит необходимости в тщательном планировании коммуникаций, что было подтверждено в процессе анализа проектной деятельности предприятия и выявлении только процедуры уточняющих звонков крупным заказчикам. Также содержание управление отдельного проекта не рассматривается на детализированном уровне в связи с редко возникающими отклонениями от условий, обозначенных заказчиками на тендерных площадках.

Рисунок 4 Процент качественного внедрения процессов по областям знаний на уровне проекта

Риски также являются проблемной отраслью предприятия, так как уровень их качественного внедрения составляет всего 20,83%. Руководящий персонал, исходя из глубинного интервью, не планирует в ближайшее время изменять свой подход в области учета рисков.

Выводы по практическому разделу

В данном разделе была проанализирована проектная деятельность малого производственного предприятия на примере ООО «Звезда-Пак». Перед проведением оценки компании была тщательно проанализирована. Были изучены рабочие процессы организации, ее миссия, организационная структура и культура и существующая проектная деятельность.

Затем был произведена процедура оценки по адаптированному для малого бизнеса модели зрелости, выступающей в роли аналога существующему американскому стандарту OPM3, которое было сформировано в русле с исследованием Rowe (2007). Более того, для формирования конкретных рекомендаций деятельность предприятия была оценена с помощью уровневой модели зрелости Гарольда Керцнера. На данный момент руководство ООО «Звезда-Пак» не обладает достаточными теоретическими знаниями проектного управления для эффективного управления организацией и поэтому завод находится на первом по модели Гарольда Керцнера уровне зрелости проектного управления. Важнейшим этапом для совершенствования проектной деятельности предприятия согласно данной модели является обучение в первую очередь административного, а затем уже прочего персонала методам управления проектами. Был выявлен низкий проектный уровень на этапах инициации и завершения проектов и программы. Среди прочих проблемных отраслей наблюдался низкий показатель управления такими областями на уровне проекта, как управление коммуникациями, содержанием, заинтересованными сторонами и рисками предприятия. На основании выявленных проблемных отраслей, а также выделенных способов повышения проектного уровня в модели Керцнера, будут сформированы рекомендации по улучшению проектной зрелости в предприятии, подробно рассмотренные в следующей главе.

3. Рекомендации

3.1 Предложения по улучшению существующей системы УП в ООО «Звезда-Пак»

В предыдущем разделе был продемонстрирован уровень внедрения проектной методологии на анализируемом в данной работе предприятии. Ключевым фактором проделанной оценки зрелости для предприятия стало обнаружение уже существующей системы управления проектами. Важно отметить, что несмотря на активное использование проектных практик предприятием, существующая система управления проектами нуждается в доработке. Более того, так как понятие система управления проектами подразумевает наличие компетентного проектного руководителя, имеющего теоретические знании в области управления проектами, а руководство в момент проведения глубинного интервью заявило о существующих пробелах в проектных знаниях, необходимо проведение процедуры обучения всего персонала проектной методологии. Важно отметить, что идея внедрения проектного управления на производство вызвало интерес и одобрение среди руководства предприятия, поэтому было принято решение о разработке дальнейшего алгоритма улучшения существующей проектной деятельности с рекомендациями по каждому этапу. Более того, разработка данных этапов осуществлялась в соответствие с рекомендациями, представленных в модели зрелости Керцнера.

Основными же этапами совершенствования системы управления проектами, на мой взгляд, которые необходимо формально осуществить и закрепить в предприятии, становятся:

1. Прохождение обучения административного персонала проектным знаниям

2. Прохождение оценочного тестирование по модели Керцнера

a. При неудаче: повторить материал и повторно пройти тестирование или пойти на курсы повышения квалификации

b. При удачной сдаче: перейти к следующему этапу

3. Провести планирование разработки системы управления проектами

4. Проанализировать существующие стандарты, а также возможность их применения к сфере малого производственного бизнеса

5. Адаптировать под специфику отрасли наиболее подходящий стандарт для предприятия

6. Соотнести существующие проектные документы с шаблонами стандартов, а также дополнить существующие пробелы

7. Утвердить проектную документацию

8. Провести обучение прочего персонала проектной методологии в соответствие с принятым стандартом

Далее более подробно будет описан каждый из приведенных выше этапов совершенствования с практическим и в некоторых случаях теоретическим обоснованием. Таким образом, предприятие сможет осуществить переход к полноценному проектному управлению и стремиться постоянно его совершенствовать.

3.1.1 Прохождение обучения административного персонала проектным знаниям